客户经理制度(4篇)

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客户经理制度篇一

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我国加入wto之后，银行业面临强大挑战。国内商业银行只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，才能在竞争中立足和发展。作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视。如何在现有条件下推行客户经理制?怎样才能发挥客户经理的预期作用?本文试图通过实症研判与理论分析结合的方法，对此作一阐述。

客户经理制；客户经理；营销；激励；素质

１．１客户经理制度在全球都是一种全新的商业银行经营管理模式。它的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的"企业再造"和"银行再造—reengineeringthebank"。当时各国银行业由六、七十年代管制多、营销少正在向管制少、竞争强的情况巨变，出现了里纳德的关系营销论和银行关系经理等现代银行客户经理制的萌芽。二十世纪九十年代，现代银行客户经理制逐渐在西方商业银行再造中普遍实行，并取得巨大成效。以实行较早的美国为例，银行实施以客户经理制为主的再造后，其银行平均资本收益率和资产收益率分别上升了33％和50％，美国的银行也成为全球创新最快、服务最好、竞争最强的银行。

１．２中国的银行业正处于深化改革、走向市场、打开国门、迎接挑战的伟大变革中，在跨国银行大举打入国内金融市场之前，留给我们苦练内功、提高实力的时间已经不多了。近年来，为了应对市场环境和同业竞争的巨大挑战，各家商业银行不约而同地将改革与发展的目光投向了客户经理制。中国建设银行、中国工商银行等银行分别于1999年和2000年在部分分支机构试行银行客户经理制并取得了一定的有益经验。

１．３有关客户经理制的探索和讨论，已经成为了银行界的一个热点。然而，客户经理制的含义是什么；建立客户经理制对于我国的商业银行改革究竟意味着什么；应该如何借鉴国外同业的先进经营和管理经验，并结合中国实际，将其有效地“本土化”；要建立真正意义上的客户经理制，配套的制度措施和突破口又在什么地方……

上述问题已经现实地摆在各家商业银行面前，如果重视不够、解决不当，则很可能使客户经理制有名无实，对银行改革与发展起不到应有的作用。本文拟从商业银行的商业化改革出发，力图通过实症研判与理论分析结合的方法，对此作一分析和回答。

２．１所谓客户经理制度，就是商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有金融事务，从而形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，以最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行的市场。其基本特征是以客户经理为主体，把推销金融产品，搜集与传递市场信息，发展、巩固、管理客户等融为一体，为客户提供全方位、高质量的金融服务。

２．２客户经理制是商业银行服务理念和制度的创新，实质上是对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心，“一线为客户服务、二线为一线服务”的、全行联动的、适应于市场竞争的机制。它要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源进行集中和整合，站在全局的高度，进行营销资源的统筹规划和使用。实施客户经理制对我国商业银行的未来发展具有十分重要的意义。

首先，随着我国市场经济步伐的加快，我国整体经济已经由资源约束型发展成为需求约束型，商业银行的金融服务市场也由卖方市场转为买方市场。在这种形势下，商业银行只有进行全面而深刻的变革，才能适应激烈的市场竞争，确保自身的生存与发展。其次，客户经理制的实施，改变了以往商业银行的内部组织结构上多头对外的管理模式，建立了以客户经理为中心，全行协同统一对外的管理模式。客户经理既是收集、反馈市场信息的“信息员”，也是为客户提供金融服务的“办事员”，更是新的金融产品和服务的“营销员”。银行实行客户经理制，以客户为中心，以市场为导向，不仅能满足客户现有的需求，还可以满足客户潜在的需求，从而通过发展客户来实现银行自身的发展。第三，我国现有商业银行的机构设置和资源分配是根据银行自身对外所能提供的产品而设置的，这往往造成对同一服务对象，银行内部出现不同结构、不同部门交叉管理和重复管理的矛盾和资源浪费。而客户经理制将以前“多点对多点”（即各部门直接对客户）的分散型经营方式转化为“单点对多点”（即各部门对客户经理，客户经理对客户）的集约型经营方式，这样既解决了银行内部机构对同一客户的重复交叉管理问题，达到了节约人力、物力和财力，提高集约化经营水平的经营目的，而且也减轻了客户与银行间多头联系的负担，是客户对银行的服务更加满意。此外，实施客户经理制要求客户经理要有全面的银行业务技能，要有足够的知识积累，做到客户有问必答，需要什么帮助，就能提供什么帮助和服务。实行客户经理制，在提高客户经理自身素质的同时,将推动整个银行全员素质的提高。

２．３商业银行客户经理制度的主体就是客户经理。客户经理作为银行为客户提供全方位金融服务的营销代表，是银行与客户沟通的桥梁，客户通过银行客户经理就能得到全部的金融服务。客户经理的基本职能是为银行和客户双方创造商机，把握商机。银行与客户是一对利益共同体，为客户负责，同时也是最大地为银行负责。其工作职责可以概括为：对客户宣传和贯彻落实国家的金融方针、政策，建立客户管理台账、掌握客户存、贷款变化趋势，增加单位存款和基本账户，做好贷款营销、积极为客户办理代收代付、票据解付、信息咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务，推广新的业务品种，为客户寻找合作伙伴，拓展购销渠道，组织联谊活动，以及根据客户的需要和业务发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务等。

客户经理的组织模式大体分为五类：一是以区域分类。在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心。二是以客户行业分类，一个或若干个客户经理专门负责一个行业的市场拓展工作。三是以业务量分类。这种分类便于对客户实行分层管理，有利于整合银行资源，把有限的资源配置到最有利的目标客户上。四是以产品分类。按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行服务、商人银行等产品种类分成若干个销售队伍。五是综合型分类。如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加其他种类搭配等。

部分商业银行尤其是新兴股份制商业银行实施客户经理制后，在加强客户关系管理、增进与客户的沟通等方面取得了显著进步。然而，任何一项新生事物都有一个循序渐进的发展过程。目前，我国商业银行的客户经理制度在实施中也暴露出了一些普遍性的问题，亟待引起重视并认真加以解决。

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3．１以客户为中心的经营观念尚未真正树立。一些银行特别是国有商业银行，传统的经营理念仍处主导地位，以市场为导向、以客户为中心的经营管理意识还没有真正树立起来，市场意识、效益意识和竞争意识仍较薄弱，还存在较强的重业务、轻管理、轻服务思想。而客户经理制度是市场化的产物，经营观念不明确、市场意识淡薄必然制约它的发展。然而，在客户经理制的具体实施过程中，又往往对客户经理制度的期望值过高，从而走入另一个极端，更倾向于客户经理万能化，致使某些基层行客户经理仅是准备业务文本档案资料就已经不堪应付。

