最新我国民营快递公司发展分析报告(五篇)

我国民营快递公司发展分析报告篇一

文/《商界》记者曹一方

中国快递行业的格局可谓三分天下：一是以联邦快递、ups为首的外资阵营，其主要占据国际业务，运营规范但价格很高。二是中国邮政ems主导的国企阵营，其拥有法规政策优势，邮局网点无所不及，价格较高。三则是野蛮生长、低价灵活、竞争惨烈，2008年在全国14亿件的业务量中占了近70%的民企阵营——

1993•揭竿而起

一切始于1993年。

深圳，24岁的港商王卫创立顺丰，趁着邓公南巡后珠三角的各种货物涌进香港走向世界的黄金发展期，以私人挟带快件的方式往返奔波于深港两地。

北京，日本归来的陈平聚了7个人，在不到10平方米的大学宿舍里，创立了宅急送的前身——双臣快运，以送烤鸭、帮人搬家和洗抽油烟机为生。

与此同时，杭州某工厂，20岁出头的浙江桐庐人聂腾飞和淳安人詹际盛，点燃了华东民营快递的星星之火。那时只为出人头地的他们，绝想不到这点星星之火，此后竟会成为中国快递业内最强大的势力集群。他们自己也将随之成为华东民营快递的领军人，而他们的家乡桐庐也会被誉为“民营快递之乡”。

还在工厂当小工、为未来焦虑的聂腾飞和詹际盛，从詹际盛的弟弟詹际炜的工作中，摸到了一扇改变命运的门。

詹际炜当时的工作是代人去火车站拿货，再运到杭州市区的客户手中。聂腾飞和詹际盛发现，杭州很多贸易公司的报关单需要送到上海，若通过邮政来投递，最快也需要三四天。为了不耽误货物出关，这一过程往往时间紧迫，报关单第二天就必须要达到上海。杭州的贸易公司普遍为此头痛。

由此，两人萌生了一个可以被称之为“快递雏形”的想法——帮助这些贸易公司把报关单在第二天就送到上海。

聂腾飞和詹际盛双双从工厂辞职，创办了申通公司，聂腾飞任总经理。当时杭州到上海的火车晚上八九点出发，次日凌晨三四点到，票价15元。两人商定：聂腾飞白天在杭州拉业务和接单，每份报关单收100元，晚上坐火车到上海，第二天凌晨詹际盛在上海火车站接应，再把报关单投递到上海市区。

两人管这种业务叫“代人出差”。这种前所未有的业务一经推出，大受杭州贸易公司们的欢迎。即使起步阶段每天只有一单的业务量，100元的价格减去15元的车票，75元的高毛利，也让申通得以生存壮大。第一年，在奔波的艰辛中，申通赚了近2万元。

1994～1997•烽火连城

在聂腾飞对未来的谋划中，上海是申通的发展重镇，其潜力远远超过杭州。也许由于清楚詹际盛绝非等闲之辈，担心上海分部的地位超过杭州总部，不到一年，聂腾飞派遣自己老婆的哥哥陈德军取而代之坐镇沪上。

当时杭州的市场蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹际盛想到：与其受制于人，何不另起炉灶？

1994年10月，杭州天目山路一间不到5平方米的小门店，詹际盛和弟弟詹际炜打起了“天天快递”的招牌。白天，詹家两兄弟一边拿着广告传单散发于杭州各个写字楼，一边接下顾客的报关单。晚上，他们按天轮流乘火车去上海，再于凌晨穿梭在上海的各条马路寻找投递点。这般艰辛不言而喻。

詹际盛至今难忘，开业一个月后的一次艰辛经历——他凌晨3点达到上海，匆匆赶到东大名路378号上海远洋集团，结果对方还没上班，大门紧闭。11月的天气寒意袭人，又冷又饿的他哆嗦着找到路边，一个卖烧饼的小贩。他买了个烧饼站在烤炉旁，一边与小贩聊天，一边取暖。为了能在炉边站得更久，他竟然一连吃了6个烧饼。

江浙人天生就是做生意的料，他们愿意为了赚钱而远走他乡。

听闻聂腾飞和詹际盛都当了老板，有的乡亲便投奔而来。

这伙江浙人一合计：如果大家分散到各个城市，就可以把沪杭的线状业务，变成区域乃至全国的网状业务，如此一来两家公司的业务量将呈几何级数的增长。

唯一的问题是如何分配利益。

申通和天天的办法是：向总部交纳几百元的押金就可以开网点。

寄件网点独占快件的收入，并负担运费，而收件网点义务无偿地派送快件。

比如杭州网点把一份快件100元的收费全部纳入自己腰包，再花15元的火车票把快件送到上海，上海则必须接收杭州的快件，并无偿地把它送到本地收件人手里。

反之从上海到杭州亦是如此。

至今15年来，这一规定一直被华东民营快递军团奉为根本法则，也是民营快递快速扩张的经典模式。

这种模式看似简单，却蕴含着不可低估的扩张狼性—。

民营快递本身就是一个技术门槛极低的行业，只需要吃得苦、跑得路。许多社会中下层的人都具备这样的素质，而对于他们来说，“只需几百元就可以自己当老板”绝对是梦寐以求的事情。

最关键之处在于，他们可以独占从本地发出的快件收入，减去运费所得的高毛利，使他们能够很容易地扎根下来。由于客户量和业务量直接关系到自己的腰包，这种利益分配规则更能够充分调动他们开拓业务的积极性。

一时间，华东民营快递业群雄并起，一个个敢打敢拼的桐庐人和淳安人，虎狼般闯进了一个个陌生的城市。

1995年，申通开拓了宁波、金华和东阳，而天天则奔赴绍兴；1996年，申通进军南京、苏州两大重镇，而天天出兵上海。1997年，申通冲出华东，闯进北京、广州、武汉、成都和青岛，而天天则选择了深耕华东，一连抢占了南京、无锡、宁波、嘉兴、镇江和慈溪等地。申通和天天由此形成的网络优势差异，使得聂腾飞和詹际盛不计前嫌地开始携手——你送不到的由我来送。

天地一时无比开阔。

1998～2003•乱世狼烟

1998年，王卫的顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路货运通道上，顺丰的市场份额已经占到了70%！

北京的陈平也开始向全国发力，宅急送一口气在上海、广州、沈阳、成都等7个城市开设分公司。

申通却遭遇变故，聂腾飞在一场车祸中英年早逝，申通上海总经理陈德军接过权杖。

而詹际盛仰仗着华东地区发达的铁路网，把天天的业务做得如火如荼。他把总部迁到上海，同时规范开设网点的制度，形成了初步的加盟体系，加盟商必须使用总部统一的面单，总部从一张面单中向加盟商收1元，扣去成本3毛，净赚7毛。

至此，民营快递阵营已经泾渭分明地分为三种路数：顺丰采取所有网点直营的模式，价格高但速度快，主攻中高端市场；宅急送也为网点直营，价格和速度相对顺丰较低，主要业务为小件包裹；申通、天天等华东军团则手握加盟模式的扩张利刃，以低成本支撑低价格，竞争最为惨烈。

