时间就如同白驹过隙般的流逝，我们又将迎来新的喜悦、新的收获，让我们一起来学习写计划吧。计划书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇计划呢？下面是我给大家整理的计划范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
管理团队沟通工作计划篇一
通过2天团队建设与沟通课程的学习，我获得了一些适用的新知识，印正了某些观念，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面就团队建设的一些体会和大家探讨交流。
高绩效团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，高绩效团队建设是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。
第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。
第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，强化执行力。
第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。
第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
（二）多方位沟通，确立互信
我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。
第一，随着团队的建设和发展，领导与成员的沟通显得尤为重要。把情况了解上来，把影响施加下去，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，进而使团队成员更多地参与目标的决策过程，充分调动每一位员工的积极性和创造性。
第二，领导要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去，更多地想的是对团队的责任，目的是把工作做好，工作最终要整个团队，而不是某个人来完成，要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。
第三，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，所以团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
第四，团队与其他团队之间的沟通和协调。在学习和工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。
（三）充分发挥团队凝聚力，引领团队向前进
第一，团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识 的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
第二，团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标，以较高的工作目标引领团队向前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。
第三，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。
总之，要建立一支高绩效团队，不仅仅是团队领导的事，而是团队里每一个人的事，只要团队领导者热心、诚信、负责、真心的和团队成员交朋友，充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和-谐、高效的团队。
有幸参加公司第三期后备干部培训班，感觉收获很多，在此首先感谢集团公司，感谢一直为这次培训班默默奉献的同事。通过3天短暂而又充实的学习培训，我不禁更新了知识，开阔了事业，锻炼了意志，也学到了不少东西。以下是我的感触，愿与大家一起分享。
企业发展靠人才，人才作用在团队。一个人的作用是有限的，只有融入一个有共同目标、有大局意识、有合作精神、有职业操守与专业技能的团队，才能象一滴水融入大海，共同为企业发展做出突出贡献，并创造辉煌人生。正所谓“只有完美的团队，没有完美的个人”。因此，我们必须坚持以人为本，努力打造优秀的团队，以增强企业活力，促进企业和员工共同发展。
一、建立信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。以人性脆弱为基础的信任就是如团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。 以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
二、良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。 领导者和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和-谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
三、坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
四、无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的'问题迟迟得不到办理。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。 团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
达成有效沟通须具备两个必要条件：首先。信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解：其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。免除不必要的误解。两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。
