无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。相信许多人会觉得范文很难写？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
宝洁公司简介百科篇一
一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资于中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十余家合资、独资企业。宝洁公司大中华区总部及主要生产基地均设在广州。迄今为止，宝洁公司在中国的投资额已达10亿美元以上。
十四年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、家喻户晓的产品，其中包括洗发护发产品，洗涤用品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。自一九九三年起，宝洁公司连续八年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。仅去年一年，宝洁公司通过广东省向国家上缴的税收就达15亿8千万元，雄居广东省利税榜首。
宝洁公司在中国的发展一直受到了中国政府的极大关怀与支持。国务院总理朱钅容基先生曾先后于1998年及今年年初接见了宝洁公司董事长白波先生。党和国家领导人李鹏、田纪云、李铁映等也曾分别参观过宝洁公司位于广州黄埔经济开发区的生产厂，并给予了高度的评价。
多年来宝洁公司一贯恪守“取诸社会，用诸社会”的原则，做有高度社会责任感的企业公民。近几年，宝洁公司在中国已累计向社会捐助五千多万元人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。
宝洁1996-1998年向希望工程累计捐款1,200万元，在全国27个省、自治区兴建了75所希望小学。1997年还向春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。宝洁公司多次为广州市教育基金捐款以资助贫困的学生。
1998年，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目。同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育。此外，宝洁公司还将向野生动物保护基金会捐款150万元人民币，以保护国宝大熊猫。2001年，为配合政府开发大西部的战略，宝洁公司还向教育部捐款200万元人民币以支持“健康教育西部行”的学校健康教育项目。
宝洁公司目前在中国销售的产品有：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列，舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉兰油护肤系列、skii，护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏、佳洁士牙刷，碧浪、汰渍洗衣粉，帮宝适纸尿片，品客薯片，得宝纸巾等。
1980年，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购norwich eaton制药公司(1982)，rechardson-vicks公司(1985)，公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了noxell，max factor，ellen betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。
2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了全球染发、护发领导品牌伊卡露系列。2003年，宝洁收购了德国威娜公司。
1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。目前，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。
宝洁公司一直崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
宝洁公司在中国获得巨大发展的同时也造就了一大批高素质的本地人才。公司把人才的现代化本地化作为公司发展的重要策略，公司高度重视人才培养关心每个员工的成长并提供独具特色的培训计划，使每个员工的潜能得到最大限度的发挥。公司的目标是尽快实现员工本地化，计划在不远的将来，逐渐由国内员工取代外籍人员担当公司的高级领导职位。
在争取尽早实现原材料本地化的进程中，宝洁公司积极帮助中国吸引外资，加速原材料工业的发展。在宝洁的影响下，已有众多国际原材料供应商来华投资，宝洁与罗纳普朗克公司的合作就是其中的一例。宝洁公司每年在国内市场所购原材料已超过45亿人民币。
在中国的市场经济改革中，宝洁公司与国家政府部门合作，先后为国营企业管理人员多次举办了全面质量管理及广告经营策略的培训。
宝洁公司积极参与促进中美关系正常化的工作。宝洁公司深信中美关系的尽快发展对人类和平与进步有着重大意义。在是否延长对华最惠国待遇及中国重返世界贸易组织的问题上，宝洁公司积极与美国政界、商界合作，为推动这一问题的早日解决发挥了巨大的作用。宝洁坚信，只有彻底解决这一问题，才能给美中贸易带来勃勃生机，也是实现政治、文化、经济发展的最佳途jing.