如果说顺丰和宅急送的出拳还有套路，那么华东军团的风格就是灵活。更直白的说法是，只要管用，什么招都能使。

2001年，申通在全国已拥有100多家网点，年营业额逼近亿元大关，而天天的网点也达到

了58家。然而华东军团的日子并不好过，业内无序的价格血战已经伤及它们的筋骨。以沪杭线为例，申通和天天起家时100元的价格在2001年已经杀到了22～25元，一些后来的小公司、黑快递甚至十几元都在做。

到2003年申通在全国有500多个网点，1万多投递员之时，申通各地的诸侯们再也撑不下去了，投递员有底薪，还要上保险，加上公司各种开支，如果一味低价，无异于自杀。据说很多申通的地方诸侯竟然一度被价格战逼得发不起投递员的工资。

穷极则变。申通变阵的逻辑很简单：发不起工资，干脆就不发。以前“加盟商雇用投递员”的模式变为“一级加盟商再发展二级加盟商”。

按照业内的称呼，一级加盟商为大酋长，负责省市一级。二级加盟商为小酋长，受大酋长管辖，负责城市里某片区或某几条街道。小酋长虽然没有之前的基本工资，反而还要向大酋长缴押金，但他们的身份已经从员工变为老板，可以把自己做的业务全部收入囊中，如果做得很不错，所得收入将比以前更多。

新模式不仅大幅降低了公司和大酋长的成本，而且还极大地激发了小酋长的积极性。新模式迅速在申通、天天等华东民营快递的网络中铺开。由于小酋长掌握了终端定价权，可以在自己的一亩三分地内向客户灵活地报价，价格血战变得更为混乱、惨烈。

低价和狠折是业内常规的竞争手段，不赚钱甚至赔点本也不算稀奇。对于大多来自社会中下层、正值年轻气盛的快递从业人员来说，真实的拳脚相向甚至刀光剑影，似乎比其他方式可以更痛快地一分高下。

有时，两个不同门派的小酋长为了争夺一个片区或一栋写字楼，不惜打架斗殴，甚至导致几十人的群架进而惊动警察。少数竞争尤为惨烈的地区，杀红了眼的小酋长们竟然还会在仓库里存放几十把砍刀。

2004～2007•败走沪上

2004年的顺丰刚刚打了一场漂亮的非典反击战，正以50%的增长速度向前冲刺。

顺丰的主要利润区广东省正是非典的重灾区，许多人不再出门，而选择快递，使顺丰的业务量突然井喷。非典也使得航空公司的生意非常萧条，航空运价大幅下跌。顺丰趁势租下5架737全货机，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。

在价格战中杀得你死我活的华东军团，只能眼睁睁地看着顺丰的飞机划过天空，翱翔于中高端市场，与外资阵营的高手过招。

而北京的宅急送，情况更为不妙——刚经历了一场“削藩集权”的内耗，又在盲目扩张时遭遇华东军团新模式掀起的价格战，其利润率陡降20%，并首度报亏。陈平也因焦虑过度，患上神经官能症，一下瘦了18斤。

2004年俨然成为民营快递发展史上的一道分水岭。

这一年，有两个重要人物相继来到上海考察市场。当他们发现“仅上海到昆山一线，每天的快递总量能达到1万单”时，两人产生了截然不同的感想——一个积极，一个消极。

两人之后的命运是：两种感想引出两条相反方向的命运曲线，绕了一个大圈子后，最终还是交汇于一个共同的终点。

积极的一个，是东道（dds）快递的创始人郜伟。看到华东这块市场大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消极的一个，则是小红马快递的创始人曹杰。他明显地感到，小红马绝然拼不过华东军团，以及华南的顺丰。

华东军团和顺丰能够迅速扩张的一个很重要的原因是，他们的大本营——经济发达的长三角和珠三角拥有庞大的城市群，绝佳的地理优势促成了一张具有强大盈利能力的局域网络，能为华东军团和顺丰的全国扩张输血给养。

而京城同城快递出身的小红马，在华北地区仅有京津一线可以仰仗，其全国网络基本是与各

地的快递公司合作而搭建的。

由于小红马上海的合作伙伴不稳定，生生死死地更换频繁，而且时常有私拆邮件的现象。上海网点收发量仅次于北京，其地位至关重要，而曹杰在上海恰好有一支做电子商务配送的百人团队。在其他各地合作伙伴的强烈要求下，曹杰不得不将这支颇具盈利能力团队转改成快递网点，以配合全国网络。

欲在华东军团的心脏地带兴风作浪的小红马团队，很快遭到华东军团小酋长们的围堵，一切努力就像把一颗石头投进了大海。

一方面，小红马的价格一度低至亏本的3票10元，但都难以打开上海市场的局面；另一方面，由于其他各地合作伙伴的货件发到上海的时间不

一、地点各异，他们不得不每天四五趟地奔波于上海市的东南西北。

既要服务好客户，又要服务好合作伙伴，小红马的上海部队只能无奈地疲于奔命。与之形成反差的是，华东各个军团的上海总部每天只需要打开电脑，看看当天的业务量，就能根据面单利润算出当日盈利。市场竞争的压力大部分都由成千上万的大小酋长们帮其分担。不到一年，沦为资金黑洞的上海小红马，最终逃不过被撤掉的命运。

2008～2009•混沌乱象

2008年对于北京的民营快递业，是灰暗的一年。在同行的冲击下，两面曾经风光的旗帜——小红马和宅急送都在这一年失去了色彩。

退守北京后的小红马随即在大本营遭遇了华东军团的低价冲击。2006年小红马北京同城快递的报价是：三环之内10元，四环之内15元，业务量大的商务区，打折下来也有10元。而申通、天天等华东公司在北京的同城快递已经杀到了三四元的超低价，而且这些公司的业务员对于客户如狼似虎的抢夺，已经让小红马难以招架。

2008年10月，曹杰将小红马在北京的业务，分区域打包卖给仍希望继续做快递的老员工，并承诺一年的品牌过渡期，一年之后再宣布小红马退出，以减小对接盘者的负面影响。

几乎与此同时，陈平黯然离开苦心经营15年的宅急送。

他在宅急送最后的日子里，一度力图将公司主营业务从“包裹和大件”转向“小件和邮件”。

要知道，同样的价格，宅急送要送一个较重的包裹，而顺丰、申通和天天只送一封很轻的信函。

光从运送工具来看，同行只需一辆单车就可以送二三十封信函，而宅急送则需要发动汽车来搬运一两个大件和包裹。

但宅急送的转型已经为时已晚。

在速度上，直营网络已相当成熟的顺丰，其限时快递服务无人能出其右。

它在广东、北京和长三角的“当日达”业务正如日中天。

在网络广度和价格上，申通和天天等华东的公司已经不给外人留下半点空间。

面对这样一张密不透风的大网，连联邦快递和ups等外资快递巨头都望而兴叹，只得局限于国外快递业务，更何况风光不再的宅急送。

2009年，沪杭线的价格已经下杀到8～10元，最夸张的还有自杀性的5元低价。东道快递的郜伟就是在这般酷烈的背景下，在前面两次失败后，于3月第三次挺进华东，他激昂地号称“丢家舍口，亲自带着东道干部大军开赴上海，通宵达旦的指挥华东战役”。