３．２市场营销理念滞后、策略单一，市场营销效果较差。从目前我国商业银行的市场营销运作方式看，首先是缺乏先进的市场营销理念，现有的营销思想仅仅停留在前几年专业银行向商业银行转轨过程中的肤浅的营销思想层面上，对现代先进的处于前沿的市场营销思想、理念缺乏足够的理解和掌握。其次，由于我国银行内部职能部门的条块分割、各自为战，在营销策略的制定以及具体实施过程中，难以将多种产品和手段有机地组合在一起，对外的张力由于内部不应有的碰撞而被无形地削弱。例如在授信业务的开展中，客户经理需花费大量时间用于银行内部间各部门的协调和资料汇总、上报审批，不少银行就存在“营销客户”首先要“营销内部”的现象。

３．３客户经理综合素质普遍偏低。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还要在企业经营、资本营运方面等各方面，掌握较高的操作技巧，从而可在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新，成为名副其实的贷款项目的营销者、新业务的开发者、低成本资金的组织者、中间业务的推广者、客户的财务顾问等。但从现有银行营销人员的整体素质来看，无论是整体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。目前各行选拔出来的客户经理，虽是各专业的骨干，但大都只熟悉一类或几类业务知识，操作型人才多，一专多能的复合型人才比较缺乏。另一方面，目前各家商业银行对客户经理的培训多停留在各类金融产品的培训介绍上，更重要的营销战略、营销策略、营销技巧、沟通技巧、如何发现客户需求、创造客户需求等方面尚无系统性培训，客户经理素质提升不大。

３．４市场研究与开发存在严重不足。目前，对客户资源的发掘分类、对客户需求的认真分析以及市场研究与开发尚未成为大多数银行的自觉营销行为。大多数银行既不善于发现市场，也不注重发挥自身的经营优势，而是盲目地跟随、模仿竞争对手，致使营销行为趋于同质化，创新能力差。同时，在银行内部，往往缺少整合性的客户信息系统，无法通过客户数据分析挖掘和预测模型技术加强客户经理营销服务的指导。部分银行的营销行为还出现误区，没有将客户的需求作为银行开发业务品种和金融服务创新的唯一依据，而是按照“为了实现我行的某种目标，而采取什么措施，推出什么制度、办法和服务举措”，这就使得银行处于“开发的产品无人问津、客户需要的产品又难以寻觅”的两难处境，银行提供的服务满足不了市场的需要。

３．５集中管理与分散考核的协调问题还没有有效解决。目前大多数银行在客户经理的内部管理上都已走向了集中，而内部经营管理部门的分工还是按照提供不同服务产品进行分类，存在明显的各自为政的特点。客户经理根据市场的需要提出了问题，作为后台的保障部门怎么样配合？是按照部门现有的分工去做还是按照市场提出的要求来做，客户经理能够在多大的程度上来调动全行的资源，已经影响到客户经理制的实施的直接效果。而在客户经理业绩考核上，不同的产品如：公司类业务产品、个人类业务产品、中间业务类产品等项指标的设定与考核，实际上是由各自业务主管部门来确定，致使有些考核指标在季度或年度的考核中调整频繁，造成政策的不连贯。同时，部门之间由于普遍沟通少，还易造成各种指标比例确定不合理，考核依据不充分，对不同业务的反馈、监测、分析和考核出现误差和脱节，影响考核的准确性。

4．商业银行实施客户经理制度的方法与对策

商业银行推行客户经理制是在经营方式和经营理念上的重要转变，需要在内部机构设置和分工、业务运作流程等诸多方面，进行一系列的配套改革。在中国金融行业即将全面开放的今天，如何解决当前实施客户经理制过程中存在的问题，更好地推进客户经理制度，本文认为要做好以下几方面工作：

４．１实施客户经理制度，关键在于要勇于突破与创新。

客户经理制之所以能够适应现代银行业的竞争，就在于客户经理制是建立在现代信息技术和现代营销技术基础上的，并不断通过对客户资源和银行内部人才、信息、技术等资源优势进行整合、创新，始终使内外资源处于一种最佳配置状态，从而使银行自身的合力能够得到充分地发挥。可见，客户经理制的生命力就在于不断地突破和创新。

４．１．１要不断更新经营观念。现代金融业的竞争已突破传统业务的框架，进入了一个“以客户为中心”的变革时代。基于这种变化，全行必须导入新的客户经营理念，树立客户关系管理的新观念，通过富有意义的交流沟通、理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户忠诚和客户创利的目的。

实施客户经理制，首先要求各级领导干部和广大员工加深对客户经理制的理解和认识，不仅要具有市场与竞争意识、经营与服务意识，而且要理解现代商业银行的营销理念与创新意识。这里的关键是要树立“营销”意识，所谓“营销”，包涵客户资源和客户需求、市场与客户定位、现代信息技术和营销技术、服务创新和金融产品创新等现代商业银行新的经营理念。理解了真正意义上的“营销”，才会对客户经理制的认识产生一个飞跃。

４．１．２实施客户经理制，要逐步建立以满足客户需求为中心的营销机制。客户经理制的落脚点在营销和服务上，经营行的机构设置科学与否是全面实施客户经理制的关键。各经营行要建立以客户经理部为中心的综合营销系统。这种系统的模式可以是：“客户经理+产品专家+行长”，其中，产品专家提供产品或专业性技术建议或服务，行长（管理者）视情况需要进行必要的上层攻关或协商。同时，基层支行应打破条块分割的直线制组织模式，按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架来设置部门，明确客户经理的归口管理部门和负责人，配备专职客户经理，在营业网点指定一名主任为客户经理，并尽可能配备多名专职客户经理，加强基层行的市场开拓和实际操作能力。

要改变过去各项经营职能人为割裂、分散于各专业部门、导致“客户围着银行转”的做法，完善与客户经理制配套的辅助支持系统，把各项业务的经营统一于银行的客户经理部，由客户经理们集中办理，向客户提供跨职能、综合性的服务，而与金融产品（或服务）有关的开发、研制、生产、作业处理等，交给各专业部门完成，由它们为客户经理提供高效率的辅助支持服务，从而形成“以客户为中心，客户经理围着客户转，其他业务部门围着客户经理部门转”的商业银行客户经理制运作系统。

４．２实施客户经理制度，要着眼于建立完善的考核激励机制。

在传统的多指标考核模式下，对客户经理进行业绩评价是粗线条的，往往是每个指标确定一个额度，客户经理在完成指标过程中顾此失彼，主动性不高，工作的最高标准仅仅是为了完成确定的指标，体现不出客户经理业务经营中的个性特点。

