写总结可以帮助我们从不同的角度审视问题，找到解决问题的新思路。总结要遵循逻辑和线索，确保整篇文章的连贯性和完整性。以下是一些常见问题和解决方法，供大家参考。
董事长年度会议讲话稿篇一
同志们：
刚才周易同志代表总裁室回顾了公司20xx年取得的成绩，全面部署了20xx年各项工作，对此我完全赞同。下面，我讲三点意见，供同志们参考。
一、发扬创新精神与传统优势，反思深层问题与不足。
20xx年是国内证券业发展史上具有里程碑意义的改革创新元年，一方面，市场低迷，业务经营承受重压，另一方面，创新发展又催人奋进，是经营理念转变最大、改革创新力度最大的一年。股票与债券一二级市场“冰火两重天”的格局直接导致券商传统通道业务显著萎缩，经纪业务佣金收入占比从20xx年的50.67%大幅降至38.93%，固定收益、融资融券等创新业务收入大幅上升，但券商业绩仍普遍下降。行业营业收入和净利润同比分别下降4.77%、16.37%，这也是行业连续第三年业绩下滑，尽管业绩降幅明显减缓，但形势仍然非常严峻。
20xx年，资本市场改革发展步伐大大加快，证券业创新新政全面启动，36项具体创新措施落实了25项，这给寒冬中的券商带来了史无前例的正能量，行业在短短半年多时间迅速进入到千帆竞发、各显其能的创新发展阶段。部分创新业务进入快速发展期，行业资产管理规模暴增至1.89万亿元，具有首创意义的创新业务和产品不断推出。创新业务业绩贡献初显，如行业融资融券收入占比已达到4.06%，但短期尚不足以对冲传统业务的业绩萎缩。传统业务“产能过剩”与创新业务“产能扩张”节奏的失衡凸显了券商传统商业模式面临巨大的压力，也孕育着商业模式创新的巨大空间。
20xx年，公司努力克服低迷市场行情及二次业务整合带来的艰巨挑战，业绩有所下滑，但保持了稳健发展的格局，并呈现出发力创新的积极态势。通过年中经营工作与创新发展会议以及创新发展务虚会，公司明确了创新发展的三大战略方向以及十一项创新业务重点领域。在公司上下意识到差距、感受到压力之后，在有限的时间里全力投入、迎头追赶，在资本中介类业务领域取得了不少实质性的突破。如融资融券业务规模和业务创新能力位居行业前列，成为业绩贡献最大的新型业务；固定收益业务的投资业绩、利润贡献、挖掘机遇及业务创新能力比较突出；资产管理业务规模、投资业绩和产品创新能力均有显著提升。在业务创新、产品开发、客户开发服务等方面，跨部门的合作需求不断增强、合作联动日益增多，全业务链运作思维已经开始在部分领域初显成效。
20xx年，公司各控股、参股子公司也逆势而上，取得了诸多新突破。华泰联合投行业务实力稳步增强，并购业务保持优势地位，债券业务实现跨越式增长；华泰长城期货经营业绩再上新台阶，市场份额显著增长，首批获取资产管理业务牌照；华泰紫金完成直投基金募集；香港子公司成功设立第一只rqfii基金；南方基金管理资产规模进一步升至行业第3名；华泰柏瑞推出的沪深300etf领衔跨市场etf，实现了行业影响力和管理资产规模的大幅跃升。
当然，公司发展到现在的规模和阶段，已经到了一个越坎爬坡的重要关口，面临的问题和挑战还十分严峻，亟需认真反思、深刻反省。与领先券商相比，公司传统业务收入占比显著偏高，盈利能力、成本控制能力和运行管理效率亟待提升，大而不强的问题十分突出。创新发展整体上仍处于追赶阶段，创新业务/产品实现规模化发展和领先的还较少，具有首创意义和重大影响的创新业务/产品不多，自主创新能力和创新业绩贡献尚待提高。二次业务整合造成了部分核心人才的流失和部分业务的不稳定，创新型人才非常缺乏。我们与先进券商的“对标找差”不仅在于紧盯业务数据指标差距，而是要深刻分析数据背后的差距，进一步明确公司在思想意识、战略战术、业务能力、人才资源、体制机制上到底与领先券商存在哪些差距，如何弥合、如何改进、如何超越。不认真做到这一点，公司发展就实现不了脱胎换骨式的变化，更谈不上打造一流券商。
公司在传统业务上还是有很强优势的，但面对传统业务萎缩带来的巨大业绩压力，面对你争我赶的创新发展大潮，如何把创新发展和转型发展引向深入，打造全新的商业模式，提升整体竞争实力；如何把全业务链运作引向纵深，激活发展潜力、盘活业务资源，有效提升发展动力和活力，提升公司业务品牌形象和整体市场形象，是摆在公司面前的突出战略任务。
二、认清政策和市场大变局，把握创新发展历史机遇。
20xx年，尽管内外经济环境依然复杂多变，但有利因素正在逐渐增多，多层次资本市场的建设及其他资本市场领域的改革仍然会加快推进，金融风险集聚和防范问题也日益凸显。从政策和市场形势看，今年的ipo数量和规模预计很难增长；随着网点放开、互联网金融公司的审批、非现场开户政策的落地，佣金率的下滑趋势还将加剧。即使股票行情有所转暖，传统通道业务收入也很难有太大的增长空间，传统的中介业务真正进入微利或亏损的趋势已不可逆转。
20xx年是证券业创新发展的攻坚年，也是创新政策全面落实期和业务布局关键期。监管层将继续推出创新“十一条”尚未出齐的政策，还将积极推进行业深层次改革及基础性的制度建设，5月还要召开“证券行业创新发展论坛”。最近证券业协会已经明确了今年行业创新发展的四大目标，监管层和业界将更加突出重视场外市场、资产管理、资产证券化、投资及跨境业务的发展。
目前，各项创新政策越来越多，机遇和挑战也前所未有，要尽快消化和适应，创新发展必然要经历探路和寻路的艰苦历程。在政策不断推出的过程中，不仅要提前准备、迅速应对，同时也要对各项政策进行系统梳理和整体研究思考，深刻把握行业变化发展的趋势与动向，主动调整和优化战略方向、战术重点，并积极打造全新的商业模式。具体业务我们可以补课追赶，但如果缺乏前瞻性、专业性的战略洞见和抢先发展的果敢行动，就很难在首创性创新上有实质性突破，只能作为跟随者，甚至有随时被迅速赶超和淘汰的潜在威胁。中信证券之所以成为创新发展的领头羊，不仅在于其有着专业化的团队，更在于其超前的发展理念、创新意识和行动力，在探索和打造新的商业模式上领行业之先，这些“软实力”是我们亟需借鉴和提升的。
1、在混业经营加速的大环境下强化竞争性合作，树立投资银行特色优势。
去年，证券、保险、期货、基金业先后推出了创新新政，金融子行业业务重叠交叉迅速扩大，混业经营时代已经提前，金融牌照的垄断价值，特别是证券业受保护程度显著降低。最为典型的就是监管部门已在政策上打通整个资管行业，在“泛资产管理”背景下，券商资管即将面对产品信任度、产品优越性、服务效率等领域的全方位较量。当然，券商与其他金融机构不仅有替代性竞争，更有顾问咨询、客户服务、产品设计、投资运作、渠道销售诸多领域的合作空间。面对银行业127万亿的资产以及保险业近7万亿的资产，我们要突破传统发展思路局限，以更加开阔的思维挖掘创新发展、合作共赢的商机，积极整合开发外部金融资源，充分发挥投资银行的专业性、创新性和灵活性优势，才能赢得更大生存空间，但也要避免沦为银行打工者和影子银行资金通道。近期中信证券入股小贷公司、方正证券控股信托公司，今后甚至可能有券商收购中小型银行，券商进军其他金融业态、布局金融控股已悄然开始。公司要成为综合金融服务提供商，就要对这些动向认真跟踪研究，在混业经营中要尽快积累今后多元发展的眼界、经验、资源和能量。
2、在业务管制大松绑中加快业务转型，打造新的商业模式。
近年来，从制造业到服务业，商业模式创新成就了众多优秀企业。商业模式本质上就是“靠什么盈利、如何盈利”的问题，创新发展的加速推进使券商打造新商业模式的主客观条件已经成熟、亟待加快推进。从国内外优秀投行发展经验看，对于具备资本和规模优势的大型券商，整合升级卖方中介业务、大力发展资本中介业务、扩大资本投资规模是打造新商业模式的基本框架。其中资本中介业务是新商业模式的核心和重心，卖方中介业务是前提和基础。随着利率市场化及金融脱媒化的加速推进，信用交易、市值管理、资产证券化、新型资管、场外市场、金融衍生品交易等资本中介性业务的比较优势和巨大发展空间正在凸显。以“资本+杠杆+客户”、“交易+金融工程”为主要特征的资本中介型业务正是华尔街投行最重要的收入来源，20xx年高盛资本中介类业务收入占比达66。53%。打造新商业模式不仅是券商业务发展重心的转向，更需要融资模式、管理模式、服务模式、营销模式、风控体系等一整套的系统变革，应整体论证和筹划。如券商跨业务牌照发展正不断突破，打造大投行、大资管、另类投资等业务条线正成为券商展业、服务方式变革的重要方向。随着互联网金融的异军突起，券商传统营销服务方式正在面临潜在冲击，探索发展互联网金融已刻不容缓。去年以来，券商融资渠道逐步全面放开，通过滚动发行短期融资券、公司债等方式补充运营资金或进行项目投资的券商日益增多，融资方式和资金运用方式如何更好匹配是券商做大做强的重要方面。定位决定地位，短期看，券商打造新商业模式需要首先明确阶段发展重点和定位。只有基于自身优势的差异化定位，才能聚集有限资源、创造超额收益。
3、在功能全面重塑中提升核心能力，打造新的竞争优势。
去年，从券商创新大会后的“威海会议”到“风险管理培训会”，领先券商对创新已经不仅停留在满腔热情的层次，已经迅速深入到券商业务功能问题层次了，今后的创新发展必然是券商专业思维、核心能力的真正比拼。创新发展加速了券商金融功能的重塑，券商市场角色将从通道中介向市场组织者、流动性提供者、产品开发者、财富管理者、风险管理者等多重角色转化。为此，券商亟需加强投资、研发、定价、销售、客服、风控等核心能力建设，并通过强化交易、托管、支付、投资、融资等五大功能，拓展更为深化的金融服务空间。在新政背景下，券商的运营、信息技术等后台服务功能也正在走向前台化、业务化，功能切换孕育着综合托管、金融服务外包等崭新商机，券商管理运营方式也应向着紧紧围绕市场加快适应转化。当前，公司在外部融资渠道上已经没有太大瓶颈，最大挑战在于融资后的资金高效运用能力，这需要具备更强的产品设计、投资、跨市场运作及风控能力。能力转换、提升本质上需要人员素质的全面提升和人员结构的优化，更需要通过建立核心人才的长期激励约束机制，切实打造一支更加适应创新发展的优秀人才队伍。
4、在客户多元化过程中重构服务体系，提升综合金融服务水平。
目前，资本市场各类机构投资者队伍日益壮大，争取各类机构客户已成为券商提升实力的关键；随着场外市场的加快发展，大量非上市企业即将成为券商大力开发的新客户群体。证监会已明确提倡券商服务要去低端化，证券业协会最近也明确支持券商开展高端化、专业化的.金融服务。缺乏中高端客户资源，很多创新业务是很难开展的、也是很难做大的。公司的客户结构仍以零售客户、散户为主，缺乏明确的整体客户开发战略。要成为大型金融机构，以创新发展为契机优化客户结构，丰富客户层次，争取更多的中高端客户资源刻不容缓。近年来，海通证券和招商证券都高度重视机构客户开发，打造针对机构客户的系列服务，20xx年，招商证券机构客户营业收入占比已达31.61%，海通证券有1.2万机构和高净值客户。目前，市场缺少的不是对金融服务和产品的需求，而是行业现有的服务广度和深度的局限。券商个人业务向财富管理方向转型、机构业务向全能服务方向转型、公司业务向综合金融方向转型将成为主流的发展趋势。目前，公司服务体系覆盖面还是有限和分割的，远没有真正形成以客户为中心的跨部门持续服务机制。为此，要提升客户开发服务能力，券商不仅要有富于竞争力的创新产品、业务，更需要把业务链打通，突破部门分割格局，打造更加综合化的服务体系，切实增强存量客户的黏着度和增量客户的吸引力。
5、在组织架构变革中提升集团化、协同化运作能力，激发组织活力。
去年，管理层已经明确鼓励券商进行组织架构创新，日益混业化、市场化、开放化的行业环境也要求券商组织架构要从简单化向综合化转变，从以业务为中心转向以客户为中心转变，打破一个业务牌照对应一个业务部门的僵化结构。创新发展更需要券商通过组织结构调整，整合内部资源，解决协同问题，实现资源最大化。高盛、瑞银等大型投行的组织架构整体是按客户划分，同一客户都对应着同一部门，该部门为客户提供全方位服务。高盛针对个人、机构、投资顾问和对冲基金四大类客户都设置了对应的服务条线。设置各类业务管理委员会已成为不少券商加强跨单位、部门协调沟通的一种重要组织形式。中信证券就在管理和业务运行层面设立了资产配置、资本承诺、产品、投资银行、经纪业务发展与管理等委员会。随着业务功能的拓展，如何做实分公司功能，重塑营业网点业务功能，变传统通道为展业渠道，变市场前台为展业平台，充分发掘经营网点地域资源整合潜能，显得日益重要。为此，近一年来，不少券商都新设了分公司，并为投行、资管、财富管理下沉一线，打造全业务链条做充分准备。当然，这也更需要券商要打造一套强有力的后台支撑管理体系和更加高效的业务传递反馈流程。
深化推进转型创新步伐，努力打造全新商业模式。
思路决定出路，布局决定结局，要实现成为一流券商的战略目标，公司就必须有全新的商业模式和高效的执行力来支撑。20xx年，深化创新发展和战略转型，为打造全新的商业模式奠定坚实基础是公司非常重要的工作任务。根据打造综合金融服务提供商的战略定位，公司新的商业模式可以概括为：整合升级卖方中介业务，巩固提升业务规模、聚集业务资源；大力发展资本中介业务，拓展业务功能、形成盈利重心；扩大资本投资规模，获取超额收益和战略发展新空间，三个领域互为支撑、相辅相成。该商业模式是三大创新发展战略方向和内涵的全面升级，创新发展和全业务链运作的有机结合是打造全新商业模式的基本手段。
我们要紧紧围绕以资本中介业务为中心的新型商业模式，大力促进传统与创新业务的融合发展，协同布局股票和债券业务、场内和场外业务、境内和境外业务，着力提高创新发展能力和业绩，全面提升综合金融服务能力和集团综合竞争实力。如果说，去年创新发展务虚会后发布的《致全体华泰人的一封倡议书》是我们新的核心价值观，那么新的商业模式就是我们下一步的行动纲领。
1、强化集团资源融合，扎实构造全业务链体系。
去年，我们全面完成了集团二次业务整合工作，实现了公司各业务线基本统一化发展。整合进一步加深了不同文化间的互动和磨合，尽管人事上出现了不少变故，但业务发展整体上没有受到大的影响，部分业务领域已呈现出了崭新的精神面貌和更加强烈的开拓创新意识。整合是一次脱胎换骨、改革发展的机会，无论有多么艰巨的挑战，我们都必须把整合后的机制、文化融合工作持续深入的做好，共同谋求最有利于发挥整体资源优势和品牌影响力的制度安排，共同打造一个的尊重差异、包容个性的事业平台。
当前，全业务链布局要求与集团业务资源整合不足之间的矛盾日益凸显。打造全业务链意味着服务资源将从单一部门独立提供向跨部门整合提供转型，跨领域联动要求越来越高。我们已经有了一些有益的探索，但更多是局部性、片段性的，没有成体系。要总结经验、汇集智慧，建立全业务链运作管理制度，明确集团内部、部门之间的业务协作和收益分享机制，更要培育合作、融合的文化氛围。各单位、各部门要主动打破部门利益壁垒，多渠道、多方位融入集团全业务链体系。要进一步理顺四地办公的管理机制，强化交流沟通和协调，真正发挥整合先进地区优质资源、汇聚创新能量的积极作用。
2、明确创新发展阶段重点，全力提升核心能力和业务特色。
当前，券商业务运作和服务工具更加灵活多样，要充分挖掘公司多年来积累的资本和资源优势，积极培育新的商业模式，并尽快在托管、交易、支付、投资、融资业务功能拓展中取得实质性突破。要着力在资本中介业务、资本投资业务上进行体系化、系统化的建设，使之真正成为公司新的业务和利润增长点，这类业务也是真正体现投资银行核心能力的业务领域，公司已经积累了较好的基础。发展资本中介业务，不仅要梳理和盘活现有的零售客户、机构客户、企业客户资源，以及近万亿的托管证券资产，更要力争在银行业60多万亿贷款、90多万亿存款资源开发，更广阔的场外市场企业客户资源开发中有所作为，全国200多家网点在此过程中要发挥更加实质性的作用。
在推进卖方中介业务升级的基础上，要尽快完成大类创新业务领域的布局，尽快扭转公司在资产证券化、场外市场、另类投资等战略性业务发展上的缺失或薄弱的不利局面。在多元发展中，要兼顾当下与长远，尤其不能忽视为未来拓展空间、储备资源，同时要集中资源促重点突破。
最近证监会领导特别强调了要提高中介机构服务跨境投资的水平，今年在跨境业务政策上会有实质性举措推出，因此要积极布局跨境业务发展，不能观望等待、错失机会，跨境业务要努力从香港市场为重点向境内外联动转型。深圳前海已成为国内新兴金融业态和金融机构探索创新发展的前沿阵地，要着手考虑以适当的形式进驻该区域，积极对接和利用境内外优质金融资源。公司已在互联网营销领域进行了多年的探索，要放开思路，有效整合内外部网络资源，争取在发展互联网金融业务模式上走在行业前列。
要下大力气摆脱平庸的大而全的发展局面，着力实施差异化经营和协调发展战略，在业务操作上我们可以模仿复制，但在业务模式和发展路径上要走出自己的路，努力打造更加突出的业务特色。当前，我们亟需大力加强研究能力、产品设计能力、投资管理能力建设，切实提升业务影响力和盈利能力。面对众多的存量客户和不断增长的新增客户，要紧紧围绕客户需求满足改进设计产品、优化流程，从中发掘创新点、盈利点。只有真正给客户创造价值，才会实现有质量、可持续的增长。
3、着力打造创新型人才梯队，优化激励机制和创新机制。
行业近半年来的大变革力度超过了历史上任何一个时期，传统知识结构乃至经验模式已经完全不能适应创新发展的变化。人才竞争力决定业务竞争力，当前，公司真正的高端业务人才、高级专业管理人才比较缺乏，创新业务人才储备非常不足。没有优秀的人才，公司很难成为优秀的一流公司。尽管我们要严控成本费用，但在人才吸纳培养上要算大账和未来账，一切有利于创新发展的，都应在相关政策上优先考虑倾斜。要围绕打造新商业模式的要求，不拘一格的吸纳国内金融同业优秀成熟人才，乃至境外、国外成熟人才，培养具有较大行业影响力的专家式人才，以此超常规推动业务创新发展。在人才问题上，无论是部门领导，还是分管领导，都要有更加开阔和包容的心态。
要打造一流券商，就要建立与行业地位相匹配的激励机制和市场化的考核机制，真正激发人才活力和创新动力。要真正形成能上能下、能进能出的用人机制，以贡献定报酬，以责任定待遇；也要营造让优秀人才留得住、更好发挥作用的良性氛围，切实稳定核心人才队伍。要论证探索股权激励机制，建立管理层、核心骨干员工中长期激励制度。
要借助即将准备实施的组织架构调整项目建立起更适合打造新型商业模式的组织机制，为公司发展打开新局面、形成新气象。分公司、营业部的组织架构和经营机制尤其要实施转型调整，要积极推进分公司向经营管理实体转型，营业部要形成多元化、差异化的发展格局。
对创新行为要多采用正激励、少采用负激励，真正形成“谁创新、谁受益”的激励机制。要把部门之间的协作列为考核目标，形成明确的内部定价机制和利益分配机制，并强化“只有业务分工，没有业务边界”的合作意识。创新活动没有前后台之分，都可以成为创新主体，只有充分调动全员的积极性，才能让前台把客户服务做到极致，中后台集中把服务支撑做好做细。
4、打造适应创新发展的先进风险管理体系，有效提升全面管控能力。
去年以来，市场上的理财、信托产品兑付风险问题已开始有所体现，地方债务问题逐渐长期化，债券市场大扩容背后的信用风险日益抬头，“零违约”的盛宴时代很难持续。去年底，证监会机构部在深圳召开的券商风险管理培训会议，更是把券商风险管理和创新发展摆在了同等重要的位置，风险管理已经成为管理层和业界共同关注的重点问题。
打造全新的商业模式要求公司要从传统意义上的风险厌恶者转变为风险管理者、承担者、对冲者和转移者，风险管理能力是今后券商核心能力的重要标志之一，也是券商创新业务能否做大的重要制约因素。与创新发展要求相比，公司对风险的认识、识别、防范、管理和化解能力仍亟待提高。要全面检查、评估和分析公司风险管理工作，对照会领导提出的“六个一”的要求，借鉴先进经验，着力规划、打造一个全方位、立体化和集团化的全面风险管理体系。要强化和充实风险管理力量，丰富风险管理技术和工具，提升风险管理对业务发展的引导和推进作用，把风险管理制度切实落到实处。随着各项新业务的推进，要有针对性地加强对市场风险、信用风险、操作风险及道德风险的防范，加强对资产管理业务、投资业务及产品代销业务风险的管控。创新发展既要速度、更要安全，既要宽容失败、也要明确风险容忍度和风险底线。
同志们，证券业发展已经进入到了前所未有的战略机遇期，机遇很多、挑战很大，我们不但要有强烈的忧患意识、责任意识，更要树立必胜的坚定信念和决心，以创新的思维、扎实的工作，把业务转化为业绩、把努力转化为盈利，共同为公司打造全新的商业模式、实现新一轮的跨越发展而努力奋斗！
董事长年度会议讲话稿篇二
以及通过网络和财智宝直播收看的事业伙伴们：
大家好!
昨天就来到了杭州，来到了这座我曾无数次来过的美丽城市，但这一次不一样，无法用语言来表达我此刻的心情。
我们相聚的这个场馆，是浙江省最大的体育馆。这里曾举行过无数次重大的赛事，举办过上百场大型演唱会。
今天，我们能在这里如此隆重地举行盛会，首先要感谢政府和主管部门对行业的支持，对公司的信赖。非常荣幸，今天来到现场的有：浙江省工商局的领导、中华慈善总会的领导、媒体、行业专家和社会各界的新老朋友。无论过去、现在还是将来，三生的成长路上需要你们一如既往的信赖、支持和帮助。谢谢各位!
几年前，直销的梦想在我心里萌发。于是，我和我的管理团队一起开创这项伟大的事业。一路走来，我们遇到过许许多多的困难，今天的成绩，是大家用坚定的信念、执着的追求和勇于挑战的精神，去一一克服困难而取得的。谢谢你们!
迄今为止，三生已在全国设立了31家分公司，分公司的建设、管理和市场维护，离不开全国各分公司的经理、外事经理和工作人员们的付出与努力，谢谢你们!
还有远在我们千里之外的海外分公司经理和工作人员们，你们为了三生事业远离亲人、远离祖国，你们辛苦了!谢谢你们!
同样，还有我们三生的每一位基层员工，无论你在什么岗位工作，哪怕是微不足道的，但你们就像一颗颗螺丝钉一样，紧固在三生的营运平台上。谢谢你们!
今天，借助这个机会，我还想特别感谢我的家人。我想，与家人在一起应该是这世界上最美好、最幸福的事情。但我做不到，我把应该陪伴你们的时间全部用在了事业上。我是深爱你们的，但我也像深爱你们一样深深地爱着三生。对于这份三生人共同的事业我不能有半刻放松，因为对于市场和机遇，没有弥补的机会。而对于你们，或许只有我已双鬓白发时，才能加倍弥补。在此，我对你们表示深深的歉意，说声对不起。
说了这么多感谢，我当然不会忘记和我一样有千千万万为了三生事业而放弃与家人团聚、长期奋斗在市场一线的事业伙伴们。你们用汗水、泪水、智慧和努力，为三生市场建设做出了巨大的贡献、为自己赢得了财富和荣耀，你们才是这个舞台的真正主人!你们以“相信是成功的开始，坚持是成功的终点，成功是送给有准备的人，成功是送给有付出的人”为信念，践行着三生事业。你们是家人的骄傲，是伙伴们的榜样，是三生最受尊重的人!谢谢你们!
慈心善德是中华民族优秀的传统和美德。今天，我们三生在这里成立“爱心1+1”基金，和中华慈善总会合作，公司带头，伙伴们随缘参与，我们将把所有善款用于先天性心脏病儿童的救助。这是三生对使命的践行，帮助那些需要帮助的人们获得健康、幸福和快乐。刚才，我们的高级领导人、爱心慈善大使踊跃捐赠，充分展现了三生人大爱无疆的善心和慷慨解囊的精神。我希望今后有更多的伙伴和社会各界积极参与，让我们一起为他们重新点燃希望!
刚才忠诚奖颁奖的时候，我跟着短片一起回顾了三生的过去，镜头里的一幕幕依然历历在目，但却已成了昨天。看完后，我突然想到了一个词，叫感慨。
我感慨的不是我们现在有了更舒适的办公楼，更先进的生产设备，更完善的生产设施。不是。我感慨的是一路走来，与三生共成长的家人们，你们与公司手牵手、心连心，不屈不挠、不离不弃的信念!
成功的道路，从来不是一帆风顺的。需要毅力、勇气、胆识和智慧。
在一期厂房还未建成时，有人开始对公司的实力产生了质疑。但是，他们选择了信任，加入了三生。20xx年5月30号，我们一期生产基地竣工并投入使用，成为宁波第一家gmp保健食品生产基地。
我们做到了!
