报告通常按照结构化的方式呈现，包含引言、背景介绍、观点阐述、数据分析和结论等部分。要写一篇较为完美的报告，首先需要明确报告的目标和读者的需求。祝愿大家在写报告的过程中取得良好的成果，为学术和工作做出积极贡献。
雀巢公司年度报告篇一
总部位于瑞士的雀巢集团，是世界上最大的食品公司，在中国有着长久的历史。一个世纪以来，中国消费者已经非常熟悉并信任雀巢品牌，因为早在上世纪的1908年，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。雀巢是最早进入中国的外商之一，对中国有着坚定的承诺。八十年代初，雀巢就开始与中国政府商谈在中国投资建厂，并将其在营养品和食品加工方面的世界上顶尖的专有技术和丰富的专业知识转让给中国。1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。
在过去的十六年中，雀巢从瑞士对大中华区的直接投资已累计达七十亿元人民币。雀巢大中华区的总部设在北京，经营二十一家工厂，其中四家在上海地区、三家在广东省、四家在天津地区、三家在四川省、两家在山东省、一家在黑龙江省、一家在江苏省、一家在内蒙古自治区、一家在北京地区，还有一家在香港特别行政区。2001年，雀巢在上海成立了上海雀巢研发中心。这一研发中心致力于应用科技和营养研究，并开发中国消费者喜爱的、适合中国人口味和消费能力的营养食品。
雀巢奶粉百年牛奶的加工工艺和先进科学的营养配方，140余年的专业喂养营养经验，从孕妇奶粉到婴幼儿配方奶粉，都是是宝宝成长中的好伴侣。
雀巢公司年度报告篇二
我是名毕业的学生，本科就读于省级师范大学中文系汉语言文学专业。在上大学时，为了将来能有一个更好的发展空间，我选择了考研，然而，在投入大量的时间、精力与物力后，自己并没有体会到天道酬勤这四个字的魅力。
第二次考研又失败后，我心中的苦痛难以用言语来表达。将近用了两个多星期来调整自己的心态，走出情绪的低谷。
慢慢调整好心态后，自己在网上与平面媒体查找招聘的信息。然而，很多学校无一例外也都列出一个我迈不过坎的条件：教学经验。几乎所有的学校在职称方面都要求招聘特级教师、一级教师、至少也要中教二级职称。但自己也还是有选择性地从中挑出一些与自己条件比较接近的学校，鼓起勇气投递，基本上是没有回音。打电话询问简明地说明自己情况时，都得到差不多的回答：“你的情况有一些特别，一是你不是应届生，二是你是去年毕业的，但又没有参加工作，没有经验，所以不符合我们的条件与规定。”每每听到这种类似的回答时，心总是一点点地往下沉(遇上对方心情不好时，还没有等你说上两句，人家就把电话挂了)。
赶紧调整找工作的思路，并不局限于学校这个选择层面上，不作茧自缚。于是就南下广东，在广州与深圳两地奔走，既在网上投，又是在报纸上筛选息，当然也会去人才市场。其中的辛酸就不多说了，当亲历后，你会发现描述这类心酸的文字是如此的苍白，唯能做到的是，天行健，君子以自强不息。
雀巢公司年度报告篇三
对食品公司来说，没有哪一种危机对公司声誉的侵害胜过消费者对食物质量的怀疑，，当今世界上最大的食品公司，雀巢(nestlesa)在它版图上增长速度位居第二的中国市场遭遇了重大的信任危机。
205月，浙江省工商局公布的儿童食品质量抽检报告称雀巢金牌成长3+奶粉的碘含量超过国家标准，连续两个月，云南、上海、北京分别爆出碘超标事件。由于退货不及时，雀巢成为反全球化情绪的发泄对象。11月，其在意大利召回污染奶制品的事件再次殃及它的中国形象。
雀巢的中国业务自以来开始赢利，此后五年的平均增长率为20％，高于同期食品工业10％的增长。，大中国区的销售额增长了13％，达到107亿人民币，去年的公关危机直接反映在这一数据上：13％缩水至7.5％。
