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跨文化人力资源管理的特点篇一
内容提要：通过对早期、当前企业人力资源管理状况的了解以及传统人事管理与现代人力资源管理的比较，明确绩效考核与人力资源管理之间具有密不可分的关系。在此基础上阐明（1）对绩效考核的正确认识（不同于传统意义上的绩效考核，可理解为绩效管理），（2）人力资源管理的五大环节（3）绩效考核在这一系列环节中的具体运用情况。随后分析研究企业在绩效考核运用过程中理论与实践的差距，以案例形式说明。提出现实中实施绩效管理容易出现的八大问题，并针对其提出相应的正确观点和意见。最后，提出我的核心观点：如何正确的实施绩效考核，充分发挥人力资源管理的功能。这一工作主要从横向纵向两个方面论述，纵向上分析绩效考核的过程性；横向上分析绩效考核时所依据的考核因素。论文结束时列明文章的参考书目。
一、当前人力资源管理在企事业单位中的应用环境
随着科技时代的到来，人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织还是社会团体，其基本构成——人，都将决定着他们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织所面临的环境正迅速发生着变化，他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理，还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标，如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性便成为当前组织的重要工作。于是便形成了人力资源管理产生的必要性。
为了更好的发挥，发掘组织中人的作用，便形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展，人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中，人们对人力资源管理显得比较陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系，经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展，市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源，信息获取方式日趋对等的情况下，企事业的成功与员工队伍之间的关系就逐渐得到人们的关注。人力资源管理问题便显得日益重要了。
现代的人力资源管理是从传统的从事管理演变和发展起来的。与人事管理相比，人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单
一、孤立的职能，而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到，人力资源管理也非对人事管理的全面否定，它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能，这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点，就是如何为组织选拔、造就高素质人才，并运用好这些人才。
为组织选拔造就高素质人才，运用好人才，是人力资源管理的核心目的，在实践与理论的不断丰富过程中，人力资源管理也具备了完善而系统的功能，诸如，人员招聘，人员选拔，员工培训，绩效考核，薪酬管理，员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用，考核过程和结果既可以达到激历员工，促进其发展，为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据的目的，更可以发现员工、团体、组织在工作、运营、管理中的问题，并提出改革方案，改进工作。为决策层制定战略目标提供依据，从而促进整个组织协调、有序的发展。因此，有必要对绩效考核进行全面、深入的研究。
二、绩效管理在人力资源管理中的的运用
我们首先要对绩效考核有全面、准确的认识。以往所说的绩效考核，是传统意义上的一种表述，是一个工作环节。随着认识的深入，它逐渐被理解为一个过程——绩效管理。绩效管理中包含着全新意义的绩效考核。
绩效管理是对员工、团体在一个既定时期内对组织的贡献作出评价，并促进其改进业绩的过程。传统的绩效考核与绩效管理的不同主要体现在以下两个方面：
1、绩效考核是绩效管理的一个阶段，一个重要组成部分。而绩效管理则以过程的形式体现，包括前期准备，认同管理，绩效考核，人员培训以及强化措施等阶段。在整个过程中还包括不间断的沟通工作。这些说明绩效管理有很强的过程性。
2、传统意义上的绩效考核被理解为一种检查工作的手段，并体现为薪资的奖罚，给员工、团队带来的是无形的压力。绩效管理的作用则包括前面所述的两个方面：
通过与考核结果相联系的激励机制，激发员工的积极性，提高员工、团队的积极性； 通过实施绩效管理发现工作中存在的问题并提出解决方案。同被考核人一起，改进工作。给员工带来的是无限动力。
绩效管理的作用从纵向上说体现于人力资源流程的各个方面。概括说来，人力资源管理包括选人，用人，育人，留人和退人五个环节。传统观点重视前四个环节的研究与实务，对人员的退出缺乏关注。搞好这一环节对提高企业人力资源的质量同样具有重要作用。
选人是人力资源管理的首要环节，具体通过人力资源规划，招聘及选拔来实现其功能；用人涉及企业企业能否达到人尽其才，才尽其用，真正发掘人才潜能的目的，是人力资源管理的重要环节。主要通过绩效评估，人员晋升和调配等措施来实现；随着知识经济的到来，企业能否掌握先进技术，生产出顾客满意的产品，成为企业在竞争中成败的关键因素。现实对员工知识技能的更新随之提出了更高的要求。育人便富有重要意义。育人主要通过员工的培训和发展来实现；企业要选拔，造就高素质人才，同样也要留住这些人才。这是企业发展壮大，决胜市场竞争的宝贵财富。留人主要通过培训待遇，报酬管理。人员激励，安全和保健，员工关系等方式来实现。人员的过度积聚会降低企业的活力和创造性。因此企业应该建立完善的退人机制，通过合理分析调查，留住精华，转移不适应发展的人员。
选人，用人，育人，留人，退人是一个系统协调的过程，要使其合理有效，真正实现人力资源管理的功能，各个环节的工作便需要有所依据。依据便来自于以工作分析为基础的绩效管理中的绩效考核。绩效考核是绩效管理的核心，同样也是人力资源管理的重要组成部分。人力资源规划、人员的招聘、选拔、晋升、调配、培训、再培训、薪酬管理、人员激励等，都需要根据绩效考核的结果来分析员工素质状况以及工作中存在的问题进而通过绩效管理的过程控制来有针对性的改进各项工作，提高工作效率。
三、理论与现实中的差距
企业认识到绩效考核在人力资源管理中的重要作用，并积极将绩效考核应用于现实人力资源管理中，力求达到完美效果。但事与愿违，操作效果很难达到预期目标，甚至受到抵触，影响到公司的正常运行。以下便是某一企业在实施过程中的困境，从中我们可以找出问题的部分答案：
韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构。其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学等领域。该公司在中国大陆投资兴建了几十家分公司，由于各公司运营时间不长，因此内部管理制度还不完善，在绩效考核中采用和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行绩效考核。各分公司员工每月进行一次考核，考核结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。具体方法是在绩效考核中将员工划分为a、b、c、d、e五个等级，a其中代表最高水平，e代表最低水平。按公司方面规定，每次考核中要保证员工总体的4%—5%得到a等评价，20%的员工得到b等评价，4%—5%的员工得到d或e的评价，余下的大多数员工得到c等评