在直销牌照申报的时候，我在宁波影都的一次大会上说“直销牌照，我们志在必得”时，当时几乎没有人相信。但是他们选择了信任。选择了等待。20xx年的8月18号，三生经过三部委的审批获得了第一批的直销经营许可证。
我们做到了!
在直销事业的起步阶段，只有四款产品，我听到了这样的声音：三生产品能多元化不过是空谈!但是他们选择了信任，选择了坚持!现在，我们已经拥有营养保健食品、日化用品、化妆品三大系列54款产品，并将朝着健康、活力、时尚的家庭生活化的衣食住行产品，全面迈进!
我们做到了!
当三生健康产业园还是一片荒芜的空地，正在描绘未来蓝图的时候，依然有“不相信”和“不可能”的声音。还是他们，选择了信任，选择了和三生一起创造未来。20xx年，还是5月30号那一天，我们的健康产业园启用了，成为三生全球生产基地。
我们做到了!
当东钱湖游艇俱乐部项目刚刚开始规划的时候，有多少人认为它的实现将遥遥无期。还是他们选择了信任，选择了把三生当做永久的事业。20xx年6月26号，东钱湖游艇俱乐部举行了隆重的奠基仪式。
我们没有辜负信任，我们做到了!
当我们第一次提出“三网合一互动营销”的时候;。
当我们要启动中国首个3g行业商业模式的时候;。
当我们要在海南建设亚洲最大的海南游艇城的时候;。
当我们要成为中国工业旅游第一品牌的时候;。
当我们要打造世界级的直销产业集群的时候;。
当我们要搭建全球最佳事业平台的时候;。
我早已不在乎那些质疑的声音了!
刚才获得忠诚奖的精英，他们是三生成长的最好见证人。我期待着，未来，他们还是三生成长的最好见证人。
我们一定能做到!
而现在，梦想这个词对于我而言有了新的含义：
我梦想着，今天肩挑着弘扬五千年中华中医药养生文化的三生，将健康产品送到千家万户。
我梦想着三生健康、活力、时尚的家庭生活化产品，铺向世界各地。
我梦想着三生以产品销售和消费为基础的事业永续百年千年万年。
我梦想着每一个三生伙伴都能在三生全球最佳事业平台上都能得到健康，幸福和快乐。
我梦想着生存、生活、生命和健康、家庭、事业的三生文化和理念，是三生事业不灭的灵魂。
我梦想着带领所有三生事业伙伴们赶上早于我们、且实力强大的同行同业，甚至我有足够的信心带领大家去超越他们!
我梦想着致力成为最受人尊敬的国际化直销公司的伟大愿景早日实现。
我梦想直销模式是全世界最好，最人性化，最科学的营销模式，这种模式一定会走向主流，成为消费者的福音。
我梦想着我们大家一起遵纪守法、规范经营，努力为行业朝着健康、有序、规范的发展，为社会经济多做贡献。
我相信，这不仅仅是我个人的梦想，也是所有三生人的梦想!
我知道，要实现这些梦想，一定会遇到许许多多的困难。但我这个人的特点是：只设正确的目标，从不想困难。所有的困难在我的眼里，都不叫困难!我就是带着这样的信念，一路走来的。
我也将继续带着这样的信念与梦想与全世界的伙伴们一起创造三生事业，一起分享健康产品，一起分享和谐人生!
谢谢大家!
董事长年度会议讲话稿篇三
在座的各位亲爱的同事、来宾们，大家下午好!
非常感谢在座的每一位在20xx年为复星医药的发展所做出的努力，所奉献的业绩。在这里，我给大家做我自己个人的一些思考的汇报。我的题目是面向20xx年的工作，或者面向未来更长远的复星医药发展的方向，用八个字，“压力、使命、价值、道路”。
首先，谈一下压力的问题。
20xx年我们面临的压力非常大。首先，行业内我们的市值排名过去连续几年在a股市场第三名上下，偶尔也跑到过第一，现在是a股第十。过去一年我们在资本市场上的优势没有得到进一步的提升，反倒有所退步。同时，行业领跑者的速度非常快。除了这些之外，我们手头的现金优势，也不那么明显。
第二个压力，在于企业本身的调整。我们团队在过去一年，发生了很大变化。复星医药在20xx年换届的时候汪总不再担任董事长，把这样一个企业未来发展的压力、责任交给了我们企业团队。这个授权，实际是一种更大的压力，对我们团队是一种紧迫感。鉴于这样的压力，深感责任之重大。
20xx年金融危机之后，在美国医改的推动下，整个金融市场发生巨大变化的情况下，医药产业在经历一个从专业化重新走向多元化的过程。未来竞争中，主流医药企业比拼的，是多元化的管理能力和业务扩张能力。
我们的使命、愿景、定位。
我们再深入、直白的解读一下我们的企业使命，我想是不是能这样说：复星医药的未来是希望能够成为领先的、多元化的医药健康产业综合性集团。复星医药过去发展成长的历史。94年我们创业，从事诊断业务，98年上市，20xx年开始零售和医疗器械业务，20xx年开始化学制药业务，20xx年和国药集团合作成立国药控股，20xx年我们开始进入国际化，20xx年启动万人营销队伍建设，20xx年开始新药创新体系建设，20xx年国药控股成功上市，确立了行业领先地位，在今年我们又开始进入医疗服务产业。这些是我们走过的历程。未来，我们目标就是成为医药健康领域的团体冠军。这个团体冠军特性上来讲，基本特征是我们需要一个比较大的资产规模，需要比较大的业务规模，需要比较高的净利润，需要一个比较成熟的经营管理模式，需要更多的管理人才。
我们团体冠军的标杆――强生公司的发展。1880年到现在130年走过来，从初创到90年代前后，强生全方位的多元化发展，到今天已经走过了产品多元化、地域多元化，通过并购、进入、退出等等模式已经确立了消费品、医药品、医疗器械与诊断设备三大业务板块。三大业务板块都在全球拥有领先地位。强生的医疗器械是全球最大，消费品规模也是将近200亿，医药品规模将近200亿。
这样的模式，就是我们想要的众多单项冠军所组成的团体冠军。医药健康领域我们的单项冠军是怎么产生的?是怎样的一个形态?我觉得我们的单项冠军就应该像国药控股，在一个单一业务领域，在细分的市场中研发能力、市场能力领先，通过这种领先给公司带来比较高的收益、高的毛利率水平，管理团队中拥有较多的行业内的专业化人才。
比较典型的医药健康产业快速成长的案例，teva公司，这是做仿制药的任何一个企业都梦寐以求希望成为的一个企业。teva公司20xx年成为了一家520亿美元市值、139亿美元销售规模、20亿美元利润的企业。整个过程走过来，也就是内生、外延、整合。它在一个强有力的主业情况下，进行整合式并购，不断强化仿制药的营销和研发能力，不断把竞争对手纳入囊中。不到十年的时间，催生了一个行业的巨无霸，十年时间销售增长8倍，利润增长15倍，市值增长6倍。未来我们企业单一业务的成长，也是这样一个路径。我们的制药板块已经有这样一个趋势在形成。我们的零售、医疗器械、诊断板块和医疗服务板块都要形成这样一个发展策略和规划，都要获取我们的市场竞争优势，最终形成更多的像国药控股这样的单项冠军。当然我们的单项冠军可以在更细分的市场上形成，比如和睦家医院已经在高端医疗服务产业链上形成了竞争优势。我们还需要不断扩充我们的体量来发展。
“”对复星医药来讲，必须思考和挑战千亿市值，把千亿市值的打造作为复星医药未来五年的重要工作和我们所有战略的核心。昨天也有一些投资者在问，什么样的中国制药企业能成为千亿市值?在未来，如果有一家药企在中国市场有两个产品在终端销售额达到50亿人民币，这个企业一定能成为千亿市值的企业。在中国市场，凡是有50亿终端销售的药，一定是每个药的销售利润在10到15亿。这样的企业，一定将是一个千亿市值的企业。这样的企业，是我们制药行业中下一步要瞄准的目标和对象。
我们有战略能力、投资能力、整合能力、经营管理能力和凝聚力，要取得持续成功，形成正循环。每个团队都要打造和完善这方面的能力。最后，我们非常需要的就是我们的人才和企业家，这是我们所有战略实施、实现和执行的关键和根本。我对我们在未来实现这样的目标，实现这样的发展定位和使命是充满信心的。再一次代表复星医药的董事会以及我们的所有管理层感谢在座各位，祝大家身体健康、猪年万事如意!
董事长年度会议讲话稿篇四
公司召开年度会议,董事长回顾总结了公司过去一年取得的成绩，全面部署了新年各项工作，下面是本站小编给大家整理的董事长年度会议。
讲话稿。
仅供参考。
在座的各位亲爱的同事、来宾们，大家下午好!
非常感谢在座的每一位在20xx年为复星医药的发展所做出的努力，所奉献的业绩。在这里，我给大家做我自己个人的一些思考的汇报。我的题目是面向20xx年的工作，或者面向未来更长远的复星医药发展的方向，用八个字，“压力、使命、价值、道路”。
首先，谈一下压力的问题。
20xx年我们面临的压力非常大。首先，行业内我们的市值排名过去连续几年在a股市场第三名上下，偶尔也跑到过第一，现在是a股第十。过去一年我们在资本市场上的优势没有得到进一步的提升，反倒有所退步。同时，行业领跑者的速度非常快。除了这些之外，我们手头的现金优势，也不那么明显。
第二个压力，在于企业本身的调整。我们团队在过去一年，发生了很大变化。复星医药在20xx年换届的时候汪总不再担任董事长，把这样一个企业未来发展的压力、责任交给了我们企业团队。这个授权，实际是一种更大的压力，对我们团队是一种紧迫感。鉴于这样的压力，深感责任之重大。
20xx年金融危机之后，在美国医改的推动下，整个金融市场发生巨大变化的情况下，医药产业在经历一个从专业化重新走向多元化的过程。未来竞争中，主流医药企业比拼的，是多元化的管理能力和业务扩张能力。
我们的使命、愿景、定位。
我们再深入、直白的解读一下我们的企业使命，我想是不是能这样说：复星医药的未来是希望能够成为领先的、多元化的医药健康产业综合性集团。复星医药过去发展成长的历史。94年我们创业，从事诊断业务，98年上市，20xx年开始零售和医疗器械业务，20xx年开始化学制药业务，20xx年和国药集团合作成立国药控股，20xx年我们开始进入国际化，20xx年启动万人营销队伍建设，20xx年开始新药创新体系建设，20xx年国药控股成功上市，确立了行业领先地位，在今年我们又开始进入医疗服务产业。这些是我们走过的历程。未来，我们目标就是成为医药健康领域的团体冠军。这个团体冠军特性上来讲，基本特征是我们需要一个比较大的资产规模，需要比较大的业务规模，需要比较高的净利润，需要一个比较成熟的经营管理模式，需要更多的管理人才。
我们团体冠军的标杆――强生公司的发展。1880年到现在130年走过来，从初创到90年代前后，强生全方位的多元化发展，到今天已经走过了产品多元化、地域多元化，通过并购、进入、退出等等模式已经确立了消费品、医药品、医疗器械与诊断设备三大业务板块。三大业务板块都在全球拥有领先地位。强生的医疗器械是全球最大，消费品规模也是将近200亿，医药品规模将近200亿。
这样的模式，就是我们想要的众多单项冠军所组成的团体冠军。医药健康领域我们的单项冠军是怎么产生的?是怎样的一个形态?我觉得我们的单项冠军就应该像国药控股，在一个单一业务领域，在细分的市场中研发能力、市场能力领先，通过这种领先给公司带来比较高的收益、高的毛利率水平，管理团队中拥有较多的行业内的专业化人才。
比较典型的医药健康产业快速成长的案例，teva公司，这是做仿制药的任何一个企业都梦寐以求希望成为的一个企业。teva公司20xx年成为了一家520亿美元市值、139亿美元销售规模、20亿美元利润的企业。整个过程走过来，也就是内生、外延、整合。它在一个强有力的主业情况下，进行整合式并购，不断强化仿制药的营销和研发能力，不断把竞争对手纳入囊中。不到十年的时间，催生了一个行业的巨无霸，十年时间销售增长8倍，利润增长15倍，市值增长6倍。未来我们企业单一业务的成长，也是这样一个路径。我们的制药板块已经有这样一个趋势在形成。我们的零售、医疗器械、诊断板块和医疗服务板块都要形成这样一个发展策略和规划，都要获取我们的市场竞争优势，最终形成更多的像国药控股这样的单项冠军。当然我们的单项冠军可以在更细分的市场上形成，比如和睦家医院已经在高端医疗服务产业链上形成了竞争优势。我们还需要不断扩充我们的体量来发展。
“”对复星医药来讲，必须思考和挑战千亿市值，把千亿市值的打造作为复星医药未来五年的重要工作和我们所有战略的核心。昨天也有一些投资者在问，什么样的中国制药企业能成为千亿市值?在未来，如果有一家药企在中国市场有两个产品在终端销售额达到50亿人民币，这个企业一定能成为千亿市值的企业。在中国市场，凡是有50亿终端销售的药，一定是每个药的销售利润在10到15亿。这样的企业，一定将是一个千亿市值的企业。这样的企业，是我们制药行业中下一步要瞄准的目标和对象。
我们有战略能力、投资能力、整合能力、经营管理能力和凝聚力，要取得持续成功，形成正循环。每个团队都要打造和完善这方面的能力。最后，我们非常需要的就是我们的人才和企业家，这是我们所有战略实施、实现和执行的关键和根本。我对我们在未来实现这样的目标，实现这样的发展定位和使命是充满信心的。再一次代表复星医药的董事会以及我们的所有管理层感谢在座各位，祝大家身体健康、猪年万事如意!
同志们：
刚才周易同志代表总裁室回顾总结了公司20xx年取得的成绩，全面部署了20xx年各项工作，对此我完全赞同。下面，我讲三点意见，供同志们参考。
一、发扬创新精神与传统优势，反思深层问题与不足。
20xx年是国内证券业发展史上具有里程碑意义的改革创新元年，一方面，市场低迷，业务经营承受重压，另一方面，创新发展又催人奋进，是经营理念转变最大、改革创新力度最大的一年。股票与债券一二级市场“冰火两重天”的格局直接导致券商传统通道业务显著萎缩，经纪业务佣金收入占比从20xx年的50.67%大幅降至38.93%，固定收益、融资融券等创新业务收入大幅上升，但券商业绩仍普遍下降。行业营业收入和净利润同比分别下降4.77%、16.37%，这也是行业连续第三年业绩下滑，尽管业绩降幅明显减缓，但形势仍然非常严峻。
20xx年，资本市场改革发展步伐大大加快，证券业创新新政全面启动，36项具体创新措施落实了25项，这给寒冬中的券商带来了史无前例的正能量，行业在短短半年多时间迅速进入到千帆竞发、各显其能的创新发展阶段。部分创新业务进入快速发展期，行业资产管理规模暴增至1.89万亿元，具有首创意义的创新业务和产品不断推出。创新业务业绩贡献初显，如行业融资融券收入占比已达到4.06%，但短期尚不足以对冲传统业务的业绩萎缩。传统业务“产能过剩”与创新业务“产能扩张”节奏的失衡凸显了券商传统商业模式面临巨大的压力，也孕育着商业模式创新的巨大空间。
20xx年，公司努力克服低迷市场行情及二次业务整合带来的艰巨挑战，业绩有所下滑，但保持了稳健发展的格局，并呈现出发力创新的积极态势。通过年中经营工作与创新发展会议以及创新发展务虚会，公司明确了创新发展的三大战略方向以及十一项创新业务重点领域。在公司上下意识到差距、感受到压力之后，在有限的时间里全力投入、迎头追赶，在资本中介类业务领域取得了不少实质性的突破。如融资融券业务规模和业务创新能力位居行业前列，成为业绩贡献最大的新型业务;固定收益业务的投资业绩、利润贡献、挖掘机遇及业务创新能力比较突出;资产管理业务规模、投资业绩和产品创新能力均有显著提升。在业务创新、产品开发、客户开发服务等方面，跨部门的合作需求不断增强、合作联动日益增多，全业务链运作思维已经开始在部分领域初显成效。
20xx年，公司各控股、参股子公司也逆势而上，取得了诸多新突破。华泰联合投行业务实力稳步增强，并购业务保持优势地位，债券业务实现跨越式增长;华泰长城期货经营业绩再上新台阶，市场份额显著增长，首批获取资产管理业务牌照;华泰紫金完成直投基金募集;香港子公司成功设立第一只rqfii基金;南方基金管理资产规模进一步升至行业第3名;华泰柏瑞推出的沪深300etf领衔跨市场etf，实现了行业影响力和管理资产规模的大幅跃升。
当然，公司发展到现在的规模和阶段，已经到了一个越坎爬坡的重要关口，面临的问题和挑战还十分严峻，亟需认真反思、深刻反省。与领先券商相比，公司传统业务收入占比显著偏高，盈利能力、成本控制能力和运行管理效率亟待提升，大而不强的问题十分突出。创新发展整体上仍处于追赶阶段，创新业务/产品实现规模化发展和领先的还较少，具有首创意义和重大影响的创新业务/产品不多，自主创新能力和创新业绩贡献尚待提高。二次业务整合造成了部分核心人才的流失和部分业务的不稳定，创新型人才非常缺乏。我们与先进券商的“对标找差”不仅在于紧盯业务数据指标差距，而是要深刻分析数据背后的差距，进一步明确公司在思想意识、战略战术、业务能力、人才资源、体制机制上到底与领先券商存在哪些差距，如何弥合、如何改进、如何超越。不认真做到这一点，公司发展就实现不了脱胎换骨式的变化，更谈不上打造一流券商。
公司在传统业务上还是有很强优势的，但面对传统业务萎缩带来的巨大业绩压力，面对你争我赶的创新发展大潮，如何把创新发展和转型发展引向深入，打造全新的商业模式，提升整体竞争实力;如何把全业务链运作引向纵深，激活发展潜力、盘活业务资源，有效提升发展动力和活力，提升公司业务品牌形象和整体市场形象，是摆在公司面前的突出战略任务。
二、认清政策和市场大变局，把握创新发展历史机遇。
20xx年，尽管内外经济环境依然复杂多变，但有利因素正在逐渐增多，多层次资本市场的建设及其他资本市场领域的改革仍然会加快推进，金融风险集聚和防范问题也日益凸显。从政策和市场形势看，今年的ipo数量和规模预计很难增长;随着网点放开、互联网金融公司的审批、非现场开户政策的落地，佣金率的下滑趋势还将加剧。即使股票行情有所转暖，传统通道业务收入也很难有太大的增长空间，传统的中介业务真正进入微利或亏损的趋势已不可逆转。
20xx年是证券业创新发展的攻坚年，也是创新政策全面落实期和业务布局关键期。监管层将继续推出创新“十一条”尚未出齐的政策，还将积极推进行业深层次改革及基础性的制度建设，5月还要召开“证券行业创新发展论坛”。最近证券业协会已经明确了今年行业创新发展的四大目标，监管层和业界将更加突出重视场外市场、资产管理、资产证券化、投资及跨境业务的发展。
目前，各项创新政策越来越多，机遇和挑战也前所未有，要尽快消化和适应，创新发展必然要经历探路和寻路的艰苦历程。在政策不断推出的过程中，不仅要提前准备、迅速应对，同时也要对各项政策进行系统梳理和整体研究思考，深刻把握行业变化发展的趋势与动向，主动调整和优化战略方向、战术重点，并积极打造全新的商业模式。具体业务我们可以补课追赶，但如果缺乏前瞻性、专业性的战略洞见和抢先发展的果敢行动，就很难在首创性创新上有实质性突破，只能作为跟随者，甚至有随时被迅速赶超和淘汰的潜在威胁。中信证券之所以成为创新发展的领头羊，不仅在于其有着专业化的团队，更在于其超前的发展理念、创新意识和行动力，在探索和打造新的商业模式上领行业之先，这些“软实力”是我们亟需借鉴和提升的。
1、在混业经营加速的大环境下强化竞争性合作，树立投资银行特色优势。
去年，证券、保险、期货、基金业先后推出了创新新政，金融子行业业务重叠交叉迅速扩大，混业经营时代已经提前，金融牌照的垄断价值，特别是证券业受保护程度显著降低。最为典型的就是监管部门已在政策上打通整个资管行业，在“泛资产管理”背景下，券商资管即将面对产品信任度、产品优越性、服务效率等领域的全方位较量。当然，券商与其他金融机构不仅有替代性竞争，更有顾问咨询、客户服务、产品设计、投资运作、渠道销售诸多领域的合作空间。面对银行业127万亿的资产以及保险业近7万亿的资产，我们要突破传统发展思路局限，以更加开阔的思维挖掘创新发展、合作共赢的商机，积极整合开发外部金融资源，充分发挥投资银行的专业性、创新性和灵活性优势，才能赢得更大生存空间，但也要避免沦为银行打工者和影子银行资金通道。近期中信证券入股小贷公司、方正证券控股信托公司，今后甚至可能有券商收购中小型银行，券商进军其他金融业态、布局金融控股已悄然开始。公司要成为综合金融服务提供商，就要对这些动向认真跟踪研究，在混业经营中要尽快积累今后多元发展的眼界、经验、资源和能量。
2、在业务管制大松绑中加快业务转型，打造新的商业模式。
近年来，从制造业到服务业，商业模式创新成就了众多优秀企业。商业模式本质上就是“靠什么盈利、如何盈利”的问题，创新发展的加速推进使券商打造新商业模式的主客观条件已经成熟、亟待加快推进。从国内外优秀投行发展经验看，对于具备资本和规模优势的大型券商，整合升级卖方中介业务、大力发展资本中介业务、扩大资本投资规模是打造新商业模式的基本框架。其中资本中介业务是新商业模式的核心和重心，卖方中介业务是前提和基础。随着利率市场化及金融脱媒化的加速推进，信用交易、市值管理、资产证券化、新型资管、场外市场、金融衍生品交易等资本中介性业务的比较优势和巨大发展空间正在凸显。以“资本+杠杆+客户”、“交易+金融工程”为主要特征的资本中介型业务正是华尔街投行最重要的收入来源，20xx年高盛资本中介类业务收入占比达66.53%。打造新商业模式不仅是券商业务发展重心的转向，更需要融资模式、管理模式、服务模式、营销模式、风控体系等一整套的系统变革，应整体论证和筹划。如券商跨业务牌照发展正不断突破，打造大投行、大资管、另类投资等业务条线正成为券商展业、服务方式变革的重要方向。随着互联网金融的异军突起，券商传统营销服务方式正在面临潜在冲击，探索发展互联网金融已刻不容缓。去年以来，券商融资渠道逐步全面放开，通过滚动发行短期融资券、公司债等方式补充运营资金或进行项目投资的券商日益增多，融资方式和资金运用方式如何更好匹配是券商做大做强的重要方面。定位决定地位，短期看，券商打造新商业模式需要首先明确阶段发展重点和定位。只有基于自身优势的差异化定位，才能聚集有限资源、创造超额收益。
3、在功能全面重塑中提升核心能力，打造新的竞争优势。
去年，从券商创新大会后的“威海会议”到“风险管理培训会”，领先券商对创新已经不仅停留在满腔热情的层次，已经迅速深入到券商业务功能问题层次了，今后的创新发展必然是券商专业思维、核心能力的真正比拼。创新发展加速了券商金融功能的重塑，券商市场角色将从通道中介向市场组织者、流动性提供者、产品开发者、财富管理者、风险管理者等多重角色转化。为此，券商亟需加强投资、研发、定价、销售、客服、风控等核心能力建设，并通过强化交易、托管、支付、投资、融资等五大功能，拓展更为深化的金融服务空间。在新政背景下，券商的运营、信息技术等后台服务功能也正在走向前台化、业务化，功能切换孕育着综合托管、金融服务外包等崭新商机，券商管理运营方式也应向着紧紧围绕市场加快适应转化。当前，公司在外部融资渠道上已经没有太大瓶颈，最大挑战在于融资后的资金高效运用能力，这需要具备更强的产品设计、投资、跨市场运作及风控能力。能力转换、提升本质上需要人员素质的全面提升和人员结构的优化，更需要通过建立核心人才的长期激励约束机制，切实打造一支更加适应创新发展的优秀人才队伍。