出征前有人提醒他：华东竞争惨烈就像攀登喜马拉雅山，用强行军的方式登顶氧气（钱）消耗很大，必须备足氧气（3亿元以上用三年的时间）。而实际东道快递进入华东只携带了不足3000万元。

东道这次的价格屠刀低得吓人：同城2元，省内5元，跨省8元。而其他快递公司一般分别收5元、10元和15元。然而，这般低价根本不足以让东道在短期具备造血供氧的能力，反而是一直在放血。

很快，东道便缺氧（钱）了。资金链紧绷，使东道被迫挪用代收货款周转，但窟窿还是渐渐大得填不上。就在周转不灵、濒临倒闭的时候，郜伟发出《告员工书》，要求每个员工，上

至他本人下至每个派件员，每人每月拿出三分之一工资来拯救东道，等东山再起时返还。但是，一切已经于事无补。

2009年10月1日，民营快递的达摩斯克利之剑——新《邮政法》正式实施。新法将邮政专营的标准设置为“同城快递50克以下、异地快递100克以下”，这无疑是夺走了民营快递最丰厚的一块蛋糕。

如果严格按照新法执行，大多数公司不但会经营困难，甚至还会面临倒闭。时下新法“专营”的细则还未出台，各个民营快递老板的反对之声不绝于耳。民营快递与政策的博弈，经历了多年的模糊与混沌后，终于打开了天窗，进入白热化的阶段。

就在新法正式实施的前夕，小红马高调宣布正式退出快递市场。

11月，东道出现“窒息”，其上海、江苏、浙江和安徽所有网点停止运营。2010年1月23日，东道彻底倒闭，郜伟被拘。东道的客户们闻风集体追缴千万货款，导致广州岗顶地区交通崩溃，引起公众关注。

两条命运曲线最终交于一个悲哀的终点。

而与之形成反差的是，2009年末，顺丰第一架自购飞机起航，这家低调而稳健的公司一直为业内仰视。詹际盛的天天在全国已有150多家一级加盟商，每天业务量有40多万件；而陈德军的申通更是拥有600多家一级加盟商，每天业务量有90多万件。照每件免单赚7毛估算，天天总部每天进账近30万元，而申通更是达到60多万元。

成王败寇的江湖已不再是从前那个两三万元、四五人、一间小门面就能打拼做大的江湖，尘埃终将落定，曙光注定升腾。

我国民营快递公司发展分析报告篇二

我国民营经济的发展现状分析:家族管理模式

摘要：我国民营企业伴随改革开放逐渐成长起来，经过30多年的艰苦奋斗，在我国经济中占有重要地位，对社会主义事业的贡献也有举足轻重的作用。但是随着改革开放的深入发展，世界一体化日趋明显，在世界这个大市场中，我国国营经济面对着各种挑战。尤为明显的是国营经济的规模不断扩大，家族式管理模式成为其成长、壮大的绊脚石。

关键词：名营企业、现状分析、问题、家族管理模式

家族制管理是目前我国民营中小企业在运行过程中，普遍采用的一种管理模式。它是建立在所有权和经营权高度合一的，以婚姻和血缘关系为基础、以家长为核心、以家族成员为主导、凭借个人权威和经验实施的家族企业的管理模式。这种管理模式在最初对其发展功不可没，但其弱点也日趋明显。

1、企业管理者揽经营权、监督权、决策权于一身

经营者集三权于一身，其行为不受任何人和机构制约。可以对其职工随意处分，严重损坏了员工工作积极性和主动性；当职工受到无理处分时没有地方申辩，自身合法权益得不到保障，更不用谈埋头苦干为企业谋利。再则，管理者做出的决策得不到相应机构的监督，其本人又不能发现决策的漏洞，导致决策不科学、合理，给企业带来不必要的损失。

2、缺乏专业高素质人才。

在民营企业中，由于管理者唯亲是用再加上没有有完善的福利制度不能吸引高素质人才。其员工来源大概有这样几种：首先，是一些学历在本科以下的员工，他们专业技能严重不足；在就是大多数来自亲友。他们基本上都不具备高层次的理论知识，没有经过专业培训，从新手开始向老员工学习各种经验，通过一段长时间的学习积累一定技术经验后成为技术人员。但这种积累要一个相当长的时间，并且他们也只能在一些小的方面能满足企业的需要，在一些带有技术含量的操作上也就无能为力了。这就注定了其发展步伐只能是原地踏步或者也只是履步维艰。从企业的长期发展来看，企业的发展潜力的很小的。

3、用人机制不完善。

企业的人才需求应该的多方面的，但家族管理制度企业中。其用人制度建立在人际关系基础上的，如其员工大多数是家属、朋友、亲属。这种关系建立起来的企业模式对于企业管理很不方便，而且对外来人员也有排斥的负面作用。在人际关系任用职工的过程中存在着严重的歧视现象，大多数关键职位被所谓的靠关系的人占据，他们尸位素餐，素质不高，把企业内本来高素质人才排挤在外。

我国民营快递公司发展分析报告篇三

我国快递市场发展现况及预测探讨分析 时间：2012-07-10

一位不愿透露姓名的快递企业高管说，“牌照一批，好日子就会到头。尽管顺丰、四通一达等中国公司对外国公司、和电商进入快递行业表面上都表示欢迎竞争，但实际上，大家都知道，外资快递企业一进来，全部死绝，这绝对不是开玩笑！”

这是一个充满故事的江湖，生，或者死，来得都如此突然。

仿佛就在一夜之间，曾坐拥２．５万大军的上海希伊艾斯快递公司（以下简称“ ｃｃｅｓ”）便灰飞烟灭，而这家业内排名前十的快递公司尚未彻底走出崩盘阴霾时，在浙江新生不过三个月的汇强快递便吹响集结号，将原ｃｃｅｓ快递加盟商悉数招致麾下，并一举将业务兵团铺向大江南北。

如此这般的沉浮交接仅仅是中国快递市场生死上演的一个缩影，在这块高达７０００亿市场的巨额蛋糕周遭，还依附着国内超过７０００家获得快递许可牌照的企业。

值得注意的是，这还并非全部。

在国内扩张凶猛的民营快递企业厮杀正猛时，国资背景的中国邮政快递（以下简称“ｅｍｓ”）以及觊觎中国市场的其他外资企业也正卷起裤管大步挺进。其中，ｅｍｓ仍在为上市蓄谋发力，而外资巨鳄联邦快递（ｆｅｄｅｘ）和联合包裹公司（ｕｐｓ）两大翘楚向国家邮政局提交国内快递业务牌照的申请也已进入倒计时。