使用效果：含专业ppt多肽水养保湿因子，相似于发丝内含元素，特有水分运动技术能自动补充头发表面缺水部分。渗透性水滋润配方，能渗透干枯脆弱的发丝，提供充分保湿和额外水养效果，令直发垂顺服贴，即使被打乱后也能轻松回复原来的型态。
其他想说的：蛮喜欢vs沙宣的这款洗发产品——深层水养洗发露。一是因为性价比高，这款洗发露是大众牌子，超市里就能买得到，性价比比较高。二是效果不错，我的头发到了秋天特别容易起静电，有时候都能听到噼啪的响声，最外边的几根还会飘起来，很难打理，后来用了这款深层水养洗发露，我发现效果真是很不错呢，洗完之后即使没有用护发素，头发也没有起静电，也不会到处飘。三是手感好，洗完之后头发很顺滑，不打结，摸上去觉得头发上有一层保护膜。四是深层水养，觉得头发也需要保湿啊，这款洗发水让头发得到水润，却不会油腻，在南方也不需要天天洗头，2-3天刚刚好。五是用了这款洗发水之后，掉发的现象没那么严重了，以前头发掉的很多，但是梳头的时候也会掉很多，现在梳头只掉四五根了。综上，在大众品牌里，还是非常推荐这款洗发水的呢，大家可以试试。
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在之后的产品研发过程中，wulff的妻子dinah一直在旁边协助他，提供让配方更完美的建议，她不断试用他所发明的产品，直到达到最佳的功效为止。他们不但一起修改产品的特性，例如吸收性与油脂，也选择了女性化的粉红色及香味。等到他们对配方感到满意，才开始制造首批产品。
秀发护理专家挖掘内心美丽光彩
焕然一新的潘婷所变化的不仅仅是包装给人的感觉，产品系列也进行了重组。潘婷pro-v维他命原作为潘婷产品的核心成分，全系列的新潘婷更加升级了护发科技。将产品分为“深层修复”系列和“健康美发”系列，针对基础护理需求和风格美发提供更有针对性的解决方案。帮助修复各种秀发损伤问题，同时提供完美风格的秀发打造方案。
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保洁潘婷相信，每一个你都是最独特的自己，拥有无限的美丽潜能。那么，从现在开始和全球顶级护发科技与闪亮新主张同行，相信每一个女人由内而外的转变可能，与新潘婷一起，绽放属于你的独特光彩.
蕴含2倍*维他命原, 精准修护秀发损伤
温和洁净秀发，特有的垂顺配方－直顺因子，提升蓬乱毛燥头发至笔直顺滑，显著增加秀发垂感，回复秀发顺直
宝洁公司简介百科篇二
宝洁公司
& gamble），简称p&g，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作，等品牌约300个。
宝洁的宗旨是在现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量。宗旨是引领，为我们公司的抉择及行动带来了灵感与指导。
解宝洁公司，此外宝洁公司在各大购物网站播放广告，占了许多的私人放松时间，其他产品公告渐渐被宝洁公司收复并填饱肚子。常在网上付运费。
球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受。也进行定位策略、诉求策略、表现策略、媒体策略、投放策略、差异化营销、增强广告针对性等。品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
宝洁公司简介百科篇三
一．宝洁公司共有五个部门：
销售部 cbd
市场部 mkt
产品供应部 ps
信息与决策解决方案部 ids
财务部
二．部门简介
产品供应部是宝洁公司最大的综合部门，拥有公司50%的员工，在全球40多个国家拥有超过
140家工厂，其下包括五大分部门：客户服务与物流部(customer service & logistics),
工程部(engineering), 制造部(manufacturing), 采购部(purchases) 和品质保证部(qu
ality aurance)。在2007年amr research进行的全球供应链评选中，宝洁公司供应链荣
膺快速消费品行业全球第一。
有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系，有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。正好有这么一个机会和大家聊聊，就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点，以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。
宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹。宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任ceo中，有大约60%的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功。宝洁公司市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年，宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。
宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略，为成果的好坏负责，所以更像”司令部”，是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门，而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。也是因为如此，宝洁市场部就成为培养全面商业素质的极佳之处：不仅仅可以接受正规的市场营销训练（品牌经理的看家本领）还可以在职业生涯的早期就全面接触到商业运营的实质，最大可能的培养成为商业领导人（发展成为品类总经理和首席执行官）。相比较，很多公司的市场部仅仅负责广告制作和促销活动，连市场推广计划都是公司总部和销售部门制定的，这样就难免成为销售部门的支持性机构。同为”市场部”，其工作职能，所能提供的工作机遇，均有天壤之别。
另一方面，宝洁专注于快速消费品类，在这个产业中，技术研发和生产组织壁垒都相对较低，如何作市场营销就成为快销行业公司的核心竞争能力。这样就不难理解在宝洁为什么市场部在公司的战略层面成为公司的核心中坚。与此相应，如果有志于成为市场营销的专业人才，也应该在市场营销发展最为成熟的快销行业学习营销的技能经验，在快销行业最优秀的公司学习成长。这就是为什么宝洁公司市场部被称为”ceo的摇篮”和”市场营销的黄埔军校”，成为全世界屈指可数的几个可以最快成长个人商业能力和价值的职业选择。宝洁内部的竞升
制度也体现了相应的重视，市场部新入职的同事，起点就是第二级经理（band ii manager），三年到四年升职为第三级经理（band iii manager），这意味着不同的薪金增长速度，更核心的工作机遇和职责，更加资深优秀的上级经理带领以及更加快速的成长通路。( via: ) 具体说来，在商业运营中，市场部（mkt, marketing）起到了”大脑”和”心脏”的作用。如果将宝洁比作一个人，消费者和市场研究部门（cmk, consumer & marketing knowledge）就像双眼双耳，感知周围环境，运用科学方法，深入调查，客观分析，将所获得的商业信息和分析结果交给市场部门。市场部门根据消费者的需求，公司长远发展和可行性，进行综合判断，类似大脑的理性分析；同时，市场部还要将长远预期充分阐述给公司各个部门，激励起大家的热情和成功的渴望一同协作，类似心脏的跳动。然后，根据制定好的战略，研发部门（r&d）开发尽可能好的产品，生产部门（ps）多快好省的生产出来，销售部门（cbd）根据客户（零售商）的需求协调战略伙伴关系，将产品快速完善的分销出去。在这个过程中，财务部门（f&a）不断地分析检测所有的战略和执行是否可以正确规避风险，确保财务健康，以便持续得给公司的公众股东们应得的回报。这个过程就像内脏，四肢的协调运作一般。当然，还有很多部门在支持工作流程，比如信息系统（ids），人力资源（hr），法律（legal），公众关系（pr）等等，就不一一介绍了。
上面的描述还是非常枯燥，我用一个小故事来比喻一下吧：
mkt 深入调查，深入思考之后，提出了一个十年的愿景，大声说：兄弟们，咱们应该打打兔子啊！这个兔子看似是一个好生意，搞好了，咱们未来十年吃香的喝辣的„„ 于是大家都很激动很兴奋，摩拳擦掌，准备吃香的喝辣的。于是，首先找来狗头军师cmk研究了一番，深入兔子，做访谈，搞测试，非常花样，非常科学。搞定了，提供分析报，曰：”关于where to play，西山兔子多，因为有很多兔子洞，有很多兔子毛，有很多兔子草，有很多兔子屎„„那个然后，关于how to win，我们测试过了，兔子都喜欢糖衣炮弹，而且要绿色的才好用。那些个大体肥的公兔子，一枪撩不倒得两枪。那些个小兔子不要打，要给他们吃摇头丸上瘾日后就好捉了，这叫pome (point of market entry)„„总之怎么收拾兔子们，搞得清清楚楚。最后cmk继续说，帮主，按照西山兔子谈恋爱/走婚的方式，应该还有30%的增长率，这些兔子可以打很多很多年，咱们发啦，咱们不用当土匪咯„„（作吴孟达状） 于是mkt就跟科学家r&d说，打兔子，咱们现在的大炮不好使阿，哥们想想招儿，咱们需要一个啥啥啥的东东，专门发射糖衣炮弹，还要绿色的。于是r&d用一个星期造了一杆好枪，在花半年的时间证明白兔子黑兔子黄兔子男兔子女兔子老兔子小兔子长兔子短兔子，反正什么兔子都很享受这个枪。那感觉就跟007的军火库似的。说实在的，咱们这个科学家研发还挺牛的，除了造出来的子弹阿枪阿总是比别人的贵不经济之外，性能还真没说的，剩下全是优点了。
所以就找到了ps工匠工程师技师们，哥们们造枪阿，造子弹阿，热火朝天啊，精益求精啊，一分钟都不浪费，大量的各种各样的子弹枪支弹药准确地制造出来便宜还精确的分布到各个阵地„„要说起来，ps哥们是最够意思了，吃苦在前，生意越好越辛苦；享乐在后，每天精密定时定点，丝毫不差。虽然躲在大后方安全，但是总是当幕后英雄也是辛苦人家了。好哥们！（作牛魔王状）