为了优化对客户经理工作业绩的考核，我们设计了一种客户经理的考核模型，既体现了商业银行经营对利润最大化的要求，又考虑了对客户经理在业务拓展过程中的整体行为及具体细节进行正确评价。

４．２．1客户经理业绩考核模型的建立

以每个客户经理做为成本中心和利润中心统一体建立考核模型，将每一项产品纳入考核之中。并跟踪统计不同产品、不同企业的收益贡献、成本差异及风险概率，利用回归分析方法及客户经理收集的信息流作出参考性预测。

对考核指标及中介的选择，采用(smart)标准，即弹性(stretching)、度量(measurable)、共识(agreed)、可行(realistic)、时限(time－bounded)。据此可设立函数如下：

其中，y为客户经理效益，t为统计期，d为贷款风险损失抵扣。ii、if、im分别代表内部利差收入、授信风险费收入和中间业务收入。cd、ca是直接业务成本和间接分摊成本。ii、if、im为正变量。cd、ca为负变量。d为一个可正可负弹性变量，当风险损失发生时为负，当以拍卖抵押物收入大于本金和欠、罚息等方式补偿损失时为正，核销或剥离等情况发生后为0。t为一常量，建议取为3，即一季度结息后考核奖惩一次，从银行经营特性看，太长太短均不妥。

这一模型虽有需精确处，但基本涵盖较全面，有可操作性，为单个客户经理考核提供了思路。按照类似思路试点，银行便能较精确地分出业务高低，客户经理个人收益也以之拉开差距。对客户经理起到激励作用。

还有一种更为简易的考核制度：是以利润考核为主线，将客户经理经营行为利润化，建立客户经理的虚拟收入、成本、利润三个核算模型，将客户经理的日常业务进行归类分析，将收入与成本分开统计，对每个客户经理建立了一套利润核算表。

客户经理虚拟业务利润=业务收入－资金成本－贷款损失。

（1）业务收入。业务收入包括多方面的内容，在具体细节上要体现鼓励政策，如存款业务的考核上，为鼓励客户经理多组织存款，将存款业务与利润衔接，对于客户经理旬均存款大于其贷款额部分，按照确定的拆出存款利率计算客户经理收入。

业务收入=利息收入+中间业务收入（代理保险、代收付等收入）+国际结算业务收入+拆出存款收入

（2）资金成本。资金成本包括两方面内容：一种是自筹资金成本，客户经理自身组织的存款按照其组织存款的旬均余额乘以存款利率计算资金成本，当客户经理自身组织的存款小于其管户贷款额时，不足部分按拆入资金利率计算资金成本。

（3）贷款损失。贷款损失核算实际上是把不良贷款核算与利润衔接。按照通用五级分类呆帐准备金核算标准，抵减客户经理业务收入。当客户经理盘活、降低贷款风险时，增加客户经理业务收入。把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。

贷款损失=次级贷款×30%+可疑贷款×50%+损失贷款×100%

客户经理虚拟利润模型实际上弱化了不同企业间的基础差距，以利润核算为主线，引入了客户经理的竞争机制。在基础利润基础上，客户经理可以采取竞标方式选择管户企业，将客户经理的工作目标统一到利润，提高客户经理工作的积极性、主动性。这样便于对客户经理进行考核，也便于上级部门对整个客户部门的考核。

４．2．２以“双重记账”和“多重利润中心”的方式将客户经理激励考核与各部门激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行做法：一笔产品收益发生，内部给客户经理、相关内勤部门(包括研发、操作等)同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只作一笔账。而风险损失的发生要扣减收益。这样，客户经理激励考核机制带动了内部相关部门等额考核机制，并起到了相互风险约束。更有利于客户经理与其它部门协调，充分调动了其它相关员工积极配合客户经理在控制风险下最好地为服务客户，保证了“同心圆银行”组织模式理念下客户与客户经理、客户经理与其它业务及产品部门两个临界面的利益一致，真正利于产品流与信息流高效交流。

客户经理制度最重要载体就是银行客户经理。客户经理要能成为企业与银行间高超的产品流与信息流的交流大使，自身综合素质是最重要的。

４．３．１要增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度。目前可采用的培训客户经理的方式包括：实行内部岗位轮训制，使拟担任客户经理的业务骨干在每个岗位上都能胜任，培养知识面广的、全能的客户经理；输送客户经理到大专院校，进行短、中期轮训，使业务骨干丰富理论知识，以造就一大批素质较强的客户经理；选送客户经理和业务骨干到国内大企业进行实践培训，使其具备基本的生产经营活动的实践经验和知识。还要有针对性地对客户经理及后备人员进行金融产品和服务综合运用方法策略、关系艺术和技巧等方面的培训。比如客户经理如何从过去的访问记录、客户档案中收集资料信息，争取业务联系的主动性和成功性；如何抓住客户心理，了解客户真正需求，并对有效的需求进行论证与评估，用营销策略，恰当把握业务洽谈与业务交易技巧。

银行是知识、技术和信息密集型行业。科研结果表明，成人头脑中固有知识以每年15％速度递减老化。这一矛盾要求客户经理必须抱着终身学习的思想，抓住一切机会进行学习，提高素质，防止知识老化、退化。

４．３．２建立科学、有效的客户经理选拔制度。客户经理是受理客户对银行的各方面需求、出售银行金融产品的业务经理，具有组织能力、分析能力、沟通能力等综合能力的复合型人才，应具备多方面素质。

根据客户经理的素质要求，宜采用公开竞聘上岗的方式，选聘素质高、能力强的人当客户经理，并根据客户经理的等级制度按业绩考核结果晋（降）级。同时，要建立客户经理的定期选择聘用制度和末位淘汰制度，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。

下面是某银行提供的一个客户经理评级标准：

客户经理评级标准分总分为1000分，分为“个人资历”、“上年业绩”、“培训成绩”、“支行考核”、“加分项”五个部分。每项分值如下：

个人资历（100分）

上年业绩（500分）

（1）上年完成任务比例（200分）

分值＝上年完成任务比例×200（不封顶）

（2）上年完成模拟利润实绩（200分）

模拟利润实绩

100万或以下

100万－300万

300－500万

客户经理制度篇二

1、店内客户经理上班时间为晚8：00—1：00，准时签到，迟到15分钟以上扣罚3分/次，迟到30分钟以上扣罚10分/次，漏签者每次扣罚2分/次。

3、营销经理之间要团结合作，共同为客人提供优质服务，严禁搞小帮派或相互拆台等行为，严禁一桌客人同时两个客户经理赠送小吃及酒水或发名片，经酒吧核实扣罚30分/次，多次违反者直接开除无任何工资。