4、在客户多元化过程中重构服务体系，提升综合金融服务水平。
目前，资本市场各类机构投资者队伍日益壮大，争取各类机构客户已成为券商提升实力的关键;随着场外市场的加快发展，大量非上市企业即将成为券商大力开发的新客户群体。证监会已明确提倡券商服务要去低端化，证券业协会最近也明确支持券商开展高端化、专业化的金融服务。缺乏中高端客户资源，很多创新业务是很难开展的、也是很难做大的。公司的客户结构仍以零售客户、散户为主，缺乏明确的整体客户开发战略。要成为大型金融机构，以创新发展为契机优化客户结构，丰富客户层次，争取更多的中高端客户资源刻不容缓。近年来，海通证券和招商证券都高度重视机构客户开发，打造针对机构客户的系列服务，20xx年，招商证券机构客户营业收入占比已达31.61%，海通证券有1.2万机构和高净值客户。目前，市场缺少的不是对金融服务和产品的需求，而是行业现有的服务广度和深度的局限。券商个人业务向财富管理方向转型、机构业务向全能服务方向转型、公司业务向综合金融方向转型将成为主流的发展趋势。目前，公司服务体系覆盖面还是有限和分割的，远没有真正形成以客户为中心的跨部门持续服务机制。为此，要提升客户开发服务能力，券商不仅要有富于竞争力的创新产品、业务，更需要把业务链打通，突破部门分割格局，打造更加综合化的服务体系，切实增强存量客户的黏着度和增量客户的吸引力。
5、在组织架构变革中提升集团化、协同化运作能力，激发组织活力。
去年，管理层已经明确鼓励券商进行组织架构创新，日益混业化、市场化、开放化的行业环境也要求券商组织架构要从简单化向综合化转变，从以业务为中心转向以客户为中心转变，打破一个业务牌照对应一个业务部门的僵化结构。创新发展更需要券商通过组织结构调整，整合内部资源，解决协同问题，实现资源最大化。高盛、瑞银等大型投行的组织架构整体是按客户划分，同一客户都对应着同一部门，该部门为客户提供全方位服务。高盛针对个人、机构、投资顾问和对冲基金四大类客户都设置了对应的服务条线。设置各类业务管理委员会已成为不少券商加强跨单位、部门协调沟通的一种重要组织形式。中信证券就在管理和业务运行层面设立了资产配置、资本承诺、产品、投资银行、经纪业务发展与管理等委员会。随着业务功能的拓展，如何做实分公司功能，重塑营业网点业务功能，变传统通道为展业渠道，变市场前台为展业平台，充分发掘经营网点地域资源整合潜能，显得日益重要。为此，近一年来，不少券商都新设了分公司，并为投行、资管、财富管理下沉一线，打造全业务链条做充分准备。当然，这也更需要券商要打造一套强有力的后台支撑管理体系和更加高效的业务传递反馈流程。
三、深化推进转型创新步伐，努力打造全新商业模式。
思路决定出路，布局决定结局，要实现成为一流券商的战略目标，公司就必须有全新的商业模式和高效的执行力来支撑。20xx年，深化创新发展和战略转型，为打造全新的商业模式奠定坚实基础是公司非常重要的工作任务。根据打造综合金融服务提供商的战略定位，公司新的商业模式可以概括为：整合升级卖方中介业务，巩固提升业务规模、聚集业务资源;大力发展资本中介业务，拓展业务功能、形成盈利重心;扩大资本投资规模，获取超额收益和战略发展新空间，三个领域互为支撑、相辅相成。该商业模式是三大创新发展战略方向和内涵的全面升级，创新发展和全业务链运作的有机结合是打造全新商业模式的基本手段。
我们要紧紧围绕以资本中介业务为中心的新型商业模式，大力促进传统与创新业务的融合发展，协同布局股票和债券业务、场内和场外业务、境内和境外业务，着力提高创新发展能力和业绩，全面提升综合金融服务能力和集团综合竞争实力。如果说，去年创新发展务虚会后发布的《致全体华泰人的一封。
倡议书。
》是我们新的核心价值观，那么新的商业模式就是我们下一步的行动纲领。
1、强化集团资源融合，扎实构造全业务链体系。
去年，我们全面完成了集团二次业务整合工作，实现了公司各业务线基本统一化发展。整合进一步加深了不同文化间的互动和磨合，尽管人事上出现了不少变故，但业务发展整体上没有受到大的影响，部分业务领域已呈现出了崭新的精神面貌和更加强烈的开拓创新意识。整合是一次脱胎换骨、改革发展的机会，无论有多么艰巨的挑战，我们都必须把整合后的机制、文化融合工作持续深入的做好，共同谋求最有利于发挥整体资源优势和品牌影响力的制度安排，共同打造一个的尊重差异、包容个性的事业平台。
当前，全业务链布局要求与集团业务资源整合不足之间的矛盾日益凸显。打造全业务链意味着服务资源将从单一部门独立提供向跨部门整合提供转型，跨领域联动要求越来越高。我们已经有了一些有益的探索，但更多是局部性、片段性的，没有成体系。要总结经验、汇集智慧，建立全业务链运作管理制度，明确集团内部、部门之间的业务协作和收益分享机制，更要培育合作、融合的文化氛围。各单位、各部门要主动打破部门利益壁垒，多渠道、多方位融入集团全业务链体系。要进一步理顺四地办公的管理机制，强化交流沟通和协调，真正发挥整合先进地区优质资源、汇聚创新能量的积极作用。
2、明确创新发展阶段重点，全力提升核心能力和业务特色。
当前，券商业务运作和服务工具更加灵活多样，要充分挖掘公司多年来积累的资本和资源优势，积极培育新的商业模式，并尽快在托管、交易、支付、投资、融资业务功能拓展中取得实质性突破。要着力在资本中介业务、资本投资业务上进行体系化、系统化的建设，使之真正成为公司新的业务和利润增长点，这类业务也是真正体现投资银行核心能力的业务领域，公司已经积累了较好的基础。发展资本中介业务，不仅要梳理和盘活现有的零售客户、机构客户、企业客户资源，以及近万亿的托管证券资产，更要力争在银行业60多万亿贷款、90多万亿存款资源开发，更广阔的场外市场企业客户资源开发中有所作为，全国200多家网点在此过程中要发挥更加实质性的作用。
在推进卖方中介业务升级的基础上，要尽快完成大类创新业务领域的布局，尽快扭转公司在资产证券化、场外市场、另类投资等战略性业务发展上的缺失或薄弱的不利局面。在多元发展中，要兼顾当下与长远，尤其不能忽视为未来拓展空间、储备资源，同时要集中资源促重点突破。
最近证监会领导特别强调了要提高中介机构服务跨境投资的水平，今年在跨境业务政策上会有实质性举措推出，因此要积极布局跨境业务发展，不能观望等待、错失机会，跨境业务要努力从香港市场为重点向境内外联动转型。深圳前海已成为国内新兴金融业态和金融机构探索创新发展的前沿阵地，要着手考虑以适当的形式进驻该区域，积极对接和利用境内外优质金融资源。公司已在互联网营销领域进行了多年的探索，要放开思路，有效整合内外部网络资源，争取在发展互联网金融业务模式上走在行业前列。
要下大力气摆脱平庸的大而全的发展局面，着力实施差异化经营和协调发展战略，在业务操作上我们可以模仿复制，但在业务模式和发展路径上要走出自己的路，努力打造更加突出的业务特色。当前，我们亟需大力加强研究能力、产品设计能力、投资管理能力建设，切实提升业务影响力和盈利能力。面对众多的存量客户和不断增长的新增客户，要紧紧围绕客户需求满足改进设计产品、优化流程，从中发掘创新点、盈利点。只有真正给客户创造价值，才会实现有质量、可持续的增长。
3、着力打造创新型人才梯队，优化激励机制和创新机制。
行业近半年来的大变革力度超过了历史上任何一个时期，传统知识结构乃至经验模式已经完全不能适应创新发展的变化。人才竞争力决定业务竞争力，当前，公司真正的高端业务人才、高级专业管理人才比较缺乏，创新业务人才储备非常不足。没有优秀的人才，公司很难成为优秀的一流公司。尽管我们要严控成本费用，但在人才吸纳培养上要算大账和未来账，一切有利于创新发展的，都应在相关政策上优先考虑倾斜。要围绕打造新商业模式的要求，不拘一格的吸纳国内金融同业优秀成熟人才，乃至境外、国外成熟人才，培养具有较大行业影响力的专家式人才，以此超常规推动业务创新发展。在人才问题上，无论是部门领导，还是分管领导，都要有更加开阔和包容的心态。
要打造一流券商，就要建立与行业地位相匹配的激励机制和市场化的考核机制，真正激发人才活力和创新动力。要真正形成能上能下、能进能出的用人机制，以贡献定报酬，以责任定待遇;也要营造让优秀人才留得住、更好发挥作用的良性氛围，切实稳定核心人才队伍。要论证探索股权激励机制，建立管理层、核心骨干员工中长期激励制度。
要借助即将准备实施的组织架构调整项目建立起更适合打造新型商业模式的组织机制，为公司发展打开新局面、形成新气象。分公司、营业部的组织架构和经营机制尤其要实施转型调整，要积极推进分公司向经营管理实体转型，营业部要形成多元化、差异化的发展格局。
对创新行为要多采用正激励、少采用负激励，真正形成“谁创新、谁受益”的激励机制。要把部门之间的协作列为考核目标，形成明确的内部定价机制和利益分配机制，并强化“只有业务分工，没有业务边界”的合作意识。创新活动没有前后台之分，都可以成为创新主体，只有充分调动全员的积极性，才能让前台把客户服务做到极致，中后台集中把服务支撑做好做细。
4、打造适应创新发展的先进风险管理体系，有效提升全面管控能力。
去年以来，市场上的理财、信托产品兑付风险问题已开始有所体现，地方债务问题逐渐长期化，债券市场大扩容背后的信用风险日益抬头，“零违约”的盛宴时代很难持续。去年底，证监会机构部在深圳召开的券商风险管理培训会议，更是把券商风险管理和创新发展摆在了同等重要的位置，风险管理已经成为管理层和业界共同关注的重点问题。
打造全新的商业模式要求公司要从传统意义上的风险厌恶者转变为风险管理者、承担者、对冲者和转移者，风险管理能力是今后券商核心能力的重要标志之一，也是券商创新业务能否做大的重要制约因素。与创新发展要求相比，公司对风险的认识、识别、防范、管理和化解能力仍亟待提高。要全面检查、评估和分析公司风险管理工作，对照会领导提出的“六个一”的要求，借鉴先进经验，着力规划、打造一个全方位、立体化和集团化的全面风险管理体系。要强化和充实风险管理力量，丰富风险管理技术和工具，提升风险管理对业务发展的引导和推进作用，把风险管理制度切实落到实处。随着各项新业务的推进，要有针对性地加强对市场风险、信用风险、操作风险及道德风险的防范，加强对资产管理业务、投资业务及产品代销业务风险的管控。创新发展既要速度、更要安全，既要宽容失败、也要明确风险容忍度和风险底线。
同志们，证券业发展已经进入到了前所未有的战略机遇期，机遇很多、挑战很大，我们不但要有强烈的忧患意识、责任意识，更要树立必胜的坚定信念和决心，以创新的思维、扎实的工作，把业务转化为业绩、把努力转化为盈利，共同为公司打造全新的商业模式、实现新一轮的跨越发展而努力奋斗!
各位领导、各位嘉宾、各位朋友，
杭州体育场、黄龙羽毛球场分会场的事业伙伴们，
以及通过网络和财智宝直播收看的事业伙伴们：
大家好!
昨天就来到了杭州，来到了这座我曾无数次来过的美丽城市，但这一次不一样，无法用语言来表达我此刻的心情。
我们相聚的这个场馆，是浙江省最大的体育馆。这里曾举行过无数次重大的赛事，举办过上百场大型演唱会。
今天，我们能在这里如此隆重地举行盛会，首先要感谢政府和主管部门对行业的支持，对公司的信赖。非常荣幸，今天来到现场的有：浙江省工商局的领导、中华慈善总会的领导、媒体、行业专家和社会各界的新老朋友。无论过去、现在还是将来，三生的成长路上需要你们一如既往的信赖、支持和帮助。谢谢各位!
几年前，直销的梦想在我心里萌发。于是，我和我的管理团队一起开创这项伟大的事业。一路走来，我们遇到过许许多多的困难，今天的成绩，是大家用坚定的信念、执着的追求和勇于挑战的精神，去一一克服困难而取得的。谢谢你们!
迄今为止，三生已在全国设立了31家分公司，分公司的建设、管理和市场维护，离不开全国各分公司的经理、外事经理和工作人员们的付出与努力，谢谢你们!
还有远在我们千里之外的海外分公司经理和工作人员们，你们为了三生事业远离亲人、远离祖国，你们辛苦了!谢谢你们!
同样，还有我们三生的每一位基层员工，无论你在什么岗位工作，哪怕是微不足道的，但你们就像一颗颗螺丝钉一样，紧固在三生的营运平台上。谢谢你们!
今天，借助这个机会，我还想特别感谢我的家人。我想，与家人在一起应该是这世界上最美好、最幸福的事情。但我做不到，我把应该陪伴你们的时间全部用在了事业上。我是深爱你们的，但我也像深爱你们一样深深地爱着三生。对于这份三生人共同的事业我不能有半刻放松，因为对于市场和机遇，没有弥补的机会。而对于你们，或许只有我已双鬓白发时，才能加倍弥补。在此，我对你们表示深深的歉意，说声对不起。
说了这么多感谢，我当然不会忘记和我一样有千千万万为了三生事业而放弃与家人团聚、长期奋斗在市场一线的事业伙伴们。你们用汗水、泪水、智慧和努力，为三生市场建设做出了巨大的贡献、为自己赢得了财富和荣耀，你们才是这个舞台的真正主人!你们以“相信是成功的开始，坚持是成功的终点，成功是送给有准备的人，成功是送给有付出的人”为信念，践行着三生事业。你们是家人的骄傲，是伙伴们的榜样，是三生最受尊重的人!谢谢你们!
慈心善德是中华民族优秀的传统和美德。今天，我们三生在这里成立“爱心1+1”基金，和中华慈善总会合作，公司带头，伙伴们随缘参与，我们将把所有善款用于先天性心脏病儿童的救助。这是三生对使命的践行，帮助那些需要帮助的人们获得健康、幸福和快乐。刚才，我们的高级领导人、爱心慈善大使踊跃捐赠，充分展现了三生人大爱无疆的善心和慷慨解囊的精神。我希望今后有更多的伙伴和社会各界积极参与，让我们一起为他们重新点燃希望!
刚才忠诚奖颁奖的时候，我跟着短片一起回顾了三生的过去，镜头里的一幕幕依然历历在目，但却已成了昨天。看完后，我突然想到了一个词，叫感慨。
我感慨的不是我们现在有了更舒适的办公楼，更先进的生产设备，更完善的生产设施。不是。我感慨的是一路走来，与三生共成长的家人们，你们与公司手牵手、心连心，不屈不挠、不离不弃的信念!
成功的道路，从来不是一帆风顺的。需要毅力、勇气、胆识和智慧。
在一期厂房还未建成时，有人开始对公司的实力产生了质疑。但是，他们选择了信任，加入了三生。20xx年5月30号，我们一期生产基地竣工并投入使用，成为宁波第一家gmp保健食品生产基地。
我们做到了!
在直销牌照申报的时候，我在宁波影都的一次大会上说“直销牌照，我们志在必得”时，当时几乎没有人相信。但是他们选择了信任。选择了等待。20xx年的8月18号，三生经过三部委的审批获得了第一批的直销经营许可证。
我们做到了!
在直销事业的起步阶段，只有四款产品，我听到了这样的声音：三生产品能多元化不过是空谈!但是他们选择了信任，选择了坚持!现在，我们已经拥有营养保健食品、日化用品、化妆品三大系列54款产品，并将朝着健康、活力、时尚的家庭生活化的衣食住行产品，全面迈进!
我们做到了!
当三生健康产业园还是一片荒芜的空地，正在描绘未来蓝图的时候，依然有“不相信”和“不可能”的声音。还是他们，选择了信任，选择了和三生一起创造未来。20xx年，还是5月30号那一天，我们的健康产业园启用了，成为三生全球生产基地。
我们做到了!
当东钱湖游艇俱乐部项目刚刚开始规划的时候，有多少人认为它的实现将遥遥无期。还是他们选择了信任，选择了把三生当做永久的事业。20xx年6月26号，东钱湖游艇俱乐部举行了隆重的奠基仪式。
我们没有辜负信任，我们做到了!
当我们第一次提出“三网合一互动营销”的时候;。
当我们要启动中国首个3g行业商业模式的时候;。
当我们要在海南建设亚洲最大的海南游艇城的时候;。
当我们要成为中国工业旅游第一品牌的时候;。
当我们要打造世界级的直销产业集群的时候;。
当我们要搭建全球最佳事业平台的时候;。
我早已不在乎那些质疑的声音了!
刚才获得忠诚奖的精英，他们是三生成长的最好见证人。我期待着，未来，他们还是三生成长的最好见证人。
我们一定能做到!
而现在，梦想这个词对于我而言有了新的含义：
我梦想着，今天肩挑着弘扬五千年中华中医药养生文化的三生，将健康产品送到千家万户。
我梦想着三生健康、活力、时尚的家庭生活化产品，铺向世界各地。
我梦想着三生以产品销售和消费为基础的事业永续百年千年万年。
我梦想着每一个三生伙伴都能在三生全球最佳事业平台上都能得到健康，幸福和快乐。
我梦想着生存、生活、生命和健康、家庭、事业的三生文化和理念，是三生事业不灭的灵魂。
我梦想着带领所有三生事业伙伴们赶上早于我们、且实力强大的同行同业，甚至我有足够的信心带领大家去超越他们!
我梦想着致力成为最受人尊敬的国际化直销公司的伟大愿景早日实现。
我梦想直销模式是全世界最好，最人性化，最科学的营销模式，这种模式一定会走向主流，成为消费者的福音。
我梦想着我们大家一起遵纪守法、规范经营，努力为行业朝着健康、有序、规范的发展，为社会经济多做贡献。
我相信，这不仅仅是我个人的梦想，也是所有三生人的梦想!
我知道，要实现这些梦想，一定会遇到许许多多的困难。但我这个人的特点是：只设正确的目标，从不想困难。所有的困难在我的眼里，都不叫困难!我就是带着这样的信念，一路走来的。
我也将继续带着这样的信念与梦想与全世界的伙伴们一起创造三生事业，一起分享健康产品，一起分享和谐人生!
谢谢大家!
董事长年度会议讲话稿篇五
同志们：
刚才周易同志代表总裁室回顾总结了公司20xx年取得的成绩，全面部署了20xx年各项工作，对此我完全赞同。下面，我讲三点意见，供同志们参考。
一、发扬创新精神与传统优势，反思深层问题与不足。
20xx年是国内证券业发展史上具有里程碑意义的改革创新元年，一方面，市场低迷，业务经营承受重压，另一方面，创新发展又催人奋进，是经营理念转变最大、改革创新力度最大的一年。股票与债券一二级市场“冰火两重天”的格局直接导致券商传统通道业务显著萎缩，经纪业务佣金收入占比从20xx年的50.67%大幅降至38.93%，固定收益、融资融券等创新业务收入大幅上升，但券商业绩仍普遍下降。行业营业收入和净利润同比分别下降4.77%、16.37%，这也是行业连续第三年业绩下滑，尽管业绩降幅明显减缓，但形势仍然非常严峻。
20xx年，资本市场改革发展步伐大大加快，证券业创新新政全面启动，36项具体创新措施落实了25项，这给寒冬中的券商带来了史无前例的正能量，行业在短短半年多时间迅速进入到千帆竞发、各显其能的创新发展阶段。部分创新业务进入快速发展期，行业资产管理规模暴增至1.89万亿元，具有首创意义的创新业务和产品不断推出。创新业务业绩贡献初显，如行业融资融券收入占比已达到4.06%，但短期尚不足以对冲传统业务的业绩萎缩。传统业务“产能过剩”与创新业务“产能扩张”节奏的失衡凸显了券商传统商业模式面临巨大的压力，也孕育着商业模式创新的巨大空间。
20xx年，公司努力克服低迷市场行情及二次业务整合带来的艰巨挑战，业绩有所下滑，但保持了稳健发展的格局，并呈现出发力创新的积极态势。通过年中经营工作与创新发展会议以及创新发展务虚会，公司明确了创新发展的三大战略方向以及十一项创新业务重点领域。在公司上下意识到差距、感受到压力之后，在有限的时间里全力投入、迎头追赶，在资本中介类业务领域取得了不少实质性的突破。如融资融券业务规模和业务创新能力位居行业前列，成为业绩贡献最大的新型业务;固定收益业务的投资业绩、利润贡献、挖掘机遇及业务创新能力比较突出;资产管理业务规模、投资业绩和产品创新能力均有显著提升。在业务创新、产品开发、客户开发服务等方面，跨部门的合作需求不断增强、合作联动日益增多，全业务链运作思维已经开始在部分领域初显成效。
20xx年，公司各控股、参股子公司也逆势而上，取得了诸多新突破。华泰联合投行业务实力稳步增强，并购业务保持优势地位，债券业务实现跨越式增长;华泰长城期货经营业绩再上新台阶，市场份额显著增长，首批获取资产管理业务牌照;华泰紫金完成直投基金募集;香港子公司成功设立第一只rqfii基金;南方基金管理资产规模进一步升至行业第3名;华泰柏瑞推出的沪深300etf领衔跨市场etf，实现了行业影响力和管理资产规模的大幅跃升。
当然，公司发展到现在的规模和阶段，已经到了一个越坎爬坡的重要关口，面临的问题和挑战还十分严峻，亟需认真反思、深刻反省。与领先券商相比，公司传统业务收入占比显著偏高，盈利能力、成本控制能力和运行管理效率亟待提升，大而不强的问题十分突出。创新发展整体上仍处于追赶阶段，创新业务/产品实现规模化发展和领先的还较少，具有首创意义和重大影响的创新业务/产品不多，自主创新能力和创新业绩贡献尚待提高。二次业务整合造成了部分核心人才的流失和部分业务的不稳定，创新型人才非常缺乏。我们与先进券商的“对标找差”不仅在于紧盯业务数据指标差距，而是要深刻分析数据背后的差距，进一步明确公司在思想意识、战略战术、业务能力、人才资源、体制机制上到底与领先券商存在哪些差距，如何弥合、如何改进、如何超越。不认真做到这一点，公司发展就实现不了脱胎换骨式的变化，更谈不上打造一流券商。
公司在传统业务上还是有很强优势的，但面对传统业务萎缩带来的巨大业绩压力，面对你争我赶的创新发展大潮，如何把创新发展和转型发展引向深入，打造全新的商业模式，提升整体竞争实力;如何把全业务链运作引向纵深，激活发展潜力、盘活业务资源，有效提升发展动力和活力，提升公司业务品牌形象和整体市场形象，是摆在公司面前的突出战略任务。
二、认清政策和市场大变局，把握创新发展历史机遇。
20xx年，尽管内外经济环境依然复杂多变，但有利因素正在逐渐增多，多层次资本市场的建设及其他资本市场领域的改革仍然会加快推进，金融风险集聚和防范问题也日益凸显。从政策和市场形势看，今年的ipo数量和规模预计很难增长;随着网点放开、互联网金融公司的审批、非现场开户政策的落地，佣金率的下滑趋势还将加剧。即使股票行情有所转暖，传统通道业务收入也很难有太大的增长空间，传统的中介业务真正进入微利或亏损的趋势已不可逆转。
20xx年是证券业创新发展的攻坚年，也是创新政策全面落实期和业务布局关键期。监管层将继续推出创新“十一条”尚未出齐的政策，还将积极推进行业深层次改革及基础性的制度建设，5月还要召开“证券行业创新发展论坛”。最近证券业协会已经明确了今年行业创新发展的四大目标，监管层和业界将更加突出重视场外市场、资产管理、资产证券化、投资及跨境业务的发展。
目前，各项创新政策越来越多，机遇和挑战也前所未有，要尽快消化和适应，创新发展必然要经历探路和寻路的艰苦历程。在政策不断推出的过程中，不仅要提前准备、迅速应对，同时也要对各项政策进行系统梳理和整体研究思考，深刻把握行业变化发展的趋势与动向，主动调整和优化战略方向、战术重点，并积极打造全新的商业模式。具体业务我们可以补课追赶，但如果缺乏前瞻性、专业性的战略洞见和抢先发展的果敢行动，就很难在首创性创新上有实质性突破，只能作为跟随者，甚至有随时被迅速赶超和淘汰的潜在威胁。中信证券之所以成为创新发展的领头羊，不仅在于其有着专业化的团队，更在于其超前的发展理念、创新意识和行动力，在探索和打造新的商业模式上领行业之先，这些“软实力”是我们亟需借鉴和提升的。
