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组织能力建设的杨三角宏集团自 1976 年创业至今，为突破成长瓶颈，实施过数次战略创新和组织再造， 克服许多困难，以创高峰。但好景始终未能持久，每隔 3～5 年总需展开小规模变革，7～10 年则需再次历经重大变革。永续获利成长之秘方，似乎并不存在。
直到接受杨国安教授的指导，从事总体组织能力的建构，我们才清楚问题的根本所在，得以有所改善。无论是流程改造，还是组织再造，甚至是经营策略，我们在实施变革时往往偏重策略本身或组织是否有效，以及员工是否了解，却忽略了他们是否认同和支持，也不知道员工是否具备了执行变革的能力和思维，更忽略了主管是否具备带领部属实施改变的能力和技巧。
当企业组织规模还小时，组织内部缺乏这些能力尚不致造成太大的影响，而一旦企业成长至一定规模，组织内部缺少这些基础建设，企业变革成效不能持久就在所难免了。
2000 年宏再逢严峻挑战：简化、专注、前瞻的转型策略虽属明确，但若无杨教授协助建立“顾客导向”的思维和“绩效导向”的执行力，恐亦难尽其功。杨教授深谙华人思维，知道再高明的理论架构，再切题的解决方案，若无简单明白的实施办法、方便好用的执行工具，华人企业是难以付诸实践的。
于是，杨教授将他多年来在组织能力方面学术研究的独到见解，加上担任多家全球性企业咨询顾问(包括华人企业在内)的坚实实战经验，把西方专家学者多元复杂的组织执行力相关学说，用最简明的“员工能力、员工思维、员工治理”三角形架构，提供吾等应用，让人一目了然，知所遵循。
回想 1999 年，我为宏首任标杆学院院长一职拟具的六项资格条件，并力邀杨教授担任这一职位。事后检视，真是深庆得人：
1. 世界一流大学企管博士(精湛的学术基础);
2. 担任知名大学 EMBA 教授(能指导企业高级主管);
3. 担任欧、美、亚三大洲全球性企业(其中一定要有华人企业)的高级顾问(清楚全球产业动向，并了解华人企业的做法);
4. 同侪师友多为世界级大师(可随时征询不同领域专家);
5. 具创业成功经验，并且是华裔(能和华人企业领导人沟通);
6. 40 岁左右(有奋斗 10 年的精力)。
再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在 2000 年宏的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。如今，杨教授愿意分享他独到的学术创见和宝贵的实战经验，嘉惠华人企业，和本人“不留一手”的理念一致，不仅敬佩，亦乐为推荐。
施振荣
宏集团创办人/智融集团董事长
组织能力的“杨三角” 推荐序二
2008 年初，腾讯正处于快速发展的关键时期，我有幸结识杨国安教授，并在杨教授的协助下开展了对腾讯组织能力的全面提升工作。在长期的合作过程中，杨教授独特而高瞻远瞩的视角、渊博的知识以及严谨认真的职业态度，给我留下了深刻的印象。在我心目中，杨教授不仅仅是一位全球知名的组织和战略人力资源管理的学者，更是一位世界级的企业实战教练，此外杨教授还具有普通学者不常具备的全球化视野和成功的实战管理经验(曾在全球领先 IT 企业宏担任高管并带领企业渡过危机)。长期以来，杨教授通过对中国企业的深入研究和深刻理解， 正在帮助越来越多的中国企业树立起取得世界级成功的信念。
杨教授的管理理论简单而深刻。对于杨教授提出的“企业成功=战略×组织能力” 的理念，我相信这是所有希望获得长期成功的企业都必须具备的核心竞争能力组合。在腾讯过去 10 年的创业历程中，我对此也有深刻的感悟。腾讯通过长年的摸索和积累，目前基本确定了企业的战略方向，但在未来的发展过程中，能否克服来自外部和内部的各种障碍和挑战，成为一家持续成功的企业，还是前途未卜。实际上，在组织能力方面，腾讯还有很多不足和欠缺。相对于世界级的优秀企业， 10 岁的腾讯在这方面还是个小学生。感谢杨教授在这个关键阶段及时给腾讯带来的思想启迪和辅导，使我们在短时间内找到了正确的方向开展行动。
在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的组织能力“杨三角”管理体系，不仅在战略的高度为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。杨教授总结出的诸多行之有效的技巧，有效地提升了腾讯在组织能力方面的系统化建设。腾讯还在持续快速地发展，而随着企业的规模越来越大，组织能力的提升和优化将成为越来越关键的成功要素，杨教授在组织能力上给予腾讯的帮助和支持，相信会在今后体现出越来越重要的价值。
很高兴杨教授推出了这本有关组织能力的著作。这本书凝聚了杨教授多年来的教学研究和企业咨询实践的精髓，并通过生动的案例分析，总结了大量优秀企业提升组织能力获取成功的经验。我相信这本书能够帮助更多像腾讯一样追求卓越的中国企业不断系统性地审视、思考和提升自身的组织能力，朝着基业长青的目标不断迈进!
马化腾
腾讯科技董事会主席兼首席执行官
组织能力的“杨三角” 前言(1)
中国企业站起来!这是 20 世纪 80 年代我在香港念大学时的梦想和渴望。1981 年的圣诞假期，我第一次踏进内地，通过参加香港大学的学生交流团，我来到南京大学和清华大学进行学术交流。这次交流活动让我感到非常震撼，通过与内地学生一起唱歌、聊天和生活，我深刻地体会到我是一个中国人，而不仅仅是香港人。接下来的几年时间，我不断到内地旅游、交流和调研，深刻地感受到中国地大物博、资源丰富，然而如何调动人的积极性，如何通过有效的方法进行管理却是中国社会面临的普遍挑战。大学三年级，为了响应*建设四个现代化的号召，我决定攻读管理学博士，以专业知识帮助祖国的经济发展。
1986 年我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金赴美攻读博士，在那里得到戴维・尤里奇(D*e Ulrich)、韦恩・ 布罗克班克(Wayne Brockbank)和诺埃尔・蒂奇(Noel Tichy)几位世界级人力资源管理大师的启蒙，对战略人力资源管理产生了浓厚的兴趣。在密歇根就学期间，除了巩固和提升学术理论基础以外，更蒙几位恩师器重，使我开始参与管理咨询顾问工作，为美国《财富》杂志 500 强企业提供服务。1990 年毕业后，我在美国执教多年，1996 年被密歇根大学派回香港，负责该商学院的亚太区业务。1998 年下半年，应宏集团创办人施振荣的诚邀，我到台湾创办集团企业大学―宏标杆学院。2000 年底，宏集团的业务发展遇到重大挫折，我临危受命，被调回总部担任集团首席人力资源官，协助施振荣发动和进行世纪变革，并建立以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。
2002 年下半年，宏集团转型取得阶段性成功，我决定功成身退，从企业界退出， 重新回到学术界，以便整理和分享过去十多年来在企业实践、管理咨询和教学研究的心得。由于在 1997 年我曾代表密歇根大学担任中欧国际工商学院学术委员会的委员，期间应邀以客座教授身份任教，对中欧的学术氛围留下了美好回忆， 所以在 2004 年我决定正式加入中欧，举家迁到上海，重新全职任教，不知不觉间，5 年时间又匆匆而过。
从 1981 年第一次踏进内地到现在在上海定居转眼已经快 30 年了。在这期间，我见证了国家、企业、人民的崛起和强盛。建设四个现代化的目标实现了!我的管理学博士学位也拿到了!中国企业经过 30 年的改革开放在世界舞台上也站起来
了!但是，在未来的 30 年中，中国企业要进一步在世界舞台上与世界一流企业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，总是依靠低成本的制造能力和廉价的
劳动力是不够的，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥中国丰富的知识型人才的聪明才智和团队战斗力。与企业的硬实力(如资产、资金、厂房设备、渠道等)相比，软实力(如知识产权、品牌、人才、文化、组织管理等)的提升， 将是企业在新的知识型经济中取得胜利的更为关键的因素。
组织能力的“杨三角” 前言(2)
组织能力的“杨三角”是我多年来结合学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。在美国密歇根大学、宏标杆学院和中欧国际工商学院的十多年教学中，这一理论框架和工具在成千上万的高管培训中，一次次地被大家认可，尤其在中欧多年的教学过程中，无论在 CEO 班或 EMBA 班，获得学员们的一致口碑。通过教授组织能力“杨三角”这门课，我多次获得中欧年度“优秀教学奖”、被学生们评为“最受 EMBA 学生喜爱的教授”，并在 2009 年获得最高终身教学荣誉―“中欧教学名师奖”。此外，组织能力的“杨三角”在实践中，提供有效的变革方向和行动方案，帮助国内外多家企业通过改善提升组织能力，实现了快速成长、扭亏为盈或战略转型， 其中包括了为本书写序和推荐语的众多企业家和总裁所领导的公司。尤其值得一提的是宏和腾讯这两家企业，我亲自以“杨三角”为它们比较系统和长期地制定了建设组织能力的方案，并取得了良好的效果。因此，我确信这本书所提出的思路和工具能为中国更多企业家、高层主管、部门经理和人力资源从业人员提供切实的帮助，让“杨三角”对中国企业在世界舞台上的崛起做出更大的贡献。这正是我多年以来的梦想和渴望，也是我正式让这本书面世的最终目的。
本书共有 10 章，将分别讲述有关组织能力的内容。第 1 章先分析当今中国企业
在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫切性。第 2 章介绍组织能力的内涵和建设。第 3～9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支柱： 员工能力(第 3～6 章)、员工思维模式(第 7 章)、员工治理方式(第 8～9 章)。第 10 章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的跨越，成为世界级企业。
最后，这本书得以成书出版并非仅凭我个人的智慧和努力，必须要感谢多位老师、企业高管和同事多年来的支持和协助。首先我要感谢密歇根大学的三位启蒙老师戴维・尤里奇、韦恩・布罗克班克和诺埃尔・蒂奇，他们多年来一直指导我、鼓励我，并提供了很多学习和发展的机会。其次，我也要感激我在企业界的“老师” 施振荣董事长，虽然从职位上讲，他是我的上司，但在多年来的工作互动中，他是我学习企业战略思考、企业文化建设、高管激励管理的最好的老师，他个人的待人处事方式、不留一手的作风也是我很好的学习榜样。此外，我的“杨三角” 理论得以不断优化，实有赖于和各行各业的众多企业高管长期的互动与多年来的案例研究积累，在这里也要特别鸣谢为这本书写序和推荐语的企业家，以及在本书中我引用的多家杰出中国企业和企业家。
多年来与我在中欧共事的戴华在本书的编写过程中起了不可代替的作用，不管书中的案例研究还是文字整理，她都是我最得力的助手。我的研究助理瞿洁也为这本书提出了一些宝贵建议。中欧国际工商学院和机械工业出版社华章分社在这本
书的出版过程中提供了非常专业的协助和指导。最后，我要特别感谢我的太太Jenny，因为她 20 年来都无怨无悔地与我到世界各地生活，除了照顾好家庭和儿女使我无后顾之忧以外，一直默默地支持和鼓励我，使我在工作上可以更专注， 帮助更多的企业。
最后，谨以此书献给正在努力打造世界级企业的诸位中国企业家和高管,你们的奋斗正在改写着中国的历史，你们提高了中华民族的自豪感，在你们的推动下，中国必将更加繁荣富强!
