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质量成本管理导则篇一
关键字：沉没成本；企业经营决策；进入壁垒。
一、引言。
经济理论认为沉没成本与企业的决策无关，并提出沉没成本不计入企业成本的原则。但是，在市场经济现实中，企业决策并非不考虑沉没成本的存在。当企业计划投资进入一个全新的行业时，首先要对市场进行全面的分析，以确定自身是否会面对强大的壁垒，这包括行业中已存在的企业对于潜在进入企业的阻挡以及同时期的潜在进入企业之间的相互竞争。
二、沉没成本。
（一）沉没成本的概念。
沉没成本(sankcosts)是指企业已发生或承诺、无法回收的成本支出及用，或因失误造成的不可收回的投资成本支出及费用。沉成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，它会影响当前行为或未来决策。具体来说，沉没成本的大小取决于资产扣除折旧后的折旧余额与其打捞价值(转移或再销售价格)之间的差额。例如：企业退出某一产业时产生的一些无法转为它用的资产，包括厂房、设备和员工等；企业进入某一产业前的市场调研费用和进入后的研发、广告费等。
（二）沉没成本的谬误。
沉没成本谬误：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。
其实，企业管理者们之所以会陷入“沉没成本”误区中难以自拔的一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己犯错误。“保本”这一观点一向是企业经营中遵循的最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就包含了“沉没成本谬误”。许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿以低于成本的价格出售商品，因为他们不愿承担亏损，这样的经营理念是错误的。
三、案例分析。
（一）案例背景。
20世纪90年代初，摩托罗拉公司的工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。
到。
对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯。
战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。
这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱。
3.5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中。
34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立。
卫星通信系统提供技术。
在铱星即将发射其首批卫星之时，爱德华“斯坦阿诺加入了董事会并担任首。
席执行官。在加入铱星以前，斯坦阿诺已为摩托罗拉工作了23年，其精明与刻。
薄广为人知。对他来说，舍摩托罗拉而选择铱星意味着放弃与前者每年130万美。
元的合约，而选择每年50万底薪外加5年期7万5千股铱星的股份。一旦铱星。
赚钱的话，斯坦阿诺就会财源广进。
1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开。
了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统阿尔”戈尔用铱星打了第一通电话。
电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。
到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万。
美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财。
务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣称他与董事会在战略问题上发生。
了分歧。公司内部一位资深人员约翰“理查德森迅速接替斯坦阿诺成为临时首席。
执行官，但毁灭的阴影却已经笼罩了上来。
1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略。
规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相。
去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱。
星提出了破产保护的申请。
（二）案例分析。
摩托罗拉公司的铱星项目就是“沉没成本谬误”的一个典型例子。摩托罗这。
个项目投入了大量的成本，运用了大量的资金34亿来开发卫星，资金巨大。一旦。
铱星成功，便会有高额回报，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。
可是，公司的决策者一直认为已经在这个项目上投入了那么多，不能半途而。
力、财力和物力。摩托罗拉在开始发现是错的时候就应该及时悬崖勒马，尽早回。
头。
因此可以得到企业的决策者应该正确认识沉没成本，做出合理的决策减少无。
谓的沉没成本以及损失。
四、合理运用沉没成本制定决策。
(一)尽量避免决策失误导致的沉没成本。
这就要求企业有一套科学的投资决策体系，要求决策者从技术、财务、市场。
回成本，而错上加错。在现实生活中，由于过分顾忌沉没成本而失败的案例比比。
皆是，就像上述的铱星项目就是一个典型的案例。可以在决策中，多听听下属的意见。
（二）通过合资或双边契约减少沉没成本。
很多时候沉没成本并不是由企业自身造成的，而是由合作方或供应链的上、下游方中断合作引起的。
由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征，在这种情况下，如果交易突然终止，则所投入的资产将完全或很大部分会放弃，从而要产生相当一部分“沉没成本”。因此，通过合资或双边契约来确保交易的连续性更显得格外重要，因为有了契约性或组织性的保障，就可以大大降低投资风险。
（三）采用非市场的规制结构。
从减少沉没成本的角度来看，采用非市场的规制结构对企业是比较有利的，因为这一结构能为交易提供更有效的保障，可最大限度地减少投资风险。在现代企业经营中，技术合作、策略或战略联盟已经成为重要趋势，其内在原因是从分散技术开发和市场开拓风险、减少沉没成本方面来考虑。
（四）利用沉没成本建立竞争优势。
事实上．很多时候“沉没成本”是一种必不可少的支出。经济学家曾指出：若一个产业的固定成本或沉没成本很高，也就形成了高的进入门槛或壁垒。具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业，其超额回报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多准进入者们却步，因为这首先是一“谁更输得起”的比拼。由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终成为了市场的赢家。许多资本实力雄厚的企业正是利用“沉没成本”来建立自己的竞争优势。小企业通常只能选择在沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
参考文献。
[1]展广军.沉没成本对投资决策的影响[j].山东煤炭科技.2005(05)。
[2]张小利.投资决策中沉没成本的确认[j].中国工程咨询.2004(08)。
[3]刘燕君沉没成本与企业决策》[j],广西电业2008（9）。
[4]钱琳沉没成本效应对企业投资决策影响的研究[学位论文]2007。
[5]时敬梁决策与”沉没成本"[期刊论文]-中国科技财富。
质量成本管理导则篇二
a、实现有效的项目成本控制。
b、使项目承包方的收益提高。
c、使项目业主的支出降低和利益上升。
d、a、b和c2、当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里（a）。
b、变更管理计划。
c、绩效衡量计划。
d、偏差管理计划。
3、在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该（b）。
a、识别项目各组成部分以分配成本。
b、将项目时间表作为成本预算的输入项。
c、进行详细和精确的成本估计。
d、制定成本绩效计划。
4、制定项目成本概算的三个最通常的技术是（d）。
a、预算式、团队式的和参数式。
