一键复制
范文为教学中作为模范的文章，也常常用来指写作的模板。常常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。相信许多人会觉得范文很难写？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
如何降低各种运营成本篇一
通过学习本课程，你将能够： ● 掌握关键性采购的原则； ● 掌握降低采购成本的方法； ● 了解谈判时的注意事项； ● 找到适合企业的采购方法。
如何降低采购成本
一、关键性采购原则
1.集中在a上
“a”代表优秀，集中在ａ上体现在以下几点：
人员a
只有优秀的人员才能够胜任采购员，采购员要懂得公司业务和生产流程，企业在选拔采购人员时不能任人唯亲。
采购信息a
企业应该掌握大量的采购信息，如果企业的供应商数量稀少，缺少采购信息，就无法做好采购。
考核a
企业要对采购人员和供应商进行考核。
采购材料a
企业应该实行abc管理法，把采购材料分成abc三类：a类的金额占70%，但数量只占10%；b类的金额占20%，数量占20%；c类的金额占10%，数量占70%。企业应该重点采购a类材料。
2.防止“救火”
采购必须要按照计划进行，否则企业就会陷入四处“救火”的困境。比如临时性采购，不但风险大，而且成本高。
3.不要“一棵树”
“一棵树”是指企业只与一家供应商打交道，这样做的风险是巨大的。4.看准未来
采购要看准未来，优秀的采购人员要了解原材料在国内甚至是国际市场上的价格变化趋势，提前做好采购的准备。有些企业的销售额并不高，主要就是靠降低采购成本来获得利润。
二、降低采购成本的方法
1.厂商协同
有些企业会与供应商联合起来，不需要供应商单独购买原材料，而是由企业统一为所有供应商购买，从而降低采购成本。比如一家叫做“美心”的企业，通过这种方法，在一年之中，单是采购这一项就降低了13%的成本。
2.坚持招投标
有一定规模的企业一般都会使用招投标的方式进行采购。比如江苏的沙钢，自从1995年开始实施招投标采购，采购成本马上下降；再比如，上海的一家企业明确规定，只要采购额超过5万，就必须采用招投标方式。企业引进招投标机制，一般都会降低采购成本，但也要注意避免内部人员与投标公司里应外合，损害公司利益。
【案例】
巧用方法降低价格
美国的一家电信公司要建立一个发电站，进行招标采购，吸引了很多投标方，其中包括德国西门子公司。但最终西门子公司并没有中标，西门子公司的负责人很吃惊，就与招标方采购负责人联系，这个采购负责人是个聪明的犹太人，他很巧妙地利用了西门子希望中标的急切心理，迫使西门子公司一次又一次地降低价格，最终以有利的价格完成招标采购。
“摔”出来的价格
一个犹太人去日本购买设备，价钱从330一直降到160，日本人不高兴了，准备离开，这时，犹太人抓住先机，马上站起来，狠狠地摔出了一叠资料，恰好有一页资料显示其他公司的报价只有130，日本人看到后，同意以150的价格成交，还以为自己占了便宜，其实，这是犹太人设计好的计策。
3.集中采购
集中采购能降价的原理在于规模优势。与集中采购对应的是分散采购，分散采购既有优点也有缺点。
【案例】
惠普
惠普公司曾经采用的是分散采购的方式，50多个分子公司和工厂都有采购权，虽然灵活，但是成本高。后来，惠普决定使用集中采购的方式，就在公司下发了一份文件，并安装了一个采购软件，所有工厂都在这个软件上下发采购订单。惠普公司利用规模优势，降低了15%的成本，而且加快了交货期。
4.及时采购
及时制采购也叫“零库存”，英文是just in time。只有当企业达到一定规模时，才能做到及时制采购，比如丰田公司、施乐公司。
要点提示
降低采购成本的方法： ① 厂商协同； ② 坚持招投标； ③ 集中采购； ④ 及时采购； ⑤ 谈判。
5.谈判
谈判是采购的重要环节，需要注意以下几点：
准备要充分
准备不充分是谈判大忌，谈判之前，一定要把相关内容准备全面。比如，一家企业招标采购时，总会有一个年近75岁的老专家准备厚厚一摞材料与供应商谈判，在心理上就给对方造成极大的压力。
到采购方地盘谈判