4、营销经理不得向客人索要收取小费，不能利用工作之便向客户索取财物，不能主动向客人提出工作之外的消费活动要求，上班期间身上不准带有私人财物，如有违反或遭客人投诉，扣罚20分/次。

5、注意个人仪容仪表，上班一律按酒吧要求着装（女性营销经理上班必须化淡状）；班前不吃带异味的食物，保持身体清新面对客户；违者扣罚5分。

6、客户经理定台以咨客登记为主，参照相应规定，后吧登记为辅助核对部分，如当日定台无前厅咨客记录，视为无效定台。

7、营销经理不可擅自进入后吧，收银台，中心吧台内等财务出品部门及私自进出店门口，违者扣罚10分。

8、上班时要懂得分析客人的心态，以增加自身的工作经验，提高个人素质，积极与楼面部配合，及时解决在营业中产生的问题，确保工作的良好和顺畅。

9、与客人沟通时，应主动适时地向客人介绍本酒吧的酒水及饮品，推销酒吧特色小吃，介绍酒吧文化，近期的酒吧活动派对，根据场内气氛引领客人互动，上客和走客高峰，必须主动迎送客人。

10、要随时发展客源和掌握客源的动向，经常与客人保持联系，发现客源有变化和反映，应及时向部门经理汇报。

11、无论何时何地都要遵纪守法并不得泄露酒吧机密。

12、工作时间发现客人和内部工作人员假公济私、吸毒或有暴力倾向，应立即向有关部门和上司汇报，遇有国家工作人员例行公务应上司并努力协助。

13、严格遵守酒吧的各项规章和规范，每人每月积累5张罚单以上，酒吧将给予停岗或考虑辞退处理。

14、每月发展新客户8桌，以咨客定台为准。咨客负责登记，包括每日每人9：30前暖场1座核对，未完成者每台扣罚3分（自入职后第二个月开始执行）。

1、提前十分钟打电话定台，如不到十分钟，定台无效。

5、每日定台规定为散台预留至9：00，半卡预留至9：30，卡座10:00如未到视为取消定台一次，因特殊原因需延长时间必须找到部门经理签字同意，签字一次有效延长时间，最长时间为10钟不得再补签，而且客服经理当天只能延长时间一座。

10、同事之间互相换位，必须通知对方和迎宾，包括服务员，避免漏算业绩。

客户经理制度篇三

培训人数：

课时：2天

培训对象：

银行人力资源部，市场部人员

培训形式：

讲授、角色扮演、互动游戏、分组讨论

培训目的：

1.通过学习获得在客户经理专业领域的服务基本观念。

2.通过学习建立正确的客户服务心态和服务意识。

3.通过学习真正了解客户经理服务领域的基本知识和技能。

4.通过学习建立专业服务人士的价值观和职业态度。

5.通过学习掌握专业服务过程中基本礼仪规范。

6.通过模拟训练，掌握工作中必备的服务知识和技巧。

7.通过学习培养良好的工作习惯。

8.通过学习提升并发展专业素质，做好职业发展规划。

培训大纲：

第一节：银行客户经理的工作性质职责与任职要求

①银行以客户为中心以市场为导向的经营管理体系要求了银行客户

经理工作的内容。

②银行客户经理是银行与客户之间的桥梁和纽带

③客户经理是传统银行体制向以客户为中心的市场导向经营管理体系的必然结果。

④银行为客户量身定做有助于客户的开发与市场拓展

⑥全面深入基了解客户，降低银行业务风险

⑦客户经理的十大主要职能

⑨银行客户经理的任职条件

③个性化产品和服务理念

④金融服务创新理念

⑤深化服务专业内涵，客户经理提供专业化服务

⑥知识营销理念，客户经理利用知识营销

⑦团队合作理念

第三节：银行客户经理的薪酬激励体系

①导入全过程成本管理，建立市场为导向的报酬机制

②客户经理的奖金激励与薪酬设计

③客户经理营销费用的定额管理

⑥客户经理的激励机制管理制度

⑦客户经理的考核办法

第四节：银行客户经理的素质与知识

①银行客户经理的基本素质

·品德素质、·业务素质、人际沟通素质、心理素质

②客户经理的礼仪规范

·接听电话、接待客户来访、回答客户要求、与客户交谈、与客户告别

·银行资金来源的分析(主要指标来源增长率、资金自给率、存款分析、资金来源集中程度分析，资 金利用程度分析)

⑤财务分析，主要指银行经营的成本和利润的分析

第五节：银行客户经理以市场为导向的专业技能培养

①客户调研技能

②客户评价技能

④客户的维护与管理技能，留住现有的客户，增加回头客，发展新客户

⑦招标能力（在银行竞争日趋激烈的情况优质客户往往通过招标选择合作银行，那么招标能力培养尢 为重要）

⑧分析报告的撰写技能

⑨财务报表分析能力

⑩现金流量表的编制技能与分析能力

讲师介绍：

沈清仪：

国家高级礼仪培训师

国学礼仪专家

多家大学特聘礼仪讲师

中国礼仪培训网资深礼仪顾问

多家知名企业礼仪顾问

实战派礼仪策划专家，品牌营销策划专家

国家高级美容师，企业形象塑造专家

韩国欧凯莱整型美容机构特约礼仪顾问

国际商务人员考评委员会礼仪专家委员

沈清仪老师是中国著名企业培训师，国家高级礼仪讲师，从事礼仪教学多年，以弘扬国家传统文化，礼仪天下为己任，博采众长，潜心钻研。

沈老师的培训风格亲和、生动，形体示范优美、大方、富有感染力，特别注重理论与实际相结合，最擅长将纷繁复杂的理论知识简化为应用性强、趣味性高的实操内容，并针对不同单位的实际需求设计专署的课程，让学员参训后快速得以改变和提升，讲课风格委婉、风趣，广获赞誉。

客户经理制度篇四

为了抓住新疆天山北坡经济带和昌吉大开发的历史机遇，满足日益扩大的资产规模需求，建立一种全新的适应市场变化的个人银行业务营销队伍，实现全行业务超常规、跳跃式发展，在近两年成功推行公司业务客户经理和资产保全客户经理的经验基础上，自2002年4月，昌吉州分行又适时推出了个人银行业务客户经理，极大地促进了全行经营理念的进一步转变，使建行对客户的差别化服务领域大为拓宽，对全行业务发展起到了推波助澜的作用。截止2002年10月底，昌吉州分行机关和营业部24名客户经理新增储蓄存款3284万元，占营业部储蓄存款新增的    %，完成了全年计划任务的    %，实现日均3200万元，实现中间业务收入3.7万元，自9月份以来完成个人消费贷款290万元。