但是，雀巢当今掌门ceo包必达（peterbrabeckletmathe）对此并不沮丧。年8月31日，来到北京的包必达公开表示，通过发布新产品，他有理由期待雀巢在中国市场的反弹。
包必达为什么不怕？
答案来自雀巢高调的财报：20销售额为870亿瑞士法郎，净利润67亿瑞士法郎，比同比增长7.5%；2005年上半年全球销售额435亿瑞士法郎，比年同期上涨2.4％，净利润增长32.4％，有机增长率达5.2％。
答案还来自雀巢在全球投资者心目的新形象。
2005年，雀巢在苏黎世股票交易市场上的股价上涨了18%，将其市值提升至1090亿美元，而对手联合利华(unilever)同期只上浮了14％。2004年，雀巢股价下跌3.7%，而此前的五年，该股价没有实际增长。
形象的改变很大程度上要得益于雀巢的股票回购计划，但在更深层的意义上，近年来，62岁的包必达着力打造了一个全新的雀巢。这家成立于1867年、靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司正在努力把自己转变为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。
“从公司建立的那天起，科技就扮演着重要角色。”包必达对《环球企业家》强调说，为了在到保持5.5%-8%的有机增长率，雀巢的研发投入将从总投入的1.65%增长为2%-3%。
从很多方面看，包必达治下的雀巢都是一个叛逆者。
【包必达违约】。
包必达的前任海尔姆特•穆歇（helmutmaucher）临近退休时有一天突然问包必达：“你最想做什么？”时任雀巢副总裁的包必达回答说：“坐你的位子。”几个月后穆歇宣布包必达为自己的接班人。
穆歇是位商业奇才。1981年他出任ceo时，雀巢正身患多元化错乱症，甚至进入了宾馆和饭店的经营。穆歇履新的第一把火，就是关闭赔钱的买卖，并把矿泉水、冰淇淋和宠物食品确定为公司的主营业务。
就这样，雀巢成为了世界最大的食品和饮料公司。包必达继任后，继续了这项以大为美的事业。，包必达以103亿美元买下了美国著名的宠物食品公司普瑞纳，雀巢一跃成为全球第二大的宠物食品制造商。
不过，随之而来的还有停滞不前的股价以及不大令人满意的回报率。有分析师预测，雀巢未来的收购可能带来更低的收益率。形势逼人，时任首席财务官的沃尔夫冈•雷岑博格（wolfgangreichenberger）甚至警告说要么采取新的模式，要么拆分公司。
包必达并不打算为这个强势逻辑所屈服，他坚信规模和运营效率互不排斥，换言之，他要证实大象善舞。
当初，包必达接过ceo权杖时，为了确保雀巢的核心价值不动摇，两代掌门人列出了一张在内部公示的清单，上面写着不可更改的原则，其中最重要的两点是：网络技术不会在雀巢扮演重要角色，后者更关注的还是员工、产品及多年苦心经营的品牌；其二是分权式管理，以更好地适应各地偏好，和不同地域的客户建立情感联系。
坚信规模和运营效率互不排斥的包必达会怎样继续他和前任的约定？
首先，变“分权”为“集权”，成了包必达新政的第一要务。
雀巢开始以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有四个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出口，运营状况类似于一个本土公司，已经触碰到了扩张的天花板。于是，雀巢把新西兰、澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的权力整合在了一起。