1.信息的透明程度。当一则信息应该作为公共信息时就不应该导致信息的不对称性．信息必须是公开的。公开的信息并不意味着简单的信息传递，而要确保信息接收者能理解信息的内涵。如果以一种模棱两可的、含糊不清的文字语言传递一种不清晰的，难以使人理解的信息。对于信息接收者而言没有任何意义。另一方面，信息接收者也有权获得与自身利益相关的信息内涵。否则有可能导致信息接收者对信息发送者的行为动机产生怀疑。 2.信息的反馈程度。有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法,才真正具备有效沟通的意义。
时间管理就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。
管理团队沟通工作计划篇二
主讲人：邓优 老师
培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学mba，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学mba项目、暨南大学mba项目、湖南大学mba项目、华中科技大学mba项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。
课程精要：
法宝一：倾听
法宝二：强有力的提问
法宝三：赞美
法宝四：善说的6要素
法宝五：高效沟通者情商
与上司交往中必须留意的事项
高效协调会议
高绩效团队建设
九型人格与团队组建
团队合作获胜的工具
士气高昂的团队特点
老化团队的“突破口”
公司团队合作之“道”
业务部门与职能部门团队合作
如何化解团队成员冲突
【联系方式】
联系人：董老师刘老师
管理团队沟通工作计划篇三
对于由团队组成的组织来说，组织效率低下的一个重要原因就是团队管理中缺乏有效的沟通，组织中常见的沟通问题如下。
1.1 管理实践长期忽视沟通问题，沟通氛围不佳
研究表明，管理中有70%的错误是由于沟通不善造成的[2]。管理者和团队成员之间没有体会到沟通对团队和组织成功的重要性，也没有认识到良好的沟通能力是管理者的主要工作能力，故而长期忽视沟通问题。组织中的各个团队之间信息相对封闭，相互之间得不到工作内容或相关技术上的支持和理解，团队成员之间也没有实现技能互补，从而导致团队间沟通不畅，降低了组织的整体效率。沟通问题出现后，各个团队之间相互推诿扯皮，进一步恶化了团队之间的关系，这样不仅没有营造良好的沟通氛围增进团队成员的交流，而且使得成员心有余悸不能进行畅所欲言的沟通。
1.2 团队管理缺少相应的制度规范和约束，沟通的随意性大
目前，团队管理这种管理模式虽然已经被多数组织所采用，但是团队管理对沟通却没有相应的制度和约束，致使团队管理中沟通的随意性较大。很多组织的团队之间虽然也有沟通，但是由于缺少相应的制度规范和约束，以至于沟通常常带有明显的个人色彩，沟通的方式、频率受到管理者的影响，沟通的随意性大。如沟通语言的表达、沟通背景和沟通方式的选择等策略行为完全因人而异，各个团队之间的沟通效果相差也很大。有的时候需要进行沟通，但是沟通的方式不正确，没有合适的沟通场所和方式，不但使得沟通的效率低下，也给组织中的成员带来了不好的影响。
1.3 沟通目标设置错位，沟通缺乏针对性
沟通目标是组织沟通活动的导航，如果沟通目标设置错位，没有明确的沟通方向，不论沟通技巧多么灵活，也会缺乏沟通的针对性，这样的沟通无异于在做无用功。不论是团队管理还是一般的组织管理都需要有正确的沟通目标，这样才能确保沟通的针对性和有效性。团队管理者对沟通活动不重视也会造成沟通目标设置错位，草草完成沟通计划，根本不在乎沟通目标设置的正确与否，致使沟通对象自然而然地产生错误，就更别谈具体的针对性了。团队成员认知水平不高亦会导致沟通目标设置错位，每一个层面都有一个沟通目标，团队成员在知识水平和沟通重要性上的认识亦都有差异，彼此之间有着不同的利益中心，认为沟通对自己利益不大时会轻视沟通，甚至会放弃沟通。
1.4 沟通手段及形式单一，沟通效率低下
团队管理中沟通手段及形式过于单一，会直接导致沟通的效率低下。以往传统的沟通形式相对单一，多是上传下达、服从上级，而忽视了来自基层的声音。在团队管理的沟通形式中，最常见的有口头交谈和书面文书两大类。人们最经常采用的信息传递方式就是通过口头交谈，包括开会、面谈、电话、讨论等形式，这些方式各有利弊。沟通手段及其形式的过于单一，造成了团队中的沟通不灵活，使得沟通缺乏激-情和氛围，进而使得沟通活动显得枯燥乏味。本来沟通是用来加强团队成员之间情感的，但由于成员没有沟通的主动性和热情，则会起到相反的作用。如果沟通活动没有顺利开展就不会有高效率的沟通。
沟通在团队管理中无处不在，但沟通不畅是大多数团队存在的通病，沟通不畅会对组织文化建设、团队作用的发挥、组织的协调发展和组织形象的树立产生严重的负面影响。
2.1 妨碍创建卓越的企业文化
如果没有良好的沟通，创建企业文化就会受阻。创建卓越的企业文化最主要的手段就是沟通。多层次、多角度、多方面的良好沟通，是创建卓越的企业文化的方法。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心、实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。团队管理中沟通不畅，不利于员工情感的融洽，员工被充分尊重的需求也得不到满足，团队成员对团队和企业没有认同感和归属感，也就不会产生共同的意识、观念、行为准则等，就不可能创建卓越的企业文化。
2.2 影响组织目标及团队目标的实现
不论是组织目标还是团队目标的实现，无不依赖于成员之间畅达、有效的沟通。共同目标是组织成员工作的导向，共同目标实现的过程就是沟通的过程。沟通影响着成员的任务分配和职责确定。团队管理者必须结合每个成员的特点来给成员分配任务，通过与成员不断沟通来确定每个成员的任务。成员之间的差异性是客观存在的，没有长期充分的沟通是不会了解到每个成员的长处和短处的，也就无法合理地分配任务。沟通是信息和情感的传递。团队管理中，如果团队管理者和成员之间、成员与成员之间没有充分的沟通，团队中就没有和-谐、惬意的氛围，人际关系也会不和-谐，成员之间就不会相互帮助、相互支持，团队成员技能互补性的优势就得不到发挥，当然也就谈不上相互间的合作，共同目标的实现也将会困难重重，受到严重的影响。