一、个人银行业务客户经理产生的背景

组建个人银行客户经理队伍是昌吉州建行党委计划已久的一项改革,它是针对昌吉州建行所处的地域优势和与之不相适应的负债规模提出的。面对日益扩大的资金需求和迅猛增加的资产规模，昌吉州建行面临着资金缺口加大、资金成本增高、经营集约水平难以持续均衡增长的压力，为此打造个人银行业务新的品牌，扩大负债规模，提升全行资金实力，成为昌吉州建行业务发展的重中之重。从去年年底昌吉州建行召开的个人银行业务工作会议到今年一季度召开的多次会议，州分行党委对组建个人银行客户经理队伍进行了广泛调研，对全辖范围的网点负债规模、盈亏状况、人力资源有效使用情况进行了全方位的摸底、算帐，提出迅速成立个人银行客户经理队伍，建立以个银客户经理为主体，以个人负债和中间业务为内容，以现有建行营业网点为依托，以流动性营销为手段的个人银行业务的“流动银行”。

为了让全行干部员工理解和支持这次改革，积极投身到客户经理队伍中来，州分行党委书记、行长钱理丹在全行上下进行了广泛的思想动员，讲形势、讲现状、讲政策、讲发展。四月份由州分行营业部和州分行机关选出了24名客户经理，第一支个人银行客户经理队伍正式组建起来。之后各县（市）支行也纷纷组建了各自的个银业务客户经理队伍，个银客户经理成为昌吉州分行2002年业务改革发展中一道亮丽的风景线。

二、个人银行客户经理制显现的几大特点

总体来看，昌吉州分行推行的个人银行客户经理突出体现了以下几个特点：

一是建立了逐步完善的个银客户经理考核机制，取消了工资制，建立了靠业绩挣工资挣奖金的客户经理激励运行机制。

在考核办法上，客户经理不再参加全行管理会计考核，扣除三项基金之外的本人应发工资全部与业绩挂钩进行考核。

在考核指标的设置上，根据昌吉州分行工作重点，突出体现了储蓄存款这一硬性指标，此项指标占全部考核工资的60%。另外还设置了中间业务收入、个人信贷、综合考核三项指标。储蓄存款、中间业务、个人信贷为三项硬性考核指标，综合考评作为一项考核软指标，根据客户的满意度、客户经理的工作态度、工作责任、工作实效、劳动纪律等情况及经营管理部门的考核情况进行考核。中间业务占考核工资的20%，其余两项指标分别占考核工资的10%。

在考核任务的设置上，储蓄存款按累计日平均存款余额考核。为了体现区域吸存的差别，客户经理月平均存款增量按不同区域设了两个档次：昌吉市、米泉市支行作为经济较发达地区为10万元，其余县（市）支行为8万元；中间业务收入也按不同区域设了两个档次：昌吉、米泉为每月300万元，其余县（市）为200元；个人贷款任务按昌吉行目前开办的所有个人贷款品种确定，客户经理每人每月营销10万元。

在对具体指标的考核上，对储蓄存款的考核，月末按完成存款增量计划任务和计划任务所产生的累计日均指标进行双向考核。未完成考核基数时，只考核累计日平均数，不考核实点数。实点数低于基数的部分最多扣该项考核工资的30%。对于超额部分，设置了两个奖励档次：当月超额的累计日均比上月超额累计日均多出的部分按4‰计奖；当月累计超额日均未达到上月超额部分按2‰计奖；对于中间业务收入的考核，当月未完成计划任务的按完成比例扣减考核工资，并不再返还；超额部分按手续费收入的30%计提奖励费用；个人贷款业务指标按季进行考核。每季按时完成计划任务，按期归还贷款本息率达100%，按季返还每月所挂的10%工资；计划任务完成50%以上，并且归还贷款本息率达100%，按相应比例返还考核工资；未按期归还贷款本息，每降低0.1个百分点，扣所挂工资的10%。

二是在经营管理方式上，充分体现了“流动银行”的工作特点。

个银业务客户经理与公司业务客户经理有很大的不同。公司业务客户经理面对的就是几个固定的大客户，竞争的对手比较多，营销的对象也比较明确，在有限的资源下常常表现出“狼多肉少”的竞争局面；而个人银行业务的客户经理，面对的是散居的个人客户，营销对象多而杂乱，各家银行争夺客户的焦点主要集中在营业网点的服务质量上，对具体的客户无法形成争势。个人银行客户经理面对各个阶层、各个层面、各种职业的人的营销，在储蓄存款上不会形成外围上的多少争夺，只是看客户经理与客户的关系能处到什么程度，客户存多存少、情愿不情愿帮忙的问题；公司业务客户经理面对的客户群体，有大信贷业务做支撑，有各级领导的特别关注和“推波助澜”，在营销过程中往往可以借助行内许多人力、物力、财力等资源的支持和帮助；而个人银行业务客户经理面对着众多的小小“散户”，能利用行内资源吸存的可能性很少，不可能为争取一两万元存款，请行领导出面协调什么事或是要求行内派人派车给予什么帮助，大多是凭借着一张嘴，感情投资和个人物质上的投入结合起来对外营销，步步为营，逐个攻破，积少成多。工作的难度和艰辛程度可想而知！

然而也正是由于个人银行客户经理建立在不固定服务场所、不固定营销对象、不固定服务时间的“三不固定”的工作氛围中，因而也给客户经理营销工作带来了极大的自由拓展的空间。虽然时间自由了，没有过多的约束了，但有任务在肩，有考核压身，谁也不敢轻言放纵。大部分客户经理都充分发挥各自的潜能，托关系，找朋友，一人在建行，全家一起忙，每个客户经理都建立了各自不同的营销网络。大家在自我编织的网络里象辛勤的蜜蜂来回不停地忙碌着，收获着希望，也收获着自已的人生价值！

客户经理巩艳华从调入建行一直在州分行办公室工作，在办公室工作时间已长达十年之久。虽然没在基层做过柜台，没有干过具体的业务工作，没有现成的客户群体，更没有个人银行业务的'营销经验，但当组织选定让她做个银业务客户经理时她很欣然地接受了。她给自已确定了“四要原则”：要利用这次基层锻炼的机会，要顺应大环境和新形势的变化，要有积极的心态和认真负责的精神，要在工作中发现乐趣！正是这“四要”使她面对困难成堆的困难，在没有现成经验可循、没有现成客户群体可依靠的情况下，迅速打破被动局面，从无到有，从小到大，积少成多，在短短的7个多月时间里，接触了两百多位个人客户，聚拢了从几百元到十几万元不等的闲散资金存入建行，业绩在客户经理队伍中一直名列前位，到10月底累计日均234万元，实现中间业务收入2.1万元。