拿着狗头军师cmk画的地图，拿着r&d研发的，ps制造的弹药咱们最可爱的人cbd就出发上阵了。基本上cbd同学负责地面进攻，mkt同学也不能闲着阿，开着飞机当空军，后座上还拉上狗头军师cmk搞实施侦察。地面，cbd的同学们就开火儿了，打兔子啊，天上，mkt同学也开火了，打兔子啊„„r&d同学在紧张的观察他们的枪弹性能如何，f&a同学在紧张的研究打出去的子弹和收回来的兔子是否有的赚„„另外还没忘算上枪的损耗和大家吃的面饼口粮。突然听到cmk一声惨叫：”居然有人跟我们抢兔子！！”听到前面mkt一
发狠”那连人一起打„„”
基本上，兔子的生意就是这样了，今后这十几年，吃香的喝辣得„„过了几天，不甘寂寞的mkt又找到了狗头军师cmk说：”呃，兄弟啊，我琢磨着这个貂皮黄鼠狼皮，这个生意有点意思，你琢磨着，这后山有多少？„„”
当然，消费者可不是兔子，所有的生意都是在全心重视消费者需求，满足消费者意愿的基础上进行的。用兔子作比喻，只是想说明这样的一个激烈而精彩的工作过程。这样的故事，每天都在宝洁发生着，等着你的创意，等着你的出色！
这就是为什么我们说每一个abm （aistant brand manager），从招进来第一天开始，就是朝着总经理（general manager，公司的生意领导人）进行培养，而不是所谓”招工”；这就是为什么，宝洁在每一个abm身上投入每年近百万的资源培养，为了未来公司的领导人不惜代价。这就是为什么一个新人，即使从零开始，在市场部的培养和机遇之下，依然可以以最快的速度成长，积累自身市场价值，成为年轻有为的商业精英。这也是为什么大家讲mkt称为：marketing university，而不是marketing department，甚至很多人认为在这里的知识积累，要超过国际顶尖的商学院的原因。
同样，其实宝洁没有专门的司令部部门，而mkt要负责最后的生意责任。生意不好没有人比mkt更着急，更睡不着觉。 从当abm的第一天起，就身负了这样的责任。能够提供给新人如此机会的职位，的确是不太多。
宝洁公司财务部岗位：岗位的选择通常是生意需要和个人兴趣的结合，你可以通过年度发展计划(wdp – work & development plan)提出你短期和长期的兴趣方向。宝洁公司财务部主要有: 销售部财务经理、供应链财务经理、核心生意部财务经理、税务/资金运营财务经理、会计部等。
busine development finance (销售部财务经理)销售部，生意的最前线，是个斗志昂扬，也是个血雨腥风的地方－稍微有点夸张，哈？不过，真的，“商场如战场”，我们每一个销售部的同事都是勇敢的战士，奋斗在生意的第一线。那么，财务部呢？我们就是重要的智囊团。通过了解每一个客户的生意状况/销售瓶颈，来帮助销售部建立生意计划，发展客户关系。当然，除了咱们财务部，智囊团里还有供应链经理、市场发展部经理、it经理等。这样，就你个人而言，就可以更加充分的了解生意方方面面的影响因素。
2．production supply finance （供应链财务经理）
供应链/工厂是生意的大后方，既然是大后方，就要做到稳定高效。财务经理可谓重担在肩，成本控制会直接决定产品经济结构的合理性。从供应商的选择策略，到机器设备投资方式，从人员效率最大化到运输成本最小化，在这里，你可以学习到整条供应链的生意细节。并且，你的聪明才智一定能够帮助公司实现利润最大化的。
3．global busine unit finance （核心生意部财务经理）
核心生意部，就是“核心”，从产品促销到新品开发，从三年计划到十年规划，与各路生意伙伴切磋策略，大家各有高招－市场部新概念层出不穷，消费者研究部发现新的购物习惯，研发部的科学家新配方又研制成功，当然，也少不了财务部的利润最新预测，－ 既有合作成功的乐趣，也有各执己见的争论，但总体目标是一致的：实现股东利益最大化。在这里，智慧的火花每天碰撞，来体验一下做busine man的乐趣吧。
4．tax/treasury finance （税务/资金运营财务经理）
可别以为税务管理，只会背税法就行了。在这里，你需要清楚的了解生意具体结构。公司形
式的设计还要靠你呢！资金管理更是需要相当的管理水平。
solution service （会计部）
这可是咱们财务部的大本营，应收帐款、应付帐款、资产负债表会使你样样精通。宝洁公司大中国区的帐务尽在你的掌握之中，不仅如此，和全球宝洁公司的帐务接口更是给你机会去了解全球的财务状况。世界之大，你会感同身受；世界之近，又真的好像地球村。。 4信息决策方案部,
宝洁公司ids部门
ids – information decisions & solution, 全称信息决策方案部, 是通过为宝洁公司的各个业务部门提供信息分析, 是一个最为国际化的部门组织结构, 实现全球无边界的信息共享与方案支持, 为中国毕业生提供了非常好的国际it职业经理人成长环境.
