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无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
人力资源管理发展趋势与创新篇一
人力资源;人才准入;培训机制
现在很多企业之所以停滞不前，最主要的原因就是由于其人力资资源管理的模式造成了人才的流失，因此大多数企业都有必要把人力资源管理提上日程。比如我们的电厂企业，在当前创新主题的时代背景中更应注重优秀人才的作用发挥，为电厂发展做出贡献。要优化人力资源管理，在领导层面就应强化人力资源管理观念，完善对人才的准入机制和人员管理机制，要注重人才的管理和培养，指导员工的团队意识。
人力资源管理的目标是“用人”，通过选人、育人和留人等多方面途径与方法来实现人才价值的最大化发挥，根据哲学理论，物质决定意识，正确的意识对物质的发展具有正确的导向作用，在人力资源管理方面也不例外。人力资源管理的观念，能够直接影响人力资源管理的效果，所以要想在人力资源管理上能有所发展必须首先要改变人力资源管理的观念。现在很多企业在人力资源管理方面往往都是约束员工控制员工，希望员工按部就班，但是这种管理模式往往低效。最新的人力资源管理的过程中，我们要积极营造员工的主体责任感，营造员工的主人翁意识，让员工感受到自己在企业是为了自己在劳动，从而提高员工的劳动积极性和主动性，也提高员工劳动的成就感和自豪感。其次，我们要营造一个和谐的企业文化，其文化对于企业的发展是十分重要的，因为它能够在企业软实力上使企业的发展有很大提高，要能够让我们所营造的企业文化能深入每一个员工内心深处，让其自己受企业文化的约束，并自愿融入企业文化。通过企业文化来促进员工在工作中的积极性创造性自觉性，提高员工对于工作的满意程度提高员工对于工作的认可程度，让员工享受主人翁状态，更愿意竭尽全力为企业工作，创造更优秀的业绩。
在人力资源管理工作中最重要的还是人才，因此引入人才的机制必须进行优化，要能够让企业吸引人才才能做后续的留得住人才的工作。我们不妨效仿现在很多企业在吸引高层次人才的时候都采用给予很大的经济优惠或者是其他生活方面的帮助，让高层次人才能够愿意到企业中来。加强对人才引进的管理，打破靠关系，走路子进来的陈旧模式，让真正有才能的人进入企业才能够吃，保证企业长久稳定的发展。
这次我们要提高员工的知识水平和工作能力，要注重对员工的培训和再教育。不能引进人才的时候处于高层次，让人才在企业越来越退化。因此，我们要首先增强我们在培训上的投入力度，要能够根据企业的情况和人才的层次水平对人员进行培训，在培训的时候我们要有一定的时间，保证一定的培训强度，不能够让培训流于形式过于敷衍，要让培训真正能够对员工起到提高的作用。其实在培训的时候我们不仅要培养员工的专业技术能力，还要培养员工的职业道德操守，完美的职业道德操守是提高工作质量的重要保证，同时好的职业道德操守也能够促进员工职业专业技能的提高，让员工能够在竞争中互相鼓励，互相支持，共同进步，共同提高。再次在培养员工的时候在对员工进行培训的时候我们还要注意新技术新知识的培训和教育，现在很多企业之所以落后于其他的发展是跟不上时代的潮流，适应不了市场经济的竞争最大的原因是因为其停滞不前。因此，在培训的时候要提高员工的新知识，技术水平比如多媒体技术的掌握和操作能力。
现在很多企业的人力资源管理都是只注重上一级上司对员工的管理，却往往忽视了员工之间的关系，员工之间的关系对于提高员工的工作效率提高员工对于工作的满意程度是十分有必要的。员工之间良好的关系，可以让员工在工作的时候，在一个愉快的氛围内进行，快乐感和满足感时提高劳动积极性和劳动工作效率的重要保障。由于员工在利益生活习惯各个方面的不同使员工之间的突出问题也比较严重，在人力资源管理的过程中，要能够采取有力措施解决员工之间的突出问题，要让员工能够有共同的目标，要能够正确的衡量员工之间的利益关系平衡其中的利益冲突。其次要注重员工的团队合作意识，企业工作的过程本来就是团队合作的过程。企业通过改善员工之间的关系，让员工都能和谐相处，互帮互助，就能够大大提高员工的团队合作意识，让员工能够相互帮助，相互支持，并且能够在相互竞争中共同发展。总之随着市场经济的日益发展，我们清晰地认识到企业竞争的关键是人才，企业人才的关键是企业人力资源管理模式。每一个企业要做到能够吸引人才，留得住人才守得住人才，才能保证我们的企业能够健康稳定长远的发展。要能够做到通过健康有效地人力资源管理模式让人才进入企业让人才得到合理回报，从而享受工作的自豪感和成就感，从而真正提高企业的竞争实力。
人力资源管理发展趋势与创新篇二
当复杂的管理体系没有产生正面效果，反而让员工疲于应对的时候，管理者们自然会希望管理能够化繁为简。“简单管理”核心是要掌握原则、抓住关键，从企业管理实践的演进来看，没有哪个企业的人力资源管理一开始就是复杂的，一开始总是简单的，都是掌握原则，抓住关键问题解决关键问题的，如果不能很好的分析企业的人力资源管理如何变的复杂，而只是想着回到那种“最初简单而美好”的时代，就会为了简单而简单，使管理变得一团乱麻，更加复杂，并可能陷入“复杂—简单—再复杂—再简单的”的恶性循环。