流动性的服务使这些个人银行客户经理们悟出了一个道理：客户经理就是建行的扬声机和播种机，一言一行、一举一动都代表着建行，我们要把建行的服务、建行的业务品种、建行的经营理念传递给社会、传递给客户，在互惠互利中让社会了解建行，让客户认识和信任建行。7个多月的实际运作，以客户经理为主体，以个人资产、负债、中间业务为内容，以现有建行所有营业网点为依托，以流动性营销为手段的流动性银行的作用已得到了初步显现！

三是个人银行客户经理所从事的营销活动摒弃了传统意义上的推销方式，体现了经营体制上的一种创新，营销成为一种专业化的事业。

在营销过程中，客户经理通过与客户建立的服务对应关系，自然而然地充当了金融产品创新的主体，在对客户提供高质量、高效率、全方位的个银业务一体化服务的同时，及时地了解到了客户的需求，感受到了市场的变化。为了提高工作效率，他们都迫切地要把这些信息反馈到管理部门，促使管理部门早日对落后的营销资源重新认识，进行流程再造和全面的整合、规划！

营销过程中，客户经理们对中间业务品种的营销感触颇深。没干客户经理前都说建行代理品种多，实现中间业务收入的来源很广，但在实际运作中，客户经理通过与客户的交流，了解到我们的许多代理品种，由于市场竞争秩序不规范，缺乏公平竞争的有力条件，有些品种根本无法形成争势！市场的变化，竞争的加剧，让客户经理们在市场大潮中体会到了无时不在的变化！更深地认识到增强市场竞争力和应变力的必要和迫切！每天一次的晨会，客户经理们都会把各自从市场中看到、遇到或听到的各种有价值的信息反馈回来，反馈到相关的业务部门，为业务部门根据市场变化进行产品整合提供大量鲜活的例证！

三、客户经理制的优越性及取得的成效

客户经理制实施以后，客户经理制的优越性正在显著地体现出来。

1、通过新的考核机制的运行，压力与动力并存，责任与奖罚并重，极大地调动了每一位客户经理的工作积极性和主动性。

以前在各自的岗位上，大家都是被动性的工作，该干的工作干完后，大都等着领导安排工作，领导安排了才去干，不安排工作就干等着，工作干好干坏无所谓，而现在客户经理自己要给自己设计日程，选择营销对象，每天他们都有自已的计划、自已的营销目标，工作的轻重缓急安排得井井有条，不慌不乱。客户经理们通过考核、通过实践已清醒地认识到：自己所承担的角色和作用就是一个流动性的小银行，要想取得较好的个人收入，就必须多跑、多动、多下功夫。一要大力吸收低成本存款，二要在保证贷款安全的基础上努力营销个人消费贷款。三要积极争创中间业务收入。只有做到这些，才能在新的分配机制中取得良好的收益，才能在激烈的竞争形势中不被淘汰出局，才能拓宽自已的发展空间！

2、客户经理制所倡导的客户导向理念在运行过程中得到有效地提升；重视客户、尊重客户的核心理念得到了最实际的广泛运用。

自从客户经理制实施以来，在昌吉地区的大街小巷、楼盘学校到处都闪现着这些客户经理的身影，客户经理已成为代表昌吉州分行个人银行业务的一道亮丽的风景线。

在平日的工作中，他们经常往返于建行营业网点与客户之间，频繁地拜访客户，研究客户需求，解决客户困难，同时在生活上积极关心客户，与客户心贴心地交朋友。每逢特殊节日、客户过生日或者患病，不用别人说，客户经理都会主动带着礼物登门拜访，周末还经常邀请客户全家出游或者聚餐。通过一系列人性化的交流、沟通，拉近了客户与建行之间的距离，客户经理在与客户真心交朋友的同时，一方面展示了自己的能力，另一方面 “采购”了客户的需求，推销了建行的金融产品，使客户对建行的信任程度进一步加深，从而有力地支持了建行，促进了业务的快速增长。

以业绩为中心的客户经理考核方案，体现出多劳多得的分配原则，激励着客户经理主动性、创造性地开展工作。原来是坐等客户上门，现在变成积极捕捉信息，广泛争揽业务，7个多月来涌现出一批典范式的客户经理，也涌现出很多感人的事例。一次，客户经理张箐发烧得很厉害到社区医院打吊针，静躺输液时一个客户打来电话要她立即去帮着存入一笔钱，张箐急切地要求护士拔掉吊针，护士大为不解：“针打完再去不行嘛！”“不行”张箐态度坚决地说，同一病房的病友无不感慨地说：现在的银行服务真好！

从旁人的感叹中我们认识到优质服务的重要：作为服务性行业，一言一行、一举一动都会对社会产生或好或坏的影响，既然在自己职责范围内能做到做好的事情，为什么不努力地做得更好！这样所起的社会效应不是更大嘛！星星之火可以燎原，建行遍布城区的各个营业网点、已走入市场大潮的各个部门的客户经理实际上就是星星之火，完全可以起到宣传队、播种机的作用，完全可以把建行的服务、建行的业务通过自己的有效劳动高质量地传送给社会！这样既可服务于社会，受益于建行，同时个人的人生价值也会得到体现！皮之不附毛将焉存，客户经理们对这个道理体会得更为深刻！

3、客户经理制有效地提高了员工的整体素质。

由于客户经理制的实行对营销人员提出了远远高于以往对某一岗位从业人员的要求，要求他们既要熟练商业银行传统的业务，又能为客户提供理财、顾问等多样化、个性化的金融服务；不仅要掌握大量的信息、丰富的知识、法律法规和与之相关的知识，还要有全面的业务技能、营销措施来满足客户多方面需求。虽然这些要求与目前客户经理的素质相比仍有巨大的差距，但也给员工带来了压力和动力，使客户经理在市场经济的大潮中接受了洗礼和锻炼，感受到了市场“这双无形大手”的无情和有情，感受到了竟争的乐趣和痛苦，同时也找到了自身的差距和不足，从而不断学习和提高，以适应激烈的市场竞争和不断变化的经营环境。同时也加快了行内人才培养的步伐，使得一批复合型的专业人才脱颖而出，为煅炼造就一批高素质的员工队伍，为可持续发展增添了宝贵的无形资产。

四、对今后做好个人银行客户经理制的设想和建议

7个多月的磨砺，个人银行客户经理们亲身奔波于具体业务的操作以及对众多客户们的服务氛围中，亲身感受着每个阶段的辛劳和收获，在检查和总结成功与失败的经历中，他们对今后更好地做好个银客户经理也提出了不少想法和建议。