2009 年 10 月于上海
天时地利下的中国企业崛起(1)
2008 年北京奥运会让世界目睹了中国体育健儿在多个运动领域的世界级实力， 而之后，中国在由美国次贷危机引起的金融海啸中采取的一系列果断行动又让全球见证了中国日益强大的经济实力。展望未来，根据国际货币基金组织(IMF) 和高盛的预测，到 2040 年中国的 GDP 总额将和美国相当，并列全球第一。这一切都表明：中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。21 世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。
改革开放的天时
中国也曾有过经济的辉煌。即使是在 1820 年的中国，其 GDP 也曾一度超过全球总额 30%。此后，中国内忧外患，经济一路下滑，直至 20 世纪 50 年代跌至谷底， GDP 仅占全球总额的 4%。从 20 世纪 70 年代后期开始，改革开放后的中国走上了经济复兴之路，平均每年 10%的 GDP 增速，无不引起世人注目。
近 30 年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。一批批优秀的中国企业抓住商机脱颖而出。这些企业有的在本土市场游刃有余，成为行业领袖;有的已在全球舞台取得一席之地，甚至获得了行业的话语权，成为不可低估的中国力量。根据韩国贸易协会国际贸易研究院 2007 年的研究显示，占据全球最大市场
份额的各国商品中，中国商品数量排名世界第一，共有 958 种中国制造的产品占
据全球市场份额第一位，德国和美国则分列第二、第三位，数量分别有 815 种和
678 种。在诸多产品领域中，“中国制造”位于全球领先地位(见表 1-1)。这些数据都显示出，中国企业正遇上历史上最好的发展契机，这契机帮助了它在全球经济舞台快速崛起。
表 1-1 中国制造占全球市场份额产品 中国制造占全球市场份额 (%) 集装箱 70
缝纫机 70
打火机 70
玩具 60
微波炉 51
数码相机 >50
起重机 50
空调 50
电视机 40
领带 40
手机 37
个人电脑 35
冰箱 30
中国市场和资源的地利
除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。在一些产品领域，例如，空调、微波炉、鞋，由于中国市场规模庞大，在全球市场中的份额举足轻重，如果能在中国成为行业领袖，就自然会名列全球前三位， 市场规模为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重要基础。此外，中国市场的包容性也使其成为中国企业改善产品品质、孵化创新的基地。1995 年，以 200 万人民币创立的比亚迪，从镍镉电池起家，而后进军锂电池领域。最初，比亚迪锂电池的质量很差，但由于当时广东沿海严厉打击走私，导致低端假冒电池市场紧张，这就给比亚迪创造了机会，生产低价锂电池卖给替代市场。比亚迪首先通过在国内市场练兵，逐渐扩大规模、积累经验，改善产品品质，然后再进军国际市场。就这样，比亚迪在每一个产品领域都是先利用中国市场练兵再进军国际市场， 目前它已成为全球第二大充电电池制造商。2008 年，股神巴菲特看好比亚迪的双模电动车而入股比亚迪，比亚迪也因此吸引了更多人的眼球，尤其是在北美和日本的汽车巨头纷纷陷入困境之际。
天时地利下的中国企业崛起(2)
联想是全球第四大电脑生产商。它在中国的经营环境下锻炼出一套高效率的分销模式和低成本的采购生产能力。在收购 IBM 的 PC 业务后，它成功地把针对中小企业客户和消费者的交易型分销模式复制到其他新兴市场和发达地区的中低端细分市场，为 2007 年实现全球四大区域盈利做出了贡献。同时把北美的台式电脑生产基地全部转移到中国，充分发挥了中国的低成本优势。
中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。中国目前有亿的劳动力，比美国和欧洲的劳动力总和亿还要多，而且中国市场上的劳动力供应将持续大于市场需求(见表 1-2)，这在一定程度上减轻了劳动力成本上升的压力。
表 1-2 中国劳动力供应及预测
2002 年 2005 年 2010 年 2015 年
供应746 240 000 769 980 000 798 410 000823870 000
需求732 950 000 756 060 000 777 960 000804570 000
剩余13 290 000 13 920 000 20 450 000 19300000
资料来源：牛文文，《2004 年中国可持续发展报告》。
在中国充沛的劳动力供应中，一部分是吃苦耐劳的蓝领工人，他们的平均工资低于每年 2 000 美元。这一低成本的劳动力资源为中国制造创造了有利条件。
格兰仕之所以能成为市场份额占全球 40%以上的微波炉大王，成功因素之一就是把中国的劳动力优势发挥到极致。格兰仕员工每周 7 天两班制，早班从早 8 点到
下午 4 点，晚班从下午 4 点到晚上 12 点。为确保效率，格兰仕一线员工都在 30
岁以下。相比之下，法国实行的是 4 天工作制，每天工作 6 小时。格兰仕副总裁俞尧昌说：“我们一天的工作量相当于法国人一周的工作量，我们的劳动效率比法国人高得多，一条生产线到格兰仕可生产出相当于法国六七条生产线的产品产量。”
除了众所周知的蓝领工人优势，另一大劳动力优势是工程师和技术人员的供应量。2001～2005 年全中国高校毕业生共 1 090 万，而在 2006～2010 年期间这一数字将大幅提升到 2 570 万。工程师和技术人员的大量供应使中国企业有能力实现新的竞争差异化，从低成本制造优势升级为低成本创新优势。
1991 年成立的医疗设备生产企业迈瑞就是充分利用了中国的工程师资源。它从一流大学中选拔毕业生进入迈瑞，经过公司两三年的培训，这些本土培养的工程师可达到欧美工程师 80%的研发水平，但成本却只有对方的 20%。公司利用这一人力资源成本优势和对中国客户的深入了解，研发了针对不同细分市场的定制化产品，其产品在质量和性能上毫不逊色于跨国公司的产品，而价格却要优惠20%～25%，利用这一低成本创新的优势，迈瑞在国内市场上打败了跨国竞争对手，积累了经验和信心，进军海外市场。2007 年迈瑞的销售额达到亿美元(约 22 亿人民币)，其中海外市场销售占 51%。在 2008 年经济危机袭来之际，迈瑞的销售额又增长了 86%，达到亿美元(约亿人民币)，同时净利润率达到 20%。
天时地利下的中国企业崛起(3)
比亚迪的创始人、总裁王传福把中国丰富的人力资源和广大的消费市场看做天赐之福。比亚迪拥有 1 万名中国工程师，使它能够用比国外的竞争对手更低的成本进行产品研发。依托中国经济持续增长创造的巨大市场机遇，2008 年比亚迪的销售额达到 268 亿元人民币，净利润 10 亿元人民币。
具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起
正是由于拥有这样得天独厚的巨大市场、低成本人力资源和原材料等本土优势，一批中国企业抓住机遇迅速做大，成为行业领袖。其中的突出代表是阿里巴巴和万科。
阿里巴巴 如同神话中的故事一样，阿里巴巴叩开了财富的大门。1999 年，马云带着“天下没有难做的生意”的理念和 17 位志同道合的伙伴在杭州创业。今天，阿里巴巴集团已成为全球电子商务的领导者、中国最大的电子商务公司，旗下拥有六家子公司：阿里巴巴(全球最大的企业间 B2B 网上贸易市场，其国际和国内平台上的注册用户数来自 240 多个国家，人数达 3600 万)、淘宝网(中国
领先的个人网络购物市场，注册用户超过 8000 万户)、支付宝(中国领先的在
线支付服务商，注册用户数超过 1 亿)、雅虎口碑、阿里软件和阿里妈妈。
万科 1984 年在深圳创办的万科，专业经营房地产开发以及物业管理。虽然，中国房地产行业有万家企业，但是万科却凭借其专业的管理和出色的职业经理人而闻名业界。2008 年，公司销售额达到亿元人民币，净利润亿元人民币。多年来公司获得多个奖项，如 2002～2008 年连续 6 年当选“中国最受尊敬企业”(北京大学管理案例研究中心、《经济观察报》评选)，2008 年在英国《金融时报》公布的全球市值 500 大企业排行榜(FT Global 500)中，万科首次进入该榜单， 也是其中唯一一家中国内地房地产企业。
另有一批企业在迅速拓展国内业务的同时，走向全球市场并取得了骄人的业绩。这其中包括华为、联想、中集集团、格力电器和广西柳工等一批在各行业表现出色的本土企业。
华为 1988 年创立的华为已是全球领先的电信网络解决方案供应商。自创立伊始，公司就坚定不移地以每年不低于销售额 10%的经费投入研发，每年从中国高校招聘大量优秀人才，目前占 87 502 名员工中 43%比例的员工从事研发工作。
到 2008 年底，华为已累计申请专利超过 35 773 件，连续数年成为中国申请专利
最多的公司，PCT 国际专利申请数居全球第一。公司 2006 年销售额近 427 亿元人民币，从 1999～2006 年的 7 年间，华为海外销售业务增长了 100 多倍，其中6 项产品在 2006 年国际电信市场全球市场份额排名中名列第一。2008 年华为实现合同销售额 233 亿美元，同比增长 46%，其中 75%的销售额来自国际市场。
天时地利下的中国企业崛起(4)
联想 1984 年创立的联想是中国最大的个人电脑公司。虽然在 2000～2003 年期间，公司的多元化和全球化努力没有成功，但联想并没有停滞不前，在经过缜密
的思考和精心的准备之后，于 2004 年 12 月收购了 IBM 的 PC 业务，成为全球第四大电脑厂商，25 000 名员工来自 66 个国家。由于其扎实的管理基础、高效率的运营模式和分阶段的整合策略，2007 年联想全球四大区域全部实现盈利，公司营收达到 146 亿美元，净利润达到亿美元。
中集集团 1980 年在深圳成立的中集集团为全球市场提供现代化交通运输装备制造与服务。在总裁麦伯良的领导下，公司走出濒临倒闭的困境，并抓住集装箱业往中国转移的时机，成为集装箱制造领域产销量的世界冠军，占有全球 50%以上的市场份额，“CIMC 中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。公司 2008 年销售额亿元人民币，净利润亿元人民币。
在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有 100 余家全资及控股子公
司，员工近 5 万人，并被列为“2008 最具全球竞争力中国公司”第 49 位。2001
年中集进军道路运输车辆制造业务，至今已在中国、美国和泰国建立了 22 个生
产基地和 19 个销售服务公司，年生产量超过 20 万辆，成为全球最大的专用车制造集团。
格力电器 1991 年成立的珠海格力电器，最早是一家贴牌公司，靠从日本进口品牌原装室内机，结合自己组装的室外机，进行产品销售，在国内空调行业排第十几名。虽然这样也能生存，但格力并没满足现状，而是努力投入研发和市场研究。1994 年，格力就开始领跑中国空调行业，目前已是中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，家用空调年生产能力超过 1