对一个企业来说，人力资源管理主要就是人员的招聘、任用、培养、评价、激励等方面，当企业规模比较小，员工结构比较简单的时候，人力资源管理比较重要的决策，基本都是由企业领导人直接负责的，这些时候的人力资源管理比较简单和原则性的，企业领导人拥有较高的权威性，而且这个阶段，企业的发展速度也比较快，员工的升职空间比较大，人力资源管理工作的争议性也较小，权威高、空间大，管理自然比较顺畅。随着企业规模的扩大，企业人员的增加，经营状况的稳定，企业的人力资源管理制度不断的丰富和完善，人力资源管理工作日趋复杂，直至出现上面提到的“复杂管理综合症”。究其缘由，主要有以下三个方面的原因：
1、很多管理人员热衷制定制度，把制度当成争夺利益，逃避责任的.工具。不只是企业的领导人，各级管理人员都热衷于编订制度。一方面，由于很多企业的制度管理不够完善，很多制度都是相关部门编订，企业领导人签字批准就可以执行，很多部门于是开始编订一些对本部门有利的制度，然后想方设法让领导人签字通过，然后便可“照章办事”。造成企业出现很多由不同部门制定，其内容相互冲突的制度，造成很多扯皮现象；另一方面，企业经营过程中出现的实际问题五花八门，制度纵然是写的再具体，也不可能都预见得到，何况制度本身质量不高，在遇到实际问题，特别是棘手问题的时候，很多部门依然是一句话“照章办事”，不管结果如何，不管给企业造成什么样的影响，只要是按制度办，就可以把所有责任都推卸掉。正是基于这样的原因，各级管理人员推波助澜，加剧了企业的“复杂管理综合症”。
2、希望在企业内部建立公平的评价和分配体系，对考核和激励系统不断修订和改进。当企业规模比较小，发展比较快的阶段，员工会为企业的发展前景所鼓舞，企业内部也有大量的职位空缺，员工职位晋升的机会比较大，这时候员工大多不会太计较眼前利益的得失。可当企业的发展趋于稳定，管理班子基本建立之后，员工在企业中能够看到的发展空间开始变得有限，这时就不可避免的会越发斤斤计较，相互攀比。为了减少员工的怨气，企业就开始重视让大多数员工认可的分配机制，对其进行不断的修订，不断的增加内容，并寄希望于企业的绩效考核能够全面科学的评价企业人的工作，通过分配机制与员工绩效的恰当对应提高员工公平感和满意度。
3、出于对风险控制的考虑，不断丰富和细化制度。一个企业的人力资源管理工作事关企业的生存与发展，对企业至关重要。当企业规模不断扩大，企业领导人的时间和精力有限，很多人力资源管理的重要决策必须委派其下级去完成的时候，企业领导人自然担心企业出现“任人唯亲”、“嫉才妒能”、“拉帮结派”、“敷衍了事”等问题，因而就希望通过制度，通过非常具体的条文来约束相关的人和事，来防止出现企业领导人担心的问题发生。
根据上文分析我们可以看到，企业出于防范风险，提高员工满意度，各部门出于自身部门利益的考虑而导致了人力资源管理的复杂化。问题都是切实存在的，企业解决问题的初衷也是无可置疑的，管理人员维护部门利益的做法也是可以理解的。可是为什么企业在人力资源管理方面的制度不断丰富，问题却并没有得到解决，反而不断地产生新的问题呢？要看清这个问题，主要还是企业的人力资源管理容易进入三个误区：
1、过分夸大制度的作用。很多企业有些论调过于夸大了制度的作用，认为只要有好的制度，人不重要，换谁都可以；认为只要制度合理就可以让企业有序运转，就可以提高企业的经济效益；……如果制度真有这么大的作用，企业何必在招聘上花费那么的成本，反正谁来做都差不多。实质上，企业的制度无论是在制定环节还是在执行环节都必然会存在一些问题，而且企业及其内外部环境总是处在动态变化当中，现实情况千变万化，制度不可能凡事都考虑到、规定到，做到完美，做到非常切合实际。而过于夸大制度作用的结果就是让企业不断去制定制度，但却不能很好的解决问题。特别是人力资源管理，不同于企业的生产工序，有着明确的标准和规程，人与人之间的差别很大，按照制度“一刀切”，不仅不会让问题简单化，反而会引发部分员工的不满情绪，增加企业内部的冲突与矛盾，增大摩擦，加剧管理的复杂化。
2、过分依仗经济手段。经济手段只是人力资源管理的手段之一，企业内部管理的手段有很多，比如文化的引导、情感的维系、现场的督导、工作的沟通、发展前途的激励等等，想把所有的人力资源管理问题都归集到绩效考核上，都归集到经济管理这一单一手段上，实质是把很多部门内部的、日常管理中可以解决的问题，上升到企业层面，积攒到月末、季末或年终，增加了管理的复杂度，增加了争议，为了平息争议而投入的资源进一步增加了企业的运营成本，而且争议也会影响到员工的积极性，影响企业的经营效益。正是其他管理手段的缺失，让企业和员工之间缺少长久可靠的纽带，影响了员工队伍的稳定，影响到企业的凝聚力和向心力，增大了企业的运营风险。
3、过于追求企业内部公平。公平更多是存在于人的主观认识中，而不是客观世界里的，绝对的公平是不存在的。企业不是法院，法院的宗旨是要维护公平正义，但企业的宗旨是要创造价值，“效率优先、兼顾公平”应是企业的经营基本原则。过于去追求公平，反而会适得其反。现在，很多企业都有“过度考核”的趋势，希望考核制度能够全面的反映员工的所有工作及工作效果，导致考核本身的工作量很大，占用了大量的企业资源，但结果却是考核越细，员工认为问题越多；考核涉及面越广，考核结果反而越发脱离实际；……同样，在美好的薪酬理论，也会招致大多数员工的反对。经常是，越想争取赞同，异议就越多；越要追求公平，越会让员工感觉不公平。
上述企业人力资源管理的误区每个企业在发展过程中都会遇到，要真正实现“简单而有效”的人力资源管理，就必须跳出从简单到复杂，再从复杂到简单，然后又从简单到复杂的死循环。要破解这种死循环，必须落实下面四方面的工作：