一是大家深深体会到个人银行客户经理在社会上所起的作用对宣传建行起着不可低估的作用；大多数客户经理们的敬业精神、工作压力、服务营销方式远远优于或胜于许多柜台或机关工作人员；好的客户经理的营销成效，比那些地处偏远地段存款增长缓慢的网点所创造的价值大得多。因此，为了提高全行经营集约度，降低成本，充分调动广大员工吸存积极性，在建立稳定可行的激励制约机制的基础上，扩大个人银行业务客户经理队伍，建立流动银行吸存新形式是扩大负债规模的较好形式。

二是个人银行客户经理队伍通过一段时间的运行，显示了其对各类个人客户的强大渗透力。但是目前大多数客户经理的营销范围仍局限在个人熟悉的亲戚朋友的圈子内，如何组织、利用公司业务和营业网点的客户资源优势，拓宽营销范围，让客户经理共享和利用这些资源应是下一阶段重点挖掘的工作。一则可以为公司业务部的客户在人个银行业务方面提供服务，把建行的业务品种做大做全，二则可以利用个银客户经理流动性强的工作特点帮助营业网点维护一批客户，达到服务互动的作用。

三是激励约束机制尚不完善。目前作为二级分行虽然建立了相应的客户经理考核办法，但建行自上而下还没有真正建立起与市场经济要求相适应的客户经理激励约束机制。一方面，按照经营绩效进行考核、评价、分配的机制还不够完善；另一方面，客户经理“责、权、利”还不对称，这在一定程度上限制了基层行推行客户经理的主动性和积极性，为客户经理制的推行增加了难度，不利于客户经理队伍的扩大和发展。

四是有重点有目标的选择一些个人存款大户，建立个人银行大客户的授信制度很有必要。在客户经理营销过程中都或多或少地接触过几个大客户，加上公司业务部营销的大客户、营业网点现有客户资源中的大客户，加起来这是一支需要特殊营销和特殊维护的客户群体，这支客户群体也正是其它几家银行争夺的对象。我行对这支客户群体可以利用个人银行客户经理的作用与他们建立广泛地联系。对这些特殊的客户给予享受建行个人授信政策的待遇，在个人住房贷款、门面房贷款、汽车消费贷款、个人额度贷款等方面给予一些特殊的政策，减少审批上的重重环节，缩短贷款时间，让他们亲身感受到建行对他们的重视，用特殊的政策把他们留在建行。

五是由于个人银行客户经理资源的有限性，对个人银行客户经理实行一年一换的更替代谢制很有必要，一方面可以使个人银行客户经理的资源得到最大程度的利用，同时由于岗位的轮换，让更多的人参与到市场大潮中来参与竞争，既锻炼人也培养人，对全行人员的经营意识也是一种很好的教育和转变。

以上就是我行推行个人银行业务客户经理以来的一些作法和认识，谈不上什么经验，只想抛砖引玉，让更多的人理解和支持客户经理，参与到客户经理的队伍中来，亲身体验一下“下海”的味道，亲身感受一下市场的无情和有情，以便使个人银行客户经理队伍更加健康有序地发展，让全行的负债规模有一个全新的起色，产生更好的效益！

第一条   为推进我行管理和服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度和实际，特制订本办法。

第二条  为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员（含各支行行长、营业部总经理）。

第三条   本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。

第四条   业务代办员是我行市场营销队伍的一个组成部分，协助代办规定的银行业务，与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。

第五条    客户经理应具备以下基本条件：

具有良好的思想品德和职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等主要金融业务；有一定的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力。有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神。熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和金融产品知识。

第六条     客户经理主要职责与任务：

开发客户；营销金融产品或服务；维护客户关系，开发客户潜在需求；收集市场信息，为开发新产品提供预测资料；对客户信息资料进行科学的分析和管理；宣传与树立银行形象。

第八条    客户经理行为规范：

忠诚本行事业，维护本行信誉，为本行及客户保密；遵规守纪，按章办事，严守纪律，不越权违规办事；加强修养，注意形象，文明礼貌，，城实守信；执行员工行为规范，提高服务工作质量有关规定。

第十条     所有客户经理（含支行行长、营业部总经理）都必须参加任职资格考试考核，取得及格以上成绩即可取得任职资格。根据综合考试考核成绩，按照从高分到低分（或名次）确定高、中、初三级客户经理。

第十一条     未取得任职资格和不愿参加任职资格考试的现有正式市场营销员，一律解除劳动合同，计算经济补偿金，如本人自愿，本行同意，可聘用为业务代办员，其管理和考核按本办法第四章执行，经济补偿金待离开本行时一次付给。

第十二条   客户经理分管客户规模：

3、初级客户经理：可负责存款300万元以下或贷款300万元以下的客户。

第十三条    各支行行长和客户经理主要考核指标：

考核对象   业务指标  管理指标  扣分标准

各支行行长

2、贷款不良率为0（30分）；

3、贷款收息率达到99.5%以上（20分）；

4、中间收入增加20%以上（10分）。     出现经济案件、安全责任事故造成经济损失或被有关单位罚款，按直接经济损失或罚款金额的全部或部分扣减收入。  1、全年新增存款日均每增加或减少1%则增加或减少2分，最高加20分，最低减40分。

2、收贷收息率达到99.5%以上，每增加或减少0.1%则增加或减少2分，最高加10分，最低减20分。

3、中间收入每增加或减少2%则增加或减少1分，最高加5分，最低减10分。

4、不良率1%以下减10分，1%—5%减20分，5%以上该项不得分。

2、不良率为0（30分）；

3、收贷收息率99.5%以上(20分)；

4、高、中、初级客户经理新开对公基本帐户分别为10个、7个、5个（10分）。

第十四条    各支行行长、营业部总经理及客户经理的考核淘汰。

（一）各支行行长、营业部总经理每年进行一次综合考核评定，有下列情况之一的则予以降级聘用或解聘。

1、全年综合考核得分90分以下、贷款不良率超过10%或存款、收贷收息率等重要单项指标完成90%以下，降级聘用，连续2年者解除劳动合同。

2、出现重大的安全、责任事故，造成金融风险或经济损失的。万元以上的，解除劳动合同。

（二）高、中、初客户经理所考核的存款连续三个月内低于基数存款90%；贷款收息率低于99%或年度综合考核85分以下的则予以降级；综合考核70分以下，解除劳动合同。

（三）各级客户经理出现重大违规违纪，造成重大经济损失，违反员工行为规范扣分15分（含）以上，一律解除劳动合同。

支行行长、营业部总经理和客户经理的考核及淘汰由市场营销部和党群人事部具体组织实施，稽核监控办负责审核。

第十五条   客户经理（包括其他员工）主动与本行解除劳动合同，未经本行批准无故不上班的，按职工自动离职处理；违反劳动纪律的按《职工奖惩条例》执行。上述情况本行一律不给予经济补偿金。