1、在混业经营加速的大环境下强化竞争性合作，树立投资银行特色优势。
去年，证券、保险、期货、基金业先后推出了创新新政，金融子行业业务重叠交叉迅速扩大，混业经营时代已经提前，金融牌照的垄断价值，特别是证券业受保护程度显著降低。最为典型的就是监管部门已在政策上打通整个资管行业，在“泛资产管理”背景下，券商资管即将面对产品信任度、产品优越性、服务效率等领域的全方位较量。当然，券商与其他金融机构不仅有替代性竞争，更有顾问咨询、客户服务、产品设计、投资运作、渠道销售诸多领域的合作空间。面对银行业127万亿的资产以及保险业近7万亿的资产，我们要突破传统发展思路局限，以更加开阔的思维挖掘创新发展、合作共赢的商机，积极整合开发外部金融资源，充分发挥投资银行的专业性、创新性和灵活性优势，才能赢得更大生存空间，但也要避免沦为银行打工者和影子银行资金通道。近期中信证券入股小贷公司、方正证券控股信托公司，今后甚至可能有券商收购中小型银行，券商进军其他金融业态、布局金融控股已悄然开始。公司要成为综合金融服务提供商，就要对这些动向认真跟踪研究，在混业经营中要尽快积累今后多元发展的眼界、经验、资源和能量。
2、在业务管制大松绑中加快业务转型，打造新的商业模式。
近年来，从制造业到服务业，商业模式创新成就了众多优秀企业。商业模式本质上就是“靠什么盈利、如何盈利”的问题，创新发展的加速推进使券商打造新商业模式的主客观条件已经成熟、亟待加快推进。从国内外优秀投行发展经验看，对于具备资本和规模优势的大型券商，整合升级卖方中介业务、大力发展资本中介业务、扩大资本投资规模是打造新商业模式的基本框架。其中资本中介业务是新商业模式的核心和重心，卖方中介业务是前提和基础。随着利率市场化及金融脱媒化的加速推进，信用交易、市值管理、资产证券化、新型资管、场外市场、金融衍生品交易等资本中介性业务的比较优势和巨大发展空间正在凸显。以“资本+杠杆+客户”、“交易+金融工程”为主要特征的资本中介型业务正是华尔街投行最重要的收入来源，20xx年高盛资本中介类业务收入占比达66.53%。打造新商业模式不仅是券商业务发展重心的转向，更需要融资模式、管理模式、服务模式、营销模式、风控体系等一整套的系统变革，应整体论证和筹划。如券商跨业务牌照发展正不断突破，打造大投行、大资管、另类投资等业务条线正成为券商展业、服务方式变革的重要方向。随着互联网金融的异军突起，券商传统营销服务方式正在面临潜在冲击，探索发展互联网金融已刻不容缓。去年以来，券商融资渠道逐步全面放开，通过滚动发行短期融资券、公司债等方式补充运营资金或进行项目投资的券商日益增多，融资方式和资金运用方式如何更好匹配是券商做大做强的重要方面。定位决定地位，短期看，券商打造新商业模式需要首先明确阶段发展重点和定位。只有基于自身优势的差异化定位，才能聚集有限资源、创造超额收益。
3、在功能全面重塑中提升核心能力，打造新的竞争优势。
去年，从券商创新大会后的“威海会议”到“风险管理培训会”，领先券商对创新已经不仅停留在满腔热情的层次，已经迅速深入到券商业务功能问题层次了，今后的创新发展必然是券商专业思维、核心能力的真正比拼。创新发展加速了券商金融功能的重塑，券商市场角色将从通道中介向市场组织者、流动性提供者、产品开发者、财富管理者、风险管理者等多重角色转化。为此，券商亟需加强投资、研发、定价、销售、客服、风控等核心能力建设，并通过强化交易、托管、支付、投资、融资等五大功能，拓展更为深化的金融服务空间。在新政背景下，券商的运营、信息技术等后台服务功能也正在走向前台化、业务化，功能切换孕育着综合托管、金融服务外包等崭新商机，券商管理运营方式也应向着紧紧围绕市场加快适应转化。当前，公司在外部融资渠道上已经没有太大瓶颈，最大挑战在于融资后的资金高效运用能力，这需要具备更强的产品设计、投资、跨市场运作及风控能力。能力转换、提升本质上需要人员素质的全面提升和人员结构的优化，更需要通过建立核心人才的长期激励约束机制，切实打造一支更加适应创新发展的优秀人才队伍。
4、在客户多元化过程中重构服务体系，提升综合金融服务水平。
目前，资本市场各类机构投资者队伍日益壮大，争取各类机构客户已成为券商提升实力的关键;随着场外市场的加快发展，大量非上市企业即将成为券商大力开发的新客户群体。证监会已明确提倡券商服务要去低端化，证券业协会最近也明确支持券商开展高端化、专业化的金融服务。缺乏中高端客户资源，很多创新业务是很难开展的、也是很难做大的。公司的客户结构仍以零售客户、散户为主，缺乏明确的整体客户开发战略。要成为大型金融机构，以创新发展为契机优化客户结构，丰富客户层次，争取更多的中高端客户资源刻不容缓。近年来，海通证券和招商证券都高度重视机构客户开发，打造针对机构客户的系列服务，20xx年，招商证券机构客户营业收入占比已达31.61%，海通证券有1.2万机构和高净值客户。目前，市场缺少的不是对金融服务和产品的需求，而是行业现有的服务广度和深度的局限。券商个人业务向财富管理方向转型、机构业务向全能服务方向转型、公司业务向综合金融方向转型将成为主流的发展趋势。目前，公司服务体系覆盖面还是有限和分割的，远没有真正形成以客户为中心的跨部门持续服务机制。为此，要提升客户开发服务能力，券商不仅要有富于竞争力的创新产品、业务，更需要把业务链打通，突破部门分割格局，打造更加综合化的服务体系，切实增强存量客户的黏着度和增量客户的吸引力。
5、在组织架构变革中提升集团化、协同化运作能力，激发组织活力。
去年，管理层已经明确鼓励券商进行组织架构创新，日益混业化、市场化、开放化的行业环境也要求券商组织架构要从简单化向综合化转变，从以业务为中心转向以客户为中心转变，打破一个业务牌照对应一个业务部门的僵化结构。创新发展更需要券商通过组织结构调整，整合内部资源，解决协同问题，实现资源最大化。高盛、瑞银等大型投行的组织架构整体是按客户划分，同一客户都对应着同一部门，该部门为客户提供全方位服务。高盛针对个人、机构、投资顾问和对冲基金四大类客户都设置了对应的服务条线。设置各类业务管理委员会已成为不少券商加强跨单位、部门协调沟通的一种重要组织形式。中信证券就在管理和业务运行层面设立了资产配置、资本承诺、产品、投资银行、经纪业务发展与管理等委员会。随着业务功能的拓展，如何做实分公司功能，重塑营业网点业务功能，变传统通道为展业渠道，变市场前台为展业平台，充分发掘经营网点地域资源整合潜能，显得日益重要。为此，近一年来，不少券商都新设了分公司，并为投行、资管、财富管理下沉一线，打造全业务链条做充分准备。当然，这也更需要券商要打造一套强有力的后台支撑管理体系和更加高效的业务传递反馈流程。
三、深化推进转型创新步伐，努力打造全新商业模式。
思路决定出路，布局决定结局，要实现成为一流券商的战略目标，公司就必须有全新的商业模式和高效的执行力来支撑。20xx年，深化创新发展和战略转型，为打造全新的商业模式奠定坚实基础是公司非常重要的工作任务。根据打造综合金融服务提供商的战略定位，公司新的商业模式可以概括为：整合升级卖方中介业务，巩固提升业务规模、聚集业务资源;大力发展资本中介业务，拓展业务功能、形成盈利重心;扩大资本投资规模，获取超额收益和战略发展新空间，三个领域互为支撑、相辅相成。该商业模式是三大创新发展战略方向和内涵的全面升级，创新发展和全业务链运作的有机结合是打造全新商业模式的基本手段。
我们要紧紧围绕以资本中介业务为中心的新型商业模式，大力促进传统与创新业务的融合发展，协同布局股票和债券业务、场内和场外业务、境内和境外业务，着力提高创新发展能力和业绩，全面提升综合金融服务能力和集团综合竞争实力。如果说，去年创新发展务虚会后发布的《致全体华泰人的一封倡议书》是我们新的核心价值观，那么新的商业模式就是我们下一步的行动纲领。
1、强化集团资源融合，扎实构造全业务链体系。
去年，我们全面完成了集团二次业务整合工作，实现了公司各业务线基本统一化发展。整合进一步加深了不同文化间的互动和磨合，尽管人事上出现了不少变故，但业务发展整体上没有受到大的影响，部分业务领域已呈现出了崭新的精神面貌和更加强烈的开拓创新意识。整合是一次脱胎换骨、改革发展的机会，无论有多么艰巨的挑战，我们都必须把整合后的机制、文化融合工作持续深入的做好，共同谋求最有利于发挥整体资源优势和品牌影响力的制度安排，共同打造一个的尊重差异、包容个性的事业平台。
当前，全业务链布局要求与集团业务资源整合不足之间的矛盾日益凸显。打造全业务链意味着服务资源将从单一部门独立提供向跨部门整合提供转型，跨领域联动要求越来越高。我们已经有了一些有益的探索，但更多是局部性、片段性的，没有成体系。要总结经验、汇集智慧，建立全业务链运作管理制度，明确集团内部、部门之间的业务协作和收益分享机制，更要培育合作、融合的文化氛围。各单位、各部门要主动打破部门利益壁垒，多渠道、多方位融入集团全业务链体系。要进一步理顺四地办公的管理机制，强化交流沟通和协调，真正发挥整合先进地区优质资源、汇聚创新能量的积极作用。
2、明确创新发展阶段重点，全力提升核心能力和业务特色。
当前，券商业务运作和服务工具更加灵活多样，要充分挖掘公司多年来积累的资本和资源优势，积极培育新的商业模式，并尽快在托管、交易、支付、投资、融资业务功能拓展中取得实质性突破。要着力在资本中介业务、资本投资业务上进行体系化、系统化的建设，使之真正成为公司新的业务和利润增长点，这类业务也是真正体现投资银行核心能力的业务领域，公司已经积累了较好的基础。发展资本中介业务，不仅要梳理和盘活现有的零售客户、机构客户、企业客户资源，以及近万亿的托管证券资产，更要力争在银行业60多万亿贷款、90多万亿存款资源开发，更广阔的场外市场企业客户资源开发中有所作为，全国200多家网点在此过程中要发挥更加实质性的作用。
在推进卖方中介业务升级的基础上，要尽快完成大类创新业务领域的布局，尽快扭转公司在资产证券化、场外市场、另类投资等战略性业务发展上的缺失或薄弱的不利局面。在多元发展中，要兼顾当下与长远，尤其不能忽视为未来拓展空间、储备资源，同时要集中资源促重点突破。
最近证监会领导特别强调了要提高中介机构服务跨境投资的水平，今年在跨境业务政策上会有实质性举措推出，因此要积极布局跨境业务发展，不能观望等待、错失机会，跨境业务要努力从香港市场为重点向境内外联动转型。深圳前海已成为国内新兴金融业态和金融机构探索创新发展的前沿阵地，要着手考虑以适当的形式进驻该区域，积极对接和利用境内外优质金融资源。公司已在互联网营销领域进行了多年的探索，要放开思路，有效整合内外部网络资源，争取在发展互联网金融业务模式上走在行业前列。
要下大力气摆脱平庸的大而全的发展局面，着力实施差异化经营和协调发展战略，在业务操作上我们可以模仿复制，但在业务模式和发展路径上要走出自己的路，努力打造更加突出的业务特色。当前，我们亟需大力加强研究能力、产品设计能力、投资管理能力建设，切实提升业务影响力和盈利能力。面对众多的存量客户和不断增长的新增客户，要紧紧围绕客户需求满足改进设计产品、优化流程，从中发掘创新点、盈利点。只有真正给客户创造价值，才会实现有质量、可持续的增长。
3、着力打造创新型人才梯队，优化激励机制和创新机制。
行业近半年来的大变革力度超过了历史上任何一个时期，传统知识结构乃至经验模式已经完全不能适应创新发展的变化。人才竞争力决定业务竞争力，当前，公司真正的高端业务人才、高级专业管理人才比较缺乏，创新业务人才储备非常不足。没有优秀的人才，公司很难成为优秀的一流公司。尽管我们要严控成本费用，但在人才吸纳培养上要算大账和未来账，一切有利于创新发展的，都应在相关政策上优先考虑倾斜。要围绕打造新商业模式的要求，不拘一格的吸纳国内金融同业优秀成熟人才，乃至境外、国外成熟人才，培养具有较大行业影响力的专家式人才，以此超常规推动业务创新发展。在人才问题上，无论是部门领导，还是分管领导，都要有更加开阔和包容的心态。
要打造一流券商，就要建立与行业地位相匹配的激励机制和市场化的考核机制，真正激发人才活力和创新动力。要真正形成能上能下、能进能出的用人机制，以贡献定报酬，以责任定待遇;也要营造让优秀人才留得住、更好发挥作用的良性氛围，切实稳定核心人才队伍。要论证探索股权激励机制，建立管理层、核心骨干员工中长期激励制度。
要借助即将准备实施的组织架构调整项目建立起更适合打造新型商业模式的组织机制，为公司发展打开新局面、形成新气象。分公司、营业部的组织架构和经营机制尤其要实施转型调整，要积极推进分公司向经营管理实体转型，营业部要形成多元化、差异化的发展格局。
对创新行为要多采用正激励、少采用负激励，真正形成“谁创新、谁受益”的激励机制。要把部门之间的协作列为考核目标，形成明确的内部定价机制和利益分配机制，并强化“只有业务分工，没有业务边界”的合作意识。创新活动没有前后台之分，都可以成为创新主体，只有充分调动全员的积极性，才能让前台把客户服务做到极致，中后台集中把服务支撑做好做细。
4、打造适应创新发展的先进风险管理体系，有效提升全面管控能力。
去年以来，市场上的理财、信托产品兑付风险问题已开始有所体现，地方债务问题逐渐长期化，债券市场大扩容背后的信用风险日益抬头，“零违约”的盛宴时代很难持续。去年底，证监会机构部在深圳召开的券商风险管理培训会议，更是把券商风险管理和创新发展摆在了同等重要的位置，风险管理已经成为管理层和业界共同关注的重点问题。
打造全新的商业模式要求公司要从传统意义上的风险厌恶者转变为风险管理者、承担者、对冲者和转移者，风险管理能力是今后券商核心能力的重要标志之一，也是券商创新业务能否做大的重要制约因素。与创新发展要求相比，公司对风险的认识、识别、防范、管理和化解能力仍亟待提高。要全面检查、评估和分析公司风险管理工作，对照会领导提出的“六个一”的要求，借鉴先进经验，着力规划、打造一个全方位、立体化和集团化的全面风险管理体系。要强化和充实风险管理力量，丰富风险管理技术和工具，提升风险管理对业务发展的引导和推进作用，把风险管理制度切实落到实处。随着各项新业务的推进，要有针对性地加强对市场风险、信用风险、操作风险及道德风险的防范，加强对资产管理业务、投资业务及产品代销业务风险的管控。创新发展既要速度、更要安全，既要宽容失败、也要明确风险容忍度和风险底线。
同志们，证券业发展已经进入到了前所未有的战略机遇期，机遇很多、挑战很大，我们不但要有强烈的忧患意识、责任意识，更要树立必胜的坚定信念和决心，以创新的思维、扎实的工作，把业务转化为业绩、把努力转化为盈利，共同为公司打造全新的商业模式、实现新一轮的跨越发展而努力奋斗!
董事长年度会议讲话稿篇六
各位同仁：
你们好，工作辛苦了!
春回大地，万象更新!新的一年开始，又到了我们总结过去，展望未来的时候。首先，我谨代表xx这个团队和两位董事向为xx辛勤工作全体员工致以忠心的感谢及新年的祝贺!
过去的20xx年里，xx经历了从创建到初步发展的孕育阶段，在全体员工的共同努力下，公司各方面工作均取得了满意成绩，传统部和网络部各展所长，相互配合，使得各项既定经营指标基本得以实现，这对一个新生的公司来说，实属不易。同时各部门严格管理，明晰责任，尽心尽力，使公司展现出团结一心、积极向上、高效务实的良好工作氛围，为xx致力于打造深圳婚介知名品牌的企业愿景作出了应有贡献，我们的这些努力将在xx的发展史上写下浓重的一笔!在此，我要真诚深深感谢两位董事的倾情关注和各位同事们为xx的发展壮大无怨无悔所付出的心血和汗水。
具体来说，20xx年，我们的年度工作成绩主要有以下四点：
1、公司起步阶段平稳过渡，运营管理渐入正轨;。
2、日常规划按部就班，人事管理初具雏形，部门职责细化清晰;。
3、传统部业绩初步达到既定目标，网络部相关工作稳扎稳打;。
4、创业团队基本成型，未来工作规划有条不紊。
当然新的一年里，我们将面对更多的困难与风险，当然，也是更大的挑战与机遇，我们要继续尽一切努力，抓住机遇，把握当前婚介产业发展的良好势头，利用公司所处的优势环境，挖掘资源，整合资源，加大宣传运作力度，千方百计打造品牌效应，争取在经营业绩上取得更大的突破，并努力以市场为导向，强力推进相关项目运作，集中精力打造公司的形象工程，全力以赴抓好项目的建设、服务销售及市场开发工作，并力争运作出几个经营亮点出来，打造几场有影响力的公关活动，使xx品牌及公司形象在新的一年里得到质的飞跃。
在客观总结成绩和经验的同时，我们也要清醒的意识到公司在发展过程中仍有很多需要进一步整改完善的地方，作为一家新成立的公司，我们的制度建设还不够全面、机构设置还不够科学、人力资源还不够完善、员工业务技能参差不齐、团队整体自主意识不够突出。因此，未来的20xx年，我们要进一步改革和完善企业管理体制和经营机制，根据公司发展的需要及时调整经营管理班子，合理调整和完善现行机构设置及人员力量的配置。进一步加强公司内部管理，加大各项规章制度的贯彻执行及监督检查力度，使公司日常工作更加合理有序，同时，也要强化对全体员工的教育和业务培训，切实提高员工的思想意识和业务技能水平，提升公司的整体战斗力，发挥后来居上的霸气，实现xx20xx年质的飞跃。
总之，20xx年的工作，时间紧、任务重。但我相信，只要我们全体员工能够统一思想、齐心协力、努力拼搏、扎实工作、与时共进，就一定能够圆满完成新的一年公司下达的各项工作指标及目标任务，我们也一定可以在xx这个舞台上绽放人生的精彩。
最后，再次祝贺大家在新的一年里：工作顺利、身体健康、新春愉快!谢谢大家!
董事长年度会议讲话稿篇七
同志们：
今天，我们在这里召开河南煤化集团20xx年一季度经济运行分析会，总结和回顾一季度工作、查摆问题、分析形势、明确思路、抓住重点、坚定信心，在逐月逐季完成目标的基础上，确保全年“816210”奋斗目标的顺利实现。这次会议的主题是持续提升，其目的就是旗臶鲜明和毫不动摇地坚持集团公司重组以来的先进理念、发展思路、发展战略、奋斗目标、制度机制和重大举措，积极推动集团公司持续向好发展。
刚才，魁景同志代表集团公司简要通报了一季度经济运行情况;几家在安全生产、管理创新、综合效益等方面搞得比较好的单位分别作了典型发言。这几家单位都是经过集团认真研究确定的，听了他们的发言深受启发，希望同志们一定要相互学习，相互借鉴，取长补短。下面，根据当前形势和任务，结团公司实际，我讲三个方面意见。
一、讲政治、顾大局，平稳运营，较好地实现了一季度良好开局。
今年以来，面对全省安全形势异常严峻、产品市场持续变化、省委省政府在安全管理、保电煤供应、小煤矿重组复工复产等方面要求非常具体明确的大环境下，集团公司团结带领全体干部员工，始终坚持科学发展这一主题和加快经济发展方式转变这一主线，紧紧围绕全年“816210”奋斗目标，认真贯彻落实省委、省政府各项决策部署和历次重大会议精神，持续实施“两调整两提高、两创新两带动”战略举措，坚持胸怀大局、站位全局，攻坚克难、实干实效，抓重点，抓关键，抓运作，抓成效，较好地完成了上级下达的各项重点工作任务，有力推动了集团公司持续向好发展，实现了集团公司“十二五”开局之年的良好开局。
——圆满完成了省政府下达的电煤保供任务。集团公司上下迅速统一思想，提高认识，加强协调，统一运作，坚决做到不计企业得失，切实把全力保障电煤供应当成一项艰巨的政治任务，努力根据客户需求，在保证安全的前提下，多出煤、快出煤、出好煤，一季度累计完成铁路电煤发运137列、汽运电煤发运217.24万吨，圆满完成了省政府下达的电煤保供目标，成为全省煤炭企业完成电煤供应指标最好的企业，较好地承担了国有大型企业的社会责任。
——省内小煤矿复工复产工作成效显著。不折不扣地贯彻落实省委、省政府指示精神，始终严格按照从严“一个标准”，做到“两权分离”，确保“三个到位”，抓好“四个一批”、坚持“五真原则”的工作思路，积极稳妥、有序推进兼并重组煤矿的复工复产和矿井关闭工作，并取得了显著成效。截至3月底，累计派驻五职矿长及关键岗位管理人员919人，兼并重组所需资金43.19亿元全部落实到位，首批启动了11处煤矿复工复产和3处煤矿的关闭工作，各项工作走在了全省小煤矿兼并重组工作的前列，得到了上级领导的充分肯定。
——有力保障了“双节”“两会”等敏感时期的安全稳定大局。集团公司广大干部员工，特别是安全管理、信访稳定等战线上的各级管理人员，在“双节”、“两会”期间，坚持舍小家、顾大家，坚守岗位，扎实工作，以高度的事业心和责任感，认真贯彻集团公司关于安全稳定的各项决策部署，通过自上而下层层安全包保，全面落实安全生产责任制和三级安全隐患排查治理自述旬报制度，狠抓责任追究和隐患排查治理，不断加大干部作风转变和执行力建设，除焦煤公司古汉山矿1月24日发生一起煤与瓦斯突出事故、永煤濮阳龙宇3月29日发生一起粉煤袋式过滤器爆炸事故，非常痛心和遗憾之外，集团公司生产组织有序、职工和谐稳定，整体安全生产形势良好。
——企业生产经营态势持续向好。一季度累计生产煤炭1869.99万吨，同比增产7.3%(按照全年8030万吨的目标倒推，今年后三季度每季度还需要生产2053.3万吨，平均每月要生产684.4万吨。4月份1-12号已累计生产286.11万吨，平均日产23.84万吨，预计本月将生产煤炭715.3万吨);甲醇、尿素、钼精粉分别同比增产46.2%、35.71%、53.8%;实现营业收入418.56亿元，同比增长32.64%。实现利税41.8亿元，同比增长19.33%。实现利润21.8亿元，同比增长12.02%，增幅高于煤炭产量增幅4.72个百分点。分板块看，化工板块通过狠抓“进销存”管理和“安稳长满优”运行，主要产品高价位销量大幅增加，营业收入同比增长84.08%，实现利润同比减亏0.58亿元，其中三星化工、永银化工、南岗化工一季度月月持续盈利;有色金属板块营业收入、利润分别同比增长26.64%、65.22%;物流和实业板块利润分别同比增长79.17%、66.10%。企业经济运行呈现质量持续向好、向上的发展态势。
以上这些成绩的取得，是省委、省政府正确领导和社会各界大力支持的结果，是集团公司全体干部员工实干实效、拼搏创新的结果。在这里，我代表集团公司党政领导班子全体成员对同志们在一季度为保安全促生产、保稳定促和谐付出的努力和艰辛表示衷心的感谢!