500 万台，商用空调年产值达 50 亿元，拥有各项关键零部件配套生产厂。2006 年，格力电器获得中国国家质检总局和中国名牌战略推进委员会共同授予的“世界名牌”产品称号(中国仅有 6 家企业获此殊荣，格力是空调行业唯一获此殊荣的企业)。2008 年公司销售额达到亿元人民币，净利润亿元人民币。迄今为止， 格力在全球家用空调市场已连续 4 年实现全球第一，在中国已连续 14 年达到全国第一。
广西柳工 柳工是国内工程机械行业的第一家上市公司，被誉为“中国工程机械行业的排头兵”。公司的主导产品为轮式装载机、液压挖掘机、压路机等。柳工是国内行业唯一获得由中国质量协会颁发的“全国用户满意企业”、“全国用户满意产品”、“全国用户满意服务”称号的企业。2008 年公司营业收入亿元人民币，其中海外市场实现销售收入亿美元。轮式装载机产品销量连年位居世界第二。
经营环境重重挑战
虽然拥有天时地利的优势，中国企业的成长却并非一帆风顺。在全球经济一体化的背景下，在开放的中国市场上，国内外竞争对手的挑战、成本上升的压力、人民币汇率的变动，政策法规的改变、客户期望值的提高、技术发展的进步等诸多因素都给中国企业的发展带来重重障碍。
跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级
随着国内市场不断放开，国外公司进入中国市场参与竞争。它们在技术、品牌、资金、管理上有先天的优势，可以利用全球资源同中国企业竞争，同时又能整合中国市场上的劳动力、原材料等资源为其全球战略服务。在家电、电子消费产品、汽车业、金融、通信、日化、医药、电脑、软件等行业，中国企业都面临这样的竞争。由于国内市场竞争的压力和有限的成长空间，一批中国本土企业必须走出国门，去寻求市场发展空间，通过整合海外资源，建立足够庞大的经济规模与跨国公司竞争。这方面的先行者有海尔、TCL、联想等。
中国企业间同质化竞争严重
国内有不少行业，如果没有高筑的技术、法规等壁垒，只要市场上出现获利空间可观的商机，很快会涌现出大批的跟随者以较低的价格冲入市场，把“蓝海”迅速厮杀成一片“红海”。因此善打价格战的中国企业所到之处，行业利润都会迅速下降。家电、电子消费品市场就是最好的例证。
成本上升和汇率变动带来的内忧外患
20 世纪 90 年代末以来，中国的大多数行业都提高了工资待遇水平，有些地区还
出现了民工荒。社科院人口和劳动经济研究所于 2001 年和 2005 年两次在上海、
武汉、沈阳、福州和西安 5 个城市进行了调查，发现这 5 个城市里的外来劳动力
平均小时工资在 4 年内提高了，城市劳动力的小时工资提高了。与此同时，国家取消或下调了部分行业的出口退税比率，降低了出口型企业的利润。此外，自1994 年以来，人民币兑美元的汇率从 1∶下降到 2008 年的 1∶。劳动力成本的上升、出口退税政策的变化和人民币兑美元汇率的升值都加大了出口型企业的经营压力和风险。
政策法规的变化调控市场需求和资源供应
在中国的经营环境下，国家政策的变化深切地影响着企业的经营命脉。部分行业
(如房地产、电信、通信、金融等)受国家政策的影响更为明显，法规的变化和不确定性往往影响到这些行业内企业的生死存亡。例如，针对不少大中城市的房地产价格上涨的现象，政府从 2006 年起采取了一系列的措施，从利息、土地供给、住房结构、税收、贷款、外资准入等方面对过热的房地产行业进行调控，导致一批投机冒进、内部管理不善的开发商被淘汰。
客户期望值的提高加重企业压力
随着行业成熟度的提升，客户对产品和服务的了解日益加深，他们对服务、定制化和解决方案的要求不断提高。在银行业，高端客户希望得到更专业的理财服务和更丰富的产品品种;在咨询行业，客户不再满足于现成的产品，而是希望顾问在深入了解公司实际情况以后提供定制化的解决方案。在竞争日益白热化的外部环境下，公司必须不断地提升自己的产品、服务水准，才能在行业内立于不败之地。
技术迅速更迭让企业措手不及
在通信、信息技术等行业，新技术层出不穷，行业不断发生急剧变化，给现有企业带来很大威胁。即便属于传统行业里的企业，例如家电、零售企业，也不可避免地受到技术发展的影响。TCL 在收购汤姆逊的电视机业务时，就没有预料到平板电视会在世界范围内(尤其是欧洲市场)迅速得到普及，而汤姆逊在这一领域并没有技术优势，结果导致欧洲业务的巨额亏损。
企业持续成功的两大关键 组织能力：基业长青的基础
虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。这从我在过去十多年与数以千计的中国企业高管互动中可以体会到。绝大多数的高管都认为，与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。因此， 组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。但遗憾的是，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。要使员工能力得到真正的提升，制定计划很容易，但是如何获得各级主管的积极投入，在承受业务压力的同时，担负起培养员工的重任却很难;写一些企业核心价值观的标语贴在墙上只要几分钟，但是如何让这些价值观成为员工心中的信念、工作实践中的准则，却很耗时耗力; 重画一张组织图很容易，可是完成职位调整，把合适的人放到合适的岗位上，涉及权利的重新分配，却非常棘手。事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。因此，组织能力(而不是战略)常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
在多年的教学、研究和咨询过程中，我看到组织能力的薄弱是导致很多中国企业失败或受挫的主要原因。这促使我下定决心撰写此书，希望通过此书为中国企业提供打造组织能力的思维框架和工具，并介绍中外优秀企业在打造组织能力上的成功经验，帮助有志于成为行业领先者的中国企业抓住这一历史契机，打造组织能力以配合战略实施，先在中国市场取得成功，进而走向全球，成为世界级的中国企业，乃至世界级的世界企业。
参考文献
1. 辛本健.中国信心来自哪里[J].人民网―人民日报海外版，2009，2，3.
2. Angus Maddison.The World Economy.IMF.
3. Zeng Min, Williamson Peter.Dragons at Your Door. Cambridge：Harvard Business Press, 2007.
4. 蔡，王美艳.劳动力成本上涨与增长方式转变[J].湖北日报，https://www. cnhubei. com/200703/
何为组织能力
在第一章中，我们提到中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。组织能力
(organizational capability)指的不是个人能力，而是一个团队(不管是 10 人、100 人或是 100 万人)所发挥的整体战斗力，是一个团队(或组织)竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下特点。
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性
每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相 同。例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。中国有很多能人企业，个别企业领导(尤其是企业总裁)能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
为客户创造价值
组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。中国是家电生产大国，但是海尔却以服务脱颖而出。假如企业具备的能力很独特，但不是客户所需要的，这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能力。
超越竞争对手
企业的组织能力必须超越竞争对手。格力能成为中国空调行业唯一的“世界名 牌”，凭借的是质量。由于它的产品品质高，在中国市场上，它和第二名的销量差距有 150 亿元(相当于 600 万台空调)。在微波炉领域，格兰仕以低成本制胜。它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低，提高了行业的进入门槛，使很多潜在竞争对手望而却步。在中国市场，迈瑞在产品质量和跨国公司相当的情况下以低成本、定制和服务超越竞争对手，最终在国内市场取得了领先地位。
优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
在我与众多企业互动的经验中，其实很多企业家或高管在脑海中隐隐约约已选择了公司所具备的组织能力，但因为他们没有刻意地把这些公司赖以制胜的组织能力明确下来，以致各层级主管和员工没法在工作中集中精力和资源来建设这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，最终对内对外都丧失提高竞争力的契机。
如何系统地打造组织能力
明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力(如创新、低成本、服务等)。(本章附录2A 提供了组织能力的规划模板，以便企业应用，附录 2B 介绍常见的组织能力以供参考)那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢?我认为，它必须有 3 个支柱的支撑(见图 2-1)。
图 2-1 组织能力的三角框架
(1) 员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力(如创新、低成本、服务等)匹配的决策和行为。如何培养员工能力?企业需要回答以下几个具体问题：
?要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?
?公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?
?如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
(2) 员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：
?什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观?
?如何建立和落实这些思维模式和价值观?
(3) 员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
如何设计支持公司战略的组织架构?
如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机? 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?
如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道?