价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%，业绩占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，员工们认为绩效考核中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价的主管人员的人际关系的影响，结果是评价结果与员工工作业绩之间的联系不够紧密。同时，员工认为绩效考核的标准不太明确。因此对他们来说，业绩考核虽然具有一定的激励作用，但是不太强烈，部分员工还产生了抵触情绪。
可以看出，这家公司在绩效考核的许多环节都存在着问题，这些问题在中国诸多企业的绩效考核过程中都有所表现，很难达到激励员工，发现问题，改进工作的目的。发现问题才能有针对性的解决问题。概括说来当前企业绩效考核中主要存在以下问题：
1、战略目标未被分解到员工个人，员工行为与企业战略目标相脱节，甚至相悖。战略目标是绩效考核的重要依据，它与员工行为脱节便难以使员工富有责任感，无法有效牵引员工行为。
2、绩效管理与人力资源管理中的其他业务版块没有实现联动。绩效管理与员工招聘、选拔、培训、薪酬管理等各项工作相互借重，他们在一定程度上体现为一种动态过程性，绩效管理脱离这一过程来实施便失去了存在的意义，最终难以达到预期效果。
3、绩效管理的核心目标不明确。绩效管理应该以激励员工，提升员工和组织的业绩为目标，而非单纯的检查监督。
4、绩效管理仅被认为是人力资源部的工作。绩效考核涉及前期准备，实施，反馈，改进等事物，需要做好信息搜集整理，沟通，互动等大量工作，人力资源部门单独从事这些工作很难达到工作的完美；同时各个部门作为考核对象，缺乏他们的参与绩效考核将会脱离其最终目标。
5、无法实现组织绩效、团队绩效、员工个人绩效的联动。组织绩效、团队绩效、员工个人绩效之间是整体与局部，层层细化的关系，将员工绩效与组织、团队绩效挂钩，兼顾三者的绩效考核体系才会更有激励性和吸引力。
6、绩效考核无重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导。考核所依据的关键业绩不要过分细化，否则会受考核部门管理成本的制约，也会使被考核人感到处处受制，无法正常开展工作。
7、不能协调长期绩效与短期绩效之间的关系，只注重公司短期利益，从而影响到公司的整体安全。完善的绩效考核体系应兼顾长短期利益。
8、一套指标无法体现出对所有员工的牵引。绩效管理中应该了解员工的不足，并针对其提出更完善的考核办法。员工在不同的成长阶段所表现出的特点也会不同，这也应该是考核的一个重要角度。因此在考核中我们既要重视对人与人之间的比较也不能忽视员工各个发展阶段工作绩效及其素质方面的比较。
以上八点是现代绩效管理中存在的主要问题，我们应该认识到这些问题，并在工作中避免这些问题，形成完善、科学、合理的绩效考核体系。
四、如何正确实施绩效管理，充分发挥人力资源功能
我们已经认识了绩效考核与人力资源管理的关系，能否合理实施绩效考核关系到人力资源管理的功能能否充分发挥。因此我们要建立公正、合理、科学的绩效管理体系。建立这一体系主要可以从横向、纵向两个方面来研究。
从纵向上说，我们首先要认识到绩效管理是一个动态过程。
1、做好前期准备工作。
（1）进行岗位分析和工作评价（2）提炼关键业务指标，作为考核依据（3）基于关键业务指标，制定相应的考核办法（4）对考核办法进行分析评价，分析其现实可行性和有效性。
2、认同管理。考核办法的制定必须做好沟通工作，考核标准要得到被考核人的认同，因此要与相关各方以平等身份充分协商达成一致后方可实施。
3、绩效考核。也是考核办法的实施阶段，是一个过程。在此过程中仍需做好沟通工作。
（1）沟通考核中发现的问题；（2）对存在的问题进行原因分析；（3）针对问题制定解决对策；（4）将对策应用于实践，进一步改进工作。
4、人员培训。在考核中会发现诸多问题是由于员工暂时无法胜任工作所致，因此需要对员工进行有针对性的培训教育，提高其能力，使其胜任工作。这也是绩效管理的重要功能。
5、强化控制。在绩效管理实施过程中要做控制工作，强化控制。
在这一过程中要注意以下问题：（1）做好沟通工作，坚持双方协商的原则。（2）在考核中应坚持公正、公平、客观、准确、全面的原则。（3）监督检查应该以改进业务为主要目的。
（4）绩效考核的结果应该应用到激励体系中去，通过加薪、晋升、调岗，授予股权等方式加以落实。（5）被考核人实行自主管理，考核部门主要是辅助其改进工作的角色，双方地位平等。（6）员工应了解考核，应让其参与绩效管理。从而体现出过程的公平性，即透明、公开。这种公平性往往比结果的公平更容易得到员工认可。
从横向上说，重点是合理确定考核所依据的要素。设计有效的绩效管理模式。
设计和选择绩效管理模式的关键涉及两个要素：业务和管理。
业务的分布由离散到聚焦;管理的分布由规范到随意.在管理规范,业务聚焦的情况下，考核目标明确，易根据业务和管理制定详尽明确的的考核体系。主要是基于战略的关键业务指标进行考核；在管理规范业务离散的情况下，业务的执行状况可以在规范管理下得到控制，主要是基于计划进行考核；在管理随意业务离散的情况下，关键业务指标、计划都对工作难以预见和控制，但我们可以将考核集中于具体的工作任务，衡量完成某项工作任务的行动措施，结果呈现，完成状况，完成日期，落后原因以及解决措施；在业务聚焦管理随意的情况下，工作任务明确，可以基于目标进行考核。
在横向分析时也应充分考虑一些问题：
1业务的离散程度主要表现为静态业务，中间业务和动态业务。静态业务主要针对生产性人员和辅助性人员而言。对生产性人员考核时要基于其规程和效能，对辅助性人员考核时应基于其工作的质量和时效；中间业务主要针对管理人员而言。对管理人员进行考核主要是基于其工作的准确性和对其他工作的支持度；动态业务主要针对以营销人员为代表的人员而言。对营销人员进行考核主要是基于其工作的速度和竞争度。
五、总结
通过上述分析，我们可以明确，绩效考核是绩效管理的核心，绩效管理是人力资源管理的核心，人力资源管理又是管理工作的核心。或者说组织中的所有经理人员的工作都涉及到绩效考核的部分。因此在工作中我们应该正确认识各方面的关系，充分发挥人力资源管理的作用。
跨文化人力资源管理的特点篇二
论跨文化人力资源管理
摘要：跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。
关键词：跨文化 人力资源管理文化差异
一．跨文化及跨文化人力资源管理概念
由于不同文化问的差异是客观存在的，当一种文化跨越了之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。关于跨文化，从狭义上来讲是指跨越不同国家文化、不同宗教文化。从广义上来讲，跨文化还包括同一国家跨越地区文化、跨民族文化、跨行业文化、跨企业文化、跨职能群体文化、跨年龄文化等。本文对中石油兰州销售分公司的跨文化人力资源管理研究也正是基于广义的跨文化概念范围，也即对跨民族、跨地域、跨年龄等形成的文化差异和冲突的研究。所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是对涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理是针对单一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化语境(所谓语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点)中充分发挥跨文化的优势，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的管理。其任务是通过内部的合作、交流与学习，将知识结构、价值观念和经历转换到多元文化领域。其目标是在不同形态的文化形态与体系中，设计出适合本企业的切实可行的组织结构和运行机制，最合理地配置包括物质资源、人力资源在内的企业各种资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而实现企业效益最大化。
从总体上看，跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。
二．跨文化人力资源管理的必要性
1．文化差异的存在随着科学技术的突飞猛进、网络革命的继续深化，世界经济朝着一体化、全球化方向发展，国家之间、民族之间、组织之间乃至个人之间的相互依存性和共生性日益突出和加强；与此同时，人类的个体在生活方式、工作方式和思维个性越来越突出，文化差异的问题也日益显著。文化差异对于人力资源管理的影响日益显著，其影响力小至企业人力资源管理方式方法的细枝末节，大至对整个国际