为了协调“分”和“集”的平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问题，采取的仍是“分权化”的管理办法。
与此同时，包必达扮演起冷酷的成本杀手角色，他关闭或出售了业务表现不佳的150个工厂，为此20雀巢节省了40亿瑞士法郎。此外，为了在20以前节省60亿瑞士法郎，雀巢还制定了三大项目――在降低制造费用的“target2004＋”计划，欲减少10亿瑞士法郎行政支出的“fitnes”，以及野心勃勃的全球业务卓越计划（globalbusinessexcellence）。
至此，包必达算是彻底地摈弃了与前任签订的继承条款，全球业务卓越计划即是雀巢投资2亿美元与sap合作，后者将帮助雀巢建立全球统一的it平台，规范包装的代码，并提供更为精确的原材料和库存数据。
sap的副总裁托马斯•包尔（thomasbaur）对此颇为感慨：“这是让世界上最大的大象翩翩起舞”。
不过，新模式的实施过程并不顺利，以前各区域的管理者好似分封诸侯，如今要中央集权，各地的经理要么轮岗，要么请辞。包必达的改革招来了不少怀疑。持异见者称这套资源计划系统最早也要等到才能实现。还有抱怨说，类似于雀巢这种巨大而庞杂的公司，没有人能把管理结构搞得如此扁平。
但事实上，包必达为雀巢引入it平台，对其内部混乱的数据管理会有极大改进。以前各自为政的分权管理，造成的后果是同一袋糖可能在雀巢内部有50种不同的代码；而相对独立的采购模式致使雀巢不同的部门要为来自于同一个供应商的同一种香草支付超过20种的不同的价格。原因很简单，就是内部代码不一致，相互间完全不能参照。若不出意外，it平台的建设将在明年之前完成，届时，雀巢的舞步会更加轻盈。
这样一来，it平台的应用使雀巢更轻松地以收购方式扩大规模，2005年12月19日，雀巢宣布用2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商deltaicecream，以期扩大它在希腊和巴尔干半岛的冰淇淋市场。
而且，包必达既然胆敢打破前任的游戏规则，当然有他的理由。it平台建设的同时，他已经为雀巢的未来挖掘到了更为锐利的制胜武器。
雀巢公司年度报告篇四
总部位于瑞士的雀巢集团，是世界上最大的食品公司，在中国有着长久的历史。一个世纪以来，中国消费者已经非常熟悉并信任雀巢品牌，因为早在上世纪的19，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。雀巢是最早进入中国的外商之一，对中国有着坚定的承诺。八十年代初，雀巢就开始与中国政府商谈在中国投资建厂，并将其在营养品和食品加工方面的世界上顶尖的专有技术和丰富的专业知识转让给中国。1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。
在过去的十六年中，雀巢从瑞士对大中华区的直接投资已累计达七十亿元人民币。雀巢大中华区的总部设在北京，经营二十一家工厂，其中四家在上海地区、三家在广东省、四家在天津地区、三家在四川省、两家在山东省、一家在黑龙江省、一家在江苏省、一家在内蒙古自治区、一家在北京地区，还有一家在香港特别行政区。，雀巢在上海成立了上海雀巢研发中心。这一研发中心致力于应用科技和营养研究，并开发中国消费者喜爱的、适合中国人口味和消费能力的营养食品。
雀巢奶粉百年牛奶的加工工艺和先进科学的营养配方，140余年的专业喂养营养经验，从孕妇奶粉到婴幼儿配方奶粉，都是是宝宝成长中的好伴侣。
雀巢公司年度报告篇五