从目前形势看，促进集团公司持续向好发展的有利条件和积极因素仍在增多：一是外部环境好。我国经济长期向好的趋势没有改变，加之进一步扩大内需、促进中部地区崛起以及启动“十二五”发展规划等，有利于我们争取更多的国家支持。目前，中原经济区建设已被写入《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》，明确提出大力促进中部地区崛起，要重点推进中原经济区、武汉城市圈等区域发展。4月6日，省委宣传部举行了主题为“从中原到中原崛起”的中原经济区论坛，站在战略高度和全国视野，为中原经济区建设把脉开方，献计献策。从4月6日起，财政部派出专家课题组来我省就支持中原经济区建设的财税政策进行专题调研。目前，从国家到省内，大力推进中原经济区建设的外部环境进一步优化，优惠政策的支持力度进一步加大，这些都为我们加快发展创造了大好机遇。二是行业前景好。当前，我国处于工业化和城镇化叠加发展的时期，能源与煤炭的需求将保持刚性增长态势。短期看，国内煤炭市场需求进一步增长，继续呈现总体偏紧、部分煤炭品种相对短缺的态势，区域性、结构性、季节性供需矛盾继续存在，卖方市场的格局在相当一段时期内不会改变。集团公司化工板块随着高端煤化工项目的相继投产，加之受利比亚内乱、中东**等因素影响导致国际石油价格持续高位运行，目前国内甲醇价格已达到2800至2900元/吨，有望很快改变该板块长期亏损的局面。三是自身基础好。重组两年来，集团公司各项事业取得了长足进展，积累了雄厚的经济实力，打造了相对完整、比较优势突出的产业体系，搭建起了现代化、专业化、国际化的体制框架，拥有密集的客户网络、牢固的战略联盟、良好的品牌信誉，拥有一支能够经受各种考验、特别能战斗、用心做事、追求卓越的优秀团队，广大干部员工思干思进、加快发展的追求和愿望非常强烈。可以说，集团公司实现跨越发展大有可为，转变发展方式大有可为，奠定百年基业大有可为。
在看到成绩的同时，我们也要清醒地认识到，当前经济运行形势依然十分复杂，不确定因素依然很多，保持集团公司持续向好发展的压力和挑战依然存在。从宏观环境看。国际金融危机影响深远，世界经济结构加快调整，全球经济治理机制深刻变革。在这一背景下，国内经济将受到一定影响。国家宏观调控进入转换期，重点是处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构、管理通胀预期的关系，经济发展将面临趋紧的宏观环境和要素供给约束的形势。今年以来，央行三次上调金融机构存款准备金率、两度加息，收紧流动性，缓解通胀预期，导致企业融资难度加大，融资成本提高。从企业自身看，一是完成全年“816210”目标压力较大。受保电煤、保安全、保稳定等因素影响，一季度集团公司煤炭产量、营业收入、利税、利润、固定资产投资等几个主要指标虽然实现了同比增长，但除营业收入以外，其他指标都没有完成年度指标的四分之一，没有实现目标任务和时间同步，与年度目标存在一定差距，给后三个季度带来较大压力，形成指标后翘的局面;二是经济运行质量有待迅速提升。个别单位因经济效益较好的主要产品产量低造成产销结构不尽合理，导致经济效益有所下滑，经济运行面临较大压力;三是各产业板块均衡发展压力增大。除煤业板块盈利继续保持增长外，有色金属板块盈利能力持续向好外，化工板块仍然处于过半数亏损的局面;四是项目建设压力增大。一季度完成建设项目投资34.45亿元，仅完成年度计划的18.61%。特别是一些项目因自身融资条件不够、能力较弱，再加上个别单位没有高度重视，导致部分项目建设资金不足，进展缓慢;五是成本控制压力增大。由于钢材、原料煤、橡胶等大宗原材料价格和电费不同程度上涨，造成相关单位生产成本压力不断加大;六是制约安全生产的问题依然存在。受部分单位领导干部安全责任意识不强、重视程度不够、责任落实不到位、隐患处理不及时、安全投入、职工培训不到位等因素影响，加之煤矿开采年度、深度不断延伸，新整合小煤矿的安全管理基础薄弱，安全生产面临较大压力;七是以领导方式推动发展方式转变力度有待进一步加强。相当部分单位领导干部存在等待观望的态度，一味地就安全抓安全，有些头面一停了之，工作不积极、不主动，导致集团公司经济指标完成情况没有实现和时间同步，出现欠产、欠账现象;八是部分单位领导干部预见性、前瞻性、计划性不够，全局观念、统筹运作能力有待进一步增强。工资奖金集中在一个月度发放，薪酬管理的预算性不足，薪酬正向激励导向作用没有得以很好发挥。进行安全包保、下基层检查考核工作，注重形式多，注重实效少，统筹安排不够，给基层造成了一定负担。等等。
面对当前形势和任务，克服宏观经济的不确定性，保持持续平稳较快增长任务艰巨;统筹产业均衡发展，提升经济运行的质量效益任务艰巨;完成省内小煤矿兼并重组复工复产攻坚战，实现安全生产任务艰巨。对此，我们要切实把形势估计得更复杂一些，把困难想象得更充分一些，把应对措施考虑得更周密一些，把工作做得更扎实一些，既要认清形势、保持清醒、坚定信心、抢抓机遇，又要审时度势、积极应对，大干快上，扎实工作，切实采取非常手段和超常规措施，尽快把一季度的欠账通过今后三个季度的不懈努力，逐月逐季地弥补回来，确保全年“816210”目标的顺利实现。
二、抓重点，抓关键、统筹运作，坚决持续集团公司向好发展态势。
今年是“十二五”规划的开局之年，也是中原经济区建设的起步之年。做好二季度乃至全年的各项工作，对于河南煤化切实发挥“排头兵”作用，努力在中原经济区建设中实现大作为，意义重大，影响深远。按照“坚持什么、反对什么，必须旗臶鲜明、立场坚定”的原则，下面我强调一下当前和今后一段时期要务必坚持的原则、需要正确处理的几种关系以及扎实开展的几项重点工作。
(一)坚持四个工作原则。
一是重在持续。持续是科学发展观的重要内涵，体现的是党性和从政品格，体现的是责任心和运作能力，体现的是锲而不舍、有所作为的精神。持续就是发展，持续就是稳定。河南煤化集团这些年的发展实践证明，以雪枫董事长为核心的企业家团队创造性地提出的“4+3”的产业发展战略和“4+3”的管理战略举措、“012345”安全管理模式、“8813”企业文化体系、“四不用、三鼓励、三优先”的鲜明用人导向等一系列文化理念、发展思路、工作举措是先进正确的、是得力有效的。我们一定要一以贯之地、不折不扣、原汁原味地以持续集团已有的先进文化理念、体制机制和经验做法，实现河南煤化安全高效、风清气正的良好发展局面的持续，保持各项工作的稳定性和连续性，坚决做到不动摇、不懈怠、不折腾，集中精力把河南煤化的宏伟事业推向前进。
二是重在提升。提升是保持和推动企业持续向好发展的动力和过程。前有标兵、后有追兵。企业管理如逆水行舟，不进则退。原地踏步或者发展慢、发展质量不好，没有提升，就不可能持续，就必然在激烈的市场竞争中败下阵来。我们一定要最大限度发挥集团化、专业化管理的优势，按照系统抓、抓系统的工作思路，切实把安全管理、生产组织、产业调整、结构优化、资本运作、团队建设、和谐稳定等各项工作持续保持好提升的态势，用各项工作的持续提升实现企业的全面提升。只有这样，河南煤化集团才能够以更加强大的实力傲立于世界企业500强，不辜负陈省长和上级领导的重托。
三是重在创新。胡锦涛在河南煤化新洛轴基地调研时指出，企业发展一靠机制、二靠创新。温家宝指出，创新是一个企业的灵魂。创新引领未来。近年来，河南煤化始终把创新作为事关企业生死存亡的第一要务强力推进创新型企业建设，倾力构建了以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的自主创新体系。我们一定要最大限度用好这一平台，切实把创新体现在生产经营、企业管理、结构调整、改革发展、引领提升的全过程，使创新成为全体员工的一种自觉行动。
四是重在落实。反对空谈、强调实干、注重落实，是我们党的一个优良传统。邓小平同志强调“少说空话、多干实事”，凡事都“要落在实处”，“开会、讲话都要解决问题”。江泽民同志强调“不要在层层表态、层层开会、层层造声势上做文章，而要在层层抓落实、层层抓解决问题上下功夫”。胡锦涛同志强调“要坚持发扬共产党人的革命精神和坚持科学求实态度的统一，脚踏实地，埋头苦干，坚决反对形式主义和官僚主义”。作为集团公司各级领导干部，就是要把国家法律法规、上级指示精神、政策措施，紧密结合本单位实际，按照“三具两基一抓手”的运作方式，不折不扣地落实到位。出现中梗阻、变味、变调的现象，都是领导干部政治意志不坚定、领导水平不高、执行力不强、管理能力不够的具体体现。
(二)要正确处理好三个方面的关系。
一要正确处理安全、生产、效益之间的关系。安全是民生工程，安全是集团公司“一号”工程。我们绝不能简单地把安全与生产对立起来，一说安全就不说生产，或者一说生产就不说安全，这都是太单一、粗放、低俗的管理方法。实施技术改造、加大资金投入、加强员工培训，从当前和短期行为看，是增加企业运行成本的，但是从构建本质安全型企业、构建和谐健康发展局面来看，在安全的前提下组织生产是基础，只有安全生产才能保证和提升企业经济效益，这三者实质上是互为促进、相辅相成、相得益彰的。
二要正确处理加快发展与调整提升之间的关系。调整、提升是有力推动企业科学发展的重要手段和途径。坚持按照科学发展的要求调整产业产品结构、提升发展质量和效益，必然推动企业持续健康快速发展。只有把加快发展和调整、提升有机结合起来，才能实现又好又快、科学发展。
三要正确处理突出重点与统筹兼顾之间的关系。每个岗位、每项工作都有侧重点，但又需要最大限度地利用好、调动好各方面的积极性、主动性和创造性，去支持和服务于自己的重点工作。集团公司各级领导干部要善于胸怀全局、善谋大事、抓住重点，统筹运作，兼顾各方，集中突破，这样才能有效推进各项工作，并取得显著效果。
(三)要狠抓以下六项重点工作。
一是更加注重安全管理，全面做好生产运营组织工作。
关于安全管理工作，说得再多、强调得再细，也不为过。根据国家安全监管总局、国家煤矿安监局以及省委、省政府的要求，这里我强调几点，希望同志们认真抓好落实。第一，要坚决做到“四个先进”：一要牢固树立先进理念。坚决树立“煤矿事故是可防可控的”、“只要严抓严管，措施到位，煤矿就不会出事故”的先进理念，瞄准世界先进目标，将煤矿企业建设成为安全有保障、高产高效的安全保障型企业。二要建立先进的队伍。先进的理念需要先进的队伍来落实。人的不安全行为是事故发生的主要因素。没有高素质的队伍，先进的理念就会被棚架，落实不了。对此，我们要通过严把职工准入关，广泛吸收人才;加强基础管理，本着与生产实际相适应、注重提升员工操作技能的原则，不断提高培训质量，切实搞好员工安全培训成效，使职工做到应知应会，必知必会，规范各环节、各岗位的行为，坚决杜绝违章作业、违章指挥现象发生，切实建立一支具备安全知识和技能、遵章守纪的先进的职工队伍，靠高素质的员工队伍保安全。三要推广先进技术。煤矿面临着五大自然灾害的威胁，没有先进技术做支撑，就是蛮干。淮南矿区瓦斯问题非常严重，他们之所以能治理好瓦斯，关键是靠先进的技术解决难题，确保煤矿安全。我们一定要善于取百家之长，学习先进技术，推广先进技术，以先进技术做支撑，走科技兴安之路，强力推进瓦斯区域治理一号工程，确保矿井的长治久安。四要有先进的装备。许多出事故的煤矿，特别是小煤矿，该上的装备不上，设备简陋、落后，最终导致事故发生。煤炭行业作为高危行业，一定要舍得花本钱，切实把钱用在刀刃上。要坚持“多上设备少上人”的原则，依靠先进的装备保障安全。要采取先进技术装备强制执行制度，加快建立完善井下安全避险六大系统，确保按期装备到位。第二要切实做到“四个严格”：一要建立严格的安全管理制度。近期，集团公司在建立完善各项安全管理制度的基础上，研究出台了单位安全评估评价制度，要求各级管理人员切实强化重大危险源、关键装臵、重点部位和特殊时段的安全管理，确保各级领导干部对所管辖范围内的危险源始终做到心中有数，使隐患始终处于可防、可控、可治的状态。二要建立严格的措施落实制度。三分决策、七分执行。管理制度制定好以后，重在抓落实。安全执行中最薄弱的环节和细节，往往是事故发生的策源地。事故发生往往是在一个小小的细节上出问题了，我们一定要坚定不移、不折不扣将各项制度措施落实到位。三要建立严格的隐患排查制度。今年以来，集团公司建立了三级安全隐患排查治理自述旬报制度，目的就是为了切实把隐患解决在现场，解决在萌芽状态，达到防患于未然、重心下移、关口前移的目的。希望各级领导干部既要认真关注隐患排查，更要关注隐患治理，在每旬报告本次排查出隐患的同时，还要报告以前排查出隐患的整改治理情况，确保每条隐患严格按照“五定”原则整改到位，实现闭环销号管理。四要建立严格的责任追究制度。近期，省政府在《进一步加强煤矿安全生产工作的若干意见的补充意见》中明确规定，对煤炭企业及所属煤矿负责人依法进行责任追究的具体规定是：发生1次死亡1至2人一般事故的，给予主管副矿长、矿长免职处理，责令集团公司主管副职写出书面检查;发生1次死亡3至9人较大事故的，给予集团公司专业化公司(区域公司、子公司)主要负责人、主管副职免职处理，给予集团公司主管副职诫勉谈话，责令集团公司总经理写出书面检查;发生1次死亡10至29人重大事故或者一年内发生两起3至9人较大事故的，给予集团公司主管副职免职处理，给予集团公司总经理诫勉谈话，责令集团公司董事长写出书面检查并通报批评;发生1次死亡30至49人特别重大事故或者一年内发生两起10至29人重大事故的，给予集团公司总经理免职处理，给予集团公司董事长诫勉谈话并通报批评;发生1次死亡50人以上特别重大事故或者一年内发生两起30至49人特别重大事故的，给予集团公司董事长免职处理。我在这里再次重申，以上规定是省政府文件规定，河南煤化集团将按照省政府要求严格执行。一旦发生事故，要逐级追查和责任倒查，事故面前责任难逃，坚决做到铁制度、硬执行。希望各级领导干部头脑一定要时刻保持清醒，用心做事，追求卓越，坚决做到警钟长鸣、防微杜渐。依靠严格的责任追究促使各尽其责，促进全员、全方位、全过程抓好安全。
以上安全管理意见，虽然是针对煤炭管理所讲，但同样适用于化工企业、有色金属板块的钼、铝矿等其他露天矿及其下游加工企业，装备制造板块的机械加工制造等企业，希望集团公司各事业部、各有关企业要高度重视，升级管理，决不能出现安全管理的真空地带，确保安全生产万无一失。
在确保安全生产的基础上，要进一步提升生产经营组织的科学性、实效性，不断提升企业经济运行质量和效益。集团公司各级调度指挥中心要充分发挥生产组织、经营组织的综合协调功能，围绕年度、季度、月度产品产量、营业收入、利润、项目建设等指标，以市场为导向，以信息化为手段，坚持全面协调、分类指导的原则，进一步完善生产经营定期分析制度，切实抓好日常安全隐患排查治理、生产组织、进销存协调和基本建设项目推进等方面工作，最大限度发挥集团统一管控的综合优势，确保矿井生产组织科学，化工装臵安稳长满优运行，建设项目稳步推进，小煤矿兼并重组复工复产积极稳妥。
在进销存管理方面，集团公司制订了《进销存项目管理实施办法》，建立了进销存年度目标、评价标准和考核机制。部分化工企业大力实施进销存管理并在一季度取得了可观的经济效益。下一步，一是希望集团公司供应、销售、物流战线上的全体干部员工，一定要进一步解放思想，统一思想，切实树立大企业、大思路、大手笔、大作为的理念，高度重视市场分析和行情预测，切实提升市场预测报告的质量，努力构建大供应、大销售、大物流格局，最大限度把企业生产运营的成本大幅降下来;二是各单位主要领导要切实更新观念，提高认识，切实打破过去单纯依靠技术和工艺去管理企业，要和重视安全生产一样，集中精力认真研究企业运营中的进销存问题，根据未来市场变化规律和态势，合理安排组织生产、仓储计划，切实做到淡季蓄能力、旺季增效益，努力实现进得更活、销得更畅、存得更优。
二是更加注重项目带动，确保全年各项既定目标圆满实现。今年初，集团公司在紧密结合企业实际，坚持既不盲目攀比，也不层层加码压指标，而是严格按照实事求是、遵循规律的原则，认真分析、科学研判的基础上，确定了全年“816210”奋斗目标。客观讲，这个目标并不高，还是给同志们更加注重调整提升、更加注重质量和效益留足了一定的空间。考虑到一季度保电煤、保安全等方面任务艰巨的实际，为给基层同志们更大的工作自主权，集团公司一季度没有下达生产经营计划，但是不下达计划不代表没有计划。这里我再次明确，河南煤化20xx年“816210”奋斗目标不会改变，全年各项考核指标不变，否则我们就没有实力持续企业良好发展态势。对此，请集团公司各个单位的各级领导干部一定要进一步增强责任感、紧迫感和使命感，坚决丢掉幻想，不等不靠，发扬成绩，弥补短板，倒排指标，落实责任，强化措施，狠抓落实，一月一月、一周一周、一天一天地排好进度表，更加注重统筹，更加注重运作，脚踏实地、认认真真地安排组织好本单位的生产经营各项工作，坚持以月度、季度目标的实现确保全年各项既定目标的实现。
按照大力实施项目带动发展战略，集团公司今年确定了兼并重组煤矿复工复产、煤炭产品结构调整等22项重点工作并坚持实施项目带动。集团公司各单位、部门要坚持以项目带动为抓手，紧紧围绕技改扩能改造、内部市场化管理、采掘机械化等影响和制约本单位改革发展的关键环节和重点工作，组织人员，明确目标，落实责任，严格考核，强力推进，坚定不移地持续、优化、提升，推动各项重点工作的落实和既定目标实现。特别对集团公司大力推广实施的内部市场化管理工作，目前在集团公司部分单位中存在应付、造假现象，没有从根本上实施推进。我们今年确定的目标是：基层生产经营单位全部纳入市场化项目管理范围。其中3煤业公司20xx年纳入集团公司内部市场化项目管理的单位20xx年要全部达到公司级;3家化工公司全年不低于集团级;新整合或新投产的生产经营单位正常生产第一年不低于矿(厂)级，第二年不低于公司级。希望切实引起有关单位高度重视，强力推进。
三要更加注重质量效益，大力推进产业产品结构调整工作。按照调整、提升、优化的要求，依托集团公司构建的七大产业发展格局，下一步，煤炭板块要突出“四抓”：即现有矿井抓改造，新投产矿井抓达产，条件成熟矿井抓开工，规划矿井抓前期，提升扩大企业发展后劲。要大力实施管理和装备双轮驱动，全面提升矿井采掘机械化及单产单进水平，加快建成一批安全高效现代化矿井。集团公司各有关单位、部门要高度重视，切实组织好赵固二矿的竣工验收工作。近期集团公司确定了20xx年高附加值煤炭产品生产销售计划，确保块煤、精煤销售比率达到61%以上。集团公司所属各煤业公司要抢抓当前煤炭市场有利形势，坚持能高则高、能快则快的工作思路，最大限度发挥矿井和选煤厂产能，不断加大原煤入洗力度，多出煤，快出煤，出精煤，创造更大效益。同时，要加快做好已整合资源的勘探、报备等项目建设前期准备工作，适时实施省内外大型优质煤炭资源的兼并重组和资源整合，突破资源与环境这两大制约瓶颈，实现企业可持续发展。根据产业发展情况，加快推进集团公司煤炭板块择机上市。化工板块一方面要切实抓好现有装臵的安稳长满优运行和进销存管理这两篇大文章，保证开足马力生产，最大限度打好扭亏增盈攻坚战，切实持续好板块向好的发展态势，力争全年减亏4—5亿元;另一方面要在加快推进煤制乙二醇、煤制烯烃、碳纤维t700、聚甲醛三期、1,4—丁二醇等高端项目建设的同时，更加注重生产准备，化工事业部要密切配合有关单位切实做好各化工项目试车方案的优化审核工作，确保一次开车成功，争取早日稳产达产，早日实现效益。积极利用好国家政策，加快推进甲醇汽油的研究和推广应用工作。在此基础上，由集团公司研究院、化工事业部结合，充分依托科研实力，本着品质提升、品种增多的原则，坚持大型煤化工一体化发展战略，最大限度延伸产业链条，在工程塑料、新型材料等方面，坚持发展一批、储备一批、研发一批，形成化工产业的强大竞争力。有色金属产业要在认真做好现有企业进销存工作、不断提升企业经济效益的基础上，加快推进洛阳、信阳等地区优质资源和企业整合力度，加快采选、冶炼、深加工系统集成，形成上中下游产业链一体化发展的产业集群。装备制造产业要依托洛阳lyc、开封空分和河南煤化重装基地，加快机制创新和科技创新，加快推进对外合资合作，强势打造世界一流的轴承研发生产基地，国内第一、世界一流的空分、煤机制造企业基地，扛起振兴民族工业的大旗。物流贸易产业要充分发挥集团区位优势、产业优势、资金优势，抢抓内、外两个市场，有形、无形两种资源，尽快建成一个基地、两个中心，即：煤炭物流基地、仓储基地，钢材配送、加工、质检中心，设备备件材料贸易中心，最大限度提升物流产业发展层次和水平，提升物流产业在集团公司总收入和利润中的占比，真正发挥物流作为工业“催化剂”的作用，带动更多的产业发展。现代服务业要以集团财务公司为平台，以信贷、发行债券、上市等为融资方式，参与金融租赁、担保、能源基金类经营，加快现代金融业发展，全力构建河南煤化实业、贸易、金融“三位一体”协同发展的格局。
这里我重点强调一下，加快推进重点项目建设，是实现集团公司产业产品结构调整、系统优化升级的重要途径。今年集团公司计划投资185.08亿元，一季度仅完成年度计划的18.61%。下一步，各项目建设单位要严格按照“前期项目抓开工、在建项目抓进度、投产项目抓竣工”的项目工作法，加快推进新疆煤制天然气、洛阳pta等大型高端项目的上马工作，全面推行项目经理责任制，倒排工期，落实责任，持续优化“安全、投资、质量、工期”四大控制，确保项目建设程序规范，管理精细，投资可控，审计到位，决算真实，效益显著。
四要更加注重政治大局，坚决打好省内煤矿兼并重组这次硬仗去年以来，省委、省政府硬起手腕、痛下决心，坚决制止小煤矿非法偷采，强力推进煤炭企业兼并重组。近期，全省又出现了小煤矿非法偷采的问题，并有再度萌发的势头，将严重威胁矿工生命安全。上一周，郭庚茂省长亲自参加了全省煤炭企业兼并重组工作推进会议，并把会议确定为坚决制止小煤矿非法偷采、强力推进煤炭企业重组的紧急重要会议，明确提出一要果断出击，务必做到“两个看死”，重申安全生产责任，做好预防性惩治，坚决制止小煤矿非法生产;二要务求必胜，加快煤炭企业兼并重组。煤炭企业兼并重组没有退路，要求大家必须丢掉幻想，实事求是地解决问题，加快进度，坚决斗争到底;三要痛下决心，坚决遏制煤炭开采领域的腐败问题。
按照省政府安排部署，集团公司始终把加快推进省内小煤矿兼并重组及复工复产作为各项工作的重中之重。目前集团公司第一批签订兼并重组协议的56处煤矿中，正在加快推进首批11处兼并重组煤矿的验收和复工复产工作。下一步，集团公司所属各煤业公司、各区域公司、各兼并重组煤矿全体员工要进一步统一思想，提高认识，坚决贯彻落实省政府煤矿兼并重组工作的各项安排部署;坚持“五真”原则，严格程序，严格标准，严肃纪律，快速有序复工复产，扎实推进小煤矿兼并重组工作;要按照严、细、实的标准和要求，用心做事，恪尽职守，切实把河南煤化安全管理的先进理念、机制和举措，不折不扣地落实到隐患整改以及复工、复产的全过程，确保复工复产一个，就成为一个样板，成为质量标准化、安全、高效矿井，确保安全生产良好态势;要提高境界，规范运作，廉洁从业，确保兼并重组工作风清气正的良好风气;要加强培训，提高素质，确保企业文化在兼并重组煤矿落地生根;要精心策划、细致工作，努力做好现有矿界扩储及后备资源勘探工作。
前天，省煤炭企业兼并重组领导小组又下发了《关于印发全省兼并重组小煤矿调整方案的通知》，又分给我们18个小煤矿，其中：巩义10个、登封8个。大家要有充分的思想准备，切实承担起更加艰巨的任务和更大的社会责任。总之，我们要在兼并重组煤矿的各个阶段，都要发挥好河南煤化集团的“排头兵”作用，坚定不移地履行企业的政治责任和社会责任，全面打好这场攻坚战，打好这场硬仗，为全省煤矿兼并重组工作创造出成功经验，不辜负省委省政府的重托。