2.3 抑制团队作用的发挥
团队管理中，充分沟通和交流信息是为了充分发挥团队的作用。如果团队成员之间没有沟通交流的机会，则成员没有自觉向他人学习的热情，对队友的性格、说话风格、办事能力等诸多方面缺乏深入的了解，在工作中遇到了问题，不知道该如何求助于他人，更不知道如何探讨和交流问题。没有密切的沟通交流，团队之间人际关系显得不和-谐，对团队目标认识会降低，也无法形成共同观念，对组织没有美好的愿景，工作的激-情就会降低。一个优秀的团队如果不经过长期的磨合是不会使团队作用充分发挥出来的。
2.4 不利于良好组织形象的树立
企业外部沟通是指企业与社会公众的有效沟通，团队与外界沟通不成功会影响组织形象的树立。首先，体现在组织自身的发展上。组织作为社会经济运行的主体，如果不经常和公众进行沟通，那么消费者将不会了解组织，不关心组织的发展，组织在公众中的印象就会淡化。其次，体现在成员的家庭对组织的认识上。团队成员能够全身心地投入到工作中去，与来自家庭的大力支持和理解是分不开的。与成员家属的沟通工作比较烦琐，比如，当团队成员因为工作繁忙而对家庭的关心减少时，组织在开展活动时应尽可能多地安排成员的家属一起参加，多与成员的家属进行沟通。如果这方面的工作没有做好，家属就不会积极地支持家人的辛勤工作，那么员工的工作积极性会大大降低。第三，体现在企业的产品上，产品是对外沟通的关键。如果产品的质量不合格，或者是产品的售后服务不到位，都将会影响到消费者的正常使用，其直接结果就是消费者不仅本人以后不会再选择这种产品，同时还会影响到他人，组织的形象就会在无形中受损。
3.1 构建优秀的企业文化，激发团队成员沟通的热情
组织中优秀的企业文化为团队管理中的沟通提供了良好的氛围，企业文化可以为员工提供共同的使命、共同的愿景以及组织的经营理念，这些抽象的事物足以影响团队成员的价值观、思维模式及行为规范。团队成员对企业文化的认同对企业的发展会产生很大的影响，其效用的发挥是通过一定的沟通来实现的。团队管理中沟通是组织成员在一定的企业文化背景下相互之间进行思想和意识的双向传递的过程。如果组织成员受到领导和伙伴的尊重和鼓励，对团队的归属感就会增强。如果团队成员切实感觉到沟通能够给自身带来个人价值的实现和精神上的满足，他们就会积极主动地参与沟通。企业是员工从事生产劳动的场所，也是员工实现个人价值的场所，在良好的企业文化中会提高工作的积极性，提高工作效率。只有轻松和-谐的工作环境员工才会努力地工作，相互协作，积极参加沟通，实现共同的目标[3]。
3.2 制定必要的沟通制度，规范团队管理中的沟通
沟通不规范是由于没有规范的沟通制度，只有制定必要的沟通制度，规范团队管理中的沟通活动，才能做到有效的沟通。规范的沟通能够使管理者与员工保持实质性的沟通，管理者能够获得全面准确的信息，使得沟通的过程能够正规有序地进行，真正做到沟通为管理服务，为企业生产经营服务。团队管理中沟通制度的确定，给沟通活动提供了保障和平台。可以从以下两个方面着手进行：一是对沟通制度内容的确定，对沟通计划、沟通目标、沟通方式以及沟通后的反馈进行确定。为了鼓励团队成员主动参加沟通，在制度中应该增加激励的条例。二是对沟通制度的实施。一项制度制定后，一定要有强有力的执行力。制度的制定是为了加强和规范团队管理中的沟通，同时要贯彻落实制度中的奖惩条例。无论是团队的领导还是成员都必须遵守制度，这样才能确保制度的公平和沟通的效率。
3.3 结合团队绩效考核，提高团队沟通水平
从团队目标实现的过程来看，每一个环节的完成都离不开沟通，沟通是团队管理的中心，离开沟通，团队的绩效就不可能实现。绩效考核则是促使团队成员实现团队目标的重要检查和反馈手段。通过绩效考核，可以明确被考核人的缺点和优势，不仅帮助被考核人矫枉过正，还可以实现企业、团队文化在组织中的贯彻和实施。具体可以从以下3个方面着手进行：一是提高成员沟通的个体开放度[1]。传统组织中组织规模或团队规模过大，造成沟通的层次繁多，应该合理确定团队规模，减少层级，提高沟通的效率，组织中每个成员都是一个信息中心，并且通过纵向、横向以及交叉联系的`方式向外拓展。二是在共同目标的指引下，提高团队沟通的整体开放度，明确关于所面临的工作任务、技能以及工作关系的认知，降低组织交易成本和协调成本。三是提高对沟通问题的分析能力，只有针对性地去分析问题才会收到切实的效果，要针对具体问题进行具体分析，采取相应的沟通方法。
3.4 广泛运用沟通技巧，建立多渠道的沟通体系
广泛运用沟通的技巧，能够提高沟通的效率。首先，沟通时运用坦诚合理的语言，营造一种团队成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的氛围。坦诚的沟通、非语言沟通、倾听和提问都属于沟通技巧，只有采取灵活的沟通技巧才能解决团队管理中的沟通问题。同时，组织中应建立团队管理所需的多渠道的沟通体系。鼓励双向交流，积极推动上行沟通，提倡跨部门、跨层级沟通。多渠道沟通体系的好处还在于给团队内部及团队之间提供了一个相互交流的平台，有利于加强团队之间的知识分享，促使成员相互学习，增加多方面的技能，给团队带来一种学习的氛围。
没有完美的个人，只有完美的团队，而一支完美卓越的团队必须建立在沟通的基础上。沟通是每一个人都要面临的问题，也是每个人都应该学习的课程，应该从加强团队协作的角度来提高自己的沟通技巧。只有如此，才能真正打造一个沟通良好、理解互信、高效运作的团队。
每个人表达的方式不一样，有的善谈，有的善听，有的善行。善于交谈不等于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决；是否对人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题做好企业和社会中的事。
而就it 项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有team 之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay 或失败，甚至更严重的导致人员的离职，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。