化企业的文化产生深远影响从而左右企业规划、经营运作、决策管理的有效性。跨文化和多元文化所引起的冲突，是企业经营运行过程中必然面临的客观情况，也是企业人力资源管理的难点热点问题，所以文化差异的存在是实施跨文化人力资源管理的一个主要原因。
2.企业人力资源管理国际化
越来越多的由来自不同文化背景的存在跨文化差异的员工所组成的跨文化企业将目光投向了跨文化管理领域，在产业化、信息化日益蓬勃发展的今天，20世纪用来衡量企业竞争力的诸多标志，如企业产品规模、人员数量、资源供给总量、信息化水平的高低等，渐次退出了历史舞台。人类社会进入2l世纪，社会经济发展将主要依靠知识资源，人力资源作为知识的创造者和载体将取代企业其他物质资源成为最重要的战略性资源和储备资源。人才资源成为国际化企业保持竞争优势的核心因素。为了更好地凝聚人才，提升不同文化在企业发展中的优势作用，跨文化人力资源管理在企业中的重要作用日益显现。
二．跨文化人力资源管理的成功实践案例
2004年12月8日，联想集团收购了ibm个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大pc厂商。联想与ibm的pc资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球．其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在和让人质疑的地方。
在面临巨大的文化差异面前，联想主要采取了一下几个做法。首先，企业根据自己的发展战略，明确需要怎样的全球化经理。然后根据企业的内在管理机制，挑选具有相应素质的员工进行培养。并提供经历去补足他们目前缺乏的才能。企业要应针对个体的特点和经历，设计相对应的“文化体验”，培养全球化经理入适应文化的能力。联想个人电脑事业部在多个方面加强对全球化经理人进行培养，即开放的心态和思维的灵活性；对文化本身的兴趣和敏感；能够处理复杂事物；充满活力、乐观向上、不屈不挠；诚实正直；稳定的个人生活；有价值的技术和经商技能。从企业的角度讲。选拔合适的人员，提供合适的经历，是培养全球化经理人的有效途径。
联想集团在其国际化进程的人力资源管理方面取得了重大突破，这不能不归功于其独特的国际人力资源管理手段。而这又为我国的企业走出去提供了深刻的借鉴意义。
四．完善跨文化人力资源管理的方法
1.允许多元文化并存
企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。通常。跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总
公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。
2.加大本土化建设
人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇用一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。加大人力资源的本地化有两种策略：一是员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。二是本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异。本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。
3.解决好文化冲突
跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解为此，企业应该寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。同时还要进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。
五．跨文化人力资源管理的意义
全球化进展给与了对人力资源进行跨文化管理的时代背景(这包括开明的国家政治体制的建立，开放的经济贸易制度的建立，以及近年来因特网的迅速发展和普及化等等)。另一方面，企业与组织要面临已有的人力资源管理模式，结合自身的发展历史、现有状况和未来目标积极加强人力资源跨文化管理的改革与创新，针对自身的应有变量，在全球经济一体化的发展潮流中建造具有特色和个性的组织实体，建造具有真正竞争优势的组织实体。
在全球化背景下，企业要进行跨国界经营与管理，在多元文化共存的背著下，解决文化差异及其引起的文化冲突对跨国界经营企业人力资源管理的影响，人力资源的跨文化管理已成为一种不可遏止的时代潮流。
跨文化人力资源管理的特点篇三
劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
跨文化管理与人力资源管理
——从摩托罗拉文化看跨文化管理
内容摘要：
企业的管理方式与企业的效益甚至是整个市场的活力都息息相关。经过了以人治为特点的经验管理和以法治为特点的科学管理模式之后，在新世纪，越来越多的企业开始走上以文治为特点的文化管理之路，也就是通过企业文化来治理企业，企业文化建设愈发重要。建设以人为本的企业文化，才能有效提高企业的核心竞争力。中国加入wto以后，随着外资企业更大规模的进入以及本土企业更容易的走出国门，跨文化管理成为企业界面临的重大课题，而其中的人力资源管理，也有着举足轻重的地位和作用。在本文中，我们谨以摩托罗拉公司为例进行浅述。
关键词：企业文化 文化管理 人力资源管理 跨文化管理
abstract: the style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new contribution of corporate culture has been increasingly build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the china’s entering wto, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more human resource management also plays an important role.一 什么是企业文化
随着国际市场经济竞争及管理理论的不断深化和拓展，到上世纪80年代，企业文化理论兴起了。最早提出企业文化理论的是《美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。这本书中写到，“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”这里所讲的公司文化也就是企业文化。紧接不久，另外三本书的出版——《企业文化——现代企业的精神支柱》、《寻求优势——美国最成功公司经验》、《日本的管理艺术》，为企业文化理论的诞生和推进企业文化的建设奠定了基础。①
学界对企业文化的界定向来是众说纷纭。其中比较经典是一种说法是西方学者希恩于1984年下的定义：“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”②
企业文化强调以人为本，在尊重人的价值的过程中，同时实现人的价值和企业的价值。它一方面包含企业的价值观、经营理念、经营哲学及共同愿景、共同誓言、历史、经历等企业自身文化的积淀，另一方面还包括员工的文化素质。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容---价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得 ①②杨传林 姜学民《论企业文化对人力资源开发与管理的作用》
商场现代化 2006年5月（下旬刊）陈雅亭 《对企业文化研究若干观点的述评》
巢湖学院学报 2004年第6卷 第1期 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。③
二 企业文化对人力资源管理的作用