b、类比式、自上而下式和自下而上式。
c、类比、参数式和直接式。
d、类比式、参数式和自下而上式。
5、根据学习曲线理论，当重复生产某产品时（c）。
a、生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本。
b、单位成本随生产率的提高而下降。
c、随着产量的增加，单位成本有规律的下降。
d、培训成本随着自动化程度的提高而增加。
6、在进行成本估算时，你必须考虑直接成本、间接成本和应急费。以下哪一个不是直接成本？（a）。
a、融资费用。
b、设备费用。
c、项目所用的材料。
d、项目经理的工资。
质量成本管理导则篇三
摘要：企业生产的重要指标为企业成本，成本是企业竞争的核心。随着世界及国内经济的飞速发展，竞争越发激烈，实施有效的、科学合理的成本管理，有利于降低企业成本，提高企业核心竞争力。
一、企业成本的内涵及其分类。
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。
成本的构成内容主要包括：1.原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；2.折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；3.工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。
在日常工作中，为提升企业成本管理效率，提升企业核心竞争力，一般对于工业企业里的废品损失、停工损失等同样列入产品成本之内。除此之外，对于财产保险等费用同样列入企业管理成本之内。成本分类种类很多，对于不同分类标准，分类也是不一的。
随着我国经济市场的不断发展和完善，国内企业不仅需要面对国内经济运行压力，同样需要面对世界经济运行挑战，竞争越发激烈。企业想要生产，必须对其运行成本进行科学合理的管理，提升企业运行成本管理效率，发挥企业成本指标的重要性。
成本是企业核心竞争力的重要内容之一，是企业发展的永恒主题。成本管理通常包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等活动。其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益，实现企业利润的最大化。与传统成本管理不同的是，现代企业成本管理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、金融机构、供应商、竞争者等未来成本行为的影响；既提供历史成本信息，又提供预测未来的即时信息；更重要的是重视塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围，以利于低成本战略的实施和战略管理目标的实现。
可见，有效的企业成本管理有利于企业利润最大化，维持和持续提高企业的市场竞争力；有利于保证企业未来再生产的持续，促使企业综合水平的不断提高；有利于塑造企业成本管理文化。总之，强化企业成本管理是一个企业生存和发展的必然选择。
随着新型行业的不断开发，企业成本管理上也逐步突出各种不足，正式由于这些不足和问题的存在严重制约了企业的发展，导致企业难以达到经营目标，阻碍了企业的生产和可持续发展。
1.意识淡薄。
随着人们生活水平的提升，人们对于成本的意识逐渐单薄，经营企业一味追求高、大、上，忽略了成本控制。缺乏对于降低成本有利于提升企业经济效益、增强企业核心竞争力的关键。很多企业把重点放在市场营销，一味追求市场占有率，企业成本不仅关系到企业的运行同样关系到企业产品市场价格，市场竞争的核心是产品质量及价格的竞争，而产品价格正是产品成本的第一反应，对企业管理成本的粗放，影响了价格控制，而这一点随着社会经济的迅速发展，这种成本矛盾日益突出。
2.成本管理责任制不健全。
部分企业进行成本管理时，内部经济责任划分不清楚，各个部门分工不明确，使企业进行成本管理时存在很大漏洞，造成企业成本增加。此外，企业对某些费用，如宣传费、差旅费、招待费等费用的归集管理不明确，使部门之间责任不明，缺乏必要的激励机制。
3.资金管理不善。
部分企业自有资金不足，长期依靠负债资金维持，银行借款负担过重，相互拖欠资金严重，企业资产负债率过高，加大了成本费用。企业资金挤压与宏观资金短缺的局面并存，同时，企业融资不规范，成本偏高。
4.企业财务部门的监督不力。
许多企业在经营过程中，忽视了财务部门在成本管理中的作用，淡化了财务人员经营过程中监督检查作用，造成会计工作秩序混乱，会计信息失真，严重影响了投资者、债权人以及社会公众的利益。
1.健全完善成本法规体系，促进成本管理工作规范化。
为了适应新市场、新环境，财政部相继出台了《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度，而这些管理准则及制度虽对原来的成本核算进行了完善，但是仍然难以满足多发的市场环境。因此，在未来的发展中，应多方面控制产品成本，同时，激发市场自发机制，提升经营者意识，主动控制成本，节能降耗。促使市场的规范性及科学性。
2.采用战略成本管理，提高企业成本管理意识。
要加强成本管理，就应把成本意识摆在首位，牢固树立降低成本是提高经济效益的根本途径的思想。现代企业成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。在市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。这就要求在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
3.建立科学、合理的成本管理系统。
成本管理应是全方位、全过程的，建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。此外，成本管理还应与企业的整体效益联系起来，组织各级单位和人员参与成本管理，形成一个人人关心成本、事事关心成本的机制。
随着社会主义市场经济体制的逐渐完善和发展，企业的管理越来越复杂，对信息的准确性、时效性要求越来越高，传统手工操作是不能满足这一要求的，必须采用现代化的成本管理手段。当今社会，电子计算机是经济生活中必不可少的工具，比如电子表格软件有强大的表格处理，数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。公司各个单位部门均配有电脑，在加强会计人员业务知识的前提下，将成本核算全面实行会计电算化，利用这些会计软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预、决策，并可对控制过程实施监控分析，将成本管理做到事前预测，事中控制，事后分析改进，提高成本管理效率。
5.加强资金管理，提高资金运作水平。
企业要把好资金关，对资金的使用要坚持“统一管理，计划使用”的原则，防止资金跑、冒、漏。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本，不断提高资金利用效率。
6.充分发挥财会部门在成本管理中的作用，强化会计监督。
在企业成本管理中，财务部门的作用举足轻重，财会人员在成本管理工作中能起到独特的作用。他们可以通过成本的预测、计划，提出企业一定时期的目标成本，确定各成本中心的责任成本或费用指标。通过审查物资的采购、收发、保管、领退、销售等计划，合同和内外凭证等，来控制监督供、产、销过程的消耗，还可以运用成本检查、成本考核等手段评价成本的真实程度和完成指标的好坏情况，保证会计信息的真实性、全面性，使得会计监督能够有效的得以执行。
7.塑造低成本企业文化。
企业文化是以人为本的现代企业管理理论和管理方法，是推进企业发展的“企业文化力”。实施低成本战略的企业应该着力培养低成本的企业文化，要在全体职工中树立成本效益观念，强化成本管理意识，激发广大职工的成本管理的主观能动性和积极性，从而给企业带来相对于竞争对手更持久的成本优势。
五、结束语。
总之，成本管理在企业竞争中占有重要地位，是一项长期、艰巨、复杂的系统工程。只有企业以降低成本、改善质量为重点，以经济效益为中心，实行全方位、全过程的成本管理，级领导高度重视，业务部门密切配合，齐抓共管，持之以恒，才能不断增强企业的竞争力，在市场竞争中保持优势，促进企业经济效益的可持续发展。
参考文献：
[1]国宝霞.企业成本管理浅谈[j].山东纺织经济，2009.[2]徐云静，郝桂云.企业降低产品成本的途径分析[j].现代商贸工业，2008.[3]杜书.浅谈企业成本控制[j].时代经贸，2008.[4]李晓玲.对企业成本管理问题的研究[j].雅安职业技术学院学报，2007.