1、培植企业核心文化。企业文化不是挂在墙上的标语，也不是领导挂在嘴边的口号，而是企业员工共同认可的价值观，是体现在企业用人理念、管理制度中的核心原则。很多企业设计了华丽而富有激情的企业文化，实质上，企业文化关键是要“立正守中”。所谓“立正”是要确保企业文化是正面的、积极的，是与企业的核心利益相辅相成的：“守中”则是强调平衡，既不能太激进，也不能太保守，否则“过犹不及”。另外企业文化代表了企业的核心价值观和经营管理理念，体现了企业的规范要求，要注意维护企业内部各方利益的平衡，这样企业才能长期稳定发展。
2、完善内部竞争机制。企业发展到一定阶段，几乎都会陷入管理团队人员相对固化的困境，没有干部“能上能下”的机制，老员工会把当期的所得当成一种刚性的福利，不管其对企业效益的贡献是否提高，都希望得到更多的利益；而新员工则会感觉自己职业生涯发展的空间有限，影响工作的积极性和员工队伍的稳定性。同时固化的管理人员也很容易出现拉帮结派等问题，必须让所有的员工都有适当的危机感，有“危”有“机”才能保持员工队伍的活力，才能企业更好发展，员工得到实惠；而缺乏危机，则会让员工，特别是老员工安于现状，不可避免会去计较眼前利益，哪怕只是蝇头小利，把简单的问题复杂化，从而降低员工的满意度。
3、清晰企业管理体系。不仅是人力资源管理体系，而是企业整体的管理体系都需要清晰化。清晰化并非制度越简单越好，有时候复杂也是一种简单。比如麦当劳的烹饪手册制订的非常复杂、非常细致，但员工工作的时候感觉很简单；相反很多中餐厅的烹饪手册写的很简单，比如“加盐少许，清蒸几分钟”，员工工作起来反而感觉很复杂，不好把握。要实现管理体系清晰化，首先是要系统化、具体化，企业制度必须要统一归口管理，必须符合企业的核心价值体系，任何新制度的出台都必须经过严格的审核-评议-批准程序。企业管理体系非常重要的目的是控制风险，首要是控制系统性风险，通过管理制度体系，将企业运营的系统性风险消除；其次要有层次性，层层管控，不能都是一下管到底，事无巨细，想抓的太多、太紧，反而什么都抓不好。企业运营的风险不可能彻底消除，只能是要有效控制。
4、理顺企业利益结构。企业的绩效考核系统对应的主要是员工短期的、直接的经济利益，而企业内部的利益关系，既包括当期利益，也包括远期利益；既包括实际的经济利益，也包括情感、感受、个人发展等方面的利益。理顺企业内部的利益结构，关键是要构筑清晰的企业内部利益关系框架，让每个部门、每个员工都清楚地了解他们要为企业、为其他部门、为其他员工提供哪些方面的利益或便利，要做到什么程度，而其能够获得的利益又有哪些、有多少，其贡献与所得的基本对应关系是怎样的。企业内部利益关系的架构不需要像绩效考核制度那样细致、精确，但必须确保企业所有员工的认识和努力方向与企业核心利益能够保持一致。
上述四个方面如果不能做好，企业的管理效益就很难提高，很容易陷入简单而无序或者复杂而无效的恶性循环。只有在做好上述四方面的基础上，有意识的避开前文提到的管理误区，掌握核心原则，把握关键问题，才能真正实现“简单而有效”的人力资源管理，才能让企业化蛹为蝶，实现蜕变。
人力资源管理发展趋势与创新篇三
人力资源管理是一项极为重要的工作领域，前途十分光明。在国外许多erp软件系统中，hr是非常独立的一块。下面应届毕业生小编为您收集整理的人力资源发展的4个趋势，有需要的朋友们赶快来看看吧伴随着日益激烈的商业化竞争，企业对人力资源管理提出了更高的要求。人力资源管理已经远远突破了劳动力配置等浅层次的人事管理模式，向企业管理的纵深和全方位发展，管理的理念、方式等都呈现出新的趋势。
传统意义上的块状人事管理部门可能被逐步弱化，由部门化向综合化转变。特别是知识经济加速了企业管理的技术化和信息化，使人力资源将通过公共信息平台进行快速决策和远程管理。人力资源管理更趋向于开放式。
e-hr是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，它使人员管理流程电子化。一方面，可以缩短管理周期，减少工作流程的重复操作;另一方面，可以使人力资源部门从提供简单的人事管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系人力资源管理发展的4个趋势人力资源管理发展的4个趋势。
传统(岗位、绩效、薪酬)管理注重人力资源的微观管理，侧重于企业内部人力资源的组织。现代人力资源管理为顺应人力资本的发展，将人力资源从劳动力要素的微观层面上升到人力资本的宏观层面，从战术管理向战略管理演变。
随着企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化和多元化，企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面产生新的变化。人力资源管理将围绕企业战略目标而开展，也就是为众多的利益相关者提供服务，主要包括本企业、投资者(股东)、客户、员工、社区和战略伙伴等!。
具有凝聚力和长期高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命。从某种意义上说，组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命。因而，人力资源管理也更趋于强调企业利益共同体的建设。
企业是经济生产、员工生活的场所，更重要的是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只能是短命的企业，其存在是难以长久的，优秀员工迟早会“毁约”，愤然而去。共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内激力和遵守承诺的过程。