现在普遍是买方市场，到采购方地盘谈判，企业就能占据主方优势。即使不能到采购方谈判，也要去别处进行第三方谈判，尽量不要去供应方地盘进行谈判。
不轻易承诺
谈判是讲究诚信的，任何一个人说的话都代表公司立场，而且说出去的话无法收回。
【案例】
谁先开口谁吃亏
爱迪生发明了自动发报机，想把它卖掉，用赚来的钱建实验室。爱迪生与太太商量价钱，太太说至少要两万美金，可爱迪生觉得五千美金就够了。买主来谈价格时，爱迪生的太太恰好不在家，爱迪生自己又不能做主，犹豫了很久也没有说出报价，这时买家着急了，一口给出了十万块的价格，爱迪生欣然接受了。
案例中的买家因为没有沉住气，最终白白花费了大价钱。所以说，谈判时要格外注意言谈，尽量不要先说话、不要轻易许诺。
对等谈判
谈判时双方在人格上是平等的，坐在谈判桌上要保持风度，不能出言不逊，侮辱他人。
不要把底牌透露给对方
底牌包括商品价格和人员行程等，总之，一切不利于谈判的信息都不能透露给对方。
引进模拟竞争
【案例】
虚拟对手促成交
一家企业作为采购方和供应方谈判，突然秘书敲门进来，说有一家公司的总经理来了，而这个总经理正是供应方的同行，也就是供应方的竞争对手。采购方的负责人马上出去接待了一下，回来以后再谈判，供应方很痛快地降低了价格。
真实的情况是采购方根本没有去接待某个总经理，一切都是善意的骗局。
这种方式也是谈判的艺术，但使用时要慎重，不能让对方知道真相。
我的课程
如何降低采购成本 关闭
4.课后测试
课后测试
如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题
1.下列不属于关键性采购原则的是： √
a 看准未来
b 不要“一棵树” c 防止“救火” d 利用买方优势
正确答案： d 2.关键性采购中，关注a类不包括： √
a 采购材料a b 采购信息a c 市场环境a d 人员a
正确答案： c 3.降低采购成本的方法不包括： √
a 坚持招投标
b 打压供应商
c 实施及时制采购
d 集中采购
正确答案： b 判断题
4.谈判双方是不平等的，如今是买方市场，所以买方人员的地位高于卖方。此种说法：正确
错误
正确答案： 错误
5.准备不充分是谈判大忌，谈判之前，一定要把相关内容准备全面。此种说法： √
正确
√
错误
正确答案： 正确
如何降低各种运营成本篇二
信息化提升竞争力 降低运营成本
8月15日，“2007年中国电力企业信息化发展高层论坛”暨“电力信息化标杆企业系列评选”启动会在青海省西宁举行。此次论坛以“信息化成就竞争力与高绩效”为主题，来自中国电力企业联合会、国家电网公司、南方电网公司、各发电集团、各网省电力公司、供电企业、发电企业的代表，以及诺基亚、用友艾福斯、曙光、深信服等知名企业的领导与专家参加了本次会议，高峰互动、激荡智慧，就电力企业信息化发展的热点问题进行了研讨。
为进一步推动电力企业信息化的交流与借鉴，鼓励信息化成效突出、先进的企业与个人，促进电力信息化发展，在本届论坛上启动了“第二届电力信息化标杆企业系列评选”工作，这标志着又一届电力信息化标杆企业评选隆重拉开序幕。
本次会议的重要主题之一是以信息化提升电力企业竞争力。
一、电力企业竞争格局形成，八大措施提升企业竞争力
1、电力行业发展环境：机遇与挑战并存
发电企业市场由五大发电集团、其它中央发电企业、地方发电企业、民营及外资发电企业组成。目前，电力行业在政治、经济和产业发展环境方面，面临着新的机遇和挑战。随着电力体制改革进一步深化，发电企业按照市场化模式运营。2006年以来，中国国民经济总体上呈现出“增长快、运行稳、质量高”的发展格局，对电力的需求持续增长，为电力产业提供了发展空间。大用户直供电为发电企业提供了新的市场渠道。节能降耗、减排、“上大压小”、加快关停小火电等，使得不同规模的发电企业面临着不同的影响。赛迪顾问认为：发电企业的竞争伴随着电力市场的完善必将愈演愈烈，企业要获得竞争的优势，必须提高自己的竞争力。
2、两方面因素影响电力企业竞争力
赛迪顾问研究认为：电力企业竞争力由现实竞争力和潜在竞争力构成。现实竞争力包括生产成本控制能力、发电能力和营销能力，主要受到生产成本控制过程、安全可靠发电、技术与设备的先进程度以及营销过程等直接因素的影响。而企业所面临的制度基础，经营资源，技术状况和组织能力等因素将间接影响企业制度、资源、技术和人力资源等，这些因素将形成电力企业的潜在竞争优势。