五要更加注重高效顺畅，持续推进管理体制机制创新和优化工作。
本着高效、顺畅的目标要求，持续推进体制机制创新，大力实施管理技术创新，必将迸发强大的内生动力，助推企业实现跨越式发展。
一是进一步明晰企业管理定位。造就“全球最盈利的国有企业”神话的新加坡淡马锡有限公司在经营运作中成功的关键就是董事会能够把握好控制和效率(授权与负责)之间的平衡，坚持最大可能按市场原则运行。从河南煤化当前的运行质量看，依然在管理过程中存在着职责不清、体制不顺、越俎代庖的现象。这里我再次明确一下集团公司总部的定位，主要是以根本性、长远性、导向性的宏观管理为主，重点是管政策、管制度、管机制、管规划、管资金及资本运作、管考核、管重要人事任免。集团公司机关各部室、各事业部一定要抓住工作的重点，明确哪些是你该管的，哪些是你不该管的，上下左右保证运转流畅，切实加强指导、监督、考核、服务;各基层单位要重点抓好本单位的生产组织和经济运行调控工作，确保完成既定目标。
二是优化管理体制和运行机制。要本着充分发挥总部、专业公司(事业部、区域公司)、厂(矿)三个层级的积极性和主动性的原则，以加快信息化建设为手段，对标国际一流企业，加快理顺产权关系，缩短管理层级，优化管理流程，最大限度发挥集团规模优势，实现扁平化管理和无缝对接，力求做到事权清晰、职责明确、控放有度、运作有序、规范科学、灵活高效。要本着“高效、务实”的原则，进一步优化办文、办会、办事程序，有效提升工作效率。要本着“能合则合、能减则减”的原则，不断优化考核方式和内容，科学合理组织各项检查验收，最大限度降低基层负担。要按照科学、合理、正向、及时、高效的原则，通过向环境艰苦的驻外子公司、责任重大的关键岗位人员倾斜，切实研究好薪酬激励机制，科学确定奖励什么事、奖励哪些人、什么时间奖励、怎样奖励等内容，坚决禁止滥发单项奖，切实树立好的导向，弘扬好的风气，最大限度发挥薪酬分配的激励导向作用。
三是最大限度加强风险管控。进一步强化效能监察和审计监督，不断增强企业自我“免疫”功能。切实提高风险意识，认真查找项目决策、法律诉讼、资金管理、资本运作等企业经营的风险环节和风险点，实施项目风险评估，建立科学的风险防范体系，理顺优化管理流程，落实人员责任，不断提高风险预测、识别和防控能力，特别是要进一步加强驻外子公司的管控，切实把企业经营风险控制落到实处，保证依法依规经营，为企业发展筑起防火墙。
四是强力推进科技创新和管理创新。坚持集团公司“两创新、两带动”战略举措，依托集团公司自主创新平台，引导和鼓励全体干部员工紧紧围绕传统产业改造升级、战略新兴产业跟踪研发，安全生产效能提升等方面，加快推动新思想、新观点、新理论、新技术的不断涌现，推动企业管理和技术进步再上新台阶。集团公司研究院要牵头加快实施“3355”工程，确保完成30个产学研项目、新开展30个产学研项目、申请50项专利、签订50项产学研合作项目，加速科技成果向现实生产力转化，推动企业由依靠要素投入向创新驱动、内生增长转变。
六要更加注重和谐稳定，切实让广大干部员工共享企业改革发展的成果。
民生连着民心。河南煤化集团始终把维护广大员工的根本利益和合法权益作为各项工作的出发点和落脚点，切实让广大员工和家属在企业发展中享受成果、得到实惠。今年职代会上，集团公司确定了提高员工收入、改善居住条件、扩大子女就业、推进医疗制度改革等方面的八项民生工程。为确保这些民心工程落到实处，坚持说到做到，说好做好，集团公司各单位要结合自身实际，建立定期例会制度，实施项目带动，认真研究，精心安排，周密部署，制定具体实施方案，明确人员，落实责任，确保把好事办实，实事办好。在落实八项民生工程中，各级领导干部要进一步强化为民意识、为民能力、为民作风，及时向职工群众通报工作进展情况，对确因多种原因无法及时有效推进的项目，要通过多种渠道向职工群众解释清楚，争得职工群众理解和支持。各级工会组织要做好组织协调工作，各级纪检监察部门要做好监督检查工作。对八项民生工程落实情况，要作为各单位主要领导干部业绩考核的有效依据。
三、转作风，重实干，凝神聚力，切实形成推动企业发展的强大合力。
紧紧围绕集团公司“十二五”发展规划和20xx年“816210”奋斗目标，切实在持续、提升、安全、高效上做文章，是河南煤化当前和今后一段时期的重点工作。我们一定要进一步加强干部队伍作风建设，切实把风气搞正、把工作做实，群策群力，凝神聚力，为推动集团公司持续健康快速发展提供坚强政治和组织保证。
(一)迅速把全体干部员工思想统一到省委、省政府各项决策部署上来。
在4月7日召开的集团公司安全生产视频会议上，我就迅速把全体干部员工思想统一到省委、省政府各项决策部署上来，进行了重点强调和明确要求。今天我再次强调，希望同志们一定要高度重视，原原本本地把集团公司这一要求坚决贯彻落实到全体干部员工中去。
4月2日，集团公司召开了干部大会。会议宣布了省委关于调整集团公司主要领导的决定。雪枫副省长，省委组织部马新华副部长，省国资委肖新明主任分别在会上做了重要讲话。三位领导在讲话中都对河南煤化的发展寄予厚望，要求我们一定要持续集团已有的好理念、好思路、好举措，切实把“十二五”规划贯彻落实好，切实维护安全稳定的大好局面，切实在中原经济区建设中实现大作为。聆听了三位领导的重要讲话，我深感使命光荣，同时也感到压力很大、担子很重，因为我深知河南煤化集团在全省发展大格局中的地位和分量，也深知省委、省政府的重托和广大员工的期盼。对此，希望集团公司全体干部员工一定要迅速把思想和行动统一到省委决定上来，统一到三位领导重要讲话精神上来，切实教育和引导各级领导干部始终按照团结、紧张、严肃的要求，团结一心、凝神聚力，坚决做到精神不松懈、状态不滑坡，以昂扬的精神状态、务实的工作作风，认真履行岗位职责，共同把河南煤化宏伟事业推向前进，实现安全高效发展。具体到当前的工作中，“816210”是全年的必保目标，4月8日，集团公司已经以正式文件下达了20xx年生产经营计划，二季度和上半年必须做到时间任务双过半、规模效益双提升。各级党组织、各单位、各部门要把实现这一目标作为当前的中心任务，迅速行动，细化方案，传递压力，确保落实。集团机关各部门要进一步增强服务意识，一方面要认真指导、切实监督基层单位落实好上级政策和集团公司各项工作部署，及时帮助基层单位解决生产经营中的困难和问题，另一方面要加强调查研究，及时掌握政策调整、相关产业动向，提出集团的应对措施，促进科学决策，较好地发挥好领导决策的参谋和助手作用。各级党群组织要选载体，树典型，加强形势教育，强化舆论引导，凝聚各方力量，切实形成抢抓机遇、加快调整提升、推动科学发展的浓厚氛围。各产业板块和成员单位要强化责任意识、机遇意识、竞争意识，条件好的要巩固成绩、扩大成果，条件差的要坚定信心、深挖内潜;全体员工都要坚持能高则高、能快则快的工作思路，发扬拼抢精神，激情工作，用心做事，追求卓越，为下半年留出充足空间，为今后工作奠定更加坚实的基础。
(二)教育和引领各级领导干部切实作以领导方式转变推动发展方式转变的模范践行者。做好当前的各项工作，持续企业良好发展态势，必须加强领导班子和干部队伍建设，以领导方式转变加快发展方式转变，不断提高推动科学发展的能力和水平。这里我强调三句话：一是心随责走，用心做事。卢展工书记一再告诫，领导干部要始终怀着一颗对党忠诚之心，对人民负责之情，常想自己身居何位，该干何事，应负何责，把心思放在研究问题、推动工作、谋划发展上。郭庚茂省长在强调干部作风时指出，我们把全部精力都用在工作上，还唯恐不能胜任。雪枫副省长也经常告诫我们，一定要把企业当家，把事业当命，用心做事，追求卓越。河南煤化的发展需要全体干部员工尽心尽力，用心做事。只有这样，团队的凝聚力、战斗力和向心力才能不断增强，形成倍增效应，助推企业跨越式发展。同志们都知道，同样的基础条件，同样的宏观环境，同样的部署要求，发展的速度和取得的成效却大不一样。原因何在?说到底就是“心”没有和“责任”连在一起，“用心”的力度和程度不够。真“用心”了、把工作“做”实了，各项工作一定能够取得令人满意的效果。河南煤化的每一位领导干部都是企业的中坚和脊梁，我们要正确理解党培养多年，给予了自己地位和报酬，要多想自己的责任，多思考自己的使命，严格要求自己，尽心尽力工作，自觉把人生追求和价值目标融入为祖国富强、民族振兴、人民幸福的奋斗之中。每名员工都要经常深入反思自己是否树立了强烈的事业心和责任感，自己的精力是否全部用在了工作岗位上，是否把每件事情都严格按照上级精神和组织要求，牢记责任，尽心尽力去做了，只有这样，才能无愧自己的人生和组织赋予的责任。二是责随职走，强化责任。“职”，词典中的释义是，管理某种事务、分内应做的事。“职”容易和“权”联系在一起，但我们更应该深刻理解“职”所赋予的“责任”。作为国有企业的管理者，只有把强烈的责任心和明确的工作职责要求结合起来，才能使工作方向明、思路清、措施得力。责任心强的同志，一想到组织赋予的使命，一想到肩上的担子，就会食不甘味、寝不安席。今后，河南煤化的各级领导干部，特别是各单位主要领导，无论安排部署什么工作，一定要明确责任部门、责任领导、完成时限和奖惩机制。只有这样，一方面可以增强负责此项工作的同志的压力和动力，激励其更加用心做事地工作，努力保质保量地按期完成;另一方面可以有力地促进和保证各项既定工作目标实现。只有这样，才能攻无不克、战无不胜、一往无前。三是牢记传统，转变作风。我们多次强调，在企业发展向好的时期，各级干部头脑要务必清醒，绝不能忘记自己的草根经历和平民本色，要牢记党的优良传统，坚决转变工作作风。在能源战线，过去很多石油、煤矿工人充分发挥特别能吃苦、能战斗精神，加班加点，无私奉献，涌现出了像铁人王进喜等一批先进和模范，为能源事业发展做出了突出贡献。当前，能源产业大军在高科技时代更不能丢了这种艰苦奋斗精神，否则，各项事业都将会功亏一篑。希望各级领导干部要树立正确的人生观、事业观、权力观、政绩观，大力弘扬“把企业当家、把岗位当命”的敬业精神，坚持“三具两基一抓手”的运作方式，说到做到，说好做好，把责任担在肩上，把大事抓在手中，把工作落到实处，把队伍带在身边，把职工放在心中。
(三)倾力打造一支能征善战、每仗必胜的优秀团队。各级组织人事部门要持续干部管理中的好的理念、思路和做法不动摇，坚持“赛马不相马”、“四不用、三鼓励、三优先”的鲜明用人导向，大力推进“调结构、提素质”工程，全面实施集团公司“十二五”人才发展规划，要继续把建设高素质干部队伍作为引领企业科学发展的关键问题来抓，坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准、“公平、公正、竞争、择优”的选人方法和“注重业绩、注重基层、注重一线”的用人导向，建立完善干部选任、评价、激励、岗位竞聘、交流等七项机制，积极实施技术、管理双通道的“h”型人才发展战略，打造好战略、管理、技术三支团队，切实达到选好人、管好人、用好人、最大限度调度人力资源的积极性、主动性和创造性的目的，适应集团公司持续快速发展的人才需求。
结合河南煤化实际，我们在看干部、选干部上要严格按照卢展工书记提出的“五重五不简单”原则，一要看在困难条件下，有没有迎难而上的勇气、开拓进取的锐气、艰苦奋斗的志气，敢于正视困难、苦干实干，善于扭转危局、改变局面，做事成事。二要看在急难险重的关键时期，能不能挺身而出，不为风险所惧，冲锋在前，勇于担当，敢于触及矛盾，敢于应对挑战。三要看在形势好的情况下，是不是头脑清醒，不骄不躁，保持拼搏精神和创业激情，有胆识，有气魄，善于发现机遇、抓住机遇、用好机遇。各级组织人事部门要健全完善符合科学发展观的干部考评选拔体系，对那些埋头苦干、坚持原则、踏实干事、务实低调的干部，不能亏待;对确因客观条件影响，工作成效不明显的，要分析研究，拿出措施，帮助改变局面;对作风浮漂，落实不力，躺在机遇面前睡大觉的，沉浸在应对危机的成绩里裹步不前，甚至阻碍企业发展大业的，要及时提醒，必要时要及时做出组织处理。通过不断加强干部队伍建设，切实达到人才与战略、人才与产业、人才与市场、人才与发展“四匹配”的要求，使人力资源结构更加符合河南煤化产业发展的需要。
(四)坚决营造干事创业、风清气正的良好氛围。我们常讲，廉政、安全是两件大事，是两道高压线。做好人的安全与做好生产的安全，对企业来说同等重要。做不到这一点，企业就无法实现持续健康发展。中组部部长李源潮同志曾说过，当干部要有敬畏之心，一要敬畏历史，使自己的工作能经得起实践和历史的检验;二要敬畏百姓，让自己做的事情对得起养育我们的人民，绝不能干坏良心的事情;三要敬畏人生，将来回首往事的时候不会感到后悔。这三个敬畏，是我们每一位党员领导干部都要铭记在心的忠言。河南省纪委书记尹晋华同志讲过，我们的干部没有树立正确的人生观、价值观和事业观，境界达不到，认为自己物质生活很穷，其实自己并不穷，都是自己和一些商人、大款比穷的!我们常讲各级领导干部都要算清“七笔账”，绝不能触碰廉政高压线，否则迟早要身陷牢狱、倾家荡产、妻离子散，最终自己亲自葬送了自己的政治生命和美好前程。4月15日，省纪委监察厅将安排部署在全省范围内集中开展煤炭领域腐败问题专项治理工作，此项工作计划从今年5月至10月底分三个阶段进行，重点集中清理纠正五个方面突出问题，规范煤炭领域的管理和监督;严肃查处五类涉煤腐败案件，保持惩处腐败的高压态势;深化推进四项体制改革，坚持从源头上遏制腐败的发生。这里我强调两点：一是集团公司要在各个基层单位强力推行“三不三无”本廉体系建设，切实构建用制度管人、按制度办事、靠制度管权的权力运行管控机制。各级纪检监察部门要认真梳理并健全完善招投标、工程建设、物资采购、资本运作等涉及生产经营领域的各项管理制度，切实明确哪些事情是必须做到的、哪些事情是坚决不能做的;各级组织人事部门要进一步加大对物资供应、采购、销售、财务、人事、规划、资源整合等重要权力部门重要岗位人员的轮岗交流和履职监督工作，坚决以好的体制机制堵塞企业管理漏洞，确保干部安全工作、健康发展。二是各级干部员工，特别是各级领导干部要自觉提高思想觉悟，从思想上、灵魂上筑牢拒腐防变的坚强防线，常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心，坚决做到不该去的地方坚决不去，不该得的东西坚决不要，与身份不相符的事情坚决不做，始终做到清清白白做人、干干净净做事。同时，要切实珍惜岗位奉献期，把更多的心思用在工作和学习上，自觉遵守领导干部廉洁自律各项规定和《河南煤化集团高管人员行为十大准则》，自觉接受党组织和职工群众的监督，主动把自己的行为暴露在阳光下运行。我们鼓励大家干事，同时要求干事要“干净”，“干事”是能，“干净”是德，这点希望同志们头脑要时刻清醒，时刻牢记。
同志们，二季度及当前的各项工作任务已经明确，加快调结构、转方式的任务艰巨而重大。希望集团上下要进一步强化机遇意识、危机意识、责任意识和使命意识，以时不我待、只争朝夕的精神，分秒必争地扎实推进各项工作落实，坚决完成二季度各项目标任务，坚决实现时间任务双过半、规模效益双提升，奋力夺取调结构、转方式、保增长、促发展的新胜利，为确保全年“816210”目标顺利实现，持续河南煤化良好发展态势、气势、趋势，助推中原崛起、河南振兴做出新的更大的贡献。
谢谢大家!
董事长年度会议讲话稿篇八
同志们:。
今天，召开这次会议主要是简要总结半年的经营工作得失、分析我们面临的机遇和挑战，从而进一步统一思想、坚定信心，以更加务实奋进的作风，挖潜力，争机遇，调结构，促改革，防风险，保稳定，持续有效改善集团经营业绩，确保集团新的年终经营目标实现，确保我们在转型升级和产业分化中及早脱颖而出。下面，我讲三方面意见。
一、上半年经营总体情况。
对于集团上半年的整体经营态势，可以用“基本企稳，好于预期，短板仍存”总体概括。
基本企稳，主要表现是上半年集团累计完成煤炭生产5982万吨，产量与前两年基本持平;完成化工产品产量691.16万吨，同比增加20.44万吨，增幅为3.05%;完成粗钢302.28万吨，同比减少74.5万吨，降幅为19.77%，但从二季度环比情况看，钢材生产在递进上升，跟住了钢材价格的整体上行趋势;累计发电151.92亿度，同比增加4.83亿度，增幅为3.28%。实现营业收入965.48亿元，同比增加106.66亿元，增幅为12.42%;实现利润5017.5万元，同比减亏36亿元。
好于预期，体现在两大方面。一是在总需求不振的大环境下,钢铁价格巨幅震荡、煤炭及部分化工产品价格小幅回升，成本控制得到加强，扭亏增盈工作取得了较好成果;蒲城清洁能源、北元化工等化工企业实现了产量、收入、利润“双过半”。这些都给我们的治亏创效带来超预期利好。二是除了整体经营业绩得到有效改善外，集团在控制用工总量、优化增量投资和拓展物流收入上也收效明显。截至目前，集团劳动用工总量比年初减少8451人。其中，合同制用工较年初的13人减少3641人,非合同制用工较年初43969人减少4810人，完成了全年压缩用工总量1.5万减人目标的56%;进一步加大了新项目论证和在建项目管控，上半年完成在建项目投资57亿元，把有限的资金用到了刀刃上;上半年实现物流收入430亿元，为集团经济总量的平稳增长做出了贡献。
短板仍存，主要反映在四个方面。一是盘活存量工作仍需加强。年初，我们的盘活目标是100亿元以上，但是半年下来，我们实实在在盘活的存量资产不及总目标的三分之一。二是产品售价低于全国平均水平。从全国看，1-5月工业生产者平均出厂价格同比下降4.1%。其中，煤炭开采和洗选业同比下降15.4%，黑色金属冶炼和压延加工业同比下降9.5%，电力、热力生产和供应也同比下降3.5%。就拿我们煤炭板块同期售价来说，1-5月份股份公司所属矿井中无论是关中、彬黄、陕北其售价与去年同期相比，降幅均在17%以上。也就是说，我们的出厂价格降幅大于全国水平。当然，6月份我们的煤炭平均售价上涨了近10元，回升速度较快。三是降本增效工作水平不一。尽管我们各产业、各单位的完全成本都有一定下降，但依然不尽人意。一些单位的实际成本依然高于集团年初的设定目标。四是我们的资金压力大和负债率高。关于这两个问题，集团已经强调过多次，这里我就不再多说。
总体来讲，在集团上半年治亏创效攻坚战中，除了各单位的艰苦努力外，集团各部门也都通过各自的工作抓手，在抓生产、促销售、保资金、营造良好氛围、转变工作作风、督查督办和维护企业稳定等方面所做出的成绩，同样值得肯定。
在去产能、盘存量、强管理、实施技术和管理创新上，各单位也取得了一些成绩，提供了一些好的做法和经验。比如，在去产能方面，铜川在面临关井数量多、人员分流压力大的情况下，坚持内部分流和走出去相结合，实现了人员的平稳分流，确保了矿区稳定。在盘活存量方面，蒲白加大了棚户区住房销售力度，目前已回笼资金3.09亿元;重装盘活土地及房产资金总量在4亿元左右;建设集团在上半年累计清欠12.81亿元。在强化管理方面，韩城持续加强原煤成本管理，吨煤成本同比下降80元以上。陕钢持续推进“四统管”，4、5两个月实现了正现金流，货款收现率达到49%;彬长公司推行区队物资“零库存”，取消区队库房36个，盘活资金1685万元。在管理创新和技术应用创新方面，北元开展了“票据池”综合业务，实现了理财收益。神南公司大力实施薪酬结构改革，对在改善性、增值性、转型升级创新中的团队和个人筹措资金进行特殊奖励，激发了企业创新活力。在调整产品结构方面，陕北矿业在有效对接市场上做文章，细分了四种煤炭产品，使产品更加适销对路;神木煤化工和府谷能源重点推进了兰炭干熄焦技术改造，使兰炭水分控制在10%以内，为打开京津冀地区民用清洁燃料市场创造了条件。其他单位还有一些好的经验和做法，限于时间，就不一一列举了。
在总结成绩的同时，我们也需要直面自身存在的问题。尽管我们在治亏创效中做了一些工作，也取得了一些成绩，但四方面的短板，亟待我们补齐。在应对长期矛盾、盘活存量资产、有效提升产品售价、降本增效和防范风险等工作上，我们依然需要做大量艰苦细致有效的工作，否则，集团新的经营目标就难以实现。
二、面临的机遇与挑战。
这几年，我们召开经济运行分析会时，总是习惯于对宏观经济形势进行分析和判断，并以此来指导我们的工作;我们的中层干部们也经常在交流和探讨宏观经济走势以及对产业发展的影响。毋庸置疑，把握宏观大势，指导具体工作，这本身没有错。但冷静下来，我们也要思考这样一个问题，如果我们过分的关注宏观大势，总是寄希望于宏观形势的好转来带动我们各个产业摆脱困境，那么我们是不是又进入到了一个等靠要守的思维模式。关于这个问题需要我们共同反思，因为作为一个实体生产企业，我们需要“仰望星空”，更需要“脚踏实地”。为此，我们必须从实际出发，从自我做起，首先着力构建三种逻辑思维。
一是转型意味着分化。“旧经济”必将衰减，“新经济”必将成长壮大。但无论是传统产业，还是新型战略产业，在这个转型期，实现快速分化是必然趋势。这种分化的逻辑是，自下而上的，所有的变量将呈现微观快于宏观、行业快于产业、企业快于行业。这才是整个经济企稳向好的本源。任何宏观带动微观、产业带动行业、行业带动企业的期望，终将化为泡影。因为等靠要守，只会让你在分化期中活得更艰难，淘汰出局的更快。
二是供给侧结构性改革，更需要创造需求。对我们企业而言，供给侧结构性改革，更多的是一个与创造需求相结合的过程。过去，我们更多的关注显性市场空间，而忽视了潜在的、可以培育的、可以创造的市场。这一点必须引起我们各企业的高度重视，一定要明白“好酒也怕巷子深”这个道理。加强品质、品种、品牌“三品”建设，发现市场、满足市场、创造并培育市场，实现经济效益的稳步提升，要成为我们各企业实施供给侧结构性改革的落脚点。
三是资本无情，陕煤当自强。资本的逐利性决定了资本市场做锦上添花的事多，做雪中送炭的事少。对此，我们没有必要，也没有理由指责抱怨。当前，实体生产企业面临的核心矛盾是，资本对市场的耐心远低于其结构调整和转型升级所需的时间。这是我们所有企业的痛，也是中央政府“脱虚向实”货币政策调控的难。改变别人，还不如改变自己。加快结构调整，缩短转型升级周期，用经营业绩说话，做得比别人更好，是我们走出困境的最佳选择。
谈完“虚事”，我想再谈谈我们所处的行业以及我们自身的一些发展机遇和挑战。
一是在传统增长动能上，我们的有利因素是，煤炭和钢铁市场下半年将迎来一个短期回暖过程。随着“去产能”工作的推进，在产地煤炭资源偏紧、发运港口煤炭库存偏低、近期电力和煤炭消费不断增加等多因素的共振下，最近一期环渤海煤价上涨13元，对煤价上扬起到支撑作用。目前，全国钢材库存水平较去年同期下降30.23%。加之，随着宝钢和武钢的重组，其所属八钢、鄂钢、昆钢等部分落后产能将进一步出清，对钢铁行业将形成明显利好，预计短期国内钢价将偏强运行。
二是在新的增长动能上，我们新产业发展上看到了曙光，甚或将迎来照耀大地的光芒。我们在新材料研究、新产业发展方面，已经取得了纳米流体能量吸收材料;高性能三元动力电池等8项成果，部分技术转化年底就可进入调试生产阶段。鉴于保密性，关于这些技术的详细情况就不再多说。在这里我想说的是，最近召开的第十届夏季达沃斯论坛的主题是“第四次工业革命——转型的力量”。可以说，这些技术的突破和转化，就是我们陕煤转型的力量!就是我们实现及早分化的利器!就是我们陕煤新旧增长动能转换与接替的契机!尽管今天的会议是一个经营分析会，但我还是想对技术研究院的同志和相关技术攻关团队所做出的努力表示由衷地感谢!同时，也对你们寄予更多期待!