将人力资源管理与劳动者的职业生涯紧密结合起来，使人力资源管理成为凝聚员工和企业的桥梁，而不是简单的管理和要素配置在企业中，员工追求的利益既是经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择往往只能是另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。
在人力资源管理较为先进的企业内部，一般都设有员工职业生涯发展体系，使企业和员工共同成长。美国通用电气公司就有一套初、高级人才开发的完善体系，用于专门培训员工，扩展企业人力资本，为企业的持续发展、保持领先地位奠定了坚实的人才基础。
人力资源管理发展趋势与创新篇四
趋势之一：从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。从匹配思维，到创发思维。
传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，但这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。
这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知的，是突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。
在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
趋势之二：从人力资源管理到人才管理、人才发展（talentdevelopment），从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。
知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。
在此背景下，人才管理（talent management）理念愈发得到越来越多企业家的认可。不再是提高效率的问题，优秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻几倍，有和无的问题。就像做出了《纸牌屋》的netflix公司所认为的，hr最重要的工作就是满世界去找人，一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。netflix公司最重要的文化就是“自由与责任”。这种文化已被硅谷普遍接受。
趋势之三：企业是有组织的人类生活的2。0版本，乡村、部落、氏族是1。0版本，“自由人的自由联合”是3。0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。
我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族（1。0版本）→公司（2。0版本）→自由人的自由联合（3。0版本）——我们现在也许处在2。5的状态。互联网带来了零成本社会的可能性；许多年轻人都是soho一族，但是照样工作，连接世界；人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。
现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3。0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，“粉丝即员工”；另一种则是退回1。0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。
趋势之四：hr部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即业务伙伴（hr-bp），共享中心（hr-ssc），专家中心（hr-coe）。
hr-bp是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念，放在今天显然已经不新了。不过理论照进现实，总需要走更长的路。“三支柱模式”真正在中国企业被广泛接受、尝试应用，应该说还是在20**年。
第一种是偏业务型，以联想公司为代表，hr-bp跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而hr-bp分管组织和人。
第二种是偏文化型，以阿里巴巴为代表，把hr-bp称为“政委”，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。
第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把hr-bp团队建成公司hr职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。
趋势之五：数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。