质量成本管理导则篇四
2、收发文、合同、预结算等资料协助收集、整理;。
3、目标成本的编制，管理收方、认价、索赔、上会、变更等台账;。
4、协助部门进行供应商管理等工作项目;。
5、完成上级安排的其他任务;。
1.成本标准化管理：包括目标成本标准编制，成本数据库管理，供应商管理等。
___项目全过程成本管控：包括项目经济测算，造价咨询公司选择，施工图预算管理，合同管理，成本动态管理，结算管理，成本后评估等。
2.负责属下公司工程项目的目标成本核定、跟踪管理工作;。
3.负责属下公司工程项目成本月报、成本分析报告的汇总初审工作;。
4.负责属下公司采购招标台帐的收集、汇总、上报工作;。
6.负责业务的工作台账、资料归档，统筹整体成本管理业务的台账及资料归档管理工作。
2、人力配置及标准产能的建立;。
3、工厂布局规划与优化;。
4、标准化sop的制作;。
5、ie持续改善;。
4、负责生产成本的核算、新产品预测和报价;。
6、参加公司精益成本改善项目及评审;。
7、领导安排的其他工作。
2、完成项目投资概算、预算、结算跟踪审核;。
3、完成项目公司资产结转;。
4、完成项目公司投资分析;。
5、负责项目公司账务检查;。
6、完成其他临时工作。
1.建立和完善成本核算和控制体系;。
2.负责成本策划，确定成本总控指标;分解成本控制指标，提出控制要点;。
3.负责成本预算、分析、控制运行系统的审核与监督;。
4.负责项目建设、运营过程中的成本管控;。
5.编制成本管理动态评估报告，提供相关财务管理信息及建议;。
6.协助建立成本信息系统，健全成本控制档案。
质量成本管理导则篇五
2011-1-2514:41:29来源：环球网校（edu24ol）频道：质量专业技术资格分享：
在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。
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重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。
整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。
经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。
以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。
企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。
质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
质量成本(coq)这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。
有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。
把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。
评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。
不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。
确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。
质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。
质量成本管理导则篇六
对于一个企业而言，卓越的研究开发可使新产品导入市场，营销的多样化可使产品在短期内增加销售量，通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用来降低企业成本，同时也能提高企业的效益。只有让损失降低到最低限度，挖掘企业内部降低成本潜能，才能获取新的增长空间，所以实施质量成本管理迫在眉睫。
质量成本(cost of quality)是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。质量成本一般包含：预防成本、鉴定成本、内部故障(损失)成本、外部故障(损失)成本等四大部分。
1.1预防成本
预防成本即为预防故障所支付的费用，他主要反应为减少质量损失和检验用而发生的各种费用。
1.2鉴定成本
鉴定成本为评审质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。
1.3内部故障(损失)成本
产品在交付前不能满足质量要求所造成的损失。
1.4外部故障(损失)成本
当顾客接收到不合格品，而要求返工、返修、退货和索赔发生的费用。
80年代新兴起的“零缺陷”质量成本观主张企业发挥人的主观能动性进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
传统质量成本从诞生起，都是围绕着以最少的质量资金投入，尽可能多的减少废次品损失而展开。这一理论的应用与研究在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但随着质量观念的不断更新，传统成本观的缺陷也逐渐暴露出来：
2.1忽视员工工作质量的提高，认为产品质量是靠严格检验得出来的
对于传统质量成本观，产品质量是严格检验的结果，检验越严，淘汰的产品越多，产品的质量成本就越高。
2.2仅从企业角度分析质量成本，忽视消费者质量要求
传统质量成本观把客户因素排除在外，企业向客户提供的是自认为合算的质量，忽视了客户的质量要求，从而导致因企业信誉丧失带来的潜在损害远远超过企业由此而获得的质量成本节约。
2.3认为质量仅指制造质量，忽视产品整体过程质量
在实践中，产品质量成本往往局限在产品制造质量成本的范围，而没有从产品的设计、制造、销售、服务等整体过程来考虑产品质量成本。这大大降低了质量数据的完整性和有效性，使质量成本管理的效果大打折扣。
如何提高企业质量成本管理的'有效性，借鉴国外质量成本管理的成功经验，我们提出了以下几个方面的改进对策：
3.1提高对质量成本管理重要性的认识
各级领导要高度重视质量成本管理工作，将其纳入全面质量管理这中并作为重要的组成部分常抓不懈。
3.2加强对质量成本统计数据的监督与考核力度
建立由质量、生产、采购、财务等部门组成的跨部门专题小组，重点对各部门上报数据的真实性、完整性进行监督检查(按月或按季)，并出具审核意见。将审核结果纳入部门年度绩效考核范畴，同时制定科学、量化的考核办法。
3.3选择切实可行的质量成本数据收集渠道
对于与财务信息紧密结合的统计项目，如预防成本、鉴定成本以及外部故障(损失)成本中的维修差旅费等，应由财务部门直接从财务数据中提取;对于难以从财务部门提取的项目，如内部故障(损失)成本、外部故障(损失)成本中的维修材料费等，应由业务单元填报，同时报送编制说明及相关分析，经专题小组审核后上报财务部门汇总。
3.4搭建质量成本统计项目与内部财务预算之间的衔接平台
在完善内部财务预算的基础上，明确质量成本项目与财务预算之间的对应关系。
3.5细化质量成本统计科目
按照质量成本分类将预防成本、鉴定成本、内部故障(损失)成本、外部故障(损失)成本四个一级科目，并在确定的一级科目下结合本单位实际情况进一步调整并细化二级及明细科目，确保科目的设置涵盖全部质量成本统计项目，以避免统计漏项。
3.6简化纳入质量成本管理的产品项目，按照产品类别进行统计