l 自私 ：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心
l 自我 ：别人的问题与我无关，不要多管闲事
l 自大 ：我的想法就是答案，我的解决方法就是最好的
沟通其实很简单，其基本原理就是关心(concern) 。例如，注意他人的状况与难处；注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。
在沟通中，还要有主动性(initiative) 。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意文化背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。
上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白；为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。
沟通的个人障碍：
l 地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。
l 来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。
l 个人偏见
l 情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。
这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：
往下沟通建议：
? 要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。
? 提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。
? 作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。
? 开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。
? 注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。
往上沟通建议：
? 在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。
? 对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。
? 和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。
? 和领导沟通尽量简化语言和重点。
如何做才能主动让领导了解你？
1. 自动报告你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。
2. 对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。
3. 充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。
5. 毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。
6. 对自己的业务和工作主动提出改善计划。
最后一段我想对任何人都非常有用，因为无论你现在处于什么位置，上面总有领导管着你。有的人喜欢抱怨自己如何的人才被埋没，其实很多时候还是应该多从自身找原因。抱怨领导不了解你，领导凭什么要主动来了解你呢？不是领导不了解你的才能，而是你应当主动让领导了解你的才能，做的让领导了解和喜欢，如果上面六点你真正做到了，你不让上司喜欢都难。这就回到了沟通的关键：主动沟通，积极沟通。管理团队沟通工作计划篇四
在沟通过程中，因牢记自己的性格短板，做到时刻提醒，提前预防和有效避让。千万不能被自己的“性格”短板所控制。在企业管理中，为了避免团队成员在沟通过程中产生误解，团队成员要克服沟通的障碍。下面是小编为大家带来的团队管理沟通技巧，欢迎阅读。
(1)营造氛围：在沟通过程中，沟通双方的当事人都应当主动营造一种良好的沟通氛围或尽量去创造有利于沟通的环境和条件。
(2) 控制情绪：在沟通过程中，先管好自身的情绪，避免自身的情绪影响沟通质量，应该先控制情绪，创造一个相互信任、有利于沟通的环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因思想偏激而歪曲信息。
(3)管好性格：在沟通过程中，因牢记自己的性格短板，做到时刻提醒，提前预防和有效避让。千万不能被自己的“性格”短板所控制。
(4) 增强记忆：在沟通过程中，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性高的人，不但传递信息可靠，而且接收信息也准确。
(5) 思维水平：在沟通过程中，提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，较高的思维能力和水平对于正确地传递、接收和理解信息起着重要的作用。
(6)正确使用语言文字：语言文字运用得是否恰当会直接影响沟通效果，使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理时要言之有据、条理清楚、富于逻辑性、措辞得当、通俗易懂。不要滥用词藻，不要讲空话、套话。在进行非专业性沟通时，要少用专业性术语，可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。
(7)换位思考：在沟通过程中要多一些宽容和忍让，尽最大限度的做到换位思考，沟通双方可以尝试，任何一方在表达自己观点之前尽量先考虑一下对方的感受。
这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告，互相交换信息的内容等等。
在人际交往中总要有一定的付出或投入，交往的两个方面的需要和这种需要的满足程度必须是平等的'，平等是建立人际关系的前提。人际交往作为人们之间的心理沟通，是主动的、相互的、有来有往的。人都有友爱和受人尊敬的需要，都希望得到别人的平等对待、人的这种需要，就是平等的需要。