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这 3 个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3 个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡(balance)，就是 3 个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强;②匹配(alignment)，就是 3 个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
公司在打造这 3 个支柱方面有许多工具可以选取。例如，在打造员工能力方面， 公司可以建立员工能力模型(也称为胜任力模型或素质模型)、通过行为评鉴中心和 360 度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI 设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。
这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3 个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如，一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组织能力的考核内容就截然不同。通过平衡和匹配的原则，3 个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力(附录 2C 提供了组织能力诊断的工具之一：问卷调查)。
下面我将通过波特曼・丽嘉酒店、格兰仕和迈瑞的案例，具体分析企业如何有效地运用这 3 个支柱打造公司要获得成功所需要的组织能力。
案例分享(1)
波特曼・丽嘉酒店
―以卓越服务让宾客感觉宾至如归
位于上海最繁华的商业街―南京路上的波特曼・丽嘉是全球知名酒店丽嘉集团旗下的一员。丽嘉酒店服务的目标客户是高端客户。要吸引和满足这些挑剔的宾客， 并使他们成为频频回头的老客户并不是件容易的事情，而丽嘉酒店却成功了，这其中的秘诀就是持续提供卓越的服务。那么，波特曼・丽嘉酒店又是如何在服务意识相对薄弱的中国内地打造卓越服务的组织能力呢?(见图 2-2)。
图 2-2 丽嘉酒店组织能力分析图员工能力
选择卓越服务的人才。提供卓越服务的基础在于酒店员工的素质。只有拥有了认同酒店文化、有能力并愿意实现酒店价值的员工，酒店才能为宾客提供优质、舒适的服务。因此，丽嘉酒店在招聘之前，就有了明确的标准：波特曼・丽嘉需要能够提供卓越服务的人才。他们必须具备这样的品质：乐于助人、愿意长期在酒店工作，他们的微笑发自内心，让人感到愉悦。波特曼・丽嘉喜欢招聘刚刚走出校门的毕业生，他们的可塑性大，可以更有效地培训他们，使其了解并认同酒店的价值观。具体的招聘分为三步：首先，酒店会围绕与企业价值观相关的一些关键主题对应聘者进行标准化的行为面试;然后，一线经理考核应聘者的专业能力; 最后，部门总监、人力资源部总监和总经理亲自面试应聘者。这样严格的选拔确保了企业找对员工。
持续的培训投入。找到合适员工后，新员工上岗之前都会进行为期 2 天的岗前培训。总经理亲自出马，带领高层管理团队和人力资源部向新员工讲解丽嘉酒店的信条、员工承诺和服务信念，关键是价值观的培养。之后，相关部门的培训师将对他们进行 30 天的在职培训。在接受培训的第 21 天，酒店管理层会主动征求新
员工的反馈和改进意见。酒店还有一个特别的“第 365 日”计划。在这一天，酒店将会总结员工在过去一年中的表现，工作出色的员工会因其卓越服务得到认可和表彰，这也让员工再一次加强了对公司文化的认同。为了提高员工的专业技能， 加深对企业文化和信念的了解，每位员工每年接受的培训时间至少要达到 130 小时(16 个工作日)。除此之外，每位员工每年还要接受年度再认证的考核。
员工思维
波特曼・丽嘉的员工是能够向人真诚微笑的员工，他们的微笑来自内心，来自对工作和企业的认同。酒店领导层对员工的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务的动力来源之一。下面的做法都体现了公司对员工的关怀和重视。
总经理上任的第一把火：打扫员工餐厅。俗语说“新官上任三把火”。1997 年12 月 31 日，刚刚接管波特曼・丽嘉的总经理狄高志(Mark DeCocinis)烧的“第一把火”却是带领管理团队打扫员工餐厅。
案例分享(2)
危难时的决策。2003 年非典期间，酒店入住率下降，领导层首先想到的不是解聘员工以降低企业的运营成本，而是把管理层自己的工资削减了 30%，并和所有合同到期的员工续签了合同，让员工感觉到了管理层对他们的关爱，使员工和酒店之间的关系更加紧密。那一年波特曼・丽嘉的员工满意度达到了。
每日例会。酒店的每个部门每天早晨都召开每日例会，重申公司的服务信念和传达重要的业务信息。每日例会的重点全球一致：讨论和落实 12 条员工服务信念中的某一条。
激励与认可。波特曼・丽嘉酒店经常给予员工物质和非物质的激励。酒店每年会评选出一名“五星奖”员工。获奖者可以自选一个同伴，在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿 5 晚，酒店提供两人的往返机票和 500 美元的补贴。酒店还会在员工会议上以及人力资源部主持的公告栏上对员工予以表彰。员工之间也会相互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。
员工治理
除了确保员工会做和愿意做后，波特曼・丽嘉酒店也提供前线员工以下的管理支持和资源，确保他们能为客户提供卓越的服务。
充分的授权。波特曼・丽嘉酒店授权员工在客人遇到问题时马上解决。像其他丽嘉酒店的员工一样，波特曼・丽嘉酒店的员工每次可以花最多 2 000 美元来解决客人投诉的问题。只要理由充分，员工可以无限次地使用这项授权。这充分表明了酒店对员工的信任。
倾听员工的声音。在日常工作中，酒店管理层很注重倾听员工声音，通过每周的部门经理会议、每月的总经理早餐会议、人力资源部和员工的反馈会议、每季的员工大会和每年的员工满意度调查与员工保持沟通畅通。对于员工关心的问题， 酒店会张榜公布，相关部门的负责人则要负责解决这些问题。高层管理团队会记录解决的问题数量并考评员工满意度。
“秘诀工程”：提供优质服务的信息支持。公司的信息系统支持员工为宾客提供优质服务。员工在客人入住酒店期间所了解到的客人喜好和需求会记录在宾客喜好表里，并在每晚输入到丽嘉的全球数据库(“秘诀工程”)中。只要客人再度到丽嘉酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给予关照。当客人投诉时，员工不仅有权直接处理，而且还必须将相关信息记录在“宾客投诉事件处理表”上， 以告知其他部门的员工这位客人所做的投诉，并采取适当的行动来弥补宾客的不满。
格兰仕
―低成本创造的无敌价格
微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展，首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致(见图 2-3)。
图 2-3 格兰仕组织能力分析图
案例分享(3)
员工能力
选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。格兰仕在人才引进时不搞人才高消费， 而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。通过这样的方法就自动淘汰了一些不合适的应聘者。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。
做中学，师徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时，格兰仕有 250 个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。
员工思维
要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。
以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德(“老梁总”)之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”(公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子)都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。
“苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情; 精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序;追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张苦干加巧干，最主要是苦干。
利益共同体和绩效导向的薪酬。1994 年，格兰仕进行股份制改造时，60 位人员从政府手中购买了约 70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以
很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。
案例分享(4)
员工治理
为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。
从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式企业， 工厂式管理”加快对市场的反应。公司实行扁平式管理：从总经理到部门经理再到基层员工，基本是 3 个层级，关键点是“核心小组”。在各个层面，各个职能部门都有核心小组。2 万多人的企业，管理人员仅 300 多人，常务副总在大办公室中与员工一起工作。
经济规模驱动的低成本。公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达 40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。如果它投入 5 亿元的
技术研发经费而市场规模只有 10 万台，平均每台的开发成本就要达到 5 000 元;
而如果规模达到 2 500 万台，分摊到每台微波炉上只有 20 元，这样消费者也能承受，利于继续扩大市场份额。同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核心元件―磁控管的设计和生产。
迈瑞
―以技术创新走向世界
医疗设备行业在 20 世纪 90 年代以前都被跨国巨头垄断，中国企业要取得突破， 不是一件容易的事，但是迈瑞做到了。凭借技术创新而不仅是低成本 (见图
2-4)，迈瑞在国内外市场创造了令人瞩目的成绩，让跨国公司也感受到了中国力量。
图 2-4 迈瑞组织能力分析图员工能力
选择善于学习的研发人才。迈瑞要在技术创新上建立组织能力，所需的关键人才就是研发人员。这种人才往往需要具备十多种跨学科的知识，高校和社会都很少能直接提供，因此迈瑞主要是靠从高校招聘专业基础扎实、学习能力强的人，然后进行内部培养。这些人才必须具备责任心、团队协作精神和激情。迈瑞非常重
视人才的引进，每年派出从部门经理到副总裁 100 多人的管理团队去各大高校进行招聘。由于严格把关，迈瑞招聘到的都是非常优秀的员工。目前迈瑞拥有中国医疗设备行业最庞大、综合开发能力最强的研发团队。截至 2009 年，其研发人员超过 1500 名，其中 60%以上的研发工程师拥有硕士及以上学历。
人才培养。学生签约之后，迈瑞在他们正式上岗前就对他们开展培养工作。人力资源部按照地区将签约学生组成迈瑞联合会，对他们进行基础知识培训，并指派公司资深员工担任导师一对一地指导他们阅读相关书籍和公司资料，并培养他们的团队协作精神和责任心。学生报到之后开始进行为期两周的有关企业文化、规章制度等的封闭式集训，之后是进行生产实习，让他们了解公司的产品结构、生产流程并体会产品设计对质量、可生产性、可维护性的影响。最后，新员工进入为期 6 个月的目标岗位见习，在答辩和考核之后正式上岗。在医疗设备行业，人才培养主要靠两个方面：项目经验的积累和导师的带教。迈瑞的导师制已实行了六七年，新员工一进公司就有一位导师辅导他一年，研发人员和市场营销人员都有导师，在技术和思想上指导他，导师的上司和被带教的人要对导师打分。迈瑞设立了“共同成长奖”，奖励带教效果好的导师和新员工。在研发人员的晋升上， 公司也考虑他对新人的培养，具体指标包括他做导师的情况和在该年度担任内部讲师的次数。