宝洁公司ids部门在业界的竞争优势
宝洁公司ids部门在同行业中占有领先优势, 它不仅向所在企业提供传统it部门的基础设施软硬件服务, 更重要的在于它贴近和了解各个商业部门的实际运作流程, 从而提供最为科学有效的商业应用解决方案, 包括商业分析, 业务咨询, 电子商务, 渠道销售支持系统, 企业供应链系统(erp) , 等等.同时宝洁与全球众多it厂商都是战略联盟, 将他们强劲的技术力量转化为促进宝洁公司各个业务部门商业流程优化的无限动力.比如, 宝洁是sap在全球最大的商业客户之一, 与思科, hp, ibm, 埃森哲, 施乐等公司全球签署了it领域广泛的合作协议, 共同探索最为先进的信息技术商业应用的成功范例.
我是否适合加入宝洁公司ids部门呢?
宝洁公司ids部门在公司统一招聘筛选人才的基础上, 欢迎对以下一些能力具备一定程度或有浓厚兴趣的本科以上学历的应往届毕业生踊跃报名: 项目管理, 商业流程变革, 商业分析, 服务及运营管理, 企业架构管理, 等等.公司将会提供相关的培训和业界认可的资质考试， 比如pmp，itil, sap certified等。
ids部门的职业规划和发展方向
宝洁公司ids部门是cio的摇篮, 为员工提供了一个在专业技术, 商业应用和领导力方面快速成长的环境, 领导和推动宝洁全球商业流程变革.具体的成长经历大致为:
系统分析员/系统经理: 负责在一定商业领域ids解决方案的建立, 执行和维护, 比如销售, 市场, 供应链, 财务领域等等.
区域经理:负责与相关业务部门建立战略工作规划, 确保所领导的组织能够高效运作完成
各项业务指标, 项目执行.
副总监/总监: 领导ids部门制定远景, 目标, 与公司高层和全球其它市场的ids部门管理者紧密联系实现ids部门价值的最大化.
cio: 负责全球宝洁的信息决策管理, 战略部署和组织建设发展.
宝洁公司简介百科篇四
跨国公司的组织结构
宝洁公司
目录：
宝洁公司创立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，经营范围为美容美发、居家护理家庭健康用品，公司口号为“宝洁公司，优质出品”，在2012年世界500强企业排行榜中宝洁公司位列第86位，营业额达到82559百万美元，利润也有很可观的11797百万美元，紧跟中国农业银行和法国标致的脚步，且领先于日本索尼公司。
母子结构
国际分部结构
全球地区组织&全球产品组织
全球混合组织
母子结构
1915年，宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及crisco烘焙油。
采用的是母子式结构：
优点
子公司经营活动的自由度大，能对东道国的市场变化作出迅速而灵活的反应。
子公司具有东道国的法人地位，有利于吸引当地股资和当地人才。
有利于加强子公司领导者的领导权威和反应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的工作效率。
总公司高级决策人员便于直接获取子公司的准确情报和参与子公司的决策。
缺点
各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个国际企业体系的利益最大化。
母公司总经理依靠个人能力控制和出国察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了失控和失误的风险。
母子结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一家公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
国际分部结构的优缺点
优点
有利于协调国外子公司之间的种种活动，提高国外经营的综合效益。
有利于跨国公司抓住机遇，拓展国际业务，增强竞争能力。
有利于人才队伍的培养。
缺点
易于产生经理人员之间在经营上的矛盾和冲突。
有碍于国际业务专门技能的开发与协调。
易于导致公司总部的决策失误。
1995年，公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。
全球地区组织的优缺点
优点
适应高差异性的区域环境；
迅捷的服务实现客户满意；
适应不同的产品；
跨职能的高度协调；
在客户不多大中型公司效果最好；
决策分权。
缺点
失去了职能部门内部的规模经济；
导致了产品责任和联系环节不够全面；
失去了深度竞争和技术专业化；
不利于产品的整合完善。
组织结构演变
1998年，宝洁olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。
全球业务单元
产品开发
品牌设计
经营策略
业务发展
市场发展部
将全球的项目应用于当地市场
提高他们对本地消费者和零售商的知识
开发市场战略，以指导整个企业
全球业务服务部
整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球it服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。
宝洁新组织结构的特点
优点
宝洁的组织架构更有效地处理了“中央”与“地方”之间权力分配问题，既有利于在全球范围内实现规模效益，又避免了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊病。
是全球产品结构 与全球区域结构的混合。这种结构包括了对全球化的经济与产品发展利益的考虑，又具有了适应地区的灵活性，地区分部注重国别的反应能力而产品分部强调全球效率。