所谓平行沟通是指车间与车间、科室与科室、科室与车间等在组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调，但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。
有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约占70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于倾听占45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以，要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。
沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通者清楚，要尽量使被沟通者也清楚，此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动。所以沟通之前应对问题的背景，解决问题的方案及其依据和资料，决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。
相容是指人际交往中的心理相容，即指人与人之间的融洽关系，与人相处时的容纳、包涵、宽容及忍让。要做到心理相容，应注意增加交往频率;寻找共同点;谦虚和宽容。为人处世要心胸开阔，宽以待人。要体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自己，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。只要干事业、团结有力，做出一些让步是值得的。
管理团队沟通工作计划篇五
最近看了余博士的《有效沟通》管理培训，谈谈对于团队管理中沟通的一些个人感想。
每个人表达的方式不一样，有的善谈，有的善听，有的善行。善于交谈不等于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决；是否对人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题做好企业和社会中的事。
而就it 项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有team 之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay 或失败，甚至更严重的导致人员的离职，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。
l ：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心
l ：别人的问题与我无关，不要多管闲事
l ：我的想法就是答案，我的解决方法就是最好的
沟通其实很简单，其基本原理就是。例如，注意他人的状况与难处；注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。
在沟通中，还要有。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意文化背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。
上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白；为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。
沟通的个人障碍：
l 地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。
l 来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。
l 个人偏见
l 情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。
这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：
? 要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。
? 提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。
? 作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。
? 开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。
? 注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。
? 在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。
? 对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。
? 和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。
? 和领导沟通尽量简化语言和重点。
1. 自动报告你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。
2. 对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。
3. 充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。
5. 毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。
6. 对自己的业务和工作主动提出改善计划。