案例分享(5)
内部提拔。迈瑞为人才提供舞台，高级主管基本上都是从内部提拔，有能力的新员工两年之后就能成为项目经理，有的副总裁不过 30 出头。在迈瑞，员工有两条职业发展通道：专业线和管理线。经过迈瑞两年的培训，人才已和同期进入其他企业的毕业生拉开差距。
人才保留。为了有效地激励和留住人才，迈瑞为员工提供高于竞争对手的工资、达成关键业绩指标的奖金和期权。目前，公司有 1 000 名骨干员工拥有期权。从整个薪酬福利的水平来讲，迈瑞骨干人员的待遇要大大高于在中国的跨国公司。在迈瑞，有能力买宝马、奔驰对员工不是一件稀罕事。由于迈瑞为人才提供的发展机会和公平优厚的激励措施，员工队伍非常稳定。
员工思维
为了鼓励员工创新，实现企业目标，迈瑞采取了以下措施。
自主创新和高标准。迈瑞的核心价值观是要赢得全球客户的尊重和信赖。管理层与员工明确沟通公司必须要达到的标准：迈瑞的产品面向世界，竞争对手都是世界一流的跨国企业，员工必须不断提高自己才能和这些强有力的对手同台竞技。而且公司的产品不只是有技术就可以的，研发人员在开发产品的过程中，不仅要达到技术标准，还要从用户的角度出发考虑产品的可靠性、耐用性和成本。在产品质量的评审上，公司高层严格把关，达到所有标准才能通过。在研发新产品遇到困难时，公司高层也决不退缩，坚持自主创新。
?鼓励创新的绩效考核。迈瑞鼓励员工创新，通过绩效考核和激励机制确保了创新的高质量和市场效果。对于技术人员的考核，迈瑞把项目管理细分。对研发管理最高层的考核采取和销售业绩挂钩的方式，对总监的考核则是看项目进展、项目难度和投入程度，而对研发人员则是看工作态度和工作质量、工作进度，对他们的打分包括直接上司和越级的考核。每年迈瑞评选出的优秀员工，占员工总数的 10%～15%。
员工治理
除了要吸引合适的人才，提升他们的能力，并激励他们创新，迈瑞还为员工提供了以下管理体系流程上的支持。
授权信任和项目管理。领导层制定清晰方向和对团队的信任是迈瑞成功的关键之一。一方面，公司的管理人员耐心辅导下属，为他们提供资源，让他们在工作中历练，并允许失败，以鼓励他们创新。另一方面，公司每年投入当年营业额的10%进行产品研发，为了确保研发的投资回报，迈瑞建立了一套达到了国际水准的项目管理体系。产品的每一环节都是按照国际标准进行设计，并要对产品的安全、环境等指标进行测试，以确保产品的安全可靠性。另外，公司还设有专家委员会对产品研发过程进行管控。自成立至今，迈瑞已在四大产品领域推出了 60
多个新产品，拥有自主知识产权 760 多项，其中 200 个是核心技术专利，每年推出 7～9 个新产品，创造了多个中国“第一”。
质量管理体系。医疗设备行业有很多认证体系，例如，欧洲的 CE、美国的 FDA、中国的 CMD 等。获得这些认证不仅意味着公司的产品品质有保证，同时也是迈瑞产品进入国外市场的通行证。要通过这些认证，迈瑞注重从研发到制造每个环节中的品质保证。除了有国际一流的研发管理体系，在制造方面，迈瑞也通过 ERP 系统、TQM 和 5S 等管理工具确保产品品质。这些管理体系确保了迈瑞创新的过程和结果都与国际标准接轨。
公司治理和决策流程。迈瑞注重公司的治理方式以实现长期发展的目标。公司在引入战略投资者时，考虑的不仅是资金需求，也看中他们能带来的管理财富，希望借此改善公司治理水平。2006 年迈瑞在纽约证券交易所上市，这进一步改善了公司治理，使迈瑞能以国际游戏规则管理公司，降低了公司犯致命错误的概率。公司董事长徐航比较开放授权，他强调的是团队决策。即使下属和他有不同想法， 他也愿意让他们去尝试，创造环境让他们摸索，允许失败。
从以上的 3 个案例可以看出，这 3 个不同行业的企业，面临的经营环境不同，行业制胜的关键因素不同，因此公司所选择的战略和组织能力也各不相同，所采取的打造员工能力、塑造思维模式和建立员工治理的方式与工具也自然不一样。但它们有一个共同属性，就是：每个企业都能紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行 3 个支柱的建设，最
终 3 个公司也在各自的竞争领域中取得了成功。如果张冠李戴，把波特曼・丽嘉酒店的做法直接拷贝到格兰仕，格兰仕永远也无法实现低成本。由此可见，公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力 3 个支柱。
“组织能力”不仅是人力资源部的事
组织能力听上去好像完全是人力资源部的事情，实际上很多企业也是这么做的。然而，把责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。这“三群人”包括。
CEO/总裁。作为公司的最高领导人，他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重点，他的言行对下属有着表率作用。因此，要打造组织能力，首先就需要总裁的承诺和投入。他的作用主要体现在三个方面：首先他必须重视人才和组织能力的建设;其次，他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视。最后， 在遇到困难和艰难的决定时，他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影。例如，在当前经济危机的情况下，不少企业就考虑削减在人才培养上的投入，从短期看，这确实可以减少成本，但从长期看，却不利于公司整体员工能力的提升，妨碍企业在经济复苏时抓住商机，不利于长期组织能力的打造和企业竞争力的提升。
人力资源团队。人力资源部门直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助总裁打造组织能力的强有力的帮手。然而， 一些人力资源主管不论走到哪家公司，都按同样的方式办事，这种做法不利于公司打造组织能力。因为每家公司的战略和文化不同，需要打造的组织能力也有差异。所以，人力资源部门必须要从该公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的;在此基础上考虑如何建设组织能力的 3 个支柱(员
工能力、员工思维和员工治理)，最后再设计合适的人力资源工具去强化 3 个支柱。
直线主管。即使 CEO 重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织能力建设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和精力把工具落实、不愿意致力于人才和团队的发展，公司也难以实现期望的组织能力。事实上，国内有不少公司有个误解，认为人事的问题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。因此，直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任。
*** 附录 2A 组织能力的规划模板概念 问题 看法
影响公司成败的战略趋势有哪些? 技术发展
客户和市场变化
经营环境 竞争对手法令改变
供应商其他
在这些战略趋势下如何取胜? 公司想在何处竞争?
产品
地区市场 目标客户群
我们如何超越竞争对手? 成本领先
技术领先客户导向服务
速 度 质 量 便利性其他
我们需要何种组织能力?
组织能力 确定两三个关键的组织能力如何衡量这些能力的成功与否
人力资源/管理体系如何设计?
人员配置(招聘、调动、晋升、淘汰) 发展
人力资源体系 评估奖励
组织设计信息传递
公司可以就组织能力建设进行两三天的研讨会，参与的人员包括总裁、人力资源主管和直线主管，他们就公司要打造的组织能力和具体的行动方案展开脑力震荡，达成共识。战略人力资源规划的重点是要优先考虑两三种主要组织能力和几项人力资源举措。
附录 2B 常用组织能力字典
这里列举了一些公司常用的组织能力供读者参考。
灵活弹性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。 创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
速度：能比对手更迅捷地完成任务(如推出新产品,交货或客户服务等)。自主综效：能平衡组织的自主性与综效性。
全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力。客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。
技术领先：成为本行业的技术领先者。
低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品。渠道开拓管理：能有效开拓/管理经销渠道 。服务：能提供更优质的服务。
质量：能制造更高品质的产品。学习力：能比对手学得更快。
生产力：能每年不断提升生产力。
联盟：能与各种组织结成联盟。并购：能有效并购其他公司。
外包：能有效将非核心业务外包。
附录 2C 组织能力诊断工具
根据企业自身的实际情况，外部顾问可以帮助企业设计评估战略、组织能力和三大支柱的相关问卷，并让不同层级和部门的主管以及员工填写问卷，以了解公司在这些方面的现状和存在问题。以下是简单的例子。
满意度 1 2 3 4 5 6 概念
战略
1. 我清楚地知道公司的战略方向2. ……
3. ……
4. ……
5. …… 组织能力
6. 和主要竞争对手相比, 我们公司的产品具有更高的竞争力
7. ……
8. ……
9. ……
10. …… 员工能力
11. 公司清楚了解执行新战略所需
的人才12. ……
13. ……
14. ……
15. ……
员工思维模式
16. 公司清楚了解执行新战略所需的核心价值观和行为准则
17. ……
18. ……
19. ……
20. ……
员工治理方式
21. 公司清楚了解执行新战略所需的组织架构
22. ……
23. ……
24. ……
25. ……
找对人：制胜团队的必要条件
美国 NBA 赛事是篮球迷们绝不会错过的比赛，各支球队都有自己的明星球员，但是如果一支球队清一色都由最佳球星组成梦幻队的话，这支球队是否一定能赢得冠军? 答案是未必。球队的实力不仅来自于球员高超的个人能力，很大程度上还要依靠大家能力的互补和默契配合，例如，有的善于投篮得分，有的善于抢篮板，
有的善于防守。球队的胜利靠的是整个团队的战斗力。相反，整体团队的战斗力也必须依靠每个成员的能力，没有单个球员的扎实功力，团队也很难持续胜利。
要在中国市场乃至全球市场制胜，企业需要打造如低成本、质量、速度、服务、创新或定制化等各方面的组织能力。而要打造好这些组织能力，就需要强化和组织能力匹配的员工能力(见图 3-1)。和赢得篮球赛需要团队的战斗力一样，企业的成功靠的不是少数几位明星员工，而是整群人共同作战发挥的能力。例如， 上海波特曼・丽嘉酒店强调的员工能力是卓越服务，这一卓越服务的能力必须是从前台、餐厅到房间整理等每个部门的每个员工必须具备的。而对于与通用电气等跨国公司竞争的医疗设备制造商迈瑞而言，最关键的员工能力则是技术创新能力，这也不是仅依赖于少数天才，而是需要生物医学工程、机械、软件等不同领域的人才通力合作，才能不断推出符合市场需要的、高性价比的产品。
图 3-1 与组织能力相匹配的员工能力
员工能力是打造组织能力的三大支柱之一。但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整， 企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。当企业从国内走向全世界时，企业对管理层的能力就提出了更高的要求，他们必须具备全球经营管理的能力。当企业从贴牌代工走向自有品牌时，员工能力就要从低成本制造延伸到创新能力、品牌管理能力。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡;如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢?我在这里介绍一个过去十多年欧美企业乃至亚洲企业广为流行的能力 规划模型，这可以帮助企业有系统规划人才，确保公司战略的实施。能力规划模型主要思考的问题包括 3 个(见图 3-2)。
图 3-2 员工能力的规划模型
(1) 能力厘定：根据公司未来 3 年的战略，我们需要什么样的人才?需要的人才数量是多少?这些人才必须具备什么能力?
(2) 能力审核：我们目前拥有多少人才?这些人才具备什么能力?要实现公司未来 3 年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里?