新一轮的对决序幕已然半开，腥风血雨也或将为时不远。民资沉浮

在中国的物流领域中，民营资本无疑是最为活跃的一个群体。那些习惯躲藏在聚光灯背后的掌舵者们也正或如侠客，或为隐士般地书写着这个电光火石的江湖。５０岁的陈平自诩为“堂吉诃德”式的人物，这位曾经的宅急送创始人也似乎在用数十年的从业经历映射着民营资本在国内快递业的起落更迭。这位倔强的男人强调，虽然星晨急便营运失败，但他还会重整旗鼓卷土重来，准备人生的第三次创业。

２００８年，陈平离开了１４年前一手创办的企业宅急送，次年３月，陈平依靠离开时手中的２０００万再度组建星晨急便，并高调宣称二次创业拥有团队、有资本、有经验，并率先提出针对崛起的网购业务提出“云快递”商业梦想，即针对互联网包裹业务，做信息、仓储综合运营商，为电商和快递公司搭建运营平台的综合性公司，并预言在３年内获得成功。直到２０１０年，星晨急便如一匹“黑马”在全国攻城略地。

也正是这一年，在国内纵横１４年之久的大型民营快递公司ｄｄｓ却因资金链断裂一夜之间休门倒闭，这是国内第一家大型快递公司倒闭，而在ｄｄｓ轰然倒塌的背后则是民营快递公司生存空间遭遇挑战的真实写照。

但危局并未就此扩散，来自各大公司的投资相继蜂拥而至。除阿里巴巴马云对星晨急便开出了７０００万投资支票外，ｃｃｅｓ也获得私募黎曼公司抛出的橄榄枝，彼时，快递业还被誉为“黄金投资行业”。

陈平对本报记者说，获得阿里巴巴的投资后，网点建设也更为庞大，而凭借其个人在快递业的号召力，他也可以获得更多的投资机会。

但是，在此后的３年里，国内快递业的行业走势却超出了陈平预设的路线。在斥资３．２亿资金建立价格仓储基地后，却没有电商和快递公司选择将物件进入仓库，而陈平一直试图进军的ｃ２ｃ，以及ｂ２ｃ电子商务领域也早已今非昔比。“摸索了一圈，我才发现我的方向完全错了。”陈平说。

最后，陈平和他带领的星晨急便开始转向如顺丰所主营的百姓普通包裹快递业务。

而在迷惘之际，陈平则欲用２０００万收购另外一家濒临倒闭的企业——负债４０００多万的鑫飞鸿快递公司，与试图依靠百姓包裹业务重新起步，但未曾预料的是，２０１１年３月，陷入危机的两家企业由于资金断裂不得不面对倒闭境地。星晨急便并非个例，与陈平相比，ｃｃｅｓ董事长方里元虽异常低调，但这两家快递公司的命运极为相似，一夜之间运营体系则顷刻坍塌，旗下加盟商也纷纷如“鸟兽散”。

２０１０年获得黎曼公司投资后，ｃｃｅｓ开始筹划赴香港上市，并疯狂扩张，并在全国各地招聘加盟商，力图在各地建设分拨中心。

短短５年时间，ｃｃｅｓ的网络覆盖至全国，网点４００多个，人数从１００多人扩张至２．５万人，每天运营的快递的物件达到２０多万件，并喊出了２０１２年３０万件／日的目标奋斗。但扩张背后的危机也就此埋下伏笔，“实际上，ｃｃｅｓ的急剧扩张也导致加盟商良莠不齐”。２０１１年里，方里元开始将公司的完全加盟商模式转变，但事与愿违的是，方里元用力过猛的转型计划不仅遭到了全国加盟商的强烈反对，在公司内部，由此花费的巨额资金所暴露出来的问题也日益出现。

直营模式改革失败后，ｃｃｅｓ的大批高管相继流失，紧绷已久的资金链也轰然断裂。随后，方里元寻求到了新的接盘者——原汇通速递广东区总经理江小根。但江小根在发现ｃｃｅｓ１．７亿巨额债务后也中途退局。

江小根退出后，ｃｃｅｓ至今无法恢复运营。７月５日，ｃｃｅｓ沪浙苏皖加盟商加入今年４月成立的浙江汇强快递有限公司（下称“汇强快递”），并率先恢复营运。

而与星晨急便、ｃｃｅｓ形成鲜明对比的是，稳坐中国民营快递公司头把交椅的顺丰速运则一路高歌，春风得意。

４１岁的顺丰速运董事长王卫几乎不接受媒体采访，但这仍难掩这家根系庞大的快递公司的锋芒。

值得注意的是，顺丰速运在日渐蚕食业内市场时已开始将触角伸至产业链上游，进军电子商务，此外，在拿到央行发放的第三方支付牌照后，其支付工具顺丰宝也正在系统开发之中。

“以快递为中心，顺丰的产业链还将不断延伸，这已经引起了很多竞争对手的恐慌。”一名同业高管说。

等待的抢食者

７月６日，雨后的北京不再闷热，但对于刚刚走下机舱的德国邮政敦豪集团董事会主席兼首席执行官安澎而言，这一切都不重要。

安澎马不停蹄地率领着集团的一众高管与中国的政府部门取得联系，拜见国家邮政局的官员则是其这趟旅行中最为重要的日程。

饶有意味的是，安澎此次来访的时机尤为巧妙，除了为即将在上海投入运营的北亚区运转中心揭牌外，中国快递业最后一个壁垒——国内市场的开放也已然步入倒计时。

尤为注意的是，德国邮政敦豪集团旗下快递公司ｄｈｌ最大的两个竞争对手—— 联邦快递和美国联合包裹公司（以下简称“ｕｐｓ”）的中国国内快递申请已经公示，并即将获批，而在竞争对手紧握中国市场脉搏时，如何布局中国战略则是安澎及其高管团队目前需要面对的关键问题。“牌照一批，好日子就会到头。”一位不愿透露姓名的快递企业高管说，尽管顺丰、四通一达等中国公司对外国公司表面上都表示欢迎竞争，但“实际上，大家都知道，外资快递企业一进来，全部死绝，这绝对不是开玩笑！” 正因于此，整个中国快递行业也正紧盯着国家邮政局的一纸批文。

２０１２年５月２５日，国家邮政局网站上挂出《关于对联邦快递（中国）有限公司和优比速包裹运送（广东）有限公司申请快递业务经营许可审核情况的公示》，正式宣告联邦快递和美国联合包裹公司的国内快递业务申请已经行至最后一步。

按照国家邮政局所披露的信息显示，联邦快递和ｕｐｓ的中国公司将分别以北京顺义区和广州白云区为基地，经营除信件外的国内快递业务。联邦快递申请在上海、深圳、广州、杭州、天津、大连、郑州、成都开展国内快递业务，而ｕｐｓ则只是在上海、深圳、广州、天津和西安五地经营国内快递业务。而这也是两家公司历时数年申请中国国内快递业务即将尘埃落定的讯号。事实上，在安澎拜访国家邮政局之前，短短一个月内，联邦快递与ｕｐｓ的高管也已经密集拜访过国家邮政局及其他政府官员。