最后一段我想对任何人都非常有用，因为无论你现在处于什么位置，上面总有领导管着你。有的人喜欢抱怨自己如何的人才被埋没，其实很多时候还是应该多从自身找原因。抱怨领导不了解你，领导凭什么要主动来了解你呢？不是领导不了解你的才能，而是你应当主动让领导了解你的才能，做的让领导了解和喜欢，如果上面六点你真正做到了，你不让上司喜欢都难。这就回到了沟通的关键：。
一、管理沟通的含义
沟通是人类社会交往的基本行为过程，人们具体沟通的方式、形式也多种多样。美国学者一项研究结果表明，对于什么是沟通，各家有各家的说法，关于沟通的定义竟然达一两百种之多。应该说，每种定义都从某个角度揭示出了沟通的部分真理。
《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。
《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。” “决 策 学 派”管理学家西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员。
而美国学者桑德拉•黑贝尔斯、里查德•威沃尔在《有效沟通》一书中，则将沟通进一步定义为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境— 即赋予信息含义的任何东西。综合以上各种理解和定义，一般沟通可定义如下:用任何方法或形式，在两个或两个以上的主 体(如人或电脑)传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程，就叫做沟通。
如果传递、交换、分享成功，则沟通成功，该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则沟通失败，该沟通是无效沟通。在组织内外部，沟通存在着正式形式与非正式形式，也存在着不同的沟通层次和内容。沟通的内容，形式、载体和渠道都是多种多样的。
二、管理沟通的意义
在现代信息经济时代，管理沟通在企业管理实践中发挥着越来越突出的关键性的作用。其作用的重要性主要集中体现在以下几个方面。
1、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。管理作为对于企业内外所有资源的有效配置和综合利用，和作为将孤立的人们组织在一起以制造和生产出某些服务或产品的行为过程，获取资源信息并将信息在不同的个体中间进行及时传递，以充分利用好现有资源是其工作的实质和核心内容，而企业内外信息的及时交流就是企业的管理沟通过程与行为。
2.在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次、方式与内容的管理沟通。因此，管理沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，管理沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，管理沟通必然是维持企业良好管理状态，保证企业正常运行的关键过程与行为。当企业的运行或管理出现了新问题，管理者与被管理者以及管理者与管理者、被管理者与被管理者之间必须通过良好有效的管理沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、决策，及时将管理问题解决。
3、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，从而形成一股人力资源创造性的合力。企业精神与企业文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。
4、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下速发展，全球己经变成了地球村，企业经营管理的历史背景空前广阔了和复杂了，企业面对更大的市场和竞争，信息大爆炸，电子通讯技术飞地理、政治、经济、文化、社会也面临更快的`技术进步，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。因此，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。从这个意义上来讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。
(1)主席。阐明目标，帮助分配角色、责任和义务，为群体作出总结。
（2）左右大局者。其行动主要是寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致并做出决策。
(3) 内线人。提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。
(4)监测和评估者。分析问题和复杂事件，能评估其他人的贡献。
(5)团队工人。主要作用是为别人提供个人支持和帮助。
(6)资源调查者。主要资源是介绍外部信息，与外部人谈判。
(7)实施者。强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。
(8)公司工人。把谈话和观念变成实际行动。
不同的团队角色对沟通的需求不同。按照分工，可以把团队沟通角色划分为强沟通角色，如主席、监测和评估者、资源调查者都属于此类;有些是一般沟通者，如内线人、实施者等:有些是弱沟通者，如工人.但从团队的协作特点看，整个团队特别是学习型组织的团队员工的整体沟通倾向都要强于传统企业的员工。
(1) 沟通促进团队精神协调。沟通在团队中是一种主要的协调方式，因为团队与正式的组织不同，它更需要一种水平的情感导向的软约束方式。在团队在管理过程中，很重要的一种方式是通过塑造共同的愿景，来吸附团队的成员。
(2) 沟通及时获取信息。团队是创造知识的团体，他必须利用充分的信息来决策和发展。一方面团队面临快速变化的外部环境，因此必须及时获得外部的信息。另一方面，在团队运作中，物化内容减少，知识的份额增加，而知识离不开信息交流和沟通。
(3) 沟通促进团队交流。建立团队的一个主要目的是使组织建立与外部环境特别是顾客、信息传媒、技术机构等的直接、快捷联系，建立畅通的沟通环境对促进组织与外部的交流有重要意义。
3、团队精神的形成