3、八大竞争策略提高电力企业竞争力
赛迪顾问通过竞争力影响因素分析表明：电力企业提升竞争力有八条措施。（1）完善产业布局，优化资源配置：完善产业布局主要是对产业链进行延伸、扩展，使发电企业业务构成从单一的发电业务向其他业务扩展。实施产业布局扩展的方式包括后向一体化、前向一体化、横向一体化和同心多元化，即向上下游和相关产业延伸，通过多元化产业布局促进产业间资源的优化配置、优势互补。
（2）推进技术创新，增强技术能力：技术创新主要包括安全生产技术、节能降耗技术、环保技术、信息管理技术。通过技术改造、技术创新以增强发电企业的技术能力，以提高竞争能力。
（3）优化管控模式，提高经营效益：通过对发电企业运营管理进行改革，实施发电的专业化，对电厂运行、检修、维护实施分离，进行专业化管理，对非核心业务实施外包，提高专业性，提高运营效率，从而提高企业效益。
（4）加强市场营销，提高企业效益：销售电力、热力产品是电力企业收入、利润的来源，在市场化条件下，优化上网竞价策略、快速响应市场，开展大用户直供，是电力企业提高效益的重要方面。
（5）提高运营效率，控制企业成本：通过优化业务流程、应用信息系统，控制工程造价、加强燃料过程管理、改革物资管理模式、推行设备状态检修、提高设备运行效率和降低维护成本，提高资金管理水平，将有利于降低电力企业运营成本。
（6）优化人力资源，培养人才队伍：作为技术密集型企业，人力资源是电力企业发展的重要资源。通过建立人力资源总体目标、推动人才流动机制创新、建设企业专业人才队伍，将促进企业人才队伍的培养。
（7）完善企业制度，优化发展环境：通过体制机制创新，完善企业产权制度、经营制度、管理制度，为企业的长治久安奠定发展基础。
（8）建设企业文化，树立竞争意识：企业文化是企业发展的潜在驱动力，为提升电力企业竞争力，需通过企业文化建设树立企业竞争意识。
二、信息化提升电力企业竞争力的途径
在提升电力企业竞争力的措施中，需要借助信息技术手段。赛迪顾问认为，总体上，信息化对提升电力企业竞争力的影响主要表现在：提高企业生产运营效率、降低生产运营成本、促进业务和资源整合。
按照发电企业的业务和组织结构的特点分有三种类型：（1）五大发电集团：拥有三级业务和组织架构的集团型企业；（2）其他中央直属发电公司和区域性发电公司：拥有两级业务和组织架构的集团型企业，包括五大发电集团下属的分子公司、部分中央直属发电公司、地方发电公司；（3）发电企业，包括发电集团的基层电厂、地方及民营、外资的独立发电公司。其中第一、二类均属于集团型企业。
以下针对集团型企业和发电企业分析信息化提升竞争力的途径。
1、发电企业：实施信息一体化、提高效率、降低生产运营成本
基层发电企业作为生产中心，需提高运营效率，降低生产运营成本。根据发电企业生产运营特点，为提升竞争力，在信息化建设中采取下列措施。
（1）以设备资产全生命周期管理为核心，降低生产成本 生产运行是发电企业生产的中心环节，生产管理的主要工作是设备的运行维护，设备安全、稳定、高效的运转是发电生产的基础，所以发电企业信息化的核心内容是设备管理。为降低发电生产的成本，应通过信息系统加强设备全生命周期的管理维护，降低设备故障、延长设备使用寿命，从而降低成本。如采用eam系统实现资产生命周期管理，使设备的使用率最高，风险率最低，维修费用最低，提高资产的利用率，从而达到资产的投资回报最大化。
（2）实施管控一体化，提高对生产运行状况、实时运行成本的掌控能力
在电力市场条件下，发电企业提高效益和竞争力的途径是优化系统运行性能，降低成本，在上网报价方面能够掌握发电生产运行的实时状态、掌握实时运行成本。从而对信息化提出了相应的要求，要求实施发电企业管控一体化系统，对发电设备运行实时状态数据进行采集、分析，并进行实时的成本分析，为决定上网报价提供参考。目前可采取的应用模式是建设sis系统和实时数据库，衔接过程控制层和管理信息层，实现管控一体化。
（3）实施生产运行与市场营销信息的集成，以快速响应电力市场