６月６日，国家邮政局局长马军胜在京分别约见了ｕｐｓ中国区总裁陈嘉良和联合包裹公司亚太区高级副总裁兼中国区总裁黎松江，就联邦快递和ｕｐｓ在华经营业务问题进行了沟通。

半个月后，ｕｐｓ国际总裁丹尼尔·布鲁托再度来华，并拜访国家邮政局局长马军胜，就在华业务发展问题交换了意见。

两大国际巨头高频率的来访无疑已将国内快递业的市场抢夺大战推至引爆点，而一旦短兵相对之势形成，这盘动辄关乎存亡的棋局也将注定惨烈。“一旦国际巨头形成反扑，国内快递企业，尤其是民营快递企业如此单薄的利润率不一定顶得住。”

虽然国家邮政局进行公示后，两大巨头始终保持沉默，但来自中国航空运输协会的反对也随之而来。

自６月以来，中国航空运输协会已两度发声予以抗议，７月３日中国航空运输协会研究员朱庆宇再度发文抗议，称作为有外国航空公司背景的联邦快递和ｕｐｓ，如获得国内快递经营许可，将变相在中国合法获得“第八航权”，而这一航权目前中美之间并未开放。

但中国航空运输协会的“搅局”未必能阻止两家外资企业获得国内牌照。中国快递协会会长达瓦对记者透露，事实上国家邮政局已经准备给其发放国内牌照，但这两家公司自行要求增加国内经营网点，造成重新审议，才导致申请公示结束一个月后仍未发放牌照。静待之时，风雨降至。ｅｍｓ再度出击

民营企业与国际巨头纷纷厉兵秣马时，另一个不容忽视的势力则来自于国资背景的ｅｍｓ。

在中国交通运输协会快运分会秘书长刘建新看来，若联邦快递和ｕｐｓ获得国内快递牌照，两家公司投放在中国的产品和价格，也将与ｅｍｓ和顺丰相近，ｅｍｓ和顺丰两家公司业务量遭受的冲击也或将最为明显。

针对即将拉开的市场拼杀，ｅｍｓ方面则始终未能予以正面回应，而在沉默背后，则是其申请ａ股ｉｐｏ试图再度出击的关键信号。

作为中国邮政集团旗下主营快递物流板块的公司，５月４日，ｅｍｓ申请ａ股ｉｐｏ获得通过，成为国内快递业第一股，目前正在排队上市中。

值得注意的是，作为一家办理工商登记不过两年的公司，ｅｍｓ申请ｉｐｏ通过后曾广受质疑，甚至连续三年盈利期的上市基本要求也尚不符合，但在决策层的特批之下，其上市步伐则仍然快速推进，而这也无疑为其日后的爆发空间提供了诸多可能。

“之所以特事特办，是因为内外交困下，ｅｍｓ骑虎难下。”中国物流与供应链管理高端联盟理事黄刚向记者表示，对于ｅｍｓ来说，如今快递行业的内外形势要求其必须尽快上市，否则难夺市场。

业内人士则表示，事实上，从ｅｍｓ申请上市的时间节点来看，国家邮政局试图向外资快递公司发放国内快递牌照则或将是其仓促上市的关键因素之一，“否则，一旦外资快递公司在国内形成竞争优势，则中邮速递的业绩更难保证，上市之路或更为艰难”。

但对于ｅｍｓ来说，未来的走向仍然不可预知。

来自ｅｍｓ预披露的招股说明书显示，ｅｍｓ截至２００９年、２０１０年和２０１１年营收分别为１９６．４亿元、２２５．１１亿元、２５８．８５亿元。而其国际竞争对手ｕｐｓ和联邦快递２０１１年的营业收入总额则分别为５３１．０５亿美元、４１３．２３亿美元。

而与国际巨头盈利差距较大之外，其受体制影响较深的业务结构也成为遭人诟病的目标之一。“ｅｍｓ优势在于涉公业务和票据业务，但是在眼下业务增长最快最大的网络购物快递上却丧失了优势。”刘建新说。

公开数据显示，２０１１年，ｅｍｓ在快递市场的份额为２９．４６％，而在其巅峰时，其控制市场的比例一度达到９０％以上。

而为再度抢夺市场，根据ｅｍｓ的计划，上市后将融资获取的９９．７亿元用于快递物流邮件处理中心、购置飞机、购置运输车辆、购置航材等项目。“ｅｍｓ肯定会发起一波价格战，除此以外，它似乎并没有更好的竞争手段。” 业内人士说。

新入局者

对于行业内的各大快递公司而言，在应对原有对手频频使出的招数时，还不得不面临新的挑战。

而在目前的快递竞争格局中，另一个乱象则是电商纷纷自建物流系统，快递公司却开始触网。

２０１０年，电子商务网站开始相继建设物流基地，并涉足快递。业内最具渗透力的淘宝、京东商城、当当网和凡客诚品等公司均宣布了大批物流计划。在淘宝网号称欲投资１０００亿元在全国打造一个立体式的阿里仓储网络体系时，其在北京、上海、深圳和成都的四大配送中心已然建成，而在此基础上，淘宝还对外宣布将在２０多个省市建立物流配送中心。

事实上，阿里巴巴试图扎根快递行业的野心还不仅于此。据本报记者了解，阿里巴巴投资成立了一家杭州百世物流公司，并这家公司转道百世网络技术有限公司，收购四通一达中的“汇通快递”，已将其更名为百世汇通。

除阿里巴巴外，京东商城的物流建设规模也已达到２０－３０亿的规模，京东商城ｃｅｏ刘东强甚至发出豪言，未来５年，还将花费１００亿－２００亿投入全国物流系统。刘强东四月底也曾透露，在年底之前，将以平均２．５天的速度开通一个新的城市快递分公司，这也意味着年底前京东配送覆盖城市数超过３６０个。

京东商城图谋抢食的野心并非没有缘由，作为目前第一个获得国内快递牌照的电商，京东商城副总裁吴声向记者透露，京东快递８月底也将正式向外部第三方开放。届时，京东快递也将正式杀入快递行业。而另一家更早涉足快递的电子商务公司凡客诚品，其如风达快递虽然暂未获得快递牌照，但实际上也早已计划将业务量拓展到京沪以外的杭州、无锡、山东、广州等１０个地区。

物流智联网创始人、《物流智联网》著者罗辉林分析称，目前从包量里来看，“ 四通一达”依靠阿里巴巴起步发家，并占据其８０％的包裹量，而淘宝系占据了中国快递业８０％的包裹量。

事实上，快递领域近身肉搏时，各路企业短兵相接的战场也已然盘根错节。其中，为抢夺地盘，顺丰与电商的交战已然打响。

５月３０日，顺丰速运旗下的子商务网站顺丰优选正式上线，其目标是食品电商垂直领域。资料显示，作为顺丰速运旗下独资公司，顺丰优选注册１０００万，目前拥有员工５００人。