缺点
组织结构不规范,容易造成管理上的混乱
所设各部门之间差异很大,不利于协调与合作,也不利于在全球树立完整的公司形象
如上所述，企业在国际化过程中可以采用的基本组织结构主要有多**子公司结构(出口部或国际事业部)、全球功能结构(全球地区结构、全球产品结构、全球矩阵结构)和跨国网络织模式。并且，这几种组织结构各有不同的特点和适用条件。跨国公司的各种组织模式不同利弊不同的适用条件和范围，企业在设计其组织结构中需要综合考虑各种影响因素。 总结
多**子结构比较适合于国际化经营的初期对 全球战略和当地战略的强调都不高时全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行 动当地化”战略的要求
全球产品结构具有更强的全球视野
结合信息技术和知识管理的发展，企业对全球 战略和当地战略要求都很高时，跨国网络结构往往成为了理想选择。跨国网络组织具有更强的灵活性、适应性和竞争力，它同时也代表着 跨国公司组织设计的未来发展方向
我国目前的跨国公司具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征:对外投资以合资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资规模小、技术水平低，并且面临着发达国家跨国公司强有力的竞争。因此.我国跨国公司在其组织结构模式选择时必须充分考虑到战略、规模、经营范围、环境等影响因素，并根据企业内外环境的变化不断加以变革和调整。
相对于国外跨国公司，中国企业规模明显偏小，实力差距很大。以兼并方式展开重组以及组建企业集团是获取竞争能力的重要源泉，同时也是打造我国跨国公司的重要途径。宝洁等公司的发展过程中都有通过兼并重构等方式来发展自己。
战略联盟作为现代企业组织制度的一种创新形式.具有灵活、快速、经济等优势，应成为我国企业增强竞争力的重要方式之一我国跨国公司在战略上应主动寻找合适的战略合作伙伴，要有与世界知名大跨国公司结盟的战略意识，以便降低风险、分享大跨国公司在国外的资源优势和特殊优惠。
宝洁公司简介百科篇五
宝洁公司（中国）的营销4p组合策略研究
【摘要】本文主要分析宝洁公司在中国经营公司的过程中体现的营销4p组合策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。其中通过产品策略体现宝洁产品的多样化及精细化；通过价格策略表现了宝洁在商业上独有的地位以及灵活的定价方法、系统地运筹产品价格；通过渠道策略说明了宝洁在发展过程中的改变战略，其发展历程指明了一条如何做到最好的路径；而促销策略则把宝洁的产品推广到中国的每一片土地， 让每一位消费者都满意。
【关键字】宝洁公司 产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。二十多年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：建立了领先的大品牌，保持了业务强劲的增长，建立了出色的组织结构，承诺做模范企业公民等。公司宗旨是：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。宝洁公司通过自己对营销4p组合策略的实现及研究，得出适合自己公司的各种营销策略，包扩产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。
（1）多品牌策略
关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各个产业中都拥有极高的市场占有率。宝洁的产品在各个领域均有涉及，产品琳琅满目。洗护发用品有：飘柔、潘婷、海飞丝和润妍洗发护发系列；个人清洁用品有：舒肤佳香皂、玉兰油香皂等；护肤用品有：玉兰油护肤系列、skii等；口腔护理用品有：佳洁士牙膏、佳洁士牙刷；家居护理产品有：碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁，纺必适；婴儿护理用品：帮宝适纸尿片。
在中国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、8种肥皂品牌、5种洗发精品牌和3种牙膏品牌，然而每种品牌的诉求都不一样。其中洗发类产品品牌诉求均不一样，例如海飞丝与潘婷，作为国际的去屑美发护理专家，宝洁公司的海飞丝品牌于1963年带来了全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露。自此，有效去除头屑成为海飞丝品牌深受全球消费者喜爱的最出色的功效。而作为宝洁公司旗下的秀发护理专家，潘婷品牌在全球一贯致力于健康头发的护理，相信美丽源自健康，提供各种秀发问题的解决方案。
（2）新产品开发策略
首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。
宝洁公司重视产品质量和本地化。1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。因此，宝洁 1
决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。2010年海飞丝又推出新产品海飞丝·思源复活组合，海飞丝·思源复活组合灵感来自深海和矿物元素高纯度水漾精华，结合矿物质配方研制而成。能有助改善发丝锁水能力，提升保湿效果，让秀发顺滑有活力秀发盈润顺滑，充满生机。