传统的统计方法往往是按单台套产品进行统计。由于单台套产品数量众多，类别繁杂，一方面不可能覆盖全部产品，造成统计缺乏完整性;另一方面单台套产品发生损失的偶然性和不确定性较大，影响分析效力。因此，按类别进行统计可以杜绝此类问题，提高质量成本数据的完整性和分析有效性。
3.7实行全寿命周期质量成本法
将研发、生产、交付、保修、服务全过程所发生的与产品质量有关的费用均统计到质量成本中，并对其全寿命周期进行质量成本跟踪管理。
在企业管理中有效控制质量成本，是企业降低成本的重要途径。它不但反映了企业的技术水平，同时也是企业经营管理者的综合素质的体现。只有重视质量与成本的关系，增强质量成本意识，才能使企业在竞争中创造出最佳的经济效益。
质量成本管理导则篇七
@美国质量管理专家a.v.菲根堡姆20世纪50年代初最早提出质量成本的概念。朱兰等提出“矿中黄金”（质量上可减免成本的总额）的概念。
1、“质量成本”指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。
2、质量成本与产品成本的关系联系：质量成本中的显见成本寓于产品之中，是产品成本的一个重要组成部分；质量成本和产品成本都是一种劳动耗费，二者不存在耗费方面的本质差别。区别：构成内容不同。质量成本是指与产品质量活动有关的成本，包括预防费用，检验费用，内外部损失等，涉及产品研制、生产、销售和服务过程；产品成本是指与产品生产制造有关的成本，包括直接材料、直接人工和间接费用等，只涉及生产制造过程等；补偿方式不同。质量成本中的隐含成本则不需计入产品成本实现补偿，它相似于机会成本；产品成本是通过计入成本，从实现的销售收入中获得补偿；核算的目的方式不同。质量成本核算可以采用会计方法，也可以采用统计方法，而产品成本核算的目的是计算各种产品的实际成本，为企业损益计算提供依据。产品成本核算只能采用会计方法。
@质量成本预测主要根据企业的历史资料、企业的方针目标、国内外同行业的质量水平、产品技术条件和产品质量要求、用户的特殊要求等。结合企业的发展，采用科学的方法，通过对各种质量要素与质量成本的依存关系，对一定时期的质量目标值进行分析研究，做出短期中期长期的预测，使之符合实际情况和客观的规律。质量成本的预测方法：个人经验判断法、群体讨论法、德尔菲法、变动趋势分析法（高低点法）、因果预测分析法。
@质量成本决策概念：为了优化质量成本、增加质量受益，根据客观可能性，按科学的方法进行计算、分析比较和判断，从各种形成质量成本的备选方案中选定一个最佳方案的过程。意义：是质量成本管理的核心；是优化质量成本，提高质量经济效益的关键；是获得最佳质量成本结构的有效方法。方法：风险性决策（期望值和方差）、差量决策法、决策树分析法。
4、质量收入是企业销售收入的一部分。他可定义为由于质量管理活动是产品质量得到保证和提高而带来的收入。包括：降废增收（降次增收）、优质优价增收、优质扩销增收。
5、质量成本管理的七个环节：质量成本预测、质量成本决策、质量成本计划、质量成本控制、质量成本核算、质量成本分析和质量成本考核。质量成本核算@质量成本核算就是企业用货币形式对生产经营活动过程实际发生的质量成本进行记录、归集、计算和分配的过程。意义：揭示质量问题，提供质量改进的依据；提供可靠数据，保证质量成本管理的成效；探求合理关系，提高质量管理的经济性和满足顾客要求；提供质量管理证据等。
6、质量成本核算的基础工作：建立健全各种原始记录；建立健全计量和计价制度；建立健全质量成本核算制度；设置适当的质量成本科目。
7、会计核算法和统计核算法的异同：理论基础不同。前者的理论是工业会计学，后者是工业统计学；适用范围不同。前者要有一定的条件，后者是用于大多数企业；原始凭证总表的表式方式不同。前者需要直接列入质量费用，后者的质量费用是作为有关成本项目中的数据列出来的；原始凭证、数据收集渠道一致；质量成本科目一致；核算程序（即汇集总质量费用、分别计算质量成本及编制报表）一致。
@质量成本核算与会计核算的关系联系：都采用统一的货币语言对企业的生产经营过程的经济业务进行反映；质量成本核算采用会计核算的一部分原始凭证；质量成本的核算内容也要像会计核算一样，进行账目登记和记录。区别：质量成本的核算的部分数据来源于会计核算数据，而另一部分数据则来源于统计核算；质量成本的核算不想会计核算那样严密，其部分数据带有估计性质；质量成本核算是在定量核算的基础上，以定性分析为主。
8、统计核算的步骤：质量成本统计调查（主要是由各质量成本核算点根据原始凭证和记录，按规定表式和时间顺序填写有关质量成本数据的过程）、质量成本的统计整理和报表编制（分配质量费用，计算产品质量成本和编制报表等工作）。
9、会计和算法的步骤：设置一个质量成本一级科目，下面分设预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四个二级科目。此外，可考虑再设一个“质量成本调整”二级科目来结算质量成本中的隐含成本。然后，在每个二级科目下在分设三级科目；设置对应的总分类台账和明细账，依据会计原则利用这些账户来归集和核算质量成本；会计核算期末再对质量成本进行分配，还原，转入有关费用项目。
11、质量成本分析的意义：通过质量成本的统计核算，提供产品质量和质量控制的数据信息和评价质量管理体系的有效性，向最高管理者提供质量决策的依据；确定产品适宜的质量水平，实现顾客利益、社会利益和企业利益的最大统一；通过质量成本费用总额与各项费用构成比例的分析，发现质量成本各项费用的投入均衡性，改善质量成本费用的投入比例；通过对各产品废品，损失费用的分析，发现生产过程的薄弱环节，实施质量改进，降低废品损失；通过质量目标和指标的量化分析，便于对完成情况质量责任制进行考核。
@质量成本分析方法：趋势分析法；排列图分析法（柏拉图原理-80/20原则，重要的少数次要的多数，关键的少数微不足道的多数。排列图不因可以找出主要矛盾，而且可以层层深入，连续进行追踪分析，以便最终找出真正的问题）；边际分析法；无差异曲线分析法（无差异曲线，即为了维持某一质量水准，所确定的预防成本与控制成本的关系曲线。但是若质量水准提升，预防成本与鉴定成本之和也随之增大。无差异曲线与预算曲线的切点就是预算内不同质量分配的最佳点，既满足了不良品率的最低。又满足了预算总金额的要求）；阶段分析法（改善区，无差异区，完美区）；因果分析法（连环替代法）；指标分析法（质量成本基本指标，结构指标，相关指标）；质量成本构成分析法；比较分析法。
质量成本管理导则篇八
随着iso9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“iso9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”，在iso9004-1：1994中，“质量体系的财务考虑”要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。
对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议。
建议之一：转变观念走出误区。
对获证企业来说，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少企业是为“取证”而“取证”，未从本质上认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争。这是导致“质量体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的根本原因。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要”的依赖思想，从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