企业将一定数量的劳动者聚集在一定的工作场所中，为企业的经营和发展的目标而工作，企业经营和发展的目标必须让企业的员工所了解，而企业的员工来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致员工之间产生磨擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就不利于企业目标的实现。为了使企业保持正常的工作秩序，企业内部必然会产生一些整合员工行为、观念的规范和半段这些行为和观念的标准，由此在企业内部便会形成由员工共享的、符合企业经营和发展需要的、共同的价值观念和行为准则。所以，企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成，另一方面是由社会化过程中的个人带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式所构成。
企业文化的核心是企业价值观，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。价值观是一切行为的基础，只有在同一个价值观基础之上，企业的员工才能有很强的团队合作精神。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来并不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，其长盛不衰的原因大致有三个：即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而优质的产品、周到的服务往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化对人力资源管理的作用，是通过企业文化对员工的价值观、思维方式和行为准则的塑造来实现的。
企业文化吸引人。西安杨森的总裁庄祥兴先生认为：“用优厚的待遇招揽人才是短期行为，而一种渗透人心的企业文化可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应是长期的。”④企业在与外界的交流中，无形中传播了它的文化，良好的企业文化才是吸引人才的最有力的武器。一些优秀的企业文化，使得这些企业成为优秀人才向往的殿堂，因为融入它们的企业文化中，就可以一展鸿图，实现其人生价值。
企业文化凝聚人。企业人力资源开发管理的一个重要方面是怎样提高企业的凝聚力。凝聚力强，才能吸引和留住人才，才有竞争力。企业凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。优秀的企业文化同科学的管理相结合，并被广员工所认同、接受，就会形成企业强大的凝聚力。
企业文化培育人。文化能产生亲和力，其亲和力作用不仅能帮助企业的每个员工在事业的不同领域找到定位和感觉，而且能够帮助大家在金钱利益和竞争压力中保持一种良好的心理状态。文化的亲和力将人力资源开发管理的触角延伸到员工成长完善的各个领域，通过有效的途径提高员工各方面的素质。企业文化尊重员工的个性，把他们内心的追求引发出来，进行正确的引导，培养员工成为人格健康的人。
企业文化激励人。企业文化的运用是人力资源开发管理的极大创新，它通过对员工的尊重，对他们利益(物质和精神)的满足，形成一种精神力量，来鼓舞和激励人们。西方企业界在企业运行中得出的经验是，光靠奖金和物质激励是远远不够的，还要塑造具有号召力、凝聚力的企业文化，以此来激励员工，这才是企业长盛不衰的保障。⑤
企业文化留住人。个人价值的实现与企业发展目标相一致了，员工对企业的忠诚度和归属感自然而然的就会增强，企业留住人才的目标就实现了。
三 人力资源管理对企业文化的依赖
③④史松合《企业文化对人力资源开发的作用》
企业活力
2005年第6期 史松合《企业文化对人力资源开发的作用》
企业活力
2005年第6期 ⑤段淳林 刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》
山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期
跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
企业开发人力资源的核心就在于充分调动员工的主观能动性和积极性，发挥他们的聪明才智贡献给企业，使企业取得人力资源的最大价值。人除了物质方面的需求，还有更高层面的精神需求。在许多时候，精神的需求甚至远远超过对物质的需求。正是人的这一特点，决定了人力资源开发管理对企业文化的依赖性。⑥企业文化不仅成为企业人力资源开发管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业培育高素质的职工队伍创造了良好的环境和氛围。一定程度上，我们可以说，在现代企业管理中，企业文化构成了企业人力资源开发的基石。
在特定文化熏陶下成长起来的企业，必然在管理中特别是人力资源开发与管理方面重视其传统文化的作用。
首先，是传统管理理念的惯性作用。现代企业文化的根本问题是价值观，价值观的主体是人。企业文化作用的对象也是人。现代企业管理学十分强调人的作用，提出企业管理要以人为中心进行管理。美国管理学家德鲁克认为“人是企业最大的资产”，另一位美国管理学者托马斯`沃森说“一个企业成败的关键在于它能否激励员工的力量和才智”。企业依靠人，而对人的管理依赖于企业文化。⑦
其次，对其他优秀企业文化的竞争性依赖。正是由于外在的其他优秀的企业文化的存在给企业的生存与发展造成的压力，才使得企业的人力资源开发与管理需要不断的发展，以便不断挖掘新人才，引进新的管理方法，提高企业人力资源开发与管理的能力，以免导致人才的流逝，不利于企业的发展。⑧
另外，还有对于外来文化的依赖加强。随着世界经济的全球化和我国改革开放事业的发展，我国企业界双向渗透的趋势日益加强：一方面外国企业，尤其是大型跨国公司，以“三资”和其他形式大量进入我国；另一方面我国企业界也纷纷跨过国界、走向世界。这就使得企业管理变得更加复杂化、多样化。在这种情况下，如果要做好企业人力资源开发与管理的工作，只有靠世界各地优秀文化的补充才能实现。也就是说，只有靠各地文化的强力辅助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力资源开发与管理。这体现出了在当今经济全球化的时代，管理对文化的深深依赖性。
四 跨文化管理中的人力资源管理
具体说来，人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化因素对人力资源的影响是全方位、全系统、全过程的。它包括三个层次：
1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。
2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。
3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。
现在，人力资源的多样性和复杂性已成为了组织不可回避的事实，企业人力资源管理、组织的跨文化管理越来越难以步调一致。又由于已走出国门和正准备走出国门的企业急需经验的支持，在这一过程中，已经出现了极度保守、沟通中断、非理性行为等现象，导致了企业交易成本的迅速上升。然而，中国经济的崛起，走向世界的步伐不能停滞，这就要求我们高度重视人力资源的跨文化管理，解决跨文化管理过程中所遇到的难题。
人力资源要跨文化管理，必须做好以下几个方面的工作： ⑥⑦杨蓉《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》
中国流通经济 2006年第6期 陈雅亭《对企业文化研究若干观点的述评》
巢湖学院学报 2004年第6卷 第1期 ⑧ thomas t
（一）加大本土化建设
人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇用一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。
加大人力资源的本地化有两种策略：一是员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。二是本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。