应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做 people operations，简称 pops。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。
趋势之六：从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、app化、自主开发案例。
我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、aap化，提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。
在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学（如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作）、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，湖畔大学，传承企业家精神。
趋势之七：新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工。
尽管“新生代员工”的概念提了很多年，但90后不同了。大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累；加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了，因为可以“啃老”，所以能够“裸辞”的怪现象。
我们正在迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好“即时反馈”；其三；树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。
趋势之八：划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。
韩都衣舍的小组制是典型一例。这家以做韩版女装起家的互联网品牌服装企业，在20**年双11这一天，销售额1。98亿元，领先服装类第二名优衣库9000万，包揽了女装品牌（韩都衣舍）、男装品牌（子品牌amh）第一名。这一成绩的取得与小组制密切相关。
实际上，小组制绝非孤案。20**年，许多企业家都在谈论类似的逻辑。例如，海尔的张瑞敏在年初提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成20**个小微企业。张瑞敏认为，“人人都是ceo”，“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导“内部公司制”，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显著。
管理学大师德鲁克曾经建议，想让管理真正有效，就必须令员工富有成就，为此要让员工承担起工作上的责任：（1）工作本身能够取得成果；（2）能够获得信息反馈；（3）能够持续学习。看来，是时候重新审视德鲁克的建议了！
趋势之九：人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。
经济和社会发展到今天，人们开始对一些既有的旧假设提出新疑问：到底是资本雇佣人才？还是人才雇佣资本？
京东、阿里巴巴等公司的上市也让人们意识到，尽管许多互联网公司都是外资持股，甚至控股，但企业的掌控权还是在中国合伙人的身上。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。
郁亮在万科20**年人力资源条线大会上，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”。
回顾20**年，创业、创新依旧激荡人心，“合伙人”成为热门词汇，越来越多人希望以“股权”赢得心理上的“主权”。可以预见，混合所有制下的员工持股方案、上市公司股权激励新突破等重要问题，在20**年仍将被热议。尽管股权激励本身始终是一把双刃剑，但在未来几年内，它将持续流行，因为这种趋势一旦建立就难以逆转。
趋势之十：时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。
似乎只有在流变时代，才会冒出这么多的新思维、新词汇，去抚慰人们焦虑的心灵，即便这些新词汇的丰富性远远多过真正需要研究的问题。在这个时代，或许值得重温一下胡适先生在100多年前的告诫：“多研究些问题，少谈些主义”。
值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者”。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。
值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达17年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种“可持续竞争优势”，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。
新的一年已经到来。当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。