管理资料。
切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准(制度)、工作有检查、考核有奖罚。
首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容。
其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持考核，真正体现出质量经济性和质量成本的思想。
第三，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度，明确有关部门和人员的任务、职责和权限，使其成为质量责任制考核的内容。
第四，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。
建议之三：注重培训提高素质。
“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。
首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。
其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训(这些人员是质量成本管理的操作者和执行者)。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。
第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。
建议之四：突出重点有的放矢。
开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率(通过率)，使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。
iso9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段(包括质量成本管理原理和方法)才能使质量体系不断完善和改进井有效地运行。
质量成本管理导则篇九
《现代质量成本管理》是由中国计量学院杨文培教授编写的，本书详述了质量成本的基础知识、建立现代质量成本管理体系、质量成本预测与决策、质量成本计划和实施、质量成本核算、质量成本分析与报告、质量成本控制与考核、质量成本管理信息系统、全面质量成本管理、iso9000族标准与现代质量成本管理等。本书可作为高等院校管理类专业教材，也可作为岗位培训教材。
二、作者简介。
杨文培，中国计量学院教授，1986年至2003年，在安徽理工大学从事教学科研工作，2003年调入中国计量学院，研究方向为财务会计、质量成本、区域可持续发展与管理，主持浙江省哲学社会科学重大招标课题、浙江省新世纪高等教育教学改革项目等省部级以上课题9项，厅局级项目6项和多个横向合作项目，在《数量经济技术经济研究》、《中国管理科学》、《财会研究》等杂志发表论文五十多篇、出版专著2本，作为副主编承担高等学校规划教材1部。获省高校人文社会科学三等奖等奖项3项。获“教师教学优秀奖”、“优秀教师”、“优秀科研工作者”、“十大科技标兵”等校级以上荣誉称号十多项。
高经济效益为中心的现代成本管理体系，是社会主义市场经济发展的必然趋势。现代成本管理体系分为五个环节：
1、搞好成本预测，确定目标成本。
成本预测是企业在市场调查、品种预测、销售预测、价格预测等一系列预测的基础上，研究企业外部环境和内部因素与成本的依存关系，测算一定时期的成本目标。成本水平以及预见成本变化趋势，使成本管理工作更加符合社会主义市场经济的发展要求。成本预测是成本计划的基础，是编制成本计划事前必不可少的分析阶段。根据成本预测的结果和经营计划指标的要求，确定计划年度成本目标，并纳入企业夺目便经营管理体系。
2、作好年度成本计划，确定和落实年度降低成本措施。
企业成本计划是企业综合经营计划的专业计划之一。企业成本计划是适应市场需求，以提高企业和社会效益为中心，重点反映企业内部条条件与外部经营环境的协调发展，以实现成本目标，组织企业供、产、销、资金等方面的平衡，从而规范企业的生产经营活动。成本计划应编制成滚动计划、弹性计划、单独应变计划以及降低成本的措施计划。
3、实行成本控制，加强成本的日常管理。
成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主题管理工作。成本控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
4、准确及时地核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性。
正确核算产品成本，必须严格遵守国家规定的成本开支范围和各项费用开支标准。销售费用、管理费用等不再计入成本，而直接体现在当期损益，同时，实行坏账准备金制度，计提的坏账准备金计入管理费用，以强化企业风险意识，分散经营风险，简化低值易耗品摊销办法。
5、认真开展成本分析和成本考核工作。
企业应定期看展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘低成本的潜力，推动企业向社会提供质优价廉的产品，以提高企业的竞争力。
1、质量成本总额分析，即企业计划期内质量成本总额的计划目标分析，企业质量成本总额与产值、销售额、利润、总成本比较后相关指标分析，对质量成本总额和相关指标的趋势分析。
2、质量成本构成分析，即公司计划期内预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失发生额的计划目标分析，公司预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失占质量成本总额的比重以及这些项目相互之间的结构比率分析。
3、内部质量损失分析，即部门责任分析、产品责任分析。
4、外部质量损失分析，即部门责任分析、产品责任分析和顾客特点分析。
5、质量成本与比较基数的比较分析。
1、质量成本数据。包括公司质量成本核算的数据、质量成本的相关指标的数据、质量损失的各种归集数据、质量成本的差异归集数据等。
2、成本分析。包括企业质量成本总额分析、质量成本构成分析、质量成本损失分析、质量成本差异分析、质量成本计划执行和完成的情况与基期的对比分析、质量成本项目构成比例变化的分析、质量成本与相关经济指标的效益对比分析。
3、改进质量建议。包括针对公司质量缺陷、质量成本管理和质量体系薄弱环节以及公司质量成本构成合理化建议。为更好的体现企业的质量控制情况，应编制质量报告表，这样才更有利于企业进行成本控制。
1、成本管理系统与传统成本会计系统是不能等同的，它即是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。成本管理系统和会计信息系统是对等的，是企业管理系统的两个不同的系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。
2、现代企业成本管理系统的总体目标是提升企业的竞争优势，具体目标是改善企业的成本结构和为企业管理决策提供有用的成本信息。
术策划、成本运营控制、成本信息处理、成本评价与考核的适应性；对先进性的支持性；与账务账户的融合性。
结束语：加强质量管理的关键是加强质量成本管理，传统的质量成本管理理论是以当时的经济环境为基础而建立的，随着现实环境的变化，其理论也显得有些不合时宜，正因如此，在我国推行全面质量管理的同时，有必要根据实际情况对质量成本管理的内涵、其管理目标进行重新认识，并提出相应的管理措施，以提高企业整体经济效益。