（二）允许多元文化并存
企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。
通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。
（三）解决好文化冲突
跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。⑨
为此，企业应该寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。同时还要进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。
（四）东部开放城市的示范作用
我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着wto承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营
⑩无疑将是一项有益的尝试。我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。
因而，东部开放城市要识别文化差异，理清这种差异带来的不同价值观、行为模式和处事风格，进而既摆脱自身文化束缚，又不对他国管理模式单单是“拿来主义”。一切以经 ⑨⑩孙力《营造和谐企业文化 促进人力资源开发》 市场周刊 理论研究 2006年6月号 杨蓉 《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》
中国流通经济 2006年第6期 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
济建设为中心，服从于企业生产经营的核心战略，当务之急是要重视跨文化培训，造就一大批能适应不同文化环境，能促进不同文化背景的沟通，能胜任跨文化环境工作的管理人员，包括提高外语沟通水平，谙熟不同国家文化，精于现代信息网络技术。
下面我们以摩托罗拉公司为例，来说明大型跨国公司中的跨文化管理以及这种文化管理中的人力资源管理。
在跨文化管理上，全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式： 1 阐明摩托罗拉自身价值观； 2 按当地标准阐明价值观； 3 大幅调整摩托罗拉价值观； 4 全球一致。
这四种模式按复杂程度递增排列，前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况，后两种则反之。11
（一）阐明摩托罗拉自身价值观
最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化，并不作任何特别的调整，只是阐明一个既定的决策，并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说，摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明，摩托罗拉人绝不允许参与贿赂，甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下 , 摩托罗拉文化与东道国文化差异较大，公司也别无选择，只得遵守自身的准则，同时也尽量保持在东道国的可实行性。
（二）按当地标准阐明价值观
在跨文化管理的第二种模式中，摩托罗拉保持了它的核心价值观，同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。这些调整也许是象征性的，也许还与有限的资金和金钱观有关。一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司（nml）。自从很久以前现代工业在日本出现以来，礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人，像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的，其他一些则作特殊之用，比如贺礼或抚恤金。很明显，nml公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而，nml公司却是针对这种传统认真做了一番调整，并详细作了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是nml公司按日本习俗制定的：
（1）两个赠礼时节。在适当的赠礼时节（两个每年主要的礼物馈赠时节），nml公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构（而不是自己的主顾公司或代理处）。
（2）卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系，而且礼品是用于公司而非个人利益，否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的。原则上，所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件a（委婉地告诉赠者礼物已被退回）退还给卖主。当然也有例外。如果礼物非收不可，那收到礼物的人也该回敬信件b（委婉地提醒赠者以后不必赠礼）。
（3）最小价值的礼物。作为一项娱乐支出，“馈赠的礼物价值最小” 成为摩托罗拉更可取的一个改进条例。鉴于总经理已事先特许了整个交易，这项条例一般来说还是切实可行的。
（三）大幅调整摩托罗拉价值观
第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员，而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子，摩托罗拉文化中一直保持着一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定。然而，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效的奖金应该奖励整个团队。这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托 11 世界企业文化网 http:// 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
罗拉机构的经理是当地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上通货膨胀，还注重终身工作的稳定性。在这个案例中，显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方，双方都认为有功的员工应受到奖励。不同的是价值分配的标准不一样：（1）英美式的个人主义思想认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的成员也会得到很高的奖金，而这是不公平的。（2）马来西亚式的思想认为，如果奖励个人，则会出现差别等级。两种方法都赞同的人认为，如果不因地制宜，那么员工的业绩将会受损。许双方都是对的，每一方都处于一种特定的文化之中，如果在一个美国机构中实行团队奖励法，那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样，在马来西亚机构中实施个人奖励法，马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损。然而，这里的关键点也是显而易见的，马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制，而不是在美国人中。最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。做这项决定的过程中，摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑，这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题，而不是全球摩托罗拉人。