6月，雀巢公司同德国的sap公司（一家管理软件出版公司）签订了价值2.2亿欧元的合同，以使自己的计算机系统实现合理化，并使职工能了解来自世界各地的信息。
初步结果是令人鼓舞的：公司的财务报告比以前加快了；信息更灵了，总公司可以比较迅速地知道哪家分公司效益较差，从而能更快地采取相应的措施：公司在原料购买、产品生产和供应方面已经实现了数字化；公司董事长彼得布扯贝克自上任到令年初已经节约了18亿欧元的开支：由于在结构调整和电子商务方面做出了努力，该公司20上半年的纯利润增加了35%，增加到了19亿欧元。
雀巢公司采用网络技术可以说恰逢其时，因为该公司的组织结构早巳过时，亟待整顿。对公司来说，首要的任务是要使零售售能很容易地同公司建立联系。如果能通过网络解决这个问题，该公司每份订单处理费用就会由2.6欧元降到23分。现在雀巢公司正在内部普及网络技术，这将使它在金世界的管理和后勤费用（30亿欧元）减少20%。网络技术的使用还有助于减少库存。以前，当雀巢公司要推销产品时，就必须提前进行需求调查。现在，通过同销售商建立联系，公司已能够及时组织生产。例如，英国的一些超市把销售报告和每天的定单通过网络发给雀巢公司，与此同时，雀巢公司的负责人也能通过信息系统核实各大商场的.有关库存情况。
通过分享借息，雀巢公司在内部运作方面也取得了成果。例如，当公司的采购员彼得罗森纳在购肉方面遇到困难时，他就在网上发―条信息，他的美国同行就会立即为他在乌拉圭找到一位很好的供货商。网络技术的采用为雀巢公司节约了大量的时间。
共同分享信息，网络购货的合理化，所有这些终于使雀巢公司显出了自己的规模效应。
雀巢公司年度报告篇六
雀巢今日发布的20xx年年度报告显示，雀巢公司在艰难的贸易环境中继续保持了可持续业绩和增长。
在致股东报告书中，董事会主席包必达和首席执行官保罗•薄凯表示，他们有信心，雀巢可以继续履行其长期承诺，实现5-6%的有机增长。
在雀巢庆祝公司成立150周年之际，他们还说明了公司是如何通过创建雀巢健康科学公司和雀巢皮肤健康公司来扩展自己的业务，进入食品和饮料之外的其他行业。
包必达先生和薄凯先生说：“正是凭借雄厚的实力和庞大的规模，我们才能够在这些新领域进行大量投资，这些新领域从长远来看将为社会带来极大的贡献。”
年度报告中包含了雀巢年度综论、雀巢公司管理报告及财务报表。该报告与概括报告《社会中的雀巢：创造共享价值》一起发布。后者提及雀巢中国在农业社区建设、减少温室气体排放和母婴营养研究等方面的努力和进展。这些工作正日益彰显着雀巢为股东创造价值的同时也要为社会创造价值的基本承诺。
雀巢公司年度报告篇七
小区有许多梧桐树，刚搬来的时候，这些树还身材矮小，貌不出众。那时候，偶尔有一些麻雀常常在梧桐树上玩耍，叽叽喳喳，跳来跳去的，给新建小区增添了无尽的生机。麻雀们还从树上蹦到无人的地上觅食，看到有人来了，就呼啦一下子跳起来又飞落到树的枝杈上。很少有人注意它们，不知道它们晚上去了哪里，更不知道它们住在何方。
路边的梧桐树在人们的不经意间悄悄地长大了，变得英俊高大，浓密的叶子支起了天然屏障，宛如巨大的伞，遮住了炎炎烈日，只有斑驳的光影参差不齐地降落在地上，经过树叶的过滤，已经失去了炙热。男人们常常在树荫下玩牌下棋，女人们则仨一群，俩一伙带着小孩聊家常。
在那些给人们提供树荫纳凉聊天的梧桐树中，有一棵不知何时已经成为麻雀的家。这棵树和其身旁的树没有什么区别，但是，我不知道，也无从知道，它那庞大树冠之中为何成为雀巢？而周围的树上却没有麻雀。这棵梧桐树为何成为麻雀在小区唯一的家？在它那繁茂的枝叶间究竟会住着有多少只麻雀？它究竟会是一个什么样的鸟的世界呢？麻雀和这棵梧桐树究竟有着什么样的情节？真是不得而知。