质量成本管理导则篇十
实验目的：
《成本管理会计》是一门实践性很强的课程，也是会计专业的主干专业课。这次实验的目的是为了让我们更好的了解成本核算中要素费用归集与分配的基本程序，从而熟练运用各种成本计算方法，提高成本核算的实际操作能力，巩固会计学基本理论知识。也能让我们深刻理解掌握会计核算基本知识，增强动手操作能力，为今后的学习工作打下基础。同时，也可以熟悉和掌握成本项目的设置，了解成本核算的基础工作，能正确地划分各种费用地界限，锻炼和提高实际工作能力。为以后的学习和工作打下良好的基础。
实验内容：
1、材料费用方面，用于生产产品的原材料及主要材料，通常是按照产品分别领用的，可根据领料凭证直接计入各种产品成本的“直接材料”项目，但有时一批材料为几种产品共同使用，应根据一定的分配方法分配计入各产品成本。
3、辅助生产费用，是为企业的基本生产服务而发生的费用，最终要分摊到各受益单位，在本次实习中，主要运用交互分配法对供气车间和机修车间发生的生产费用进行分配，交互分配法分配辅助生产费用要分两次进行：
（1）交互分配：以（总费用/总劳务量）作为分配率在辅助生产车间内部进行分配。
（2）对外分配：以[（总费用+转入-转出）/对外劳务量]作为分配率在辅助车间以外的各受益单位之间进行分配。
4、制造费用的分配，将在生产环节发生的制造费用按一定的方法（工时比例、定额材料比例、直接材料比例等）分配计入各有关产品的基本生产成本项目中。
实验步骤：
在实训中我们从会计的基本理论入手，以掌握会计核算的基本方法和基本操作技能为主要目标，以会计核算为主线来进行实训。在实训中我总结步骤如下：
1、熟悉资料，设置各种帐簿，登记起初余额：要根据凭证一笔一笔登记不同的帐簿，练习做会计凭证。
2、根据经济业务，填制记帐凭证：根据当月发生的原材料采购经济业务的原始凭证，编制相关的记账凭证。
3、根据凭证登记帐簿：根据领料原始凭证，编制存货平均单价计算表及领料凭证汇总表，其中发出存货的计价方法按全月一次加权平均法进行核算。
4、结帐、对帐、编制会计报表：根据固定资产折旧资料，编制固定资产折旧分配表，并编制记账凭证，将折旧额计入相关科目。
5、装订、整理实训资料，上交实训作业。
实验总结与体会：
这次实验课程的主要学习内容是学习有关成本管理会计的上机操作，对会计的基础实践进行初步接触。通过对这些实际的学习，我对会计有了更深层次的认识，改正了过往的一些错误认识，改变了对会计的态度，另一方面，更加认识到成本会计在企业管理中以及公司运营中都具有重要的作用。
生产成本的归集与分配是基础部分，是中心环节，它对以后几章内容有很大作用，成本归集与分配过程实际上就是成本计算过程。在本次实习中，我们按照成本核算的基本程序，先后对材料费用、职工薪酬、其他费用、辅助生产费用、制造费用、完工产品和在产品等进行了练习。
通过这次的成本管理会计模拟实验，我深刻地体会到了“将理论应用于实践”的重要性。这一周的模拟实验，让我真正体会到成本管理会计是一项庞大而复杂的系统工作，可以说，成本管理会计是对一个人的耐力与细心的高度考验，从数字计算到报表输出，再到数字分析，每一个过程都是哪么的复杂与繁琐，所以细心是特别重要的习惯。会计的学习特别需要认真和专注，容不得半点马虎和懈怠。核算过程中出点小差错就会影响整个操作过程的进展和完美，所谓是牵一发而动全身。有次在做资产负债表时，我因为账户中有笔活动只有借方项目没有相应的贷方项目，结果在最后填写报表时没法配平，又不得不回到账户中去检查每个项目的变动和调整，而且还是检查好几次才查出来到底是哪里出了差错。一旦某个步骤出了问题，光查漏就要花很长的时间。但除去浪费时间不说，还影响了整个实验课程的进程，真的是很麻烦。所以学习会计要踏踏实实，一丝不苟，还要考虑全面防止对一些问题的忽略。如果坚持下去，那么长此以往就会减少出差错的次数，养成一个严谨的好习惯。这样才会在学习工作上表现出色，受人赏识，才能够被人信任去做重要的项目。
平时，我们只能在课堂上与老师一起探讨会计学的理论知识，思维的认识基本上只是局限于课本的范围之内，这就导致了我们对会计知识认识的片面性，使得我们只知所以然，而不知其之所以然。其实这些都是十分有害的，会极大地限制我们会计知识水平的提高。这次的成本管理会计模拟实验具有很强的实践性和可操作性，个人感觉极大地提高了我的动手操作的基本技能。
对于我而言，这次的实验课程内容很多，上机3次课以来，我感觉每次时间都很紧迫。虽然在之前已经接触了好几次上机课，但是因为这次的题量真的很大，因此我还有一些实训没有及时完成。
在填制记账凭证时，辅助生产费用分配表的编制耽误了很多时间，好不容易把题目弄懂了，也算出了答案，结果提交的时，系统提示仍有错误。我检查了很久也找不出错点，最后才发现是基本生产车间的金额小计中，根据合计应该是48972，但是输入这个数据会出错，应该输48972.00才对。
这次成本管理会计模拟实验，使我对会计工作有了进一步的认识：熟悉会计工作的流程，更重要的是深刻体会到手工做帐和电算化会计的不同。我们都知道，会计重要的是积累经验，只有多做帐，才能熟能生巧，才能游刃有余。首先，作为一个会计人员应该具备扎实的专业知识和良好的专业思维能力，具备诚实守信等端正的职业操守和敬业态度，这是会计工作岗位对会计人员最基本的要求。其次，作为一个会计人员要有严谨的工作态度。会计工作是一门很精准的工作，要求会计人员要准确的核算每一项指标，牢记每一条税法，正确使用每一个公式。再次，要有吃苦耐劳的精神和平和的心态。这一次的实习虽然时间短暂，虽然接触到的工作很浅，但是依然让我学到了许多知识和经验，这些都是书本上无法得来的。
经过了这次模拟实验,我体会到了会计工作的复杂与繁琐,它需要一个人的细致与细心,也让我在以后的学习中更加努力的积极的去学习会计知识,把一些难点,重点搞清楚搞明白.加深理解了成本会计核算的基本原则和方法。
质量成本管理导则篇十一
(1）在公司内传达满足顾客和法律法规要求的重要性。
(2）制定公司全面管理体系方针，批准公司管理目标、指标的实施．。
(3）任命管理者代表，并领导全面管理委员会监督全面管理理体系的运行，定期召开管理评审会议。
（4）确保提供全面管理体系的实施与保持所需的资源。2．全面管理委员会。
(l）以总经理为首，各部门经理组成，领导全体员工贯彻执行公司的管理方针，实现公司的管理目标、指标。
(2）对公司的管理目标、指标的制定及完成情况进行评审。
(3)监督全面管理体系运行，定期进行管理评审。．管理者代表。
(l）负责结合相关体系标准建立公司的全面管理体系。
(2）负责全面管理体系在所有职能部门的实施和保持。
(3）负责组织各部门制定管理目标和指标，并提交全面管理委员会。
(4）负责组织进行全面管理体系审核，并监督纠正措施的完成。
(5）向全面管理委员会汇报全面青理体系的绩效以供评审。
(6）确保在公司内提高满足顾客要求的意识。
(7）组织协调公司内外的全面管理体系相关事宜。．安委会。
(1）协助管理层组织、推动公司的安全生产和劳动保护工作，宣传和贯彻国家有关安全生产的方针、政策。
(2）建立、健全各级安全生产机构，协助部门、车间搞好安全文明生产。
(3）配合相关部门经常、有计划地对员工进行安全生产教育和培训。
(4）组织日常的安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决。发现重大隐患时，有权责令停止生产，并立即上报公司管理层。
(5）参与重大事故的调查处理，负责事故的登记、统计、分析和报告。协助有关部门采取预防措施，并督促其按时完成。
(6）组织总结和推广安全生产的先进经验。．部门经理和主管职责。
(l）协助制定管理目标和指标，并向员工传达管理方针、目标和指标。（2）制定相应的管理方案井确保共有效实施。
（3）开展本部门质量要求、环境因素和职业安全卫生风险的识别与控制。