员工的团队精神是不会自发产生的，它需要企业给予一定的训练、引导和培养。团队精神的形成，首先要求企业员工具有团队意识，即企业成员对自己作为一个团队中的一分子的认识和领悟。团队意识是团队各种个体意识互动的结果。团队成员各种意识的相互影响，最终会形成占主流和主导地位的群体意识。积极、健康、向上的团队群体意识，就是我们所讲的团队精神，这不仅可以实现能力的集中并使成员各扬所长、互补所短，更重要的是能够充分发挥团队的潜力，产生一种超过个人能力总和的、新的的合力。而消极、堕落的团队群体意识不但会削弱团队的效率，而且会抑制成员的创造性，挫伤其工作的热情和工作的积极性，甚至可能造成，的负面结果。所以，作为管理者应当密切注意团队意识的发展趋势，并采取一系列可行的手段加以引导，来培养员工的队队精神。
四、团队精神在企业中的运用
1、日本式经营。战后日本经济迅速发展，目前已成为美国最强有力的竞争对手。经研究表明，日本企业不但注重管理方面的技术，而且尤其重视创设企业的文化氛围，培养员工共同的价值观念和群体意识，强化对企业员工的凝聚力，重视人的作用等，使工作关系情感化、道德化等等。这些内容就是日本式企业文化的一般特征。日本企业确立的是“科技文明民-主主义和传统文化结合”的现代企业文化模式，即以西方的“自由民-主”主义为基础，高度的技术文化为手段，以日本民族的传统文化为根本。这种传统文化是以中国儒家思想为本位的日本大和文化，主要吸取了儒家学说中的“忠”的思想。经过长期的历史磨砺和熏陶，“忠”的观念转变为一种日本民族特有的团队精神取向。共同的情感联系及共同的价值取向，把企业内部的每一个人紧紧地联系在一起，成为具有很强战斗力的“企业群体”的基础。实践表明，日本企业历来重视企业文化，而团队精神则是其企业文化的精髓，是日本企业发展的精神支柱。
海尔是海，海就是一个强大的团队，是一个互动的整体，每位员工就是一个互动的分子，大家在海的文化中，“随着海的号令执着而又坚定地冲向同一个目标”，从而创造了海尔神话。
五、企业团队精神的建立的对策
1、树立员工的主人翁地位
培养团队精神就必须确立员工的主人翁地位,营造“家庭”氛围。对企业来说,员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利,以其意志能够影响和支配企业的各种活动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障,他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候,劳动者的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来,员工的精神面貌就会焕然一新,企业也就充满了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基本的文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中,所有员工都是家庭的一员。其中最高经营者可视为家长。在大家庭中,所有人都被一视同仁,员工有参与管理、参与决策的权力,企业领导要特别重视“感情投资”。
3 培养员工爱岗敬业和团结协作精神
培养企业的团队精神还要以“和”为本,培养员工爱岗敬业和团结协作精神。在市场经济条件下,员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此,企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神,就会牢固树立“厂院兴我荣,院衰我耻”的理念,顾全大局,自觉地与企业同呼吸,共命运,荣辱与共,真正从内心里关心企业的成长和发展,并积极为企业的发展献计献策;员工能吃苦耐劳,忠于职守,尽最大努力做好本职工作,把自己的专业知识和能力全部贡献给企业。他们刻苦钻研,努力提高技术水平和业务素质,为企业做更大的贡献。此外,他们还会勇于开拓,不断创新进取,不满足现状,不墨守成规,敢于走别人没走过的路,从而推动企业不断创新和不断发展。同时,企业要培养员工的团结协作精神。俗话说,家和万事兴,人心齐,泰山移,团结就是力量。企业领导要在企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛,使员工之间能够充分沟通意见,每个员工不仅能自由地发表个人的意见,还能倾听和接受其他员工的意见,通过相互沟通,消除隔阂,在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事。但强调“以和为本”并非排斥竞争,而是强调内和外争,即对内让而不争,对外争而不让。一个小组团结如一人,与别的小组一争高低;一个车间团结如一人,与别的车间一争高低;一个企业团结如一个,与别的企业一争高低。试想一下,一个企业或是团队的领导者如果每天都在忙于处理内部矛盾而无瑕研究考虑企业的战略发展,那么这个企业能在这个竞争的社会中立足吗?企业内部的“和”,也并非一团和气,失误不纠。要鼓励员工参与管理,勇于发表意见。企业要采取各种激励措施,引导员工团结向上,增强凝聚力,使员工之间、员工和企业之间产生一体感,大家团结协作,共同完成企业的经营目标。
2 塑造团队精神，要坚持优势互补原则。
优势互补原则把发挥人们各自的比较优势作为核心，在发挥人们各自优势的基础上进行协作。团队精神重视发挥人的比较优势，坚持优势互补的原则，把人们各自的比较优势组合在一起。因为人的能力是有差异的，人的能力表现在不同方面也各有所长。这种差异和特长实际上就是人们各自的比较优势，这些不同的比较优势需要组合，而团队精神理念，恰恰是要组合人们之间的这些比较优势，人们的比较优势经组合后才能形成一种更好的综合效应。而这些比较优势的组合又需要以团队精神为基础，如果没有团队精神，都互相看不起对方的比较优势，在这种情形下比较优势是难以组合的。
在企业制度设计中，应强调塑造团队精神，企业活力的重要标准之一，就是要充分发挥团队成员各自的比较优势，只有比较优势的有效发挥，才能有企业的综合效益的增长。而这种综合效益能够增长，就必须要以团队精神的理念来指导。因为没有团队精神的理念基础，任何再好的不同优势都难以实现有效组合。因此，对于企业有效提高竞争力来讲，团队精神理念是极为重要的。