顺丰优选ｃｅｏ刘淼透露，顺丰优选定位于中高端食品网购，目前拥有九个品类五千余款商品。而销售的食品中，主要以进口食品为主，目前占到所有商品７５－８０％。

刘淼说，在生鲜等产品的冷冻链条方面，“顺丰投入非常大”。而在物流方面，顺丰优选拥有独立的配送体系，顺丰速运专门为其量身打造，不会采用第三方物流。

值得注意的是，在顺丰高达１３０亿元的业务量中，电子商务所占据的比例仅仅为８％，这也意味着，在未来的空间里，手握高端快递资源、国内唯一直营的顺丰董事长王卫的低调潜行则仍将继续。[02]

我国民营快递公司发展分析报告篇四

谈我国民营快递保价制度

保价作为快递公司降低风险和减少理赔纠纷的重要制度,由于自身存在的一系列缺陷而导致受众度不高,尤其是2012年12月31日通过的《快递市场管理办法》取消了对未保价快件赔偿限额的规定,把保价制度置于尴尬的地位。但是,快递新规的实施仍有难度,快递理赔程序仍需要保价制度予以简化,保价制度仍具有其存在的合理性。我们应从统一保价费率标准、提升保价服务质量、加强监管等各方面同时入手来完善保价制度。

论文关键词 民营快递 保价 合理性

上世纪80年代,快递产业进入我国,并以其方便快捷的服务逐步融入民众的生活。

近几年来,随着网络购物、电视购物的风靡,民众对快递的需求越来越高,尤其是在节假日各大网站推出各种促销活动致使快递量激增以致爆仓,但随之而来的收费不合理、物品丢失、损坏等问题也日渐凸显。

快递员在高峰期往往忙碌得连吃饭的时间都没有,不少快递员为了尽快完成任务,往往忽视了工作的质量,有的在收件时没有开包检查,有的将快件随意摆放不予看管,有的派送快件时直接将其余快递丢在车上。

收件、运输、派件的每一个环节稍有疏忽就会出现货物毁损、丢失的情况,随之而来的是一系列的快递理赔纠纷。

面临快递费几十甚至上百倍的高额的赔偿金,保价成为快递公司规避风险的重要方式。

一、我国民营快递保价制度现状分析

(一)我国当前民营快递保价制度基本情况

保价是一种加收费用并以消费者自愿选择为原则的快递服务,费用往往按保价金额比例收取,针对保价的快件,快递公司结合保价金额和损失比例进行赔偿,而未保价的快件往往以不超过邮费三倍的金额进行赔偿。这对于未保价的消费者而言简直就是霸王条款,更是对消费者赔偿请求权的践踏!令人欣慰的是,2012年12月31日通过的《快递市场管理办法》(以

下简称快递新规)对于2008年出台的《快递市场管理办法》中对于未保价物品以邮费三倍作为赔偿限额的规定进行了修改,明文规定了快递企业应按照与用户的约定进行赔偿,没有约定且未保价的按照《中华人民共和国邮政法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律规定赔偿.这意味着对于没有事先约定赔偿事项的未保价快件,如果双方对赔偿不能达成补充协议的情况下,需按照交付或应当交付时货物到达地的市场价格计算.然而,在今年3月1日快递新规实施后,各快递公司并没有取消快递详情单背后格式条款中关于未保价货物按邮费倍数作为赔偿限额的规定。

显然,这属于《合同法》第40条规定的格式合同无效的情形。

快递公司对于《合同法》和快递新规相关规定的熟视无睹不免让我们担心他们对于未保价货物不会按照相关规定进行赔偿,相比之下保价仍是目前更好的选择。

(二)保价制度存在的合理性

从快递行业的发展来看,目前快递新规的实施仍有难度。

一方面,对于未保价快件毁损、丢失的赔偿金额按照交付或应当交付时货物到达地的市场价格计算,一旦货物信息不准确仍会引发纠纷,货物的市场价格以及赔偿比例的确定双方也很难达成一致。

如果取消保价制度,会引发更多快递理赔纠纷,如此一来,消费者要么嫌麻烦放弃维权,要么寻求维权部门的帮助或者诉诸法院,消费者权益受损以及浪费行政、司法资源的状况仍无法改善。

另一方面,快递保价制度本是快递公司规避风险的重要方式,尤其是对于贵重物品的赔偿,如果取消保价制度,那么快递公司为了减少风险只能对运输快件的货物进行更严格的限制,消费者邮寄不了贵重物品,快递公司也无法将市场扩展到这类消费者,这对于消费者和快递公司来说都是一项损失。

保价制度既能方便消费者维权,避免快递丢失、损坏后消费者由于维权手续繁杂而自认倒霉,又为快递公司减少了风险,同时还减少维权机构调查市价的工作,提高了维权机构的工作效率,有效地节约了行政、司法机关资源。可见,快递行业中的保价制度仍有其存在的合理性。

二、保价制度运行过程中的缺陷

目前,民营快递中的快递保价在我国消费者中受众度并不高,这还得从保价制度实行中出现的一系列问题说起:

(一)消费者对快递保价制度不熟悉

快递行业相关制度不仅需要通过媒体、网络进行宣传,也需要与客户联系最密切的快递员的宣传。然而,在我国民营快递行业中,快递员的职业素养参差不齐,快递企业入行门槛非常低,只要应聘者有交通工具即可上岗,尤其是在高峰期快递公司急需快递员时,往往只要求应征者持证件并缴纳一定押金即可。而对于快递员的专业培训也是草草了之,这对导致快递员没有真正按照快递公司的规定提供合格的服务!

消费者在寄件时,不少快递员图方便没有履行告知义务,既不提醒消费者注意快递单背后的格式条款内容,也没有询问对方是否保价,这就导致消费者对快递行业中的保价制度十分陌生。

(二)快递保价收取费用标准不一

我国民营快递没有对保价费率做出统一的规定,不少消费者都是在寄件时临时了解保价费率后没有做出充分的思考就仓促做出不保价的决定。目前我国顺丰快递的保价费率为千分之五,申通、中通、圆通、韵达的保价费率均为百分之三。这意味着一件价值1000元的快件在大多数快递公司的保价就到达30元,超过了一般的快递费,更别说价值更高的贵重物品。面临高昂的保价费,不少消费者选择了不保价或者降低了保价金额,这让他们承担了不必要的风险。且保价金额由寄件人自己填写,保价与市价是否相符也值得商榷。

(三)消费者对保价仍有顾虑

快递行业入行门槛低导致行业中出现监守自盗的情况,这就导致消费者对快递员的不信任。目前,不少消费者认为保价金额写在快递单正面会让分拣、运输人员看到物品价值,尤其对于贵重物品他们可能起歹心据为己有,况且近来手机变砖头的事时有发生。

此外,针对贵重物品的赔偿,不少消费者即使保价也未必如愿获赔。由于保价金额是由消费者自己填写,快递公司事先没有对快件进行价值评估,因此,如果理赔金额过高,有的快递公司会以保价信息不准确等各种理由拒绝理赔。