这个案例也说明，在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守 , 对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的。在许多英美摩托罗拉人眼中，个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观。这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来，更能体现公平。当然有些人会认为这种办法在许多情况下并不可行。对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中，团队奖励法则更能体现尊重员工的价值观，马来西亚人更倾向于这种奖励法。马来西亚人会强烈的感受到摩托罗拉对个人或团体真正的“尊重”，即对由于文化不同而造成喜好不同的尊重。
（四）全球一致
第四种模式是最复杂的，因为它对整个全球摩托罗拉文化的道德行为准则会有真正意义上的或潜在的改变。为了说明这个问题，我们深入讨论上面马来西亚的例子。假设马来西亚文化影响的不仅仅是摩托罗拉/马来西亚，并影响了全球摩托罗拉文化。设想如下：
（1）摩托罗拉管理人员着手认真考虑奖励的价值。（2）管理层由来自不同文化背景的摩托罗拉人组成。（3）管理层决定在实行团队奖励制下委派组长计划。
（4）如果在既定机构中的经理和雇员对这项计划表示赞同，管理层应使世界各地被选定的机构知道，这项计划是切实可行的。
（5）几个机构对这项计划表示赞同。
（6）这项计划先试行一段时间，并认真测定它对鼓舞士气和提高产量所起的作用。在这几个假设的案例中，随着时间变化，在特定环境中，摩托罗拉文化很有可能逐步承认团体奖励制。如果这样，在如今摩托罗拉文化所崇尚的个人价值和马来西亚人的团队价值以及其他一些文化之间将达成共识。应当坚信的是，乐于接受当地摩托罗拉经理与员工的建议对于公司未来发展为成功的跨国大企业是一个关键因素。
五 结语
在企业管理制度日益完善与趋同化的今天，企业文化在企业的竞争起着越来越重要的作用。ibm咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，这些企业出类拔萃的关键是有优秀的企业文化，而他们的技术创新、体制创新和管理创新则根植于其优秀而独特的企业文化。12一种良好的企业文化能够使企业在竞争中达到“以软制硬、以柔克刚”的效果。具体到企业管理过程中的人力资源管理来说，企业文化同样发挥着不容忽视的影响。良好的企业文化对人力资源开发与管理有着极大的促进作用。文化管理与人力资源管理相互依赖，相互作用，12段淳林 刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》
山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期
跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
最终共同影响着企业的健康运营和销售情况，成为企业最最重要的生命线。
劳动人事学院 人力资源管理一班
赵瑞佳 31321022
参考文献：
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山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期 黄敏
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武汉理工大学学报 第27卷 第8期 2005年8月
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13杨蓉 《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》
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跨文化人力资源管理的特点篇四
企业文化与人力资源管理
孟晓光 石家庄理工职业学院
摘要：如何理解企业文化的内涵，怎样活用企业文化，开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，优化企业人力资源管理的职能，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，达到企业的最高目标，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。
在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。
一、企业文化的内涵。
企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。企业文化大致可分成物质层、制度层和精神层三个层面。
物质层是企业文化的表层部分，是企业创造的物质文化，是形成制度层和精神层的物质条件，从物质层往往能够折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识等。主要有企业vi、建筑风格、工装、徽章、旗帜、自办刊物、产品形象等物质层面的东西，企业如果将物质层面做到了几近完美，就已经在社会、公众面前树立起了自己的形象。
制度层是企业文化的中间层，他集中体现了企业对员工和企业行为的要求，这个层面规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则。企业的制度体系完善与否将直接影响到企业的经营。
精神层是企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、精神风貌和职业道德。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。一个企业是否形成了自己的企业文化，其标准和标志是企业中有无精神层面的标准。精神层面的要素主要有企业的宗旨、高目标、经营哲学、企业精神、企业道德等。
物质和制度层面的建设可以在相对短的时间内达到一定水平，而精神层面的建设，是一个长期的过程。企业精神是企业谋求其生存和发展、为实现企业的价值体系和社会责任而从事生产经营的过程中所形成的一种群体意识，它是经过较长时间自觉培养而形成的，可以把企业群体中不同层次员工的不同态度和思想倾向统一到企业的整体观念上来。
企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为一种核心文化，任何企业都有自己的企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。
二、人力资源管理的职能。
现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。
三、人力资源倡导企业文化。
若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。
1、人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。
2、人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做到有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。
3、人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源管理随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。
四、企业文化指导人力资源管理。
企业文化一旦形成，它的核心价值观将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。