三是我们面临的不利因素是，除了四项短板外，我们的化肥产业将失去电价优惠政策;火电产业负荷偏低的现状或将持续。最近，国家发改委在“深化价格机制改革降低实体经济成本”专题新闻发布会上指出，将统筹利用取消化肥优惠电价等方面腾出的空间，再次降低终端电价。也就是说，我们的化肥产业将失去电价优惠政策。另外，这几年全国火电设备平均利用小时数在持续下降，尽管我们电力板块依然保持着盈利水平，但控股电厂受机组偏小、能耗较高、负荷偏低等因素的叠加，已经出现了亏损。为此，对于控股电厂的治亏创效工作，我们要高度重视。
三、具体工作。
在6月8日的专题会议上，集团对下半年乃至今后一段时间的重点工作已经进行了一次全面部署。最近，集团通过督查督办对一些单位存在个性困难以及需要深入开展的一些工作进行了责任分解和落实，希望大家按照相关责任和具体要求抓好落实。一会，照乾董事长还要做重要讲话。结团半年经营状况和当前的形势，我先强调十二项具体工作。
一、科学组织生产和销售，努力实现与市场的同频共振。
一是各煤炭企业要利用好国家“去产能”政策。自从5月份执行276天工作日以来，集团煤炭产量5、6两个月同比分别下降了212万吨和223万吨，下降幅度较大。这不利于我们降成本和稳增长，也不利于我们安全生产和职工的合理休假。在执行276个工作日的同时，国家也提出了适度弹性工作日制度。为此，各煤炭企业要研究制定下半年前五个月正常组织生产、12月集中放假的弹性工作日方案，并加大协调沟通力度，及时向当地主管部门上报备案。二是钢铁、化工企业，要进一步强化内部协调沟通，紧盯市场波动，统筹资源配置，确保生产、营销和市场同频共振，在等量产品销售中实现价值和效益的最大化。三是各实体生产企业要在减少无效低效供给、改善产品结构、提升产品质量、现产销无缝对接上下功夫，创造性地提供更加多元化、个性化的优质产品，实现由“减量提质”向“量质双升”转变。
二、抓好融资和资金管理两个关键。
融资方面：一是持续加强与金融机构的沟通合作，在巩固信托、信贷、发行短融、超短融、中票、私募债、永续债、保险直投等融资渠道基础上，大力开拓海外融资和股权融资，确保适度的融资能力。二是积极盘活存量资金，压缩贷款，加快应收账款回收和国资收益收缴，处置闲置资产尤其是关停矿井的多余设备，对部分财务投资择机退出，将全年债务融资增量控制在合理水平。三是合理调整融资结构，按照“以长为主，长短结合”的原则，扩充融资租赁范围和期限。依托项目融资，实现内债转外债，延长债务期限，不断调整债务结构，下移融资主体和融资风险。同时，积极筹集具有权益性质的永续债等权益资本，并加快推进企业上市。
资金管理方面：要继续推行紧缩的资金管理政策，实施有保有控、进退有度的资金支付策略。重点保证主业重点项目及关联度高的配套产业。对于集团公司已经明确暂停的在建项目、扭亏无望的企业及与集团主业关联度不高的项目，不予资金支持。要加大处置财务投资收回见效慢、收益小的投资，有序回笼资金，最大限度盘活沉淀资金。要严格执行项目资金支出管理程序，严格实施量入为出的资金定额管理机制。推行专款专用、分类管理，实行专户管理，资金统一结算、全面监控，所属单位除国债及财政贴息资金外，所有结算均统一到财务公司。
三、持续推进分流安置和精简机构工作。
分流安置方面：全力打通全集团富余人员流动渠道，8月底前调整富余人员分流安置实施方案。重点是根据彬黄、陕北劳动用工需求状况，最大限度的清理和压缩各类劳务派遣用工、外包外委用工，由关中老矿区按照有组织、市场化的原则对口置换，成熟一批，分流一批。鼓励企业“走出去”，采取各种运营模式托管地方煤矿或承揽单项工程，盘活闲置设备，安置富余人员。积极争取中、省有关去产能支持政策，把争取稳岗补贴、培训补贴、缓交社保和公益性岗位支持作为重点，缓解企业资金压力。
精简机构方面：进一步加强集团所属各单位的机构精简和减人力度，各级机关人员的精简要防止数字游戏，切实做到只出不进、只退不补。除招录必要的主体专业院校毕业生外，各单位缺员原则上统一内部调剂，确保完成全年减员1.5万人目标任务。
四、全力做好治亏创效及盘活存量资产工作。
治亏创效方面：一是各单位要进一步细化完善治亏创效三年规划，围绕总目标按期推进工作目标，不断进行自我加压，逐年进行滚动调整，确保治亏创效工作成效螺旋上升。二是要确保全年30亿元利润目标。尽管这次会议上集团没有对各单位的利润指标进行调整，但各单位决不能因此而自我放松，更不能因为要调整利润指标而打起小算盘，摆问题、找借口。需要强调的是，随后集团将围绕30亿元利润目标，出台治亏创效目标考核细则。三是要继续抓好降本工作。上半年各单位的成本虽然有较大降幅，但欠薪、该投未投等因素，会导致我们的成本出现前低后高现象，甚至会影响安全工作和未来生产。因此，各单位必须科学合理降低成本，特别是在内部降本空间收窄的情况下，各单位要充分利用国家政策，在降低物流、用电、融资、税费等交易成本和制度性成本上争取更多利好。四是要强化经济运行监测，及时协调解决各单位存在问题和困难，跟踪落实会议措施，抓好贯彻落实,提升经济运行质量。
盘活存量资源方面：全面推动盘活存量资源工作，提高企业运行效率。这项工作年初工作会已提出了要求，集团成立了相应机构，明确了目标任务、时间节点、工作措施，下半年要强力推动，抓出实效。重点关注存量资源变现及资金回笼效率，打通集团内部闲置资源有偿使用渠道。对集团要对所属企业盘活方案的落实情况进行督察督办，确保各企业存量资源“盘的清、盘的动、盘的有效果”。
五、抓好去产能及供给侧结构性改革。
去产能方面：下半年，要密切关注国家支持煤炭、钢铁企业脱贫解困去产能政策及各批次奖补资金，及时争取集团奖补资金的落地，结合我们制定的“在盈利、可盈利、可止亏、可减亏、治亏无望”的原则，对落后低效产能进行再梳理，拿出方案，排出时间表，下功夫关闭、淘汰煤炭及有关产业落后产能，逐步出清亏损、低效企业。
供给侧改革方面：稳步推进集团内部改革，不断提升内部经济运行效率。逐步建立关联交易市场化运作机制，充分发挥内部协作的规模效应。着手建立严格的监管机制，依法打击不正当的利益输送、违背市场化原则交易等现象，杜绝隐性利润流失。借国家鼓励大力清理僵尸企业之机，要按照依法合规破产、清算，不突破政策、不增加新负担、不留后遗症的原则，对“壳公司”积极进行全面清理，进一步理顺投资及管理关系，实现结构优化，提质升级。
六、加强科研应用推广及产业前沿领域研究。
各单位要树立创新是发展的第一动力，是供给侧结构性改革重要内容的理念，切实通过推动“双创”，把精英和草根、线上和线下、企业和科研院所的创新活动融合起来，以千千万万市场主体的“微行为”，汇成创新发展的“众力量”，实现“众创经济”和“共享经济”的融合发展，助推企业转型升级。煤炭板块，要加快110-noo采煤工法的试验、评价和推广;化工板块要在节能减排上补短板，关注pvc无汞化催化剂的发展动态，抢先制定兰炭产品无害化新标准;电力板块要在能效提高和达标排放上下功夫;物流板块要继续强化电子交易平台功能，加快物资设备调剂平台的上线运行;技术研究院要加快推进8项技术的转化节奏，今年底要确保三元动力电池和tco透明导电薄膜进入生产调试阶段;纳米吸能材料在汽车减震，道路防护以及军用防弹等三个领域取得试验检测结果。
七、积极推动“三供一业”移交分离工作。
八、推进混合所有制试点改革。
上月中旬，省国资委印发《省属国有企业六项改革试点工作总体方案》，明确了集团所属部分单位参加改革试点工作。这对于我们来说既是机遇，也是挑战。开展混合所有制试点，关键是要在“制”上有突破，有利于国有企业完善公司制股份制，提高活力和竞争力。一是技术工程中心、上海胜邦作为混合所有制经济改革试点单位，要重点研究发展混合所有制经济的合理路径，优化法人治理结构，探索市场化劳动用工制度和激励约束机制。二是两家单位同时参与混合所有制企业员工持股试点，要大胆创新、不拘一格的研究员工出资入股方式、定价机制、动态调整机制、持股方式及股权管理方式等，确保试点工作出成效、有经验、能复制、可推广。
九、继续完善“十三五”规划。
目前，集团“十三五”总体规划已完成。下一步要结合企业发展实际和近期重点工作，在总体规划的框架体系下，加强研究，优化完善各企业发展规划和专业规划的编制，为重点项目的及时落实和规划的真正实施，提供依据与支撑。根据规划编制内容，逐年分解，制定年度“大盘子”，明确责任部门和时间节点，年底对规划编制计划执行情况进行回顾总结。规划施行过程中，也要根据企业面临的实际情况进行适度微调，确保形成规划与宏观经济发展现状的高度匹配。
十、强化督查通报和问责机制。
今年上半年，集团督察督办办公室联合多部门，对基层23家单位的提质增效工作推进、领导班子办公用房、“三公经费”使用以及各单位车辆购置等情况进行了督查。同时，将专项督办建议及基层需要协调解决的个性问题分解到相关单位和部门，13项具体工作掷地有声。
今后，集团层面会将这种“深入基层、现场办公”的督察督办机制常态化、固定化。下半年，集团督察督办办公室牵头，相关部门配合，要继续对全年安排的各项工作，特别是提质增效、扭亏控亏、分流安置、盘活存量等工作进行专项督察督办。同时，要进一步强化问责机制。问责是手段，问效是目的。强化“问责”贵在助力“问效”。“问效”不仅是进一步的监管行为，更是从源头上解决问题的核心。把监管的重点放在办事效率和办事结果上，这才是关键所在。制度的生命在于执行。为此，我们必须在制度革新上下功夫，在提高效率上出实招，在优化效能上动脑筋，引导所有管理干部都能把规定的动作做到位，把安排的任务完成好，在未雨绸缪的前进道路上领跑。今后，集团要结合督察督办结果，该通报的通报、该处理的处理，绝不姑息迁就。
十一、安全、环保和稳定要常抓不懈。
安全工作，需要经常抓，抓经常，常抓不懈;也需要大会讲、小会讲，警钟长鸣。上半年，集团发生死亡事故2起，死亡2人，煤炭百万吨死亡率为0.06，低于全省的0.102水平。下半年，要继续深化预防工作，超前治理灾害。煤炭、化工、钢铁等高危企业要持续开展好专项治理活动，加大隐患排查力度，严防各类涉险事故的发生。要加强安全培训，强化生产过程管控，严格各项安全措施的落实，坚决杜绝零敲碎打事故。
关于环保工作，上半年几家企业受到政府约谈和新闻媒体曝光。客观地说，有环保历史欠账多的原因、也有管理上提升改造任务重的问题，更有在管理上不到位的责任。为此，各单位要认清形势，树立“底线”思维，紧盯问题不放过，加大企业内部检查与整改，加强协调沟通，有效减少负面影响。
在抓好安全环保工作的同时，各单位也要开展好特殊时期的稳定工作。基层是信访稳定问题的发源地和解决信访稳定问题的落脚点，各单位党政“一把手”要守土有责，坚持“问题”清单，评估分析、工作对策三到位，发现问题及时化解，把矛盾消灭在萌芽状态。要进一步加强正面舆论引导，科学合理推进职工分流安置工作，不回避、不推诿，为企业改革发展创造良好环境。同时，要通过政府、社会、企业的合力，积极纾解矛盾，防范群体事件发生，为集团改革发展保驾护航。
十二、形成党政工团齐抓共管治亏创效的强大合力。
要围绕企业治亏创效目标，发挥党政工团各自优势，以强大的合力，促进企业走出困境。各级党群组织和党务工作者要围绕中心、服务大局，发挥好政治核心作用，在形势政策宣传方面要当好积极引领者。工会组织要充分发挥好桥梁和纽带作用，聚人心、理情绪，送温暖、保稳定。宣传部门要创新宣传手段，多角度、宽视野充分展示集团亮点，及时回应各界关注，为集团持续健康发展营造良好的舆论环境。纪检部门要加大案件的查办力度和责任追究，为干部的健康成长和集团的健康发展保驾护航。各级党员干部在作风建设方面要当好模范，认真践行“两学一做”要求，自觉做到讲纪律、守规矩，自觉做到尽职责、敢担当，把心思和精力集中到抓好当前工作上来。各级班子和各级干部要以大局为重，要勇于担当，在推动治亏创效目标任务上要当好排头兵。
同志们，转型升级意味着分化，分化意味着优胜劣汰。在“大浪淘尽始见金，风吹草低见牛羊”的关键时期，我们各企业、各级领导干部和广大职工，必须破除等靠要守的思想，进一步发扬共存共荣的团队精神，不断增强大局意识和责任意识，扎实走好每一步，奋力跨过每道关，紧盯治亏创效三年目标，勇于面对挑战，善于改革创新，我们就一定能完成全年的各项目标任务，就一定能在产业、企业分化中脱颖而出，陕煤的明天也一定会更好!
谢谢大家!
董事长年度会议讲话稿篇九
各位代表、同志们：
xx煤矿首届一次职代会暨20xx年工作会议，经过大家的共同努力，已基本完成了各项会议议程。刚才，朱矿长作了行政工作报告，总结了20xx年我矿在安全、生产、经营管理等方面取得的成绩，分析存在的不足，部署了新的一年工作任务，田主席、李矿长也分别作了工会、安全方面的工作报告，我完全赞成。这次会议对于认真贯彻落实集团公司、公司两级工作会议精神，统一思想、振奋精神、坚定信心，加快企业安全稳定和谐发展，都具有十分重要的意义。
下面，我代表矿党委，讲四个方面问题：
一、统一思想、把握形势，进一步增强加快企业发展的责任感和使命感。
最近，煤业集团、公司年终工作会相继召开，公司上下围绕新的一年如何做好各项工作而大造舆论、积极部署。在过去的一年里，我们矿井在煤炭产量、开拓进尺、原煤销售、单月产销各方面都取得了前所未有的成绩，圆满完成了20xx年的生产销售任务。20xx年，如何顺利完成公司下达的各项工作任务指标，不仅对我们xx矿扭亏脱困具有深远意义，而且对企业后续发展也会带来巨大影响。因此，我们要实现这一奋斗目标，不仅需要全矿干部职工增强忧患意识，树起新的发展标杆，继续向前奋进;更需要我们各级党员干部保持清醒的头脑，发扬好的传统和作风，看到不足、找准差距，为加快企业发展开好头、起好步，为实现全年目标创造必要条件。我们一是要认清形势、坚定信念，努力打好生产主动仗。我们应该看到，去年底我们的安全出口皮带运输线经过几个月的调试和磨合已正式投入使用走入正常，“双基”建设和“质量标准化”管理也稳步推进，取得了一定成效，这是对我们今年完成生产任务、降低成本的有利一面;但我们所面临的地质条件恶劣、经济基础薄弱、安全稳定压力等困难也不容忽视。我们要理清优劣，充分利用好有利条件，最大限度挖掘内部生产潜能，把挑战当作机遇，上下一心、全力以赴、千方百计把安全生产搞上去。二是要明确目标、落实责任，确保实现各项工作开门红。一个好的开局，对完成全年工作任务十分重要。当前我们要克服节日多、员工思想比较活跃等实际困难，明确目标，确保节日期间的安全生产。牢骚、埋怨都不会变成效益，只有脚踏实地的去做，才会有效益和成果。各级党员干部要用负责的态度，不管困难多大、任务多重，都要当仁不让、积极主动去做，努力形成心往一处想、劲往一处使、话往一处讲、事往一处做的团结氛围。三是要积极进取、克服困难，提升工作激情。今天在座的各位，特别是受到表彰的各类先进，都是基层单位的中坚骨干，组织上给予了你们很大的信任，也对你们寄予了更高的期望。所以，希望你们在新的一年里，要发扬锲而不舍、百折不挠精神，克服困难、不负众望、积极进取。在工作中，要学会换位思考，做到工作常通气、思想常交心、互相支持不争功、互相配合不推诿;要敢于打破条条框框的习惯思维方式，善于用创造性思维方式去破解生产经营过程中的难题;要心怀大局，面对企业需要，勇于担当、无私奉献。只有这样，我们才能克服企业发展道路上的一切困难，不断创造出新的业绩。
二、发挥作用、创新提升，为企业安全稳定和谐发展提供坚强政治保证。
党的基层组织是党的全部工作和战斗力基础，是与职工群众紧密联系的桥梁与纽带。完成今年的目标任务，离不开党组织的政治保证。目前，我矿共有xx个基层党支部，在册党员358名，在职党员xxx名。进一步加强基层党组织建设，对于加强企业党的领导，促进企业发展和文化建设，都起着极其重要的作用。企业要实现新的跨越式发展，我们光说不干不行，等待观望是没有出路的，我们要冲破不思进取、小成即满的观念，冲破固定思维模式、习惯做法观念，发挥“一个支部就是一个坚强的堡垒，一名党员就是一面鲜艳的旗帜”作用，坚持不懈地抓实抓好各项工作。我们一是要不断提高基层党组织的战斗力。按照党章要求，进一步建立健全党的组织，做到企业经济发展到哪里，党组织就建设到哪里。制定和完善基层党组织各项管理制度，规范组织程序，狠抓制度落实。同时，我们还要把一些自身素质高，既会管理又能化解矛盾、协调关系的“复合型”人才充实到党支部书记岗位上，使其真正发挥好班子的“领头羊”作用，激发他们做好工作的事业心和责任感，真正使基层的党支部有位、有为、有威，夯实党的群众基础，增强组织的战斗力。二是要充分发挥共产党员的先锋模范作用。党员是党组织的细胞。党员的素质和作用决定着党组织的整体素质。我们在日常管理中，要充分发挥出全矿广大党员的先锋模范作用，增强团结凝聚力，按照分工各负其责，该干什么、不该干什么，有什么权利和责任，都必须明确，使大家有章可循，各负其责，各司其职。三是要继续深入开展“民心榜”、“三高七表率”等创先争优活动，努力把全体党员教育锻炼成先锋模范带头人的坚定组织者、实践者和推动者。教育广大党员干部要从本职岗位做起，发扬艰苦创业精神，在岗位上创先争优，用科学的态度、奉献的精神、务实的作风、过硬的本领，在各自的岗位上创造一流业绩。在工作中，要对别人多看优点，对自己多找不足，既要思想上多交心、工作上多通气、感情上多交流，又要学会尊重、理解人，关心、宽容人，以实际行动凝人心、鼓士气，人企合一，形成加快企业发展强大合力。
三、求真务实、强化执行，狠抓各级党员干部作风转变。
加强干部作风建设，是实现企业健康发展的重要保证。我们要大力弘扬求真务实的精神，以“为民、务实、清廉”的要求，求真务实的作风，进一步强化执行力，打牢安全生产管理基础，保证今年的发展目标顺利实现。我们一是要坚持抓工作带作风。当前，我们需要克服的难题还有很多，这就要求我们对今后开展的各项工作，都要以转变干部作风为载体，要敢想、敢说、敢做，要有敢谋大事、勇创大业的精神和藐视困难、敢想敢干的气魄，不为困难所屈服，不为非议所动摇，看准了的事情、定下了的工作，就要抓紧决策、快速启动，不抓出成效绝不罢休，从而保证各项重点工作任务的圆满完成。去年，我们制定了多项工作制度和措施，为什么有些单位工作老是搞不起来，归根到底还是干部作风出现了问题，说了不算、定了不干，工作落实不够、制度落实不好。我们要坚决杜绝类似事情的发生，做到干与不干不一样，干好干坏不一样，决不能议而不决、决而不行。二是各级党员干部要带头转变作风。从去年总体工作上来看，职工对我们的干部作风还很不满意，中间还存在着一些如：服务态度差、办事效率低、组织纪律不严，“庸、懒、散”虚夸务虚、不作为、不听指令等不容忽视的问题。这些问题如果不积极整改，将会在职工中造成不良的影响。因此，我们要把整顿干部作风当作一件大事，认真抓好。今年，我们还要结合即将开展的党的群众路线教育实践活动，以“反四风”为重点，严格按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”要求，深入学摆查改，认真总结好的经验和做法，以活动促干部作风转变、以活动检验干部服务水平提升，教育广大党员干部要牢固树立宗旨意识，牢记自己的职责，检点自己的行为，把握自己的操守，做好职工的表率，带头抵制歪风邪气，增强驾驭大局和复杂局面的能力。三是在各级领导班子中形成讲团结、干实事的风气。团结是干事业、干成事业的基础。共同的理想、共同的目标、共同的责任把我们大家汇聚在一起。由于各人成长经历不同，工作中有不同看法是正常的，只要以事业为重，讲团结、讲大局，就能够在工作上求同存异。在这里，我要对全体党员干部提个要求：就是在今后的工作中，要在政治上做明白人、在生产管理中做领路人、在职工中做知心人、在形象上做清白人，为职工做表率，以良好的自身素质和人格魅力使职工心悦诚服，形成团结奋斗、开拓进取的整体，以不辜负全矿职工对我们的信任和期望，推动企业安全稳定和谐发展。
四、依靠职工、尊重职工，全心全意依靠工人阶级办企业，为企业发展提供不竭动力。
今天这个会，既是年终工作会，又是集团公司成立以来，我矿的首届一次职代会。在这里，我主要强调一下民主管理方面工作。当前，企业要发展，离不开我们广大职工的积极参与和创造，我们只有充分依靠职工、相信职工、尊重职工，才能不断促进企业的可持续健康稳定发展。我们一是要充分发挥职工的主人翁作用。职工是我们企业的主体，是可持续发展的依靠力量。我们的各项任务都要靠职工去完成，各项目标都要靠职工来实现。我们要把全心全意依靠工人阶级办企业的根本指导方针落到实处，进一步完善以职代会，矿、队务公开为基本形式的民主管理制度，进一步畅通民主管理渠道，创新工作方式方法，让广大职工积极参与到民主决策、民主管理、民主监督中来，保障职工民主权利，充分发挥职工聪明才智，群策群力推进各项工作顺利开展。二是要积极发挥群团组织作用，带领广大职工在生产经营实践中建功立业。群团组织要在矿党委的统一领导下，围绕企业中心工作，积极教育职工、组织职工和发动职工，动员和引导广大职工爱岗敬业、脚踏实地、努力工作、锐意创新;要广泛组织开展群众性安全教育活动，为提高企业经济效益和安全保障做出积极贡献;要为困难职工积极解决生产生活上的难题，倾力让每一名职工过上幸福、体面、有尊严的生活，让更多的职工享受到企业发展带来的成果。三是要加强职工队伍建设。我们要进一步强化“以人为本”思想，建立人才培育机制，推动职工队伍各成其才、协同发展，最大限度地挖掘和释放出蕴藏在职工中的积极性和创造力;教育引导职工牢固树立主人翁思想，想主人事、干主人活、尽主人责，树立正确的世界观、人生观、价值观，圆满完成生产经营各项任务，实现职工与企业共进步、共发展。
各位代表、同志们，新的一年是充满希望的一年。能不能完成今年的目标，关键是看落实。我们不能认为会开了，工作就落实了;布置了，就等于落实了。我们必须要在落实上下工夫，工作上不能飘，不能华而不实;要严格做到说一句、算一句，句句算数;干一件、成一件，件件成功。
各位代表、同志们，今年方向已明确，号角已吹响，我们前进的道路虽然不会一帆风顺，但我们对完成新的一年奋斗目标充满了必胜的信心和决心。让我们紧紧围绕这次会议提出的目标任务，统一思想、凝心聚力、勇于担当、加快发展，以高度的责任感和使命感，以更加饱满的热情、积极的姿态、务实的作风，扎扎实实地做好工作，为全面完成今年的各项工作目标，打造安全、稳定、幸福、和谐的xx矿，做出新的更大的贡献!
再过十一天，中国传统新年——春节就将来到，借此机会，我给大家拜个早年!祝大家在马年里：身体健康、工作顺利、阖家幸福、万事如意!
谢谢大家!
董事长年度会议讲话稿篇十
公司召开年度会议,董事长一般都会回顾总结了公司过去一年取得的成绩，全面部署了新年各项工作。以下是爱汇网小编为大家整理的董事长年度会议讲话稿，给大家作为参考，希望对你有帮助!
同志们：
刚才周易同志代表总裁室回顾总结了公司20xx年取得的成绩，全面部署了20xx年各项工作，对此我完全赞同。下面，我讲三点意见，供同志们参考。
一、发扬创新精神与传统优势，反思深层问题与不足
20xx年是国内证券业发展史上具有里程碑意义的改革创新元年，一方面，市场低迷，业务经营承受重压，另一方面，创新发展又催人奋进，是经营理念转变最大、改革创新力度最大的一年。股票与债券一二级市场“冰火两重天”的格局直接导致券商传统通道业务显著萎缩，经纪业务佣金收入占比从20xx年的50.67%大幅降至38.93%，固定收益、融资融券等创新业务收入大幅上升，但券商业绩仍普遍下降。行业营业收入和净利润同比分别下降4.77%、16.37%，这也是行业连续第三年业绩下滑，尽管业绩降幅明显减缓，但形势仍然非常严峻。
20xx年，资本市场改革发展步伐大大加快，证券业创新新政全面启动，36项具体创新措施落实了25项，这给寒冬中的券商带来了史无前例的正能量，行业在短短半年多时间迅速进入到千帆竞发、各显其能的创新发展阶段。部分创新业务进入快速发展期，行业资产管理规模暴增至1.89万亿元，具有首创意义的创新业务和产品不断推出。创新业务业绩贡献初显，如行业融资融券收入占比已达到4.06%，但短期尚不足以对冲传统业务的业绩萎缩。传统业务“产能过剩”与创新业务“产能扩张”节奏的失衡凸显了券商传统商业模式面临巨大的压力，也孕育着商业模式创新的巨大空间。
20xx年，公司努力克服低迷市场行情及二次业务整合带来的艰巨挑战，业绩有所下滑，但保持了稳健发展的格局，并呈现出发力创新的积极态势。通过年中经营工作与创新发展会议以及创新发展务虚会，公司明确了创新发展的三大战略方向以及十一项创新业务重点领域。在公司上下意识到差距、感受到压力之后，在有限的时间里全力投入、迎头追赶，在资本中介类业务领域取得了不少实质性的突破。如融资融券业务规模和业务创新能力位居行业前列，成为业绩贡献最大的新型业务;固定收益业务的投资业绩、利润贡献、挖掘机遇及业务创新能力比较突出;资产管理业务规模、投资业绩和产品创新能力均有显著提升。在业务创新、产品开发、客户开发服务等方面，跨部门的合作需求不断增强、合作联动日益增多，全业务链运作思维已经开始在部分领域初显成效。
20xx年，公司各控股、参股子公司也逆势而上，取得了诸多新突破。华泰联合投行业务实力稳步增强，并购业务保持优势地位，债券业务实现跨越式增长;华泰长城期货经营业绩再上新台阶，市场份额显著增长，首批获取资产管理业务牌照;华泰紫金完成直投基金募集;香港子公司成功设立第一只rqfii基金;南方基金管理资产规模进一步升至行业第3名;华泰柏瑞推出的沪深300etf领衔跨市场etf，实现了行业影响力和管理资产规模的大幅跃升。
当然，公司发展到现在的规模和阶段，已经到了一个越坎爬坡的重要关口，面临的问题和挑战还十分严峻，亟需认真反思、深刻反省。与领先券商相比，公司传统业务收入占比显著偏高，盈利能力、成本控制能力和运行管理效率亟待提升，大而不强的问题十分突出。创新发展整体上仍处于追赶阶段，创新业务/产品实现规模化发展和领先的还较少，具有首创意义和重大影响的创新业务/产品不多，自主创新能力和创新业绩贡献尚待提高。二次业务整合造成了部分核心人才的流失和部分业务的不稳定，创新型人才非常缺乏。我们与先进券商的“对标找差”不仅在于紧盯业务数据指标差距，而是要深刻分析数据背后的差距，进一步明确公司在思想意识、战略战术、业务能力、人才资源、体制机制上到底与领先券商存在哪些差距，如何弥合、如何改进、如何超越。不认真做到这一点，公司发展就实现不了脱胎换骨式的变化，更谈不上打造一流券商。
公司在传统业务上还是有很强优势的，但面对传统业务萎缩带来的巨大业绩压力，面对你争我赶的创新发展大潮，如何把创新发展和转型发展引向深入，打造全新的商业模式，提升整体竞争实力;如何把全业务链运作引向纵深，激活发展潜力、盘活业务资源，有效提升发展动力和活力，提升公司业务品牌形象和整体市场形象，是摆在公司面前的突出战略任务。
二、认清政策和市场大变局，把握创新发展历史机遇
20xx年，尽管内外经济环境依然复杂多变，但有利因素正在逐渐增多，多层次资本市场的建设及其他资本市场领域的改革仍然会加快推进，金融风险集聚和防范问题也日益凸显。从政策和市场形势看，今年的ipo数量和规模预计很难增长;随着网点放开、互联网金融公司的审批、非现场开户政策的落地，佣金率的下滑趋势还将加剧。即使股票行情有所转暖，传统通道业务收入也很难有太大的增长空间，传统的中介业务真正进入微利或亏损的趋势已不可逆转。