（4）组织本部门有关质量、环境和职业安全卫生的培训，提高员工的意识。
(l）理解并执行公司的管理方针，积极参加有关教育和培训，以提高质量（2）环境保护和职业安全卫生方面的意识。
（3）认真学习有关文件，了解本岗位的质量要求、环境因素和职业安全卫生风险，按文件规定进行作业活动。
(4）报告工作中发现的实际或潜在的不符合．采取纠正和预防措施，主动提出工作改进的建议。
职能职责．。
1、质量保证。
质量保证主要由质星管理部负责。
〔3）确定适用的法律法规及相关方要求，建立获取渠道并评审其符合性。
(4）推动管理方针的贯彻及管理目标、指标的达成。
（5）主导管理体系文件、记录及有关资料的建立、健全和控制。
(6）汇总，统计分析客户信息．负责客户满意度的测量和评价。
(8）必要时组织编制质量计划。、进货检验。
进货检验主要由质量管理部负责，业务市场部和供应管理部辅助实施（1）负责生产材料的入库检验，防止不合格品的流人：
(2）负责供应商质量管理，协助对供应商施加环境、安卫方而的影响。
（3）负责进货质量问题的分析、反馈、跟踪和确认。
(4）协助国产化工作，负责供应商样品的检验。．产品的检验和试验。
产品检验和试验由质址管理部、生产部、客户服务部负责。
(l）编制产品验收标准．进行产品的检验和试验，保证交付产品的质量。
(2）对生产过程进行监侧，协助车间提高工序能力。
(3）对实际生产质量进行统计分析，提出改进建议。
(4）协助处理客户投诉的质最问题，协调、监督质量改进活动及所采取的纠正和预防措施。
．计量设备的控制。
计量设备的控制由质量管理部负责。
(l）负责计量设备的校准、维护及管理。
(2）编制计量设备的使用及安全操作规程，保证其可靠性、安全性.项目管理和工程。
项日管理和工程主要由生产部负责。
(l)与相关职能那门确定项日的执行计划。
(2）项目跟踪、协调和控制．确保项目的执行符合公司规定和公司要求。(3）为市场销售提供正确的技术信息（包括技术文件和资料）。
(5）在分包情况下，向业务市场部提供合格分包方名单．并为分包方提供必要的技术支持和确认。
(6)项目总结评价。
6．生产计划。
生产计划由生产部。
生产车间由各生产部和质量管理部负责。
（l）根据生产计划安排生产，保证产品质最、提高效率、降低生产成本。
(2）策划产品生产过程所需的工序及顺序，并编制相关工艺文件。
(3）设置质量控制点，对过程参数进行监控，开展质量改进活动。
(4）及时反馈生产中的不合格品，对不合格品采取纠正预防措施。
(5）负责生产设备及辅助工几的管理。
(6）协助开展质量要求、环境因素及职业安全卫生风险的识别、评价工作，并对其加以控制。
(7）对员工进行质量、环境及职业安全卫生方面的培训和教育，提高员工意识。
(8）及时将安全事故报送安委会，协助调查分析、提出处理意见，执行改进措施．．仓库。
仓库由各生产部负责。
(l）验收生产材料，防止未经检验或检验不合格的原材料和物品人库。
(2）对物料的收、存、领、发、退、搬运作业进行控制。
(3）进行年终盘点、分析和总结。
(4）做好仓库的防火安全工作。
(5）对仓库作业造成的环境影响按相关作业指导书加以控制。
9．客户服务。
客户服务由客户服务部负责。
(i）负责系列产品的安装、调试及维修。
(2）负责系列产品的交接，以利于销售及财务部门的工作。(3）负责客户投诉的处理。
(4）收集客户对产品等的抱怨和服务要求，汇总分析后传达给相关部门以利改进，协助开展客户满意度调查。
(5）向保修期外的客户或新客户提供工程改造、维修维护、零配件供应等有偿服务。
(i）根据需求进行物资和服务的采购。
(2）负责采购订单的跟踪、收货，办理付款手续等。
(3）负责就采购物质的质量问题与供应商展开交涉。11．供应商管理。
供应商管理由供应管理部负责。
(l）负责调查供应商的质量、环境及安全卫生等方面的管理绩效，选择合适的供应商．对其管理绩效进行监督、施加影响。
包装、运输、交付由供应管理部和业务市场部负责。
(1）负责产品的包装及运输，确保产品按合同要求交付给用户。
(2）控制包装、运愉过程，减少对产品质最、环境和人身安全的负面影响。
（3）负责对包装、运输供应商的质量、环境和职业安全卫生方面的管理绩效施加影响。
(4）负责装卸、运愉设备和工具的使用、维护和保养13．标准化。
标准化山技术开发部负责。
(l）收集国内外标准化信息资料，确保公司产品符合该家有关法律法规及行业要求。
(2）组织制定、修订企业标准，建立并维持企业标准体系。
(3）参与技术改造和技术引进的标准化工作，提出标准化要求，负责标准化审查。，培训。
培训由人力资源部负责。
(l）组织制定公司年度培训计划。
信息系统由信息系统部负责。
(i）负责汁算机网络系统的安装、维护和管理，确保所有数据的完整性、安全性及准确性：(2）对网络用户进行技术支持和咨询答疑，并开展必要的培训。
(3）根据不同用户的要求，进行应用软件的开发。．财务。
财务由财务部负责。
(l）进行财务管理，并促进全面管理体系绩效的提高(2）为全面管理体系提供财力资源。
(3）确定质量费用科目；
(4）收集、统计、核算和分析质量成本数据，定期提交质量成本的报告；
(6）组织落实、监督、考核质量成本计划；
(7）对有争议的质量成本责任作出仲裁。．财务部。
(1）提供与质景成本相关的原始凭证、数据；
(2）审核质量成本报告并进行质量成本经济分析：．生产部。
(2）对质量成本报告分析的有关质量问题，从工艺、技术角度，提出改进措施并实施；
(3）开展必要的培训，提高基层人员质量意识。4．客户服务部。
(l）负责本部门的质量成本管理，提供外部损失成本数据；
（3）配合执行相应的质量成本控制、考核措施。
质量成本核算的总分类帐和明细分类帐的设置：
公司质量原始凭证及传递设计：返工单。
废品报告单。
退换货报告单。
返工单传递程序。
废品报告单传递程序。
退货报告单传递程序。
(3）依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；
(6）进行最终汇总。
质量成本分析质量成本报告质量成本预测质量成本计划质量成本控制。
质量成本管理导则篇十二
（财金系会计七班）。
摘要：随着经济全球化和知识经济的兴起，国内市场国际化，国际市场国内化，企业已进入以规模经济为主的商业竞争时代。成本效应作为企业经营与竞争的重要因素，成本核算与管理方法已成为企业关注和探索的重要课题。本文以新的效益观念，去探讨制造型企业应如何深化应用各种成本管理方法，以获取更多的经济效益和更长远的国际发展。
一、成本管理的现状及存在的问题。
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。对于我国多数的制造型企业来讲，成本核算和管理是比较薄弱的环节。以电子工业为主，建立于高新科技基础上的自动化生产模式的形成，改变了企业产品成本结构，是的直接材料成本和人工成本比重减小，而间接费用比重却大幅度上升，成本构成也越来越复杂。传统的成本管理观念有时过于狭隘，成本核算范围狭窄，计算目的单一；对成本习性和成本动因的认识过于简单；产品成本信息失真；控制目标片面、控制领域狭窄、控制思想有一定的局限性，不能帮助企业更客观、直接的得到产品的成本信息，并在更宽广的领域和角度对产品成本加以控制，也不能很好的胃企业管理、经营和决策服务，一增强企业竞争优势和有效的成本战略化管理。
近年来，国际市场对“中国是世界制造业中心”、“中国是‘世界工厂’”之类的评论不绝于耳。“制造业信息化”、“erp普及运动”、“基于价值链分析的管理方法”、“世界级管理”等新名词也不断涌现，而对国内外激烈的竞争，我国政府和企业都极为重视。制造业信息化作为国民经济和社会信息化的核心，被列为《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中制造业科技发展的重点方向和主要任务。而加快制造业信息化进程，建立科学、系统的成本管理系统，树立现代成本效益观念，已成为增强企业核心竞争力的必然选择。