每天清晨5点左右，随着第一个麻雀的欢歌，渐渐唤醒了那棵树上沉睡的麻雀们，它们开始还小声地吟唱，不一会就叽叽喳喳，由独唱变成了优美动听的大合唱。在这个时候我也经常会从梦中被唤醒，躺在床上仔细品味着它们那响彻小区，灌进居室的大合唱。虽然听不懂它们的言语，但我感到，它们很快乐、和睦。在歌声中，它们也许在交流着什么？也许，它们正在探讨一天的安排；也许，它们正在琢磨到哪里去远航；也许，它们已经找到意中人，要自由自在地去谈情说爱；也许，它们要带着孩子们，去传授自食其力的`本领；也许，它们都开始了新一天忙碌的生活。大约一个小时左右，它们陆续飞向四面八方，梧桐树上不再有任何声响。
傍晚时分，太虚悄悄地将暮霭洒下来，朦胧开始慢慢的笼罩整个小区。麻雀们陆陆续续从四面八方来到这里相聚，有的直接飞到那棵梧桐树上，有的先飞到楼顶呼唤，等待亲密的伙伴或家人来了，再一起飞到树上。麻雀们越聚越多，歌声越来越响，站在树下，依稀可以看到麻雀们丝毫没有疲倦，依然在树的枝杈上蹦蹦跳跳，好不快活。它们似乎在畅谈着一天的奇闻异事，似乎在和老友新朋谈古论今，似乎在交流着一天的辛劳和感受，似乎在畅谈幸福美景。人们有时候也会故意和它们开玩笑，傍晚的时候，在它们居住的树下使劲鼓几下掌声，麻雀们马上止住了说笑，稍一停顿，它们又齐声哈哈大笑，是在嘲笑人们吗？笑人们和它们开了个善意的玩笑。以后，你再鼓掌，麻雀们可就不再理睬你了。暮色完全降临的时候，麻雀们渐渐进入了梦乡。
雀巢公司年度报告篇八
第一轮小组面试。面试是在几乎全英文环境下进行的'，持续了两个多小时。
我们面试的总共8个人，此外还有一个主持人，一个老外，三个hrmanager。
第三轮：4人一组，给了一个case，然后各自分析以后得出自已的结论，之后，4人讨论，得出共同的结轮。最后选一个人阐述小组最后结论。（此轮为中文）。
第四轮：hrmanager进行个人单独面试。
总得来说，今天的面试还是有些紧张,有待克服。希望想应聘外企的同学好好准备，特别是英语。
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雀巢公司年度报告篇九
雀巢公司正在研究减持在欧莱雅公司的300亿美元持股，已经向这家全球最大的化妆品公司的`管理层表明了意愿。
知情人士表示，雀巢已经将此事告知欧莱雅最高层，双方已就此事与银行进行了会谈。因会谈涉密，知情人士要求不具名。几位知情人士说，逐步减持29%的股份可能需要几年时间，因为持股比例很大，而且两家公司与欧莱雅背后的bettencourt家族之间关系密切且复杂。
这两家消费品公司及持股31%的bettencourt家族需要就时间问题达成一致。一些知情人士说，虽然谈判时断时续，但随着股权协议对雀巢的制约期即将于4月份到期，相关准备工作已经加速。
一位知情人士说，雀巢公司打算砍掉这项投资，因为化妆品与该公司的营养品和保健品长期战略不匹配，这项投资占用大量资本，而且已经产生可观回报。如果未能与欧莱雅及bettencourt家族达成协议，雀巢可能决定保留持股。
两位知情人士称，雀巢坐拥60亿美元现金和短期投资，没有打算立即动用这笔股权出售收入。一位知情人士说，关键就是出售转让的价格。几位知情人士说，合适开始出售，尚未有决定。
雀巢发言人拒绝置评，仅引用该公司之前的公告称雀巢对欧莱雅的投资何去何从是该公司的重要问题，董事会对此极为关注。欧莱雅的一位官员拒绝置评。
雀巢公司年度报告篇十
写一成秋意。
浓缩四季的悲欢。
咏颂丘陵山川高原湖泊。
千万亩云雾茫茫。
扎紧的白桦林背靠山峦。
落叶松守着一群群入靜的牛马。
乌鸦飞过无涯?