(3) 能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下 5 个方式(5B)。
内建(build)：内部培养现有人才 外购(buy)：从外部招聘合适的人才解雇(bounce)：淘汰不胜任的人才
留才(bind)：保留关键人才
外借(borrow)：借用不属于自己公司的外部人才
从本章到第 6 章，我将向大家介绍如何运用以上的模型进行员工能力规划并通过5B 来有效弥补企业在员工能力上的差距。
公司需要什么样的人才(1)
能力模型介绍
建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长;企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。或许你不相信，创建于 1793 年的百年老店巴林银行(Barings Bank)竟毁于一个 28 岁的年轻人尼克・李森(Nick Leeson) 之手。他未经授权从事东京证券交易所日经 225 股票指数期货合约。然而交易失
败，这导致巴林银行巨额亏损，最后以 1 英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。
人才对企业的生存和发展至关重要，尤其是在优秀的管理人才及专业人才短缺、管理体系薄弱的中国，人才因素的重要性显得更为突出。但是什么是公司需要的人才?这是能力模型必须回答的第一个问题。能力模型(competency model)， 又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。知识和技能可通过后天的学习和经验积累获得，但有些素质却与一个人的先天特质和早年成长环境有关。与知识和技能相比，后者更难以培养。
能力模型在十多年前诞生有它特殊的时代背景。当时很多欧美跨国企业由于外在经营环境发生巨变而进行大幅度的战略转型，企业的组织能力需要调整，继而对员工能力提出新的要求。我们可以通过通用电气和 IBM 的例子来具体了解这一情况。
通用电气 20 世纪 90 年代，时任通用电气 CEO 的杰克・韦尔奇发现竞争日趋激烈， 改变越来越快，客户要求越来越高，竞争全球化的趋势十分明显。为了适应这一环境的改变，他要求通用电气的 12 个事业群有各自的战略专注，比如照明和设备事业群需要提高生产率，金融服务要通过并购实现快速成长，而医疗事业群则要强化创新能力。除此之外，他要求所有事业群都要“速度制胜，以快打慢”： 通过快速推出产品、快速决策、对市场做出快速反应等措施战胜竞争对手。要具备这样的优势，企业必须做到简单和无边界管理。简单就是层级简单、流程简单、决策环节简单。所谓无边界指的是减少公司内部部门之间、层级之间，甚至是企业与外部客户、合作伙伴之间的隔阂，以确保企业能快速有效地整合信息和人才， 快速地反应。在这样一个背景下，韦尔奇思考公司需要什么样的人才，尤其是领导人才，因为一个官僚体系的组织所要求的人才和一个简单、无边界的组织所要求的人才完全不同。为了帮助企业转型，通用电气在当时制定了包含以下 10 个能力的领导能力模型(附录 3A 有更详细的描述)。
愿景(vision)
客户/质量至上(customer/quality focus) 诚信(integrity)
公司需要什么样的人才(2)
责任心/投入(accountability/commitment)沟通/影响(communication/influence)
共同承担/无边界(shared ownership/boundaryless) 团队建设者/授权(team builder/empowerment)
知识/专业技能/智慧(knowledge/expertise/intellect)主动/速度(initiative/speed)
全球化思维方式(global mindset)
而 2001 年杰夫・伊梅尔特接任通用电气 CEO 之后，随着经营环境的改变，他发现企业现在所面临的形势与韦尔奇时代又大不相同：靠并购成长的阶段已过去，企业现在要靠由创新和创业精神驱动的内部成长来发展。这一外部环境的变化对领导人才提出了不同的能力要求。在参照了 15 家 10 年来年增长率达到全球 GDP3
倍的内外部公司的人才标准之后，通用电气于 2004 年底明确了领导人才的 5 个新能力(附录 3B 有更详细的描述)：
市场和外部导向(market and external focus) 清晰战略思考(clear thinker)
想象力与勇气(imagination and courage) 吸纳和网罗人才(inclusiveness)
专业技能(expertise)
IBM 在郭士纳上台之前 IBM 以技术领先制胜，但是昔日的蓝色巨人跟不上行业的发展一蹶不振，郭士纳上台后进行了一系列变革措施，公司战略从硬件技术领先者调整为 IT 整体解决方案提供者，以满足如通信、金融、零售等不同行业客户的需求，利用信息技术帮助这些客户提升效率和竞争力。这种战略转型要求 IBM 变成一个以客户导向和创新为组织能力的公司，对人才的能力要求也和过去大不相同。人才不能闭门造车，像过去那样研发出最先进的大型主机然后大力推销给
不同的客户，现在他们需要倾听客户声音，了解他们的需求进行创新。当时郭士纳为了配合这一战略转型，确定了以下 10 个领导能力。
对客户的洞察力(customer insight) 创新的思考(breakthrough thinking) 达到目标的动力(drive to achieve) 直言不讳(straight talk)
团队精神(teamwork) 决断力(decisiveness)
培养组织能力(building organizational capability) 教导/培养(coaching)
工作奉献度(personal dedication)
对业务的热诚(passion for the business)
郭士纳对人才能力的不同要求向 IBM 的员工指明了他们应该努力的方向，这成为IBM 战略转型中的一个重要部分。而到彭明盛(Sam Palmisano)继任之后，他发现网络时代给 IBM 的客户带来了不同的要求，对客户必须有求即应，快速反应， 因此 IBM 也要做出调整，更好地帮助客户制胜。为了配合这一转变，在咨询公司的协助下，基于对 33 位在这种新环境下绩效出色、符合新价值观要求的主管的访谈，IBM 推出了 10 个更新的领导力要求。
公司需要什么样的人才(3) 公司需要什么样的人才(4)
这 3 个案例说明了一个有趣的现象：人才是相对的，不是绝对的，在一家组织表现出色的人才到了另一组织却未必是人才。
在第一个案例中，该名人力资源总监在国企是个人才，不然民营企业的老总也不会把他挖来，但他没有想到的是，他自己的企业和人力资源总监所工作的国企文化差异这么大，也没有料到对方在原来单位工作了几十年之后，已难以改变自己去适应另一种反差很大的企业文化。
第二个案例是很多本土公司中常见的。在创业期，企业资源有限，难以吸引最优秀的人才，一个人常常要当做几个用，这个时候老板眼里的人才是任劳任怨、不
计较薪酬、24 小时开通手机、老板一声令下马上行动的人才。到了公司规模扩大、需要建立规范的管理体系时，这些创业*虽然对企业忠心耿耿，无奈视野和管理能力都跟不上公司的发展，这时企业最直接的做法是从跨国公司引入职业经理人。论专业能力，这些职业经理人个个都很强，但是他们到了这些创业型的民营企业中能否如鱼得水呢?情况因人而异。唐骏离开微软之后进入盛大，通过“学习、了解、融入”三把火，成功地帮助盛大达成在纳斯达克上市、建立规范的管理体系等目标。这一成功不是偶然，他本人有很强的创业家精神，在进入微软之前曾创建过三家企业，进入盛大之时他没有带一个旧部下，进入盛大之后也没有高调地要变革管理模式和商业模式，而是尊重盛大团队，先了解盛大的做事方式， 再采用温和改进的方法逐步引进了合适盛大的管理手段。但是也有不少职业经理人在民营企业夭折了。这其中的原因有很多，其中一个重要原因就是水土不服， 老板在选人时只关注专业能力，而没有去深入了解他们的经营理念、做事方法是否和他的企业相匹配。
在第三个案例中，这些在学业上最拔尖的学生个人能力很强，如果只看他们的专业能力，他们一定是当之无愧的人才，但在需要客户导向和团队合作的产品研发中，如果他们单打独斗，只从自己，而不是从用户的角度思考问题、开发产品， 他们就不能创造企业所期望的价值。
3 个案例中的这些人的专业能力都很强，更换工作后也没有发生变化，但他们在新环境中不能贡献所长的原因是另一种能力―核心员工能力的不匹配。专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。例如，从事财务工作的人必须了解财务会计原理和准则;而从事营销的人必须了解产品定位、价格、推广和渠道管理。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如，客户导向、团队合作、速度、灵活性等。有些公司如万科再根据层级把核心员工能力分成针对所有员工的通用能力和针对主管的领导能力。
公司需要什么样的人才(5)
通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常常被忽略，其实真正适合公司的人才必须同时具备专业能力和核心员工能力。这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。人们常常以为一个人才，在这个公司表现出色，那么换一个行业、换一家公司，他也应该同样出色，但结果往往出乎意料。很多人跳槽后水土不服，其中一个很重要的原因就是虽然两家公司对专业能力的要求接近，但对核心员工能力的要求不 同。20 世纪 90 年代初期，宏从 IBM 引进了 200 多位中高级主管，其中包括去宏担任总经理的刘英武，但是过了几年其中大部分人都阵亡了。阵亡的原因并不是因为他们的专业能力不强，而是不适应宏的企业文化。IBM 赚钱靠花钱，在研发和营销上都是大手笔投入，而在宏则是赚钱靠省钱，高管出差乘的是经济舱，纸要两面用，也不住五星级酒店。IBM 是美国文化，作风强势，强调通过绩效管理来提升效率，这和宏原有的东方式注重和谐的管理方式不同，最后还是不能磨合。因此企业在招聘的时候一定要兼顾专业能力和核心员工能力，要选择和自己企业匹配的合适人才。例如，微软、谷歌等高科技行业的领先公司倡导创新，他们要
求的是一流的聪明人才，因此他们从一流大学找符合专业和核心能力的最优秀的人才，为他们提供最好的工作待遇和条件，双方都满意。反之，以低成本为组织能力的格兰仕就很强调“门当户对”，他们青睐的是符合他们公司战略和企业文化的“聪明的苦孩子”，他们喜欢招的是在内地的大学中招成绩中上、家境贫寒的学生。万科在引进人才时根据自己的发展阶段明确人才的要求。公司规模较小时，公司引进的是专业程度高的职业经理人，他们不仅专业能力要高于行业水准， 而且还要具备三个基本素质：第一，必须热爱这个行业;第二，认同万科集团的价值观;第三，崇尚团队精神。到了现阶段公司规模扩大，销售额超过 500 亿元， 向千亿级企业迈进之时，万科需要的是拥有国际视野、管理过千亿级公司的高级主管。而且，考虑到现阶段万科与成熟的跨国公司在管理和文化上的差异，万科知道自己需要的是“具有企业家精神的职业经理人”。
能力模型的益处
建立和应用能力模型会产生管理成本，因此企业要根据自身的发展状况决定是否要用这一工具。对于现阶段的中国企业来说，其中有一部分企业在经过十几年的高速发展之后，主管人数不断增多，但主管之间的管理风格和行为方式相差悬殊， 公司的管理容易出现混乱，内部沟通协调成本增加，山头林立。在这种情况下， 公司就有必要明确人才标准，建立能力模型。能力模型可以带来 3 个益处。
(1) 帮助公司系统地进行战略转型。通过明确界定人才要求，能力模型可以帮助公司实施新战略，建立新的组织能力。让大家用同一框架、朝同一方向努力， 有系统、有重点地改善行为、提升能力。这也可以从一定程度上避免各位主管凭自己的主观臆断和不同标准来选择和评判人才。
(2) 系统地协调人力资源工作的重点。通过对能力模型的运用，公司的人力资源工作，如招聘、培训、考核、晋升都可以围绕需要聚焦的能力来进行，避免不必要的资源浪费，如果招聘时不把关，员工进来时培训就事倍功半。
(3) 针对个人发展需求。通过针对各项能力的 360 度问卷调查或其他能力评估工具，员工可以了解自己需要改善的重点，并制定符合自己发展需要的个人发展计划(individual development plan)，做到有的放矢，避免一刀切。
如何建构能力模型(1)
能力模型对于公司打造组织能力、配合未来战略实施如此重要，那么，公司应该如何建构自己的能力模型呢?根据能力模型的有效性和高级主管的接受度，常见的方法有 4 种(见图 3-3)。