20xx年是证券业创新发展的攻坚年，也是创新政策全面落实期和业务布局关键期。监管层将继续推出创新“十一条”尚未出齐的政策，还将积极推进行业深层次改革及基础性的制度建设，5月还要召开“证券行业创新发展论坛”。最近证券业协会已经明确了今年行业创新发展的四大目标，监管层和业界将更加突出重视场外市场、资产管理、资产证券化、投资及跨境业务的发展。
目前，各项创新政策越来越多，机遇和挑战也前所未有，要尽快消化和适应，创新发展必然要经历探路和寻路的艰苦历程。在政策不断推出的过程中，不仅要提前准备、迅速应对，同时也要对各项政策进行系统梳理和整体研究思考，深刻把握行业变化发展的趋势与动向，主动调整和优化战略方向、战术重点，并积极打造全新的商业模式。具体业务我们可以补课追赶，但如果缺乏前瞻性、专业性的战略洞见和抢先发展的果敢行动，就很难在首创性创新上有实质性突破，只能作为跟随者，甚至有随时被迅速赶超和淘汰的潜在威胁。中信证券之所以成为创新发展的领头羊，不仅在于其有着专业化的团队，更在于其超前的发展理念、创新意识和行动力，在探索和打造新的商业模式上领行业之先，这些“软实力”是我们亟需借鉴和提升的。
1、在混业经营加速的大环境下强化竞争性合作，树立投资银行特色优势
去年，证券、保险、期货、基金业先后推出了创新新政，金融子行业业务重叠交叉迅速扩大，混业经营时代已经提前，金融牌照的垄断价值，特别是证券业受保护程度显著降低。最为典型的就是监管部门已在政策上打通整个资管行业，在“泛资产管理”背景下，券商资管即将面对产品信任度、产品优越性、服务效率等领域的全方位较量。当然，券商与其他金融机构不仅有替代性竞争，更有顾问咨询、客户服务、产品设计、投资运作、渠道销售诸多领域的合作空间。面对银行业127万亿的资产以及保险业近7万亿的资产，我们要突破传统发展思路局限，以更加开阔的思维挖掘创新发展、合作共赢的商机，积极整合开发外部金融资源，充分发挥投资银行的专业性、创新性和灵活性优势，才能赢得更大生存空间，但也要避免沦为银行打工者和影子银行资金通道。近期中信证券入股小贷公司、方正证券控股信托公司，今后甚至可能有券商收购中小型银行，券商进军其他金融业态、布局金融控股已悄然开始。公司要成为综合金融服务提供商，就要对这些动向认真跟踪研究，在混业经营中要尽快积累今后多元发展的眼界、经验、资源和能量。
2、在业务管制大松绑中加快业务转型，打造新的商业模式
近年来，从制造业到服务业，商业模式创新成就了众多优秀企业。商业模式本质上就是“靠什么盈利、如何盈利”的问题，创新发展的加速推进使券商打造新商业模式的主客观条件已经成熟、亟待加快推进。从国内外优秀投行发展经验看，对于具备资本和规模优势的大型券商，整合升级卖方中介业务、大力发展资本中介业务、扩大资本投资规模是打造新商业模式的基本框架。其中资本中介业务是新商业模式的核心和重心，卖方中介业务是前提和基础。随着利率市场化及金融脱媒化的加速推进，信用交易、市值管理、资产证券化、新型资管、场外市场、金融衍生品交易等资本中介性业务的比较优势和巨大发展空间正在凸显。以“资本+杠杆+客户”、“交易+金融工程”为主要特征的资本中介型业务正是华尔街投行最重要的收入来源，20xx年高盛资本中介类业务收入占比达66.53%。打造新商业模式不仅是券商业务发展重心的转向，更需要融资模式、管理模式、服务模式、营销模式、风控体系等一整套的系统变革，应整体论证和筹划。如券商跨业务牌照发展正不断突破，打造大投行、大资管、另类投资等业务条线正成为券商展业、服务方式变革的重要方向。随着互联网金融的异军突起，券商传统营销服务方式正在面临潜在冲击，探索发展互联网 金融已刻不容缓。去年以来，券商融资渠道逐步全面放开，通过滚动发行短期融资券、公司债等方式补充运营资金或进行项目投资的券商日益增多，融资方式和资金运用方式如何更好匹配是券商做大做强的重要方面。定位决定地位，短期看，券商打造新商业模式需要首先明确阶段发展重点和定位。只有基于自身优势的差异化定位，才能聚集有限资源、创造超额收益。
3、在功能全面重塑中提升核心能力，打造新的竞争优势
去年，从券商创新大会后的“威海会议”到“风险管理培训会”，领先券商对创新已经不仅停留在满腔热情的层次，已经迅速深入到券商业务功能问题层次了，今后的创新发展必然是券商专业思维、核心能力的真正比拼。创新发展加速了券商金融功能的重塑，券商市场角色将从通道中介向市场组织者、流动性提供者、产品开发者、财富管理者、风险管理者等多重角色转化。为此，券商亟需加强投资、研发、定价、销售、客服、风控等核心能力建设，并通过强化交易、托管、支付、投资、融资等五大功能，拓展更为深化的金融服务空间。在新政背景下，券商的运营、信息技术等后台服务功能也正在走向前台化、业务化，功能切换孕育着综合托管、金融服务外包等崭新商机，券商管理运营方式也应向着紧紧围绕市场加快适应转化。当前，公司在外部融资渠道上已经没有太大瓶颈，最大挑战在于融资后的资金高效运用能力，这需要具备更强的产品设计、投资、跨市场运作及风控能力。能力转换、提升本质上需要人员素质的全面提升和人员结构的优化，更需要通过建立核心人才的长期激励约束机制，切实打造一支更加适应创新发展的优秀人才队伍。
4、在客户多元化过程中重构服务体系，提升综合金融服务水平
目前，资本市场各类机构投资者队伍日益壮大，争取各类机构客户已成为券商提升实力的关键;随着场外市场的加快发展，大量非上市企业即将成为券商大力开发的新客户群体。证监会已明确提倡券商服务要去低端化，证券业协会最近也明确支持券商开展高端化、专业化的金融服务。缺乏中高端客户资源，很多创新业务是很难开展的、也是很难做大的。公司的客户结构仍以零售客户、散户为主，缺乏明确的整体客户开发战略。要成为大型金融机构，以创新发展为契机优化客户结构，丰富客户层次，争取更多的中高端客户资源刻不容缓。近年来，海通证券和招商证券都高度重视机构客户开发，打造针对机构客户的系列服务，20xx年，招商证券机构客户营业收入占比已达31.61%，海通证券有1.2万机构和高净值客户。目前，市场缺少的不是对金融服务和产品的需求，而是行业现有的服务广度和深度的局限。券商个人业务向财富管理方向转型、机构业务向全能服务方向转型、公司业务向综合金融方向转型将成为主流的发展趋势。目前，公司服务体系覆盖面还是有限和分割的，远没有真正形成以客户为中心的跨部门持续服务机制。为此，要提升客户开发服务能力，券商不仅要有富于竞争力的创新产品、业务，更需要把业务链打通，突破部门分割格局，打造更加综合化的服务体系，切实增强存量客户的黏着度和增量客户的吸引力。
5、在组织架构变革中提升集团化、协同化运作能力，激发组织活力
去年，管理层已经明确鼓励券商进行组织架构创新，日益混业化、市场化、开放化的行业环境也要求券商组织架构要从简单化向综合化转变，从以业务为中心转向以客户为中心转变，打破一个业务牌照对应一个业务部门的僵化结构。创新发展更需要券商通过组织结构调整，整合内部资源，解决协同问题，实现资源最大化。高盛、瑞银等大型投行的组织架构整体是按客户划分，同一客户都对应着同一部门，该部门为客户提供全方位服务。高盛针对个人、机构、投资顾问和对冲基金四大类客户都设置了对应的服务条线。设置各类业务管理委员会已成为不少券商加强跨单位、部门协调沟通的一种重要组织形式。中信证券就在管理和业务运行层面设立了资产配置、资本承诺、产品、投资银行、经纪业务发展与管理等委员会。随着业务功能的拓展，如何做实分公司功能，重塑营业网点业务功能，变传统通道为展业渠道，变市场前台为展业平台，充分发掘经营网点地域资源整合潜能，显得日益重要。为此，近一年来，不少券商都新设了分公司，并为投行、资管、财富管理下沉一线，打造全业务链条做充分准备。当然，这也更需要券商要打造一套强有力的后台支撑管理体系和更加高效的业务传递反馈流程。
三、深化推进转型创新步伐，努力打造全新商业模式
思路决定出路，布局决定结局，要实现成为一流券商的战略目标，公司就必须有全新的商业模式和高效的执行力来支撑。20xx年，深化创新发展和战略转型，为打造全新的商业模式奠定坚实基础是公司非常重要的工作任务。根据打造综合金融服务提供商的战略定位，公司新的商业模式可以概括为：整合升级卖方中介业务，巩固提升业务规模、聚集业务资源;大力发展资本中介业务，拓展业务功能、形成盈利重心;扩大资本投资规模，获取超额收益和战略发展新空间，三个领域互为支撑、相辅相成。该商业模式是三大创新发展战略方向和内涵的全面升级，创新发展和全业务链运作的有机结合是打造全新商业模式的基本手段。
我们要紧紧围绕以资本中介业务为中心的新型商业模式，大力促进传统与创新业务的融合发展，协同布局股票和债券业务、场内和场外业务、境内和境外业务，着力提高创新发展能力和业绩，全面提升综合金融服务能力和集团综合竞争实力。如果说，去年创新发展务虚会后发布的《致全体华泰人的一封倡议书》是我们新的核心价值观，那么新的商业模式就是我们下一步的行动纲领。
1、强化集团资源融合，扎实构造全业务链体系
去年，我们全面完成了集团二次业务整合工作，实现了公司各业务线基本统一化发展。整合进一步加深了不同文化间的互动和磨合，尽管人事上出现了不少变故，但业务发展整体上没有受到大的影响，部分业务领域已呈现出了崭新的精神面貌和更加强烈的开拓创新意识。整合是一次脱胎换骨、改革发展的机会，无论有多么艰巨的挑战，我们都必须把整合后的机制、文化融合工作持续深入的做好，共同谋求最有利于发挥整体资源优势和品牌影响力的制度安排，共同打造一个的尊重差异、包容个性的事业平台。
当前，全业务链布局要求与集团业务资源整合不足之间的矛盾日益凸显。打造全业务链意味着服务资源将从单一部门独立提供向跨部门整合提供转型，跨领域联动要求越来越高。我们已经有了一些有益的探索，但更多是局部性、片段性的，没有成体系。要总结经验、汇集智慧，建立全业务链运作管理制度，明确集团内部、部门之间的业务协作和收益分享机制，更要培育合作、融合的文化氛围。各单位、各部门要主动打破部门利益壁垒，多渠道、多方位融入集团全业务链体系。要进一步理顺四地办公的管理机制，强化交流沟通和协调，真正发挥整合先进地区优质资源、汇聚创新能量的积极作用。
2、明确创新发展阶段重点，全力提升核心能力和业务特色
当前，券商业务运作和服务工具更加灵活多样，要充分挖掘公司多年来积累的资本和资源优势，积极培育新的商业模式，并尽快在托管、交易、支付、投资、融资业务功能拓展中取得实质性突破。要着力在资本中介业务、资本投资业务上进行体系化、系统化的建设，使之真正成为公司新的业务和利润增长点，这类业务也是真正体现投资银行核心能力的业务领域，公司已经积累了较好的基础。发展资本中介业务，不仅要梳理和盘活现有的零售客户、机构客户、企业客户资源，以及近万亿的托管证券资产，更要力争在银行业60多万亿贷款、90多万亿存款资源开发，更广阔的场外市场企业客户资源开发中有所作为，全国200多家网点在此过程中要发挥更加实质性的作用。
在推进卖方中介业务升级的基础上，要尽快完成大类创新业务领域的布局，尽快扭转公司在资产证券化、场外市场、另类投资等战略性业务发展上的缺失或薄弱的不利局面。在多元发展中，要兼顾当下与长远，尤其不能忽视为未来拓展空间、储备资源，同时要集中资源促重点突破。
最近证监会领导特别强调了要提高中介机构服务跨境投资的水平，今年在跨境业务政策上会有实质性举措推出，因此要积极布局跨境业务发展，不能观望等待、错失机会，跨境业务要努力从香港市场为重点向境内外联动转型。深圳前海已成为国内新兴金融业态和金融机构探索创新发展的前沿阵地，要着手考虑以适当的形式进驻该区域，积极对接和利用境内外优质金融资源。公司已在互联网营销领域进行了多年的探索，要放开思路，有效整合内外部网络资源，争取在发展互联网 金融业务模式上走在行业前列。
要下大力气摆脱平庸的大而全的发展局面，着力实施差异化经营和协调发展战略，在业务操作上我们可以模仿复制，但在业务模式和发展路径上要走出自己的路，努力打造更加突出的业务特色。当前，我们亟需大力加强研究能力、产品设计能力、投资管理能力建设，切实提升业务影响力和盈利能力。面对众多的存量客户和不断增长的新增客户，要紧紧围绕客户需求满足改进设计产品、优化流程，从中发掘创新点、盈利点。只有真正给客户创造价值，才会实现有质量、可持续的增长。
3、着力打造创新型人才梯队，优化激励机制和创新机制
行业近半年来的大变革力度超过了历史上任何一个时期，传统知识结构乃至经验模式已经完全不能适应创新发展的变化。人才竞争力决定业务竞争力，当前，公司真正的高端业务人才、高级专业管理人才比较缺乏，创新业务人才储备非常不足。没有优秀的人才，公司很难成为优秀的一流公司。尽管我们要严控成本费用，但在人才吸纳培养上要算大账和未来账，一切有利于创新发展的，都应在相关政策上优先考虑倾斜。要围绕打造新商业模式的要求，不拘一格的吸纳国内金融同业优秀成熟人才，乃至境外、国外成熟人才，培养具有较大行业影响力的专家式人才，以此超常规推动业务创新发展。在人才问题上，无论是部门领导，还是分管领导，都要有更加开阔和包容的心态。
要打造一流券商，就要建立与行业地位相匹配的激励机制和市场化的考核机制，真正激发人才活力和创新动力。要真正形成能上能下、能进能出的用人机制，以贡献定报酬，以责任定待遇;也要营造让优秀人才留得住、更好发挥作用的良性氛围，切实稳定核心人才队伍。要论证探索股权激励机制，建立管理层、核心骨干员工中长期激励制度。
要借助即将准备实施的组织架构调整项目建立起更适合打造新型商业模式的组织机制，为公司发展打开新局面、形成新气象。分公司、营业部的组织架构和经营机制尤其要实施转型调整，要积极推进分公司向经营管理实体转型，营业部要形成多元化、差异化的发展格局。
对创新行为要多采用正激励、少采用负激励，真正形成“谁创新、谁受益”的激励机制。要把部门之间的协作列为考核目标，形成明确的内部定价机制和利益分配机制，并强化“只有业务分工，没有业务边界”的合作意识。创新活动没有前后台之分，都可以成为创新主体，只有充分调动全员的积极性，才能让前台把客户服务做到极致，中后台集中把服务支撑做好做细。
4、打造适应创新发展的先进风险管理体系，有效提升全面管控能力
去年以来，市场上的理财、信托产品兑付风险问题已开始有所体现，地方债务问题逐渐长期化，债券市场大扩容背后的信用风险日益抬头，“零违约”的盛宴时代很难持续。去年底，证监会机构部在深圳召开的券商风险管理培训会议，更是把券商风险管理和创新发展摆在了同等重要的位置，风险管理已经成为管理层和业界共同关注的重点问题。
打造全新的商业模式要求公司要从传统意义上的风险厌恶者转变为风险管理者、承担者、对冲者和转移者，风险管理能力是今后券商核心能力的重要标志之一，也是券商创新业务能否做大的重要制约因素。与创新发展要求相比，公司对风险的认识、识别、防范、管理和化解能力仍亟待提高。要全面检查、评估和分析公司风险管理工作，对照会领导提出的“六个一”的要求，借鉴先进经验，着力规划、打造一个全方位、立体化和集团化的全面风险管理体系。要强化和充实风险管理力量，丰富风险管理技术和工具，提升风险管理对业务发展的引导和推进作用，把风险管理制度切实落到实处。随着各项新业务的推进，要有针对性地加强对市场风险、信用风险、操作风险及道德风险的防范，加强对资产管理业务、投资业务及产品代销业务风险的管控。创新发展既要速度、更要安全，既要宽容失败、也要明确风险容忍度和风险底线。
同志们，证券业发展已经进入到了前所未有的战略机遇期，机遇很多、挑战很大，我们不但要有强烈的忧患意识、责任意识，更要树立必胜的坚定信念和决心，以创新的思维、扎实的工作，把业务转化为业绩、把努力转化为盈利，共同为公司打造全新的商业模式、实现新一轮的跨越发展而努力奋斗!
各位领导、各位嘉宾、各位朋友，
杭州体育场、黄龙羽毛球场分会场的事业伙伴们，
以及通过网络和财智宝直播收看的事业伙伴们：
大家好!
昨天就来到了杭州，来到了这座我曾无数次来过的美丽城市，但这一次不一样，无法用语言来表达我此刻的心情。
我们相聚的这个场馆，是浙江省最大的体育馆。这里曾举行过无数次重大的赛事，举办过上百场大型演唱会。
今天，我们能在这里如此隆重地举行盛会，首先要感谢政府和主管部门对行业的支持，对公司的信赖。非常荣幸，今天来到现场的有：浙江省工商局的领导、中华慈善总会的领导、媒体、行业专家和社会各界的新老朋友。无论过去、现在还是将来，三生的成长路上需要你们一如既往的信赖、支持和帮助。谢谢各位!
几年前，直销的梦想在我心里萌发。于是，我和我的管理团队一起开创这项伟大的事业。一路走来，我们遇到过许许多多的困难，今天的成绩，是大家用坚定 的信念、执着的追求和勇于挑战的精神，去一一克服困难而取得的。谢谢你们!
迄今为止，三生已在全国设立了31家分公司，分公司的建设、管理和市场维护，离不开全国各分公司的经理、外事经理和工作人员们的付出与努力，谢谢你们!
还有远在我们千里之外的海外分公司经理和工作人员们，你们为了三生事业远离亲人、远离祖国，你们辛苦了!谢谢你们!
同样，还有我们三生的每一位基层员工，无论你在什么岗位工作，哪怕是微不足道的，但你们就像一颗颗螺丝钉一样，紧固在三生的营运平台上。谢谢你们!
今天，借助这个机会，我还想特别感谢我的家人。我想，与家人在一起应该是这世界上最美好、最幸福的事情。但我做不到，我把应该陪伴你们的时间全部用在了事业 上。我是深爱你们的，但我也像深爱你们一样深深地爱着三生。对于这份三生人共同的事业我不能有半刻放松，因为对于市场和机遇，没有弥补的机会。而对于你们，或许只有我已双鬓白发时，才能加倍弥补。在此，我对你们表示深深的歉意，说声对不起。
说了这么多感谢，我当然不会忘记和我一样有千千万万为了三生事业而放弃与家人团聚、长期奋斗在市场一线的事业伙伴们。你们用汗水、泪水、智慧和努力，为三生市场建设做出了巨大的贡献、为自己赢得了财富和荣耀，你们才是这个舞台的真正主人!你们以“相信是成功的开始，坚持是成功的终点，成功是送给有准备的人，成功是送给有付出的人”为信念，践行着三生事业。你们是家人的骄傲，是伙伴们的榜样，是三生最受尊重的人!谢谢你们!
慈心善德是中华民族优秀的传统和美德。今天，我们三生在这里成立“爱心1+1”基金，和中华慈善总会合作，公司带头，伙伴们随缘参与，我们将把所有善款用于先天性心脏病儿童的救助。这是三生 对使命的践行，帮助那些需要帮助的人们获得健康、幸福和快乐。刚才，我们的高级领导人、爱心慈善大使踊跃捐赠，充分展现了三生人大爱无疆的善心和慷慨解囊的精神。我希望今后有更多的伙伴和社会各界积极参与，让我们一起为他们重新点燃希望!
刚才忠诚奖颁奖的时候，我跟着短片一起回顾了三生的过去，镜头里的一幕幕依然历历在目，但却已成了昨天。看完后，我突然想到了一个词，叫感慨。
我感慨的不是我们现在有了更舒适的办公楼，更先进的生产设备，更完善的生产设施。不是。我感慨的是一路走来，与三生共成长的家人们，你们与公司手牵手、心连心，不屈不挠、不离不弃的信念!
成功的道路，从来不是一帆风顺的。需要毅力、勇气、胆识和智慧。
在一期厂房还未建成时，有人开始对公司的实力产生了质疑。但是，他们选择了信任，加入了三生。20xx年5月30号，我们一期生产基地竣工并投入使用，成为宁波第一家gmp保健食品生产基地。
我们做到了!
在直销牌照申报的时候，我在宁波影都的一次大会上说“直销牌照，我们志在必得”时，当时几乎没有人相信。但是他们选择了信任。选择了等待。20xx年的8月18号，三生经过三部委的审批获得了第一批的直销经营许可证。
我们做到了!
在直销事业的起步阶段，只有四款产品，我听到了这样的声音：三生产品能多元化不过是空谈!但是他们选择了信任，选择了坚持!现在，我们已经拥有营养保健食品、日化用品、化妆品三大系列54款产品，并将朝着健康、活力、时尚的家庭生活化的.衣食住行产品，全面迈进!
我们做到了!
当三生健康产业园还是一片荒芜的空地，正在描绘未来蓝图的时候，依然有“不相信”和“不可能”的声音。还是他们，选择了信任，选择了和三生一起创造未来。20xx年，还是5月30号那一天，我们的健康产业园启用了，成为三生全球生产基地。
我们做到了!
当东钱湖游艇俱乐部项目刚刚开始规划的时候，有多少人认为它的实现将遥遥无期。还是他们选择了信任，选择了把三生当做永久的事业。20xx年6月26号，东钱湖游艇俱乐部举行了隆重的奠基仪式。
我们没有辜负信任，我们做到了!
当我们第一次提出“三网合一互动营销”的时候;
当我们要启动中国首个3g 行业商业模式的时候;
当我们要在海南建设亚洲最大的海南游艇城的时候;
当我们要成为中国工业旅游第一品牌的时候;
当我们要打造世界级的直销产业集群的时候;
当我们要搭建全球最佳事业平台的时候;
我早已不在乎那些质疑的声音了!
刚才获得忠诚奖的精英，他们是三生成长的最好见证人。我期待着，未来，他们还是三生成长的最好见证人。
我们一定能做到!
而现在，梦想这个词对于我而言有了新的含义：
我梦想着，今天肩挑着弘扬五千年中华中医药养生文化的三生，将健康产品送到千家万户。
我梦想着三生健康、活力、时尚的家庭生活化产品，铺向世界各地。
我梦想着三生以产品销售和消费为基础的事业永续百年千年万年。
我梦想着每一个三生 伙伴都能在三生全球最佳事业平台上都能得到健康，幸福和快乐。
我梦想着生存、生活、生命和健康、家庭、事业的三生文化和理念，是三生事业不灭的灵魂。
我梦想着带领所有三生事业伙伴们赶上早于我们、且实力强大的同行同业，甚至我有足够的信心带领大家去超越他们!
我梦想着致力成为最受人尊敬的国际化直销公司的伟大愿景早日实现。
我梦想直销模式是全世界最好，最人性化，最科学的营销模式，这种模式一定会走向主流，成为消费者的福音。
我梦想着我们大家一起遵纪守法、规范经营，努力为行业朝着健康、有序、规范的发展，为社会经济多做贡献。
我相信，这不仅仅是我个人的梦想，也是所有三生人的梦想!
我知道，要实现这些梦想，一定会遇到许许多多的困难。但我这个人的特点是：只设正确的目标，从不想困难。所有的困难在我的眼里，都不叫困难!我就是带着这样的信念，一路走来的。
我也将继续带着这样的信念与梦想与全世界的伙伴们一起创造三生事业，一起分享健康产品，一起分享和谐人生!
谢谢大家!
在座的各位亲爱的同事、来宾们，大家下午好!
非常感谢在座的每一位在20xx年为复星医药的发展所做出的努力，所奉献的业绩。在这里，我给大家做我自己个人的一些思考的汇报。我的题目是面向20xx年的工作，或者面向未来更长远的复星医药发展的方向，用八个字，“压力、使命、价值、道路”。
首先，谈一下压力的问题。
20xx年我们面临的压力非常大。首先，行业内我们的市值排名过去连续几年在a股市场第三名上下，偶尔也跑到过第一，现在是a股第十。过去一年我们在资本市场上的优势没有得到进一步的提升，反倒有所退步。同时，行业领跑者的速度非常快。除了这些之外，我们手头的现金优势，也不那么明显。
第二个压力，在于企业本身的调整。我们团队在过去一年，发生了很大变化。复星医药在20xx年换届的时候汪总不再担任董事长，把这样一个企业未来发展的压力、责任交给了我们企业团队。这个授权，实际是一种更大的压力，对我们团队是一种紧迫感。鉴于这样的压力，深感责任之重大。
2008年金融危机之后，在美国医改的推动下，整个金融市场发生巨大变化的情况下，医药产业在经历一个从专业化重新走向多元化的过程。未来竞争中，主流医药企业比拼的，是多元化的管理能力和业务扩张能力。
我们的使命、愿景、定位。
我们再深入、直白的解读一下我们的企业使命，我想是不是能这样说：复星医药的未来是希望能够成为领先的、多元化的医药健康产业综合性集团。复星医药过去发展成长的历史。94年我们创业，从事诊断业务，98年上市，2000年开始零售和医疗器械业务，02年开始化学制药业务，03年和国药集团合作成立国药控股，05年我们开始进入国际化，07年启动万人营销队伍建设，08年开始新药创新体系建设，09年国药控股成功上市，确立了行业领先地位，在今年我们又开始进入医疗服务产业。这些是我们走过的历程。未来，我们目标就是成为医药健康领域的团体冠军。这个团体冠军特性上来讲，基本特征是我们需要一个比较大的资产规模，需要比较大的业务规模，需要比较高的净利润，需要一个比较成熟的经营管理模式，需要更多的管理人才。
我们团体冠军的标杆――强生公司的发展。1880年到现在130年走过来，从初创到90年代前后，强生全方位的多元化发展，到今天已经走过了产品多元化、地域多元化，通过并购、进入、退出等等模式已经确立了消费品、医药品、医疗器械与诊断设备三大业务板块。三大业务板块都在全球拥有领先地位。强生的医疗器械是全球最大，消费品规模也是将近200亿，医药品规模将近200亿。
这样的模式，就是我们想要的众多单项冠军所组成的团体冠军。医药健康领域我们的单项冠军是怎么产生的?是怎样的一个形态?我觉得我们的单项冠军就应该像国药控股，在一个单一业务领域，在细分的市场中研发能力、市场能力领先，通过这种领先给公司带来比较高的收益、高的毛利率水平，管理团队中拥有较多的行业内的专业化人才。
比较典型的医药健康产业快速成长的案例，teva公司，这是做仿制药的任何一个企业都梦寐以求希望成为的一个企业。teva公司09年成为了一家520亿美元市值、139亿美元销售规模、20亿美元利润的企业。整个过程走过来，也就是内生、外延、整合。它在一个强有力的主业情况下，进行整合式并购，不断强化仿制药的营销和研发能力，不断把竞争对手纳入囊中。不到十年的时间，催生了一个行业的巨无霸，十年时间销售增长8倍，利润增长15倍，市值增长6倍。未来我们企业单一业务的成长，也是这样一个路径。我们的制药板块已经有这样一个趋势在形成。我们的零售、医疗器械、诊断板块和医疗服务板块都要形成这样一个发展策略和规划，都要获取我们的市场竞争优势，最终形成更多的像国药控股这样的单项冠军。当然我们的单项冠军可以在更细分的市场上形成，比如和睦家医院已经在高端医疗服务产业链上形成了竞争优势。我们还需要不断扩充我们的体量来发展。
“十二五”对复星医药来讲，必须思考和挑战千亿市值，把千亿市值的打造作为复星医药未来五年的重要工作和我们所有战略的核心。昨天也有一些投资者在问，什么样的中国制药企业能成为千亿市值?在未来，如果有一家药企在中国市场有两个产品在终端销售额达到50亿人民币，这个企业一定能成为千亿市值的企业。在中国市场，凡是有50亿终端销售的药，一定是每个药的销售利润在10到15亿。这样的企业，一定将是一个千亿市值的企业。这样的企业，是我们制药行业中下一步要瞄准的目标和对象。
我们有战略能力、投资能力、整合能力、经营管理能力和凝聚力，要取得持续成功，形成正循环。每个团队都要打造和完善这方面的能力。最后，我们非常需要的就是我们的人才和企业家，这是我们所有战略实施、实现和执行的关键和根本。我对我们在未来实现这样的目标，实现这样的发展定位和使命是充满信心的。再一次代表复星医药的董事会以及我们的所有管理层感谢在座各位，祝大家身体健康、兔年万事如意!