2011年全新升级后的碧浪拥有更加杰出的衣物洁净功效，碧浪“污渍自溶技术”可以将污渍结构打碎分解，使其自动溶解，不需要用力搓洗便可以帮助消费者对抗尘渍，油渍，食物渍等任何顽固污渍，带来堪称完美的星级洁净体验。与此同时，碧浪最大限度的保护衣物纤维，带来“洁净如新”衣物洗护效果, 让每一位中国女性每天享受“洁净如新”的时尚生活，帮助她们实现美丽梦想，展现自信风采。
宝洁公司在产品开发过程中联合两股最强的力量—对消费者的理解和科技，以实现可持续发展的创新，而不需要从表现或价值方面作取舍。同时时刻牢记创新的追求，根据可持续发展的标准以多种形式，从产品配方到包装将创新应用到产品中。在产品包装上，采取改善包装，减少材料的措施，实现产品的可持续创新。
宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，面对残酷的竞争局势，为了有效的回应对手，挽留顾客，宝洁陆续对自己各类的产品进行了与竞争者竞争的价格战略。
（1）宝洁pk联合利华：声东击西
2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，目标直指宝洁的海飞丝。随后，两大日化巨头针锋相对，一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。同年4月，战幕拉开，在各大零售卖场，200ml清扬定价19.70元，有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝(价格17.90元)拉开距离，以标榜高端身份。针对清扬撇脂定价法的挑战，强悍的宝洁并没跟随拉高，而是借势逆向而行，把价格降得更低，以孤立、化解清扬的高端策略：首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml；其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。面对宝洁“买赠+促销”的低价战术，联合利华的高价策略显然失效。
清扬不得不放弃撇脂定价策略，为了抢占市场份额，采取相同的折扣策略，在推出加量不加价的洗发水特惠装(400ml加送200ml装量)的同时，又将联合利华旗下的旁氏、力士等，悉数拖入战火，与宝洁展开了贴身肉搏战。
双方正打得如火如荼之际，2007年8月，宝洁明修栈道，暗度陈仓，适时采取了产品的差异化策略，用全新包装的海飞丝产品(系列套盒包装，内含400ml洗发水+200ml护发素)，海飞丝的月牙弯刀新套盒装一经面市，市场好评如潮。面对对手的突然变阵，此时的清扬显然有些不适应了。
2007年9月，海飞丝与清扬的对决最终以前者胜出落下帷幕。而纵观整个过程，宝洁成功的定价策略无疑发挥了巨大的作用。
（2）宝洁pk纳爱斯：低价狙击高端
宝洁与纳爱斯的另一场名为“射雕”的战争，更是验证了这个老牌企业运用价格策略的老道手法。
1999年，纳爱斯的庄启传引进了全世界第四台全自动喷粉设备，雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线。与价格相对应，雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。2001年以后，高举低价策略的雕牌，已直接威胁到了行业老大宝洁的江湖地位。随后，宝洁打了一场漂亮的“市场保卫战”，目标直指最大的出头鸟—“雕牌”。
2003年底，一向在央视出手“拮据”的宝洁以1.7亿元的广告额成为了当年的标王，一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户，诉求点是：价格便宜。与之相配合，宝洁宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价！原来每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜。
宝洁洗衣粉全线降价，无疑对雕牌构成了严重的冲击。此时，雕牌的低价已到谷底，不可能再针锋相对地大打价格战，原先在洗衣粉上的强劲攻势，因此受阻。
（3）宝洁pk市场：涨价操控
宝洁变相涨价早就悄悄进行，在2007年，宝洁就将洗衣粉规格进行了调整，实行“减量不加价”的方式，比如520g的包装改成了508g等。而这种试探性的涨价方式并没有引起消费者的过多注意，因此宝洁而后才敢大胆地宣布提价。在洗衣粉直接提价的同时，潘婷也进入了提价行列，这是宝洁公司在全球市场销售量最大的品牌，价格敏感度相对较低而销量却比较刚性。这一次，宝洁将潘婷洗发水直接提价5%，护发素提价25%。而对于宝洁旗下的另外两大品牌飘柔和海飞丝，价格却丝毫没动。飘柔家庭护理400ml装，依然还保持着当年震撼的9.9元。之所以不提价，就在于海飞丝货架旁，总是竞争对手联合利华的新产品——清扬。海飞丝不提价，清扬也不敢轻举妄动，联合利华主推的这一新品牌就被牢牢地拖住。
通过以上的案例，可见灵活地定价、系统地运筹，不仅仅关乎一个产品的好卖与否，而是一项系统的复杂工程。
(1)曾经流产的“君子协定”
在宝洁进入中国的最初五年时间里，宝洁选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。然而，这个商业网络却帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔就是靠这个网络被成功的推广。