图 3-3 如何建构能力模型
方法 1：人力资源团队进行头脑风暴，提炼出一些支持公司战略发展和企业文化的核心员工能力，但最后做出来的能力模型不一定找得出公司真正需要的人才标
准，又因为没有高级主管的参与而得不到他们的支持，最后执行时阻力很大。这个方法的缺陷是人力资源团队闭门造车。
方法 2：由外部咨询顾问操作，虽然他们专业程度很高，但是没有高级主管的积极参与，最后产出的能力模型很难得到高级主管的认同。有一家公司的总裁曾经对我抱怨外部咨询顾问所做的能力模型耗时费力却没有成效，他说：“我只要一张床，可是他们造了一间房，更糟糕的是，我跑进去还找不到床。”
方法 3：高级主管之间进行头脑风暴，但是他们不具备专业的知识，最后出来的能力模型不一定被验证为有效。
方法 4：由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。
以上几种方法中，第四种方法有效性和接受度最高。既可以避免高级主管天马行空，确保从能力字典中讨论出来的能力确实是已经通过验证，又可以通过他们的参与确保讨论结果的接受度，为未来能力模型在企业中的应用和落实打好基础。
在运用第四种方法建构能力模型时，可以采用以下的流程(见图 3-4)。我以核心员工能力举例来说明这个流程，这个过程一般只需要一个月。构建专业能力模型和领导力模型的方法与此相同。
图 3-4 建构能力模型的流程图
(1) 行为事件面谈。先由咨询顾问或公司人力资源部门人员运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些大家各自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。在下一章人才招聘中我将更具体地介绍行为事件面谈法这一工具。
(2) 能力字典。顾问对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑，帮助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心员工能力。我通常分成 4 个维度：个人效能(例如正直诚信、学习能力)、与人相处效能(例如团队合作、冲突管理)、业绩和营运效能(例如客户导向、绩效管理)、创新和变革效能(例如战略规划、管理变革与转型)。此外，在编辑能力字典时也可以根据适合度参考外部标杆企业的能力模型，但是不要照搬，因为每家企业的发展阶段不同，面临的经营环境、战略、文化和组织能力不同，所要求的员工能力也不可能一模一样。
如何建构能力模型(2)
(3) 能力的确定。由咨询顾问主持一天的研讨会，让高级主管分组讨论，根据企业未来 3 年的战略和要打造的组织能力，参照公司的能力字典分别提出 4～6 项关键的能力，分组讨论回来向所有参与者报告，通过讨论达成共识。厘清核心
能力之后，高级主管再进行分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标。
(4) 正面与负面的行为例子。研讨会之后，咨询顾问再进行相关的焦点小组访谈，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为360 度评分的参考。例如，一家零售商把“客户导向”定为核心员工能力之一， 它的行为指标中有一项是“聆听客户声音，准确地把握并满足客户需求”。由于一线员工(营业员)、中层主管和高层主管的工作性质、范围和高度不同，因此针对这同一行为指标的正面和负面行为例子也不同。比如，营业员要做的就是在和客户的每次接触中耐心聆听，了解客户需求并推荐合适客户的商品。对于中层主管而言，他们要做的是建立了解客户需求的渠道和流程，并培训营业员如何有效地收集有关客户需求的信息。高层主管则更多的是分析来自基层和外部市场的客户信息和行业趋势，结合商店的品牌定位，推出满足客户目前和潜在需求的商品和服务。除了应用正反面的行为例子，其他常用的做法是提供分层次(如 1～ 5 分)的不同行为描述。
公司在建构能力模型时，有几点需要注意。
未来导向：有些公司在建立能力模型时只关注过去，访谈中把提问的重点放在公司过去取得成功所表现出来的能力，但要注意的是，这些能力未必能帮助公司取得未来的成功，特别是当外在经营环境发生改变、企业战略转型时尤需注意。因此在设计访谈问题和主持研讨会时要切记不要掉入过去成功的陷阱，而要专注于公司未来成功所需要的员工能力。
高管接受度：人力资源部门或咨询顾问在建立能力模型时常犯的错误是忽略高级主管，他们要么信心不足，要么怕占用高级主管的时间。但是，高级主管最清楚公司的战略、组织能力和人才需具备的能力，如果没有他们的参与和支持，最后出来的能力模型未必符合公司的战略需要，也常常难以得到他们的认同，更谈不上支持能力模型的应用和落实了。因此一定要在建立能力模型的过程中让高级主管参与并与之达成共识。
聚焦：不少公司的能力模型常常做得华而不实，洋洋洒洒很多条，觉得每条都很重要。但是，这样的能力模型员工记住都很难，更不用说应用和落实了。此外， 更重要的一点是，对公司来讲，能力模型建立之后还有大量工作要做，例如，如何把能力模型应用到人员的招聘、培养、考核和晋升上，如果重点不突出，往往导致资源分散而看不到能力改善的成果。我的建议是聚焦于对打造组织能力最为关键的 4～8 项核心员工能力，这样才能有的放矢，取得效果。
注重落实：公司常犯的另一个错误是本末倒置。他们往往在制定能力模型时花费大量时间，力求准确。但是，能力模型的关键在于落实，应把 80%的精力放在后端的应用和落实上，这样才能快速地看到产出。如果前期投入大量的时间，会因为不能很快产生效果而让高级主管认为建构能力模型是劳民伤财。
落实能力模型的关键成功因素(1)
建构能力模型并不难，难的是落实。让主管和员工朝着同一方向去持续努力，在3～5 年之后他们整体体现出能力模型中所要求的这些能力和行为，并不是一件容易的事情。根据我的咨询经验，能力模型的成功落实有 3 个关键因素。
(1) 具体的行为指标。在建立能力模型时，必须要明确针对每种能力提炼可观察、可衡量的行为指标，而且这些行为指标必须是针对自己公司的，这样的能力模型才有可操作性，才能在 360 度评估和面试中使用。以通用电气的能力模型中的共同承担/无边界为例，具体的行为指标是：
坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。
信任他人;鼓励冒险和无边界行为。
组织群英会作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见。
如果没有这些明确的行为指标，共同承担也可能被误解成谁也不用承担，无边界也可能被歪曲成可以随心所欲插手其他部门的事。
联想收购IBM 的PC 业务之后，在 2007 年根据联想新文化宣布了 4 个全球领导力： 追求绩效(drive for performance)、赢的态度(winning attitude)、拥抱变革(embrace change)、坦诚沟通(communicate openly)。其中有关“坦诚沟通”这一项，就明确提出直抒己见(speak up and speak out)，这就是针对当时中国人和美国人开会时中国人如果不同意也不说出来，让美国人误以为中国人同意了，可会后才发现沉默不等于同意。而在“拥抱变革”中有一条行为指标是针对美国人的快速行动，有危机感(act quickly & with sense of urgency)。有了这样的行为指标，中国人就清楚了要把自己的意见说出来，美国人就知道要比原先更快速行动。通过这样的能力和具体明确的行为要求，双方才能逐步磨合， 真正融合成一个新联想。
(2) 和各个 HR 体系紧密相连。建立了能力模型之后就要在各个人力资源体系中运用。但企业常犯的错误是各个 HR 体系互相脱离，例如，在人才招聘中突出这几项能力，而在培训和晋升中又突出另外几项，这样一来能力模型重点不突出， 效果不明显，员工也往往困惑到底他们应该专注在哪些能力上。因此，所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来进行，只有通过长时间聚焦的运用，能力模型才能落实。企业还可以根据需要， 每年厘定两三个需要重点改善的能力，循序渐进地提升员工能力。
在应用能力模型时企业要注意根据不同的能力选用不同的 HR 工具衔接。例如， 有些能力是早年定型而难以改变的，如冒险、创新、诚信，这需要企业在招聘和筛选时严格把关。有些能力是可以传授的，例如专业能力，可以通过培训和自学来提升。还有些能力是需要行为改变的，例如，不少主管的弱点是不听下属的反馈和建议，原因并不在于他们的听觉，而是他们觉得自己比下属要聪明，这个能
力弱点是难以通过培训改善的，而是要找他们身边信任的人或外部教练注意他们的行为，发现他们旧病重犯之后通过个别反馈提醒他们来改正。
落实能力模型的关键成功因素(2)
对现有的公司人才，公司可以针对能力模型对他们进行 360 度评估(由下级、上司、部门同事和内外部客户)，评估不记名，帮助他们了解自己的强项和弱点， 针对他们差距较大的领域制定个人发展计划 ，运用辅导、培训和工作安排、轮岗等方式进一步提升人才的能力。对于新员工，企业可以在招聘中根据能力模型评估应聘者和企业的匹配度;在人员的淘汰体系中，企业也有了明确的标准，如果在一两年后员工仍然无法达到能力标准就要淘汰出局;在晋升中也有了除绩效以外的评估标准。
有关能力模型，大家常常提到的两个问题是：到底是把能力模型应用到绩效考核中还是作为个人发展的参考数据?在打分时到底是 360 度还是 270 度或者 180 度?这些问题没有固定的答案，要如何做取决于公司期望达成的目标和现实情 况。因为能力模型是一个帮助公司系统转型的工具，如果公司希望推动转型的力度要大，那把能力模型应用在绩效考核中会让大家更重视按照能力模型的要求去改善自己;如果希望温和推进，则可以先从培训发展开始，到第二年再把能力列入绩效考核。目前很多公司还是仅把 360 度评分用于发展而不是绩效考核。有些公司是先从高级主管开始打分，之后再延伸到中基层主管和员工的绩效评估中。运用 360 度评分有助于全方位地了解一个人，同时，因为对于能力和行为的评估本来就很主观，有 8～10 个人作为上级、下级、同事和内外部客户给一个人打分， 可以减少评分中的主观性，但评分不可能 100%客观。在有些企业中，下属给上级打分是一个难以接受的做法，主管担心下级在打分时报复，以致不能有效管理员工，因此在这样的企业中可以先以 180 度或 270 度打分开始，等到员工接受度
提高之后再引入 360 度评分。
(3) 高级主管的承诺。能力模型能否在公司内落地的关键在于高级主管，特别是 CEO，能否在艰难决定时刻坚持自己的承诺。否则能力模型做得再漂亮，也只是一纸空文。但是，在业绩和能力之间，不少主管难以抉择，无奈之后还是妥协， 对业绩好、能力差的下属睁一只眼、闭一只眼。通用电气韦尔奇也曾面临这样的两难境地，让我们来看看他是如何抉择的(见图 3-5)。
图 3-5 韦尔奇的两难境地
这是通用电气考核领导人所用的模型。A 类和 D 类主管比较容易处理。A 类主管既达不成业绩，又不好好遵循公司价值观和核心领导能力，这类人直接淘汰。D 类主管业绩又好，做事方法也符合公司文化，属于明日之星，等待他们的就是升官发财。如何处理 B 类和 C 类主管通常让人为难。B 类主管业绩完成良好，但做事方法与公司要求相悖，通常其他公司会姑息此类主管，甚至还会看在业绩的份儿上提拔，但是韦尔奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球 500 位最高级主管的年会上宣布他去年淘汰了 5 位主管，其中 4 位就是 B 类主管，剩余一位是 C 类主管。C 类主管做事方法好，但是业绩完成得不好，这类主管韦尔奇会
再给他一次机会，如果仍然完不成业绩，那还是得淘汰，让他趁早去从事更适合他的工作。
为什么韦尔奇会毫不犹豫地淘汰 B 类主管呢?因为韦尔奇明白他们对组织的伤害要大于他们短期带来的贡献，如果不把他们淘汰，其他人就知道公司的价值观和要求的核心领导能力都不是玩真的，只要业绩好，其他没有关系，大家都会模仿 B 类主管，这样一来公司的制度和人力资源的工具就等于白做，所以韦尔奇要在会上公开宣布淘汰了 4 位 B 类主管，给其他高级主管一个明确的信号：通用电气的主管必须两者兼备。另外一个原因是，通用电气一直注重人才培养，每个关键岗位都有 3 个接班人，因此韦尔奇可以大刀阔斧地淘汰不合适的人。如果没有储备人才，那老总只能表面客气，背后叹气，转型也不可能成功。
需要避免的错误
通常企业在建构和落实能力模型的各个阶段都会犯错误，以至于达不到预期的效果。这些错误主要体现在以下几个方面。