(四)快递员对特殊物品缺乏估价能力

对于需要辨认真假比如玉器这类货物,快递员很难辨别,这也就给了诈骗分子可趁之机。如果快递公司对这类货物一律按照保价金额赔偿,损失费用可想而知,而在每个收件处配备估值保价人显然成本太高。

四、完善保价制度的必要措施

虽然保价制度在过去的运行过程中出现了一系列的问题,但这些问题并不是无法解决的,保价制度的完善需要在整个快递行业中针对具体问题“对症下药”。

(一)扩大保价制度受众度

1.宣传保价制度。快递公司应对完善后的保价制度进行宣传,不仅通过媒体、网络,并且严格要求快递员必须提醒保价事项,是否选择保价栏不能简单的以在相关项下打钩这种无法辨认字迹的方式为准,必须让寄件人签字确认是否保价。对于贵重物品,要向消费者详细说明保价制度并建议保价,让消费者充分权衡利弊。

2.合理设置、适用保价费。不少消费者面临参差不齐的保价费用望而却步,可见统一并降低民营快递行业的保价费率势在必行。况且保价费用本不应该作为快递公司的收益项目,而且快递保价费率的降低必然使更多的消费者选择这一服务项目。因此,笔者建议将民营快递全行业的保价费统一为目前顺丰所采用的费率即保价金额的千分之五,并在保价制度逐步完善之后再统一降低费率。

保价费的使用也应统一作出规定,要严格禁止快递公司将保价费据为己有。应将一部分收取的保价费用于建设保价信息系统,培养专业的保价估值人员,并将剩余的保价费纳入专项理赔基金,专款专用,并由专门的理赔机构进行管理。

3.增强民众维权意识。消费者对于保价制度的不熟悉归根到底还是维权意识的薄弱,如果消费者关注相关权益保护的法律法规和行业规则,并且具有强烈的维权意识,就不会在货物丢失后理赔如此艰难。因此,应采取措施增加消费者的维权观念,增强民众的法律意识,并帮助消费者树立风险防范意识,不要为了节省保价费用而承担理赔难的风险,学会用法律武器来维护自身的合法权益。

(二)建立完整的民营快递保价信息系统

要使保价制度得到消费者的认可,最重要的是消除消费者对于保价的顾虑,尤其是要避免快递员监守自盗以及快递公司以报价信息不准确或者是丢失物品价值无法确认等理由拒绝赔偿。首先应取消在快递单注明保价金额的做法,而是将保价金额纳入电子系统,且只有消费人本人和理赔机构可以查询。要使保价制度更加规范,更重要的是要建立完整的民营快递保价信息系统。具体说来就是将快件的货物种类、数量、保价与否、保价金额等信息纳入电子系统,一方面供消费者查询寄件相关信息,另一方面可在发生理赔事项时作为赔偿金额的参考。当然,信息纳入时就要求收件员在收件时对寄件人提供的信息进行核实,保证录入信息与寄件实际情况相符。

针对不同客户,快递公司可分两种情况采取不同的措施:

1.对于网络购物、电视购物群体,由于商品的价格、数量等重要信息可以从交易单中查询,可将此类寄件的信息作为《合同法》312条规定的当事人对货物毁损、灭失的赔偿额未约定情形下的参考要素。商品信息对于将来发生快件毁损、丢失的赔偿金额具有重要的参考价值,快递公司可以要求卖家提供商品的价格、数量等重要信息,并且提供商品发票复印件来证实相关信息的真实性,然后快递公司将相关内容录入相应的订单信息内,相关商品价值一目了然。这样理赔时也可以减少纠纷和理赔程序。

2.对于一般邮寄群体,进行保价时可以要求寄件人提供相关商品的发票原件或者复印件,录入发票中记录的商品价格、数量等信息。如果寄件人无法提供发票或者其他相关货物信息证明,则应在检查包裹时详细记录货物种类、数量,避免包裹丢失快递公司以寄件人所填写的保价信息不准确为由拒绝理赔。尤其是对于无法提供货物价值证明的贵重物品,快递公司应设立专门接收该类寄件的收件处,并且配备专门的估值保价人员,对该类寄件进行全程跟踪,降低货物丢失、毁损的风险。

(三)加强各级监督,明确各方责任

在快递行业内部,要加强对快递员的专业培训,严格把关,保证收件、运输、派件的每一环节都有明确责任人,以工作质量来作为快递员的收益标准。严厉禁止快递员“顺手牵羊”,对这类人员一旦发现则计入行业人员管理系统,永不录用!同时,相关部门要出台专门的保价制度行业规范,并加强对快递行业的监督,督促快递公司规范保价制度的施行。

五、结语

快递保价制度的完善还有很长的路要走,只有在法规完善、快递行业统一规范并提升服务质量以及消费者维权意识的上升中逐步改善目前快递保价制度的缺陷,相信保价制度会在各方的共同努力下在给消费者带来保障的同时得到消费者更多的认可

我国民营快递公司发展分析报告篇五

我国民营快递公司发展分析 本人进入快递行业自学分析快递公司发展[袁樟露]书

【摘要】加入世贸以来，现代物流配送、国际快递等成为外商拓宽在华投资领域的手段和新的投资热点。如何应对国外物流快递公司的冲击，挖掘行业盈利点，成为中国物流快递业共同关注的话题。本文从分析我国民营中小快递公司的现状入手，分析其赢利方式存在的问题与国外快递业的差距，参考国外大型快递公司的赢利点并建议采取相应措施。【关键词】中小型 快递公司 赢利

我国民营快递业的产生是经济发展和企业运营需要的产物。民营快递企业从诞的那天起，就以独特的运作模式，提供了传统邮政根本不能满足的服务。它以工商、金融、贸易、海运业为主要服务对象，以商务文件、小包裹为传递内容；采取了“门到门”的服务方式，承诺在严格规定的时间内完成寄递任务。正是这种贴身、高效率的服务使民营快递业得到了社会越来越多的认可，在一个较短的时间内获得了快速发展。

一、我国民营中小型快递公司现状

（一）起步虽晚，前景光明

我国民营快递企业发展现状随着全球经济一体化的进程日益加快，国际贸易和国内贸易活动亦愈活跃，大量样品、单证、商务函件、资料的快速传递需求不断扩大，引发了作为一种先进的运输服务行业——快递业的兴起和发展。

中国经济的持续高速增长，也拉动了快递市场急剧扩大。

民营快递大概产生于20 世纪90 年代初期，大量民营快递企业如雨后春笋般涌现。

每年的业务量以60%～120% 的速度递增，特别是1998 年以来，每年都以120%～200% 的速度递增，一大批大中型民营快递企业如东方万邦、宅急送、申通、大田等都逐步发展壮大起来。

如北京宅急送公司成立于1994 年，目前发展到业务遍布全国1000 多个城市，目前有华北区、华东区、华南区、华西区四大区，近300 家分支机构，并有数百家合作公司，年递增率超过65%。