1、基于价值链分析的成本管理方法。
价值链思想认为，企业的价值链过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个加之活动，这些价值活动行程一个独特的价值链。价值链强调整体、联系、多角度的观点。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面性，改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。价值链中蕴含着更多的成本控制机会，对企业内外部的价值链重新再造，可以提高企业的成本管理质量，维护和提高企业竞争优势，以期有效地实现成本控制。
对制造业来说，采用基于价值链分析的成本管理方法，利用作业将产品成本与成本项目资源联系起来，价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。突破了原有的成本核算方式，将所有资源联系起来。区分与生产过程密切相关的产品作业、确定物质资源消耗、采用现场观察和询问的方法确定各项作业消耗、由生产工艺确定产品成本、通过行业比较与自身比较找出企业成本控制的努力方向、降低成本的突破点。
2、基于成本驱动的erp成本管理体系。
通过市场调查和研究分析，基于成本驱动的erp管理模式，是最好的选择。对于制造型企业来说，要建立企业系统观的成本管理体系，将成本视为企业管理之本，构筑一个科学、有效的企业管理体系；通过财务管理与物流管理的基层应用，夯实企业基础管理，及时准确的产品成本核算于分析，帮助企业落实部门、产品品种级得责任考核；推进业务改进和管理创新；全员参与，业务改进有的放矢，不同层次，每一个阶段实施目标明确。
3、价值链与基于成本驱动的erp成本管理相结合。
随着erp应用研究的不断深入，erp环境下的成本管理已从成本核算提高到成本控制的阶段。现代企业成本的复杂性导致了成本控制要全面考虑企业经营目标、经营战略。erp单一的成本核算已不能满足现代化企业精确成本的需要，而利用作业法将产品成本与成本项目资源联系起来，能弥补这种缺陷。
另一方面，基于价值链分析的制造型企业成本管理方法本身并没有完全克服承恩核算中的主观性问题，具有很大的局限性：企业必须改变会计系统以适应用作业进行核算的需要；复杂的生产工艺会导致价值链的构建也非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行；难以获得准确的行业数据。而erp建立在信息技术基础上，具有系统化的管理思想，可以使其得到进一步优化。
二者相结合，建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，整体全面集成本企业产品的成本信息，从多角度对企业成本和其价值链各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。通过全面信息化，实现以优化产品结构和价值链分析为目标的完整的企业成本管理体系。
三、结论。
企业成本管理方法在不同性质、不同类型的企业中具体运用时，还应结合本企业的特点，趋利避害，趋简避繁，有重点地规范多种方法综合应用，为企业经营决策和提高经济效益服务。我们要“取其精华，去其糟粕”，根据企业的实际情况选择适合本企业发展的成本管理方法。
参考文献：
质量成本管理导则篇十三
李践博士的“砍掉成本”曾经风靡一时！他的每一招都堪称是企业降低成本的法宝，每招都有它的独到之处！企业应当降低成本，是不言而喻的，但企业成本控制的关键我认为应首先是对“成本”的正确理解。如此，才能有效地做到控制成本。
一、成本管理在于把钱花得恰到好处。
有人说：成本管理是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。但如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到需要之处，这是大多数企业在生产经营过程中遇到的共同难题，从而就产生了企业的成本管理。传统的成本管理片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入、降低材质；减少工艺流程，强调节约和节省，从而达到削减成本的目的。其实，这种观点是浅层次的。提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量，才是真正意义上的成本管理。
二、成本管理不是绝对的、唯一的，是相对的、多元的企业里的成本费用大致可以分为投资性成本和费用性成本，但它们的区分并不容易———哪些是投资性成本？哪些又是消耗性费用？参照李践博士的刀法,首先要考虑的是哪些应该“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好这个度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。可以设想一下，如果因为降成本而砍掉了“投资”，那无异于自己往前进的路上给自己设置了障碍，就更加得不偿失。
企业一味地追求降低成本，把成本控制看成是绝对的、唯一的，其必然不会获得一流的原材料，一流的设备，一流的人才，不会获得让客户满意的产品，自然不能在激烈的市场竞争中具备较强的竞争力，也就无法得到预期的收益，这样的成本管理无疑是失败的。而对于投资性成本，可以简单地分析一下，对于生产性企业，在生产过程中，如果在原有的基础上降低一个点，可以说是要花费很大的精力和人力。即使在一定的条件下一定的时间内达到预期的效果，但这是完全靠人的主观意识在控制，并不是一个合理有效的途径，更不是一个长期、稳定的持续控制的过程，成本控制的波动性就会变得很大。但是，换个思路，企业要是在改进生产工艺、设备改造上肯投入成本，从提高生产效率、缩短生产周期上下功夫，从而形成的成本控制，这才是科学有效的。
而对于一些费用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是没有收益的，甚至有的成本增加完全产生于不必要的人力、物力的浪费。企业的销售成本、业务洽谈前期所产生的费用、后勤人员的工资、办公用品、车旅费用、工人的劳保用品，生产性企业所需的水、煤、电、原辅材料等的投入费用、设备管理成本、质量管理成本、仓储成本、物流成本等等，在这些成本控制中，我们完全可以分析出，哪些是我们必须控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企业的成本管理不是一个点，一条线，一个面，而是要一个需要多维度看待的问题。
由此也不难看出企业的成本控制不是单方面的，而是多元的。
三、成本管理应结合企业实际，科学设定，全员参与。
成本控制应该是一份数字清单，包括可控费用和不可控费用。每月、每季度都由成本控制委员会汇总后发到管理者手中，超支和异常的数据就作醒目的标识。在月底的总结中，相关部门需要对超支的部分做出合理的解释。有效的成本考核也是成本控制的好办法。
增强员工的成本意识，也是企业成本管理的关键。让员工清楚从原、辅材料、半成品的消耗、水、煤、电、备品备件、劳保用品、通讯费用、办公用品、设备和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建议，让成本控制直接与员工的薪酬挂钩，把员工的积极性、主动性投入到成本控制管理中。这就要求必须建立完善的成本绩效考核管理办法。全员参与，才能有效地控制企业成本。