在电力市场运行成熟的情况下，发电企业的市场营销工作将是除生产管理之外的一项重要工作，电力产业的销售是企业收入的来源。所以需要通过信息技术手段建立生产运行与市场营销的信息整合与集成，实现发电企业内外部信息互通，提高对电力市场的响应速度。根据电力市场供需情况，安排好发电计划，2、集团型企业：构建统一信息平台，促进业务与资源整合
集团型发电企业总部主要行使战略管理、计划管理、集团管控的职能，对下属各发电企业履行管理职能。基层发电企业主要承担发电生产，基层发电企业信息化建设参考上一节。
为提升集团的竞争力，集团层信息化建设以集团管控和业务、资源整合为主，优化集团的业务模式和内部资源配置。
（1）建设集团信息系统，提高集团公司对下属企业的管控能力 集团企业管控模式有财务管控、战略管控、经营管控，对下属企业管控的力度依次增强。不同发电集团针对不同下属企业采取不同的管控模式。
为提高发电集团的竞争力，需要加强集团管控的能力。针对上述第一种类型企业，集团总部主要对下属二级单位采取财务管控型或战略管控型模式，在这种管控模式下，需要借助信息平台对下属企业进行财务、计划执行的监控，跟踪下属企业生产、经营状况。针对上述第二种类型企业，集团管理主要对下属企业采取战略管控或经营管控，需要借助信息平台对下属企业的业务过程进行管理，对业务过程执行情况进行监督、控制。两种情况下均需借助信息系统对下属企业实施相应的管控措施，以实现集团整体的资源整合，提高整体的业务效率与效益，从而提高企业竞争力。
（2）建设统一信息平台，促进业务整合，提高运作效率
在集团化发展模式下，发电集团普遍实行集团化运营、集约化管理，创新集团管理模式，如实施战略性物资的集中采购，设立区域性燃料公司负责燃料采购供应，改革物流管理方式，实施电子商务等，以优化集团的业务模式，提高竞争力。对信息化应用来说，为支持这种业务整合模式，需构建集团化信息系统，建立统一信息平台，通过业务流程和信息的一体化，建立企业集团内部纵横贯通的信息管理体系，为集团整体调控、决策分析提供支撑。
（3）整合信息资源，促进企业资源的优化配置
发电集团实施产业链延伸和多元化，带来了业务幅度和组织管理幅度的增大，从而带来了管理的挑战。为此集团层面需要实时掌握各产业链各环节的生产、经营状况，一方面为产业内部的管理提供支持，另一方面为产业间的协调、综合管理提供信息支持。通过构建集团化的信息平台，将能够有力的支持集团化、多业务的管理，为业务管理提供手段，促进不同产业间的资源整合和优化配置，从而提高集团的竞争力。
最后，为提升企业竞争力，发电企业应充分认识信息化建设的重要性和必要性，紧紧抓住信息化建设的机遇，深刻把握发电企业信息化建设的目标，全面规划，有条理、有步骤、有重点的推进信息化的快速发展，同时建立信息化建设考核评估机制，保障信息化产生效益。【新闻来源：赛迪网】
如何降低各种运营成本篇三
钢铁企业如何降低物流成本
钢铁企业的物流一般经过以下几个步骤：采购、运输、装卸、仓储及配送等。根据管理权限及物流流程，可将成本划分为：决策成本、原燃料采购成本、运输成本、仓储成本、企业管理成本。
近几年全球的钢铁市场产量与消费量都呈现出上升趋势，而钢铁原料及产品的国际贸易也越来越频繁，越来越重要，因而，钢铁物流开始在世界范围内得到了比以往更多关注。而钢铁企业产品成本的50％--70％由原燃料采购费和运输费组成，因而导致进厂钢铁物流成本大幅涨价，造成利润空间被相关的费用所占据，如何降低钢铁物流成本成为钢铁企业亟待解决的关键问题之一。
建立稳定的原燃料供应系统
近年，原料价格猛涨导致了钢铁成本的大幅上涨，怎样保证原料的正常供应又能获得合理的价格，主要方法是：(1)与境内外原燃料供应商进行合作或合资，建立长期、牢固的原燃料生产供应基地。同时可取得相对低的价格，有效降低原料的采购成本。如韩国浦项与bhp-billiton矿业公司合作铁矿项目，使其矿石成本较以前低了10％。(2)与国内其它钢铁企业联合在国外投资矿山，如武钢、马钢、沙钢、唐钢联合与bhp公司合作开采矿山，使矿石的采购价格下降一半左右。
改善物流运输管理
在钢铁企业中，如何降低物流的运输成本一直是困扰各企业问题，运输成本包括运输费用、装卸费用等。我们可以从以下几个方面考虑：