第十六条     本行解聘客户经理或客户经理主动解聘，需在7天前书面通知对方，并在随后7天内办理完工作移交手续。移交的内容包括：所发证件、单据、凭证、本行相关物品。如有遗失应予赔偿。

第十七条   被解聘的客户经理因违规违纪、玩忽职守、失职渎职给本行造成财产及经济损失的，视情节轻重和责任大小由本人及担保人承担部分或全部法律责任。

第十八条   有关部室职能：

1、各支行行长、营业部总经理履行客户经理的日常管理职能，负责落实客户经理工作制度、计划细分客户及市场、检查指导客户经理业务操作规范和贷款审查等工作。

2、市场营销部是客户经理的职能管理部室，负责客户经理的业务培训及指导、业绩评定及等级审核、贷款复查及报批等工作。

3、各网点的营业室履行服务职能，负责全行客户经理的存、贷、收息等业务，如拒办、拖延客户经理的正常业务，客户经理投诉视为客户投诉，其处罚按《严格执行员工行为规范，提高服务工作质量扣罚细则》规定，对责任人和单位负责人进行处罚。

6、市行计划财务部负责各网点资金结算，网点（个人）费用核算、票据业务、资金调度等业务，为网点服务，为客户经理服务。

7、办公室负责各网点商行自助银行、出库上介、重证出入库等保卫监视服务工作。

（一）业务代办员聘用前由两名担保人（本行员工或国家公职人员）出具担保书和本人填写《聘用人员登记表》后，由市行党群人事部统一办理聘用手续，签订聘用协议。

（二）业务代办员不作为本行在册员工，不调入个人档案，不接转劳动关系。

第二十条    业务代办员主要负责我行存款业务，不承办贷款业务，实行松散管理模式，每月根据个人卡号、存款业绩等领取报酬。

第二十一条    业务代办员由市场营销部负责日常管理和业绩评定工作，其个人收入按全行统一含量标准由稽核监控办按月考核计发。业务代办员经考核有下列业绩者，可以晋升为客户经理。

1、聘用后半年内日均存款不低于800万元；

2、一年内日均存款在600万元以上；

3、有其它显著业绩和重大立功表现的；

业务代办员晋升客户经理后，按初级客户经理平均存款数确定基数存款，超过部分为增量，并按存量与增量含量标准计算其收入。

第二十二条   业务代办员不享受本行所有社会保险及福利待遇，当业务代办员晋升为客户经理，可与本行签订劳动合同，享受本行所有社会保险及福利待遇。如达不到工作业绩标准被本行解除劳动合同时，以晋升客户经理至解除劳动合同期间的时间计算工龄和经济补偿金，不计以前年度工龄。

第二十三条  业务代办员的工作职责、个人收入等按《聘用协议》执行，其解聘时仅按实际工作业绩付酬，不另支付任何费用，亦不发任何证明，并由党群人事部负责聘用和解聘工作。

第二十四条     本行其他降级或淘汰人员，本人自愿和本行同意，也可以聘用为业务代办员。

第二十五条    为防范化解金融信贷风险，建立与之相适应的客户经理风险防范制度。

1、实行客户经理首贷负责制和终身责任制。即每笔贷款的发放和清收坚持“谁主贷、谁管理、谁负责”的原则，实行客户经理制贷款收息率要达到99.5%，当年新发放贷款的收息率要达到100%，在规定期限内对收贷收息率达不到标准的要下岗清收，造成损失的要追究责任，违规违纪的要依法依规进行处理。

元保证金帐户所有权归属各个客户经理所有，客户经理转岗、离岗半年后，经查实，无违规违纪，未造成损失的则全部退还给本人，否则，将全额赔偿，余款退还。

3、实行贷款授权管理。对高级、中级和初级客户经理分别授权500万元、300万元和100万元以下的贷款业务授信额度，对500万元以上的贷款授权支行行长负责，并实行支行行和主办客户经理共同终身负责制。

第二十六条   客户经理工资收入实行按绩取酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得的含量收入分配原则。工资收入市场化。客户经理无基本工资、固定工资和等级工资。客户经理绩效收入根据业务的种类、性质、劳动贡献、劳动量等实行区别管理，区别含量，其收入依据《黄石市商业银行收入考核办法》执行。

第二十七条   客户经理享受本行有关社会保险及福利待遇；聘用的业务代办员晋升为客户经理，可享受本行有关社会保险和福利待遇。

第二十八条     客户经理收入考核由市行统一计发含量收入、采取按月考核兑现。具体考核程序是：由市场营销部依据客户经理考核管理程序进行考核，每月3日前将个人业绩自动生成的工资收入数据打印，交稽核监控办审核报行长审批后，由党群人事部下拔工资单交计划财务部，计划财务部根据审核、审批及下拔结果，将收入计入客户经理的工资卡。

第二十九条   客户经理有下列情形之一，给予物质或精神奖励：

开拓重大黄金客户和优质客户资源的；清收大额不良资产和欠息的；提出合理化建议，取得显著社会和经济效益的；有其它显著成绩和突出贡献的。

第三十条   客户经理有下列情形之一的，根据情节轻重分别给予解除、终止劳动合同、降级或解聘处理，造成损失的追究当事人相关责任；触犯刑律的，将移交司法机关进行处理。

违反金融业务操作规程、擅自简化审查和工作程序或滥用职权，越权审批，循私办事的；发现问题不及时采取安全措施，不向上级报告的；采取非法手段，进行诈骗金融机构资金活动的；内外勾结、骗取商行信贷资金的；参加非法组织或团体，参加赌博或吸食、注射毒品等行为的；盗窃公私财物或工作失职，给本行造成财产、经济损失的；泄露本行及客户商业秘密的；其它违反法律法规和本行规章制度行为的。

第三十一条   客户经理必须按时、按规定参加本行有关会议、培训教育和营销活动。培训主要形式：开办培训班、自学、业务讲座、工作经验交流、案例分析、外出参观学习等。

第三十二条   客户经理培训主要内容：

银行客户经理制；经济金融法规；银行制度政策；业务操作知识和财务管理知识；金融产品知识、服务知识和有关行业知识、企业知识；市场营销学、公共关系学；个人修养；市场信息收集技术；电脑操作与网络知识等。

5、客户档案制度。对管辖的客户建立客户档案。其主要内容包括：客户基本情况（单位基本情况、单位主要领导人基本情况、客户资信情况、客户重大事件等）、客户与本行业务往来情况、客户与他行合作等情况。

第三十三条    本办法由党群人事部负责解释和修订。凡原规定与本办法不符的，以本办法为准。

第三十四条   本办法自下文之日起开始执行。