（二）利润前景广阔

目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元；据专家预测，到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20％的增长速度；速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30％以上；而根据中国加入世贸的承诺，中国物流业在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。

（三）业内竞争激烈

国际四大快递巨头dhl敦豪国际、fedex联邦快递公司、ups联合包裹公司、荷兰邮政tnt陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。dhl不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国ems发起进攻；fedex 及ups在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢滩中国航空；tnt另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。

二、我国快递业特点及存在的问题

（一）我国快递业呈现的特点

我国经济发展之迅速，物流业发展也相当的快，就快递而言，现在国内的快递企业比较多，主要分为全国派送和市内派送两种速递公司。市内快递公司数量特别大，速度也比较快，无论是同城快递，还是城际快递，民营快递企业都比ems 快50%。因此，无论是全国范围还是由同城准备向全国范围方向发展的速递公司，都要依靠以下几点才能达到快速的目的。1．必须建立在航空运输的基础上。我国地狱辽阔，要实现最快速度的运输，仅仅靠公路、铁路进行是远远不够的，就上海，在江、浙、沪可以以公路为运输路线，豫、皖等偏近的外围区可以采用铁路运输，但是如广州、北京偏远的地方，为了达到快递快速的效率就必须建立在航空运输的基础上了。

2．空运输必须与基地的地面中转相配合。由于条件限制，飞机在运送货物时，只能选择大城市降落。中小城市尽管有机场，但由于货物比较零散，而且飞机不能像火车一样做到站站停，所以要求快递公司必须根据自己的网络结构选择几个点，以集散南来北往的货物，然后再统一分拨、派送，达到提高物流速度、节约成本的目的。选择的这几个点则被称为物流基地，所以，快递公司进行航空运输时，必须以基地的地面中转相配合

3．服务必须做到门到门。实行门对门服务，贴近客户，手对手交换，上门收件送件，对大客户还派专人到客户处提供收发快件服务，且对寄件、封装、重量、尺寸、运递要求没有过多的限制。服务时间灵活，无论何时只要客户一个电话，服务人员马上上门收取快件。

（二）我国快递业存在的问题 1．公司绕乱市场

目前，一些小型或私人快递公司一方面在抢夺快递市场份额，另一方面扰乱了市场的秩序。这些小公司有相当一部分是没有营业执照的非法快递公司。据估计，目前仅北京、上海、天津、广州四地就有非法快递公司3000多家。这些非法的快递公司仅有三五个人，几辆自行车，到处揽活。他们以价格便宜、送件灵活而穿梭于城市中的楼宇间，他们在给人们送去方便的同时，也给消费者的利益带来了巨大的隐患。2．快递人才匮乏

由于快递企业涉及到仓储、运输、批发、商业和外贸等行业，同时由于它的综合性趋势，它必然要求快运快递企业的高级管理人员不仅要有经济学、管理学、统计学、计算机、心理学等基本知识，更要具备较高的综合性素质，是—种高级专业化管理人才。而具体岗位服务人员则应该是具备适应某一岗位需要的专业性人才。快递企业的快递全过各程是储、运等经济和技术管理活动，中间还伴随着快递信息管理、合同管理、营销管理、流通加工、设备管理和财务管理以及内部运行管理等业务管理活动。它要求岗位的服务人员要对经营活动的诸要素能够进行全面的了解，形成专业化的管理人才，才能更好从事这一岗位服务的要求，提高快运快递效率，提高企业效益。

我国快递业还处在起步阶段，高等教育和职业教育尚未跟上，人才缺乏，素质不高，这在很大程度上制约了我国快运快递业的发展。3．条块分割严重，企业规模偏小

长期以来，由于受到计划经济的影响，我国快运快递企业形成多元化的快运快递格局，除了新兴的外资和民营企业外，大多数第三方快运快递企业是计划经济时期商业、物资、粮食、运输等部门储运企业转型而来。条块分割严重，企业缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现。4．功能不全

大多数快运快递企业只能提供单项或分段的快运快递服务，快运快递功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的快运快递供应链。

三、国内与国外快递的规模差距

本土企业的核心竞争力弱。

与外资快递企业相比，国有和民营快递企业在网络、技术、人才等方面的差距十分巨大。

美国联合包裹公司在全球200多个国家和地区有18万个服务网点，每天递送包裹和文件超过1400万件，拥有8.8万辆各种投递车和庞大的空运飞机队伍，飞机数量近600架。

dhl拥有160,000多名员工，近75,000部作业车辆，420架飞机，36个转运中心，254个口岸作业中心，5,000个办公地点，超过400万个客户，覆盖全球220余个国家和地区，每年的销售额增长率高达35％。

而我国快递龙头中国邮政速递服务公司（ｅｍｓ），各种投递车辆仅1.5万辆，服务网点不足2万，还没有形成自己的航空运力和国际投递网络，主要依赖民航的商业航班和各国邮政制定的邮路，由于缺乏统一的指挥协调，网络的效率大受影响。

在技术投入方面的差距更是惊人。

仅在电子技术方面，联合包裹在10年内就投入了110亿美元资金。

其全球信息网拥有一个专用卫星和50万英里的通讯网络，客户能随时查询包裹的位置和状态。

而我国ｅｍｓ全年总收入还不足66亿元。

四、发展我国民营快递应采取的措施

（一）强网点建设，扩大品牌知名度

快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。

中国ems(中国邮政)、宅急送、天地快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。

出现这种现象虽然与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。

国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，dhl、tnt、ups、fedex等分公司和代理点已开始从沿海伸向内地，从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。

作为最早进入中国的国际速递巨头，dhl和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，成为国内拥有速递服务网络最大的国际快递公司，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。

同时dhl还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。

从2004年初到现在，dhl在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际速递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。

（二）应用先进的信息技术

将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要素，在dhl上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。

dhl还通过edi技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。

另外，在快件服务领域，dhl最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。

四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器(diad)，这是目前较先进的高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字。

（三）抓住大客户

中国正日渐成为全球加工工厂，高科技、电信、汽车、电子、石油、能源及化学制品等高成长行业里的企业，都将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业。这些跨国公司是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。dhl针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案。

2004年3月，dhl在上海推出“定时特派业务”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市。4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，dhl推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司。5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务禁区的序幕——国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号，一张账单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。

整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢得客户，赚取超额利润的主要趋势。

（四）采用分公司的运营管理模式

拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪dhl采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，dhl已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20%以上，可谓物超所值。

（五）重视人员素质的提高

21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。

长期以来，由于中国ems在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了ems“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前，经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。

国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑是至关重要的。

他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。

五、结论

国际快递巨头在中国的成功，固然与他们中方的合作伙伴密不可分，但他们在经营理念和获取利润的方式上非常值得中国快递公司借鉴，不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在，在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和盈利的趋势。

【参考文献】

[武昌天天快递负责人；邹军华] [随洲天天快递负责人；王彪] [武汉天天快递负责人；郑世未] [无锡天天快递集散中心负责人；廖键军] [上海天天快递总部负责人；[人事部] [武昌申通负责人；陈根水]