1、用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观。通用汽车公司被普遍描绘成冷静的、正规的、不愿意冒险的公司，自20世纪30年代至今，一直没有改变。相反，惠普公司是一个却是一个结构相对松散的、极富人情味的公司。尽管两家公司的文化不同决定了其组织结构的不同，但象征企业灵魂的价值导向使他们在过去都获得了实质性的成功。二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。企业文化能够带动员工树立明确目标，人力资源管理部门为此目标甄选适合各种岗位的员工，让不同组成部分在为此目标而奋斗的过程中保持一直的步调，在今天企业化生产程度很高、分工复杂的社会中，做到这一点极为不容易，只有在价值观的作用下，企业才能把管理成本降到最低，把效果提高到最大。
2、把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。
3、将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。绩效管理和薪酬体系，是用来开发作为资源的员工人力，而不是作为单纯的惩罚手段来制约员工的。“我们尊重那些视创新与变革为生命的员工，并为他们提供健康的工作环境，和有助于成长的培训机会，保障他们在充分、公正、合理的条件下，实现就业、晋升和发展，承担他们的家庭义务与社会责任”。如果企业充分将优秀的企业文化融入到绩效管理体系，指导人资管理过程，最终与员工的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。
综上，运用企业文化提升企业效益是人力资源部门对企业最有成效的贡献，企业只有根据科学的方法坚持不懈地建设企业文化体系，才能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。
①注释：
① 选自“新联合投资控股有限公司”企业文化要义—我们的信条。
参考文献：
1、赵涛 人力资源开发与管理 天津大学出版社 2005年11月第一版
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4、汪中求 细节决定成败 新华出版社 2004年2月第二版
跨文化人力资源管理的特点篇五
中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
成绩：
浅论企业文化与人力资源管理
【摘要】：谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在21世纪的经济浪潮搏击中稳操胜券。企业文化以其特有的魅力对企业的行为主体产生激发、动员、鼓舞、推进作用，使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义。企业文化建设是现代人力资源管理工作的核心内容和支柱。知识经济时代，企业管理就是文化的管理、人才的管理，人力资源管理在企业的发展中具有举足轻重的作用。企业的人力资源管理中要以企业文化为精神指导，充分发挥企业文化在人力资源管理中的作用，创造企业经济效益。所以企业文化是企业的一个宏观系统，而人力资源是此系统的建立者、捍卫者和辅导设计者。在这篇文章中，就企业文化和人力资源管理的关系及其相互作用、人力资源管理中企业文化存在的问题和改进人力资源管理中企业文化建设的对策等方面作粗浅的论述。
【关键词】：企业文化 人力资源管理 问题及对策
1.企业文化和人力资源管理的关系及其相互作用
就企业文化和人力资源管理的关系来看，有效的人力资源管理是企业文化建设的重要支柱，企业文化建设又必然促进企业人力资源管理水平的提高。
1.1 人力资源管理在企业文化建设中的作用
1.1.1 人力资源管理是企业文化的辅导设计者
一方面，人力资源部门在有意识运用先进理念促进企业经营效益提升的同时，使现有的管理理念得以更新优化；另一方面，随着企业内外环境的改变、企业对于环境认知的变化以及企业价值观实践管理的进一步深入，又会逐渐形成企业新的理念和思想。
人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行。新的知识经济时代激烈竞争的环境，要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，而人力资源管理，就要更加注重人性化的管理，注重员工个人的发展。人力资源管理是企业与员工之间的桥梁，优秀的员任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
成绩：
工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的远景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。
1.1.2 人力资源管理是企业文化的建立者。
企业文化建设的关键在于要让文化经历从口头到书面、从理念到行动、从抽象到具体的过程。为了使企业文化得到工的理解和认同，进而转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕着企业文化和核心价值观工作，广泛征求各个层面的员工意见，共同探讨企业文化，进而取得对原有文化优势和糟粕的认知，最后采取扬弃的办法，保留精华，并广泛进行宣扬。
1.1.3 人力资源管理是企业文化的捍卫者
企业文化形成过程中，企业领导层和人力资源部门应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握准确和到位。在新的企业文化理念形成的同时，企业领导者应作为塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化约束和激励员工，也就是把理念转化为行动的过程，使企业文化与个人工作相结合，将企业文化彻底融人工作当中。
良好的企业义化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束，变为内在的自觉的行为。而其他一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系，都是为此目的服务的。因此，人力资源管理工作应该符合这个目标，出台的有关政策应当符合公司所提倡的价值观，使广大的员工更好地认识公司的价值观和愿景，并使其成为共同遵守的价值标准体系，从公司战略的角度设计企业文化，帮助公司发展。
1.2 企业文化建设对人力资源管理的反作用
1.2.1 企业文化在人力资源管理中的功能
企业文化的塑造和建设关键在于形成有效的功能并使之充分发挥。企业文化对于企业经营管理而言，主要有以下四个功能：一是导向功能。企业文化能把企业员工引导到企业所确定的努力方向和行动目标上来。二是规范功能。企业文化对每个企业成员的思想和行为都起着约束作用。这种约束是一种软约束，一种由内在心理约束而起作用的对任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
成绩：
行为的自我管制。三是凝聚功能。企业文化是一种粘合剂，它使整个企业在精神和行动上团结一致，并具有一种强烈的认同感和归属感，这是企业文化所确立的共同价值和信念所起的作用。四是激励功能。企业文化的中心内容是尊重人、相信人，强调非计划、非理性的感情因素渗透到企业管理中的重要作用，并以此为出发点来协调和控制人的行为，因而能最大限度地激发企业职工的积极性和创造精神，使之为实现企业目标而努力奋斗。
1.2.2 企业文化可以起优化企业组织架构的作用
最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观；二是企业各个组成部分(某一部门或者某一岗位)的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。1.2.3企业文化对职工起着凝聚激励的作用
企业文化的激励主要来自精神方面的。优秀的企业文化有着优秀的企业精神，这种精神是在企业长期的发展中逐渐积累的，是历代企业的领导班子领导全体员工共同创造的，是企业发展的灵魂。这种精神首先能为企业职工提供一个和谐、积极向上的工作氛围和组织环境，健康活泼的工作环境，倡导公平，在这样环境中工作是一种幸福，这种精神能激励职工积极向上，调动员工内心深处的精神力量，使他们产生归属感和成就感，发挥他们工作的最大潜能；其次这种文化精神能够满足职工的精神需要，是一种精神激励，即企业精神应该是一种企业信仰，这种信仰是一种忠诚，这种信仰的力量是无穷的，为工作提供极大的动力，有了这种信仰职工会和企业一起共渡难关，与企业共荣辱。