一是与运输公司签订长期的运输合同。因为大多数钢铁企业物流的运输过程都是由运输公司承担，与运输公司合作，签订长期的运输合同，有利于享受总体上的运输价格优惠。
二是运输规模，当达到一定的规模的时候，可以采取大吨位的运输工具，从整体上降低运输费用。三是尽量减少原燃料的周转次数。因为原料每周转一次，将增加装卸费用和相关的仓储管理费用。目前新建钢铁企业选择海边城市就有这方面的考虑。对于老的钢铁企业，可采取江海联运的方式，将原燃料运到离企业最近的堆场后再转运到厂内。
四是尽量降低车辆的空载率，提高车辆的利用率。目前我国钢铁企业在物流运输方面现代化水平较低，很多新技术还没有运用到运输这方面（如：条码技术、射频技术等），将这技术运用在运输方面，可以提高车辆的利用率，降低车辆的空载率。
合理安排仓储
必要的仓储能有效保证企业的连续生产，但过量的仓储不仅大量积压周转资金，同时要付出额外的仓储费用。另外，由于配矿结构的变化，大量采购后使得部分积压的原料长期得不到使用。
钢铁企业的最小库存量可用smin＝d×l×hs（d为反应时间、l为日消耗量、hs为安全系数）公式表达。此时资金最少，反映到原燃料的相关价格最低。同时因使用料场的储位相对较少，减少了仓储管理费用。
对于因配矿结构发生变化而引起的原料积压，应采取必要的处理措施。一方面，在停止采购之后将相关的原燃料用完。另一方面，可将积压的原燃料低配比的参与生产过程，既保证了使用质量同时盘活资金。
加强原料管理，减少不必要损失
对于钢铁企业来说，原料从采购到生产一线，经过长途运输，存在一定的途耗，少数运输企业利用它来弄虚作假。采取的对策有：
首先，采取必要的检验手段，特别应检测运矿船、火车皮、货车的中下部，因为原燃料造假主要采取“装底卖面”行为。其次，加强计量方面的管理，对运输造成的途耗需进行分析，超过合理范围的，应给予惩处。最后，加强钢铁企业职员的技能及思想教育，也是原燃料数量和品质的保障。
开发物流信息决策网，使企业信息流畅通无阻
由于钢铁企业涉及面广，原燃料的采购、运输、仓储、配比使用环环相扣，如果不能准确地掌握物流信息，就不能很好地进行决策，不能有效地、低成本地运用相关资源，造成整个企业的生产成本增加。因此，开发钢铁企业信息网，实现信息化管理，势在必行。
如何降低各种运营成本篇四
如何降低公司运营成本，提高经营竞争优势
了解客户需求，明确品质要求，营销中心负责把客户信息及时准确传到公司。
供应链环节整体把控对公司运作起到至关重要的作用，包括物流链、技术链、资金链、生产链。
物流链：物料计划、采购、运输、储存、收发、品质与生产计划的宏观把控；
技术链：结合客户要求及生产需求有规划的实施技术支持；根据市场趋势开发能适合消费需求的产品，提高公司核心竞争力；
资金链：分析公司的收支情况，了解物料正常运转消耗的资金流量与周期，准确预算人工成本、物料成本及其它开支与订单收入，分析其合理性及剖析问题所在并及时纠正。确保公司资金链形成良性循环，防止断裂。
生产链：生产其实就是产生结果的工作，所有的前期服务都是为了满足生产、提高生产效率。生产部门一个单纯的目标就是提高生产效率，降低成本；仅做好这一点就会有很多的工作要做；生产中心怎么会有那么多部门真是奇葩！ 要掌握在生产过程中会产生哪些浪费。以下为精益生产管理的一些内容，几种现象的浪费是不该发生的。
等待的浪费：主要由作业不平衡、作业布置不当、停工待料、品质不良等原因造成；
搬运的浪费：空间安排不合理，造成人员走动工作频繁，如物料、工具等的不合理放置，取放时间过长就是一种浪费；
不良品的浪费：由机器工作的不正常或者管理手段不当造成；
动作的浪费：生产过程中部分动作是可以利用一些辅助工具来减少的； 加工的浪费：为了达到作业的目的而不择手段会造成严重的浪费； 库存的浪费：库存会造成不必要的搬运、增加管理成本、占用库存空间等浪费。
制造过多(早)的浪费：过多或过早的生产提前消耗了费用和材料，同时也会造成等待、搬运、动作、库存的浪费；
这些都是每个公司经营管理都要去研讨与关注的。而不是一出问题就去扯费用，都在做一些无用功，不去检讨问题。
公司所有改革与管理修正都是为了降低运营成本，增加利润。
复制成功