随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4p。尔后宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。
在之后的几年中，分销商之间“打”得非常厉害，因为当时宝洁给分销商的价格都是统一的，为了争取更多的市场份额，供销商之间的竞争更多的是通过特价和促销的手段来完成的，导致宝洁的市场价格相当混乱，这无疑影响了宝洁的品牌形象。在最混乱的时候，宝洁公司的北京市场销售总监召集了北京的分销商签订了一份的“君子协定”，该协定不仅为各分销商划分了固定的分销区域，而且规定，不能跨地区经销，在代理的范围内不能打价格战等等。
在市场经济比较充分的今天，这份现在看起来颇有些滑稽的“君子协定”，在当时其实也没有发挥多大的作用。
(2)“人海战术”的发展瓶颈
在1993年至1998年期间，宝洁发展了大量的经销商，依靠传统的“人海战术”，其产品分销率得到了极大提高。但是大量的问题也接踵而至：当时宝洁在全国有300多家分销商，但各家生意规模都比较小，而且竞争激烈，“串货”现象严重。零售市场由于连锁零售终端大量出现，他们希望和宝洁公司进行直接合作，这无疑挤压了分销渠道的生存空间。这些都促使宝洁公司的渠道改革势在必行。
但是由于宝洁分销商的生意规模小，竞争很激烈，加上宝洁给的毛利点很低，经销商的获利能力并不是很高，在这种情况下，经销商之间拼的就是规模、资金实力和内部的管理。在这场经销商之间的较量中，一些没有竞争能力的经销商逐渐淡出宝洁的经销
舞台。
(3)“人工合成”双赢渠道
与此同时，宝洁也开始考虑对经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定位。1999年宝洁公司从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商进行重点发展，而与余下的分销商中止了合作关系。
宝洁公司在采用先进的理念和信息系统巩固分销商竞争优势的同时，其实自己也在其中不断的获取收益。通过ids等先进信息系统的使用，经销商的库存大大降低了，资金周转快了，也就意味着销售额大大增加了。按照利润来自提高销售额和降低成本的说法，宝洁的经销商无疑获得了最大的发展机会。这不仅使宝洁自身受益匪浅， 而且在互利互惠的商业操作中，宝洁公司和经销商之间形成的战略关系也得到了进一步的强化。
（1）标准化与差异化策略的有机结合
首先，宝洁公司为了掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用“洋办法”，即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式，另一批则采用人盯人的“土办法”，即派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，研究中国百姓的衣、食、住、行。
（2）具有中国特色的促销手段
宝洁公司的中国特色也体现在产品的促销方式上，例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品„„此外，宝洁公司还推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。由于中国电视的普及率已经很高，宝洁公司的电视广告在其促销组合中占有重要地位，不过电视广告中的主人公已由西方国家标准化的“洋才子佳人”换上了中国民众喜闻乐见的华人影星和球星，把标准化和差异化广告策略天衣无缝地结合起来。
（3）无缝分销策略
所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商之后，实施营销整合计划协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。
（4）广告策略
广告是打响知名度的重要手段，宝洁的每一个新产品上市，都会依靠广告开路。广告在电视上热播时，马上带动一阵消费热潮。但打响知名度之后，宝洁便将广告维持在一个合理的水平，起到品牌提示作用，决不会无休无止地，如脑白金式的狂轰滥炸，造成曝光过度，以至引起反弹。宝洁的品牌非常多，但这并没有影响他们在同一个货架上的相互竞争。究其原因，就在于宝洁对其旗下各品牌的广告策略各不相同。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔突出的“飘逸柔顺”；而潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，这样三种产品的独特卖点非常清晰，满足了不同人群的需要，最大限度地瓜分了市场。
经过以上对中国宝洁公司的营销4p组合策略的研究，我们可以得出宝洁公司的优势有：良好的企业形象而且宝洁知道把自己强的地方做得更强，而不盲目比拼，使强势品牌获得更多的政策支持，向国内消费者提供更具性价比的产品。与此同时，中国宝洁对消费者需求进行了科学了解，重视科研技术开发，加速原材料本地化的进程，用制度的力量聚集协调动作合力，以个性化拉长产品的生命周期，以目标管理丰富顾客的价值，从而得到消费者的一致好评。同样宝洁也存在相应的问题：宝洁对国内日化市场价格战，主要依赖成本控制，宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验，宝洁公司的文化对新思想非常抵触，并且只从内部提拔员工。伴随优势与劣势，宝洁一定会走出属于自己的一条特色路线。
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