总而言之，企业文化产生的精神激励是持久、强大的，是对职工精神世界深层次的激励，但是这种企业精神一定要让职工产生共鸣，必须是来自全体职工的，即企业文化一定要落地，一定要下基层。企业文化来自于基层一线，同样也服务于基层一线职工。企业的激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以更好地巩固企业义化，而 业文化又为激励机制奠定基础，对人力资源管理起到积极的促进作用。另外企业文化的激励还体现在薪酬管理、职务晋升上。企业的薪酬和晋升工作要遵循公正、公开、公平原则，才能使职工对工作保持积极向上的热情；职务晋升要和企业的人才观念一致，真正做到重视人才、尊重人才，如海尔的人才观念是“你有多大的能力，就为你搭建多任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）
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课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
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大的舞台”，为每位职工提供一个公平的竞争的舞台。1.2.4 企业文化为人才招聘把好关的作用
招聘人才的一个原则是“只选‘对’的，不选贵’的”，即企业人才招聘一定要以务实为原则。招聘前要做好基于本企业文化的招聘计划，包括人才的学历、性格等，大体确定招聘人才的整体形象，确保招聘的人才认同自己的企业文化；在招聘中通过面试、心理测试、笔试，寻找符合自己企业价值观念的人才，不符合本企业文化的人才，即使条件再优秀也不宜聘用，否则会增加企业人才的流动性和因为人才流失而造成的损失，如船舶运输行业就应该根据需要四海为家的工作特点，寻找认同这种工作方式的人才。1.2.5 企业文化对职工职业生涯规划的作用
优秀的企业文化对职工的职业生涯规划起着重要的指导作用，企业文化明确了企业的人才观念、经营战略和价值观念，职业生涯规划将职工的个人的前途与企业的发展紧密联合起来。在企业文化指导下的职业生涯规划有利于职工自身的发展成长，帮助职 工明确自己的人生目标，少走弯路；有利于企业了解和开发人才，要发展和开发人才首先应明确人才的优势和特点，做到因材施“开”，懂得如何调动员工的积极性；有利于把企业的目标和个人的发展目标统一起来，真正实现企业和个人的双赢发展。
2.人力资源管理中企业文化存在的问题
目前人力资源管理中企业文化存在的主要问题。进入21世纪，在新的管理理念日渐深入人心的情况下，人力资源管理理念的变革和提升，正使其地位和作用发生着根本性的变化。人力资源，特别是受到良好教育和具有创新合作能力的高素质人才，已经成为经济和企业发展的核心力量。但目前我国人力资源管理中企业文化方面还存在着一些问题和不足。
2.1 人力资源管理中企业文化理念与实践的不一致
“以人为本” 已经成为当今企业的口头禅，人力资源的重要性也已被众多企业老总们所认可。企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，任课教师：
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却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合本企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。企业依然采用传统的劳动人事管理方式，从而导致不能从全局的高度来进行人力资源的合理调配。
2.2 人力资源管理的激励因素失衡
这里所强调的激励机制，不仅仅是金钱的激励，还包括提拔、重用、尊重、参与、荣誉等的激励。而当前大部分企业激励失衡主要表现在：
1、激励与奖励失衡。常常认为多发奖金、多给福利就会起到激励作用。他们忽视了员工同时需要事业、尊重、参与和荣誉。
2、激励对象失衡。首先是奖励、提拔、荣誉等有失公允，造成导向上的偏差；其次是工资待遇不合理，管理干部尤其是中、上层管理干部同技术干部和技术工人以及处于企业底层的一般管理人员，收入差距偏大。这两种情况的失衡打击了大多数员工的积极性，影响了公平环境的形成，员工的创造性与积极性的发挥受到影响。
3.改进人力资源管理中企业文化建设的对策
3.1完善激励机制，创造吸引人才、留住人才的良好环境
在知识经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次要完善报酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。第三是营造公平的用人环境，在提拨使用干部时坚持“能者上，庸者下” 的原则，营造“尊重知识，尊重人才” 氛围。当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软” 环境的培养。管理者应始终坚持“以人为本” 的理念，努力造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。真正做到让事业留人、待遇留人、感情留人。这就是当代企业文化建设和发展的主旋律。
3.2注重文化理念和实践的融合，发挥管理者的表率作用，让优秀的企业文化理念融入企业的各项管理工作中。
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要做到企业文化理念与实际管理工作的融合，企业管理者的表率作用是十分重要的。企业管理者要如何发挥表率作用?首先要革新管理模式。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新。在知识经济时代，网络技术的推广使人们在接受信息和学习知识等方面有着同等的机会，人们将普遍具有主动参与管理的能力和愿望。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式己不符合时代气息。未来的领导是每一个人的机会和责任，领导者不是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立起让每一个成员都有机会施展才能的组织。管理模式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，将是管理所面临的一个新挑战。其次要提升管理艺术。对人的管理与其说是一门科学．不如说更是一门艺术。成功的管理者要有艺术家的素养，以富有艺术感召力的手段和措施主动突破旧规则，抛弃传统刻板的管理方法，运用创造性思维，采取灵活的管理技巧，开发人力资源的智力和潜能，争取更多的发展机会。
4.总结
企业文化与人力资源管理是不可分割的，人力资源管理要靠企业文化来指导，这样的人力资源管理才能真正做到实事求是、以人为本，在企业的人才战略上才会取得成功；而人力资源管理反过来又丰富了企业文化的内涵。只有我们企业正确处理好企业文化和人力资源的关系，我们才能够使得企业发挥最大的效益，使得我们企业取得长远的发展，成为世界上一家优秀的企业。
5.致谢
感谢中国地质大学（北京）给予我实习的基础！感谢海南天然橡胶产业集团股份有限公司金才橡胶加工分公司给予本次实习机会，感谢指导教师赵恒海老师的帮助和指导！
【参考文献】：
[1]闫庆收，孙福田．浅谈企业文化在人力资源管理工作中的作用[j]．科技管理研究，2010，(5)：130-151．
[2]张金彦.浅析人力资源管理在企业文化建设中的作用[j]．河北企业，2010，(5)：58任课教师：
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—6o．
[3]孟爱玲．论人力资源管理与企业文化的关系[j]．经济师，2009，(2)：190-194.[4]吴国存，李新建 人力资源管理与开发概论[m]．南开大学出版社，2001.[5]杨泉．企业进行人才储备的必要性分析[j]人才嘹望，2004.7.[6]杨泉．建立与企业战略并行的人才储备战略[j]人才嘹望，2005.2.任课教师：
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