绵羊如白珍珠洒落一地。
往草原深处踯躅。
当下我就藏在天荒地老的石林。
今生今世不见。
也是爱恨千愁。
一排风力发电杆下。
我想吃菜如草。
做一个蒙古包里的.女人。
背靠着背。
烧烤。
柔软山的炊烟。
寻访旧居。
认识拖沓的电梯。
刷新斑驳的白墙。
一个按钮进入1930隧道。
却恍如隔世。
记得您温婉的眉眼。
响起您缠布的足音。
花园里没有紫堇。
沉寂的野草迎风。
一只手指穿越世纪。
摇动中国玫瑰。
是童年温暖的脸。
也是今生记忆的花。
呵，今天，今天。
也是昨天。
雀巢公司年度报告篇十一
12月7日，徐福记国际集团在新加坡交易所发布公告称，中国商务部批准了雀巢以17亿美元收购其60%股权的交易，尘埃落定。就此，雀巢将超过玛氏成为国内糖果和巧克力行业的第一。
回顾20，关于雀巢的新闻，除了并购还是并购。在收购徐福记之前不久，雀巢将国内最大的蛋白饮料生产商银鹭的60%股权买下。
时间再往前回溯，雀巢进入内地市场后，并购不断。，雀巢收购太太乐80%的股权。，雀巢与鸡精生产厂家四川豪吉食品有限公司组建合营公司，加上自己的美极品牌，雀巢几乎独占了中国鸡精市场。，雀巢收购广州冷冻食品公司97%的股权，将其旗下享誉中国岭南地区的雪糕冰淇淋品牌广州五羊收入囊中。，雀巢收购了中国瓶装水十强企业之一、云南矿泉水第一品牌云南大山70%股权。可以看出，雀巢在国内市场的发展，购并成为重要的手段。
并购确实是一条发展的捷径，1+1〉2，这种认知让众多企业前赴后继。然而，也应该看到，很多企业并没有通过并购实现自己的梦想。因此，关于并购，就有了著名的“七七定律”：70%的并购未能实现当初设定和期望的战略目标，其中70%是由于文化整合不成功导致并购失败。
在中国企业走出国门的尝试中，无论是tcl与阿尔卡特、联想与ibm，还是吉利与沃尔沃，都难言成功。痛苦而艰巨的文化整合始终是一个难题。据麦肯锡20的研究结论，为了减少风险，越来越多的亚洲企业在并购后不急于进行整合，而是采取了短期回避的方式，希望缓解跨国并购带来的尖锐的文化冲突。
但是，也有像雀巢这样的“并购狂人”，虽然遇到了并购之后产生的文化肌体排斥效应，却妥善地予以解决。不仅仅在中国，在世界范围内，在上百年漫长的发展历史中，雀巢并购的成功率是非常高的。
资料显示，从1985年到，雀巢投入260亿美元兼并其他企业。通过积极的投资扩张及并购，雀巢得以确立其在全球食品行业的领先地位，触角延伸到饮料、调味品、咖啡、食品、宠物食品、巧克力、药品等领域。
据悉，雀巢并购遵从几个原则。首先，雀巢不进行敌意收购，在双方自愿的原则下进行。其次，雀巢将自己的竞争优势与被并购方的优势进行融合。最后，不盲目并购，在产品相关多元化的框架内进行。
雀巢公司年度报告篇十二
面试实况。
画外音：“错别字问题我觉得还是说出来比较好，如果非要别人指出来就被动了，况且参加面试就是坦率和真实”。
b.考官上来就说：“你不行，你分数太低，我们不要你”。那位同学并没有因此放弃，而是把自己的情况说明了，并以实际经历证明自己的能力。
画外音：“企业是以这种挫折感激怒考生，以观察考生反应和应变能力”。
c.考官：“公司要求任何员工都要从一线员工做起，然后一步步提拔起来”。
画外音：“公司经过3个月和半年培训后，让我们去做销售就行了，有什么必要一定要下车间呢？”