(1) 规划阶段。由人力资源部门一厢情愿地推动能力模型, 因此高级主管不认同或者表面上同意，但心里并没有真正觉得能力模型重要。另外，在建立能力模型的时候专注于帮助企业取得过去成功的能力，而不是针对企业未来战略转型的需要。
(2) 评估阶段。第一个常犯的错误是员工不了解能力模型，不了解为什么要采用 360 度打分，为了安全起见，他们偏向于打高分，这样出来的分数并不真实。第二个问题是选来打分的人不合适。有的公司为了鼓励大家支持其他部门就采用全员打分的方式，但是有不少同事之间很少有工作上的接触或者完全不了解对方也要打分，这样打出来的分数可想而知是什么样了。第三个问题是员工对能力的定义不清楚，不知道这些能力是什么意思，在给高层主管、中层主管或者给自己的上级、下级或平级的人打分时是参照同样的标准还是不同的标准。这些问题通常是由于缺乏清楚的针对各层级人员的正负面行为例子，或者是人力资源部门的同事没有把这些信息和员工沟通清楚，带来的困扰是分数如何打，什么情况下打1 分，什么情况可以打 3 分或 5 分。如果没有清晰的打分参照说明，员工只能全凭主观判断去打。
(3) 反馈阶段。不少公司打完分后就把报告丢给员工，没有提供解读报告的支持，让员工正确地理解报告，也没有从心理上帮助员工做出调适，使其接受报告内容。员工在看到报告时通常要经历情绪的激荡，这一过程称之为“SARAH”。他的第一反应是吃惊(surprise)，想不通为什么会有这样低于他预期的评分结果;第二反应是愤怒(anger)，想找出是谁打出这样的分;之后是拒绝
(rejection)，认为能力模型是无效的，要么就是打分的标准有问题或者打分的人不公平，总之他找一切理由来推翻报告;这时就需要教练帮他解读报告，让他平静下来积极正面接受现实(acceptance)，正确地理解和愿意接受报告内容， 发现自己的确是某些方面有不足;最后是重新积聚希望(hope)，愿意按照需要思考改善方法以提升需改善的地方。员工会有这些反应很正常，这是出于自我保
护的心理。如果有专业的人引导他，他就会正确地看待自己的这些反应，并慢慢接受报告和做出改善，否则他要么否认报告内容，要么认为报告不重要或者与他无关。
另外一个常见的错误就是没有帮助他根据报告内容制定个人发展计划，就好像病人拿到了体检报告，知道自己得了高血压、糖尿病等，但医生却不告诉他应该采取什么行动去治疗。我也看到一些好的做法，有的公司是给他安排一个外部顾问或者由上司帮忙他解读和制定改善计划，针对他需要改善的重点向他介绍一些改善的方法，有些公司甚至提供给员工一本“葵花宝典”，告诉他应该通过什么方法去提升相应的能力。
(4) 执行阶段。随着时间的推移，高级主管对能力模型失去了兴趣或又把注意力转向别的事物，不再像开始时那样满怀热情地去大力推动能力模型的实施。他们一松懈，其他人马上也会松懈，把能力模型搁在一旁。又或者，高级主管制定了个人发展计划之后，落实情况却无人跟踪。或者有个人发展计划却没有执行， 不管是培训还是工作委派抑或是指派教练，统统还是停留在纸上。
这些都是企业在建构和落实能力模型过程中常犯的毛病。一些企业本末倒置，虎头蛇尾，花 80%的精力去制定能力模型，而越到后面关注越少、投入的时间精力越少。但实际上，后面的应用落实阶段比建构能力模型的阶段更为重要，需要持续投入大量的精力和时间才会看到成效，才能真正帮助企业系统地建构组织能力，实现战略转型。
能力审核和规划
在明确了未来发展所需要的能力之后，企业可以针对现状和未来的需求找出差距并设法弥补。在这里我以一个虚构的企业为例介绍能力审核和规划的流程(见表3-1)。
表 3-1 能力审核和规划(例)
能力类型 现有能力能力差距 未来需求
(1) 背景。通过 10 年的发展，一家本土的工程机械设备生产商在中国已经达到
一定规模，销售额达到 20 亿人民币，员工 3 000 多人，在几个细分产品的本土市场上已经进入了前五位。前三位均为跨国企业，公司也有少量的产品通过展览会外销海外市场。与跨国公司的产品相比，该公司的产品具有更高的性价比。在对全球的工程机械设备市场做了市场调研之后，该公司决定实施全球化战略，成立国际业务事业部，由一位熟悉海外市场业务的副总裁负责，分两步拓展海外市场：2009 年先进入南亚、非洲和中东的发展中国家，两年后取得质量和安全环保认证之后拓展欧洲和北美市场。在进入海外市场时考虑先以代理制为主，由经销商负责设备安装、培训和维修。
(2) 专业能力的需求和差距。考虑到两步走的全球化战略方案，公司制定了一个为期 3 年的人才规划。考虑到对公司产品、人脉和文化的熟悉度，一开始先从国内派业务员开拓国际市场，熟悉当地市场以后再找当地人管理。2009 年需要面对发展中国家的海外销售管理人员 6 名，2010 年随着公司拓展市场的细化， 预计海外销售管理人员增加到 12 名。2011 年公司需要新增加覆盖欧洲和美国的销售管理人员 3 位。在该公司，所有的销售管理人员必须具备的专业能力为：产
品知识、市场分析、影响说服、渠道拓展与管理。这些能力从低到高分成 3 级。
要满足海外市场的需求，海外销售管理人员除了要在这些能力上达到 3 级之外，
还必须具备平衡抗压能力和一定的外语水平与跨文化的适应能力。按照未来 3
年的人才需求，公司内部基本符合发展中国家销售管理人员能力要求的只有 3
位，另外 8 位有潜力，但外语口语和跨文化适应能力有待进一步提升。具备潜力
担任欧美市场开拓的人员有 3 位，有良好的产品知识和经销商管理经验，但对欧美市场的文化和经营环境了解较少。
(3) 核心能力的需求和差距。发展到这样一个规模后，公司希望进一步提升管理能力，为全球化做准备，也在外部顾问的协助下建立了核心员工能力模型，包括：正直诚信、认真尽责、客户导向、追求卓越、团队合作与管理以及创新变革。针对每种能力，公司明确了行为指标和高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子。2009 年 1 月对所有人进行了 360 度评分，但第一次的分数只作为个人发展参考，12 月第二次打分，并正式列入绩效考核(占考核的 30%)，并与激励晋升挂钩。根据未来战略的需要，公司制定了 2009 年 12 月和 2010 年 12 月要达到的能力平均分。
(4) 弥补能力差距的战略。
?外购(buy)：根据能力要求，从外部招聘 3 名针对发展中国家的海外销售管理人员。
?内建(build)：针对核心能力的差距，公司可以安排相关的课堂培训、外部标杆访问和教练辅导。针对 8 位有可能担任 2010 年发展中国家销售管理人员的员工，公司可以安排海外市场拓展课程和内外部人员作经验分享，并安排他们去外语院校进行短期口语强化训练，一年后从中选出能力较强的 6 位。由于欧美市场
的开拓难度和对未来公司海外发展的战略地位，可考虑送 3 位有潜力的人员去欧美的商学院参加 EMBA 课程学习，提升全球视野，同时熟悉当地市场和文化，建立人脉，为 2011 年做准备。
?解雇(bounce)：到 2009 年年底对于达不到核心能力平均分的主管和员工，不
考虑晋升。如果到 2010 年年底仍然达不到，则要降级或淘汰。
?留才(bind)：考虑到海外销售管理人员对实施公司全球化战略的重要性，提高他们的薪酬福利，因为他们在海外时间较多，公司还将提供对他们家庭的支持， 减少他们的后顾之忧。
?外借(borrow)：考虑聘请一名顾问，担任海外市场销售顾问，理想的人选是从同行业的跨国公司退休的、具备国际市场营销经验的高级主管，以项目形式指导海外市场的开拓。
(5) 弥补能力差距的战略(5B)。以上是一个简单的能力审核和规划的模型供您参考，实际情况比这复杂得多。例如，要提供符合海外市场需求的产品，公司还需要研发和制造方面的专家，以进一步提升公司产品在国际市场上的竞争性， 但可以用同样的方法去规划，在此不一一列举。有关如何运用 5B 弥补能力差距我将在第 4～6 章中详细介绍。这一章的关键目的是希望大家了解：公司要系统地打造员工能力以支撑组织能力建设，第一步就是先要明确人才标准。如果人才标准不清楚，后面所做的都是无用功。要明确人才标准，可以通过能力模型这一工具来清楚地说明专业能力和核心能力，然后通过人才审核和盘点找出人才差距所在，再思考使用 5B 中的哪些工具能最有效建立所需的人才团队。在后面的 3 章中，我会进一步介绍人才招聘、培养、保留和淘汰等工具。
附录 3A 杰克・韦尔奇担任 CEO 时期的通用电气核心领导力模型
1. 诚信
(1) 保持行为的诚实/真实性。
(2) 信守诺言;为自己的错误承担责任。
(3) 坚决遵守体现通用电气行为道德规范的公司政策。
(4) 言行一致，受信于人。
2. 共同承担/无边界
(1) 坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。
(2) 鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。
(3) 信任他人;鼓励冒险和无边界行为。
(4) 组织群英会作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见。
3. 主动/速度
(1) 实现真实、有效的变革，将变革视为机遇。
(2) 预测问题，提出新的更为有效的工作方法。
(3) 憎恨/避免/消除“官僚作风”，追求简练、明确。
(4) 理解和利用速度作为一项竞争优势。
4. 全球化思维模式
(1) 体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。
(2) 注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。
(3) 考虑每一决策的全球性结果，以前瞻性眼光寻求全球性知识。
(4) 信任并尊重每一个人。
5. 客户/质量至上
(1) 倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。
(2) 激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。
(3) 努力实现产品/服务的交付质量。
(4) 坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。
6. 知识/专业技能/智慧
(1) 处理并随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。
(2) 树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。
(3) 利用有限的数据做出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。
(4) 从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。
7. 愿景
(1) 能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。
(2) 有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。
(3) 激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。
(4) 适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。
8. 责任心/投入
(1) 积极投入，实现企业目标。
(2) 体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。
(3) 公正、有同情心，并愿意做出困难的决策。
(4) 不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。
9. 团队建设者/授权
(1) 选择有才干的人员;提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。
(2) 下放全部任务;授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。
(3) 认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。
(4) 充分利用团队成员的多样性(文化、种族、性别)，以实现企业的成功。
10. 沟通/影响
(1) 进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流―欢迎意见/异议。
(2) 仔细倾听，探索新思想。
(3) 利用事实和合理论据来影响及说服他人。
(4) 打破团队、职能部门以及层级之间的障碍，建立有益的关系。
文档下载《组织能力建设的杨三角》