总之,团队协作精神代表了一个企业的基本素质,是企业发展繁荣的基本条件,企业要进行现代企业制度的改造,就需要提高企业自身的基本素质,特别是要在企业内部培养员工的团队协作精神。在教育和重塑团队精神的同时还应充分考虑适应社会主义市场经济的要求,把竞争观念、市场观念、效益观念、信息观念等融合到团队精神的培育全过程中,使之成为团队精神的基础。
管理团队沟通工作计划篇六
服务型系统集成项目，特别是在金融it服务领域里，由于客户方也拥有着自己的技术团队，客户的软件项目通常不直接将项目整体交由集成商控制，而是购买系统集成供应商的服务。如此一来，甲方就占据着绝对的强势地位，项目的计划、进度与开发的方方面面均由甲方统一控制和管理，从而公司项目团队便承担更少的责任和风险。但与此同时由于其职能结构的混合性，带来了一些与自主管理项目不同的、更具有挑战性的问题，作为公司方的项目经理必需能够很好地处理这些挑战性的问题，例如：沟通，资源协调，进度协调，成本控制以及风险控制等等。
该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似，在职能式的组织结构中，其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地，一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照甲方的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。
在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：
ø项目整体由甲方控制，甲方在名义上承担大部分风险，但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。
ø项目经理趋向于技术专家的角色，埋头于自己手上的工作，而无暇顾及到项目及团队，导致“后知后觉”现象发生。
ø团队成员来自于公司，但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀（如举办活动、职业规划、培训等），而项目经理的权力空间较小，难以实质性地开展该项工作。
服务型的混合组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。
项目管理本来就不易，服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。
一、人员管理
项目经理圈子
项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此，我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。
ø项目文化管理
n在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程？
n项目通常都获得成功了吗？成功意味着什么？
n团队成员们是怎么看待该项目的？
将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。
ø如何管理优秀的人
n在不进行微管理的情况下获得可见性。
n评价过程和产品，而不是人。
n协调，而不是操纵。
n使用你的知识，而不是你的权力和地位。
n采用引导而不是控制的方式对人进行管理。
n将重点放在项目和人的需要，而不是你作为经理的权力。
ø使优秀的人更优秀
n使专业发展成为一个项目目标。
n认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。
n让每一个团队成员确定个人进步目标。
n让团队成员跟踪他们的个人时间。
ø领导优秀的人 项目管理培训
n对自己和团队有信心。
n领导者不是没有错误的。出错了要承担责任，同时将重点放在纠正行动上。
n树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。
n利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。
n按时完成你分内的工作。
n不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。
二、减少团队内部的无效沟通
在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。
应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。
保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。
如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。
另外，项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度，一般来说，是通过定期如开会议来完成统一沟通。如：例会。
三、与客户沟通
项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通；而项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。
然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如何做到与客户的有效沟通，最终有利于项目？这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。
ø应当谦虚礼让，要控制“据理力争”
项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。
户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。
当然，忌“据理力争”，并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。
ø多做换位思考，不要刻意说服对方
经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更）。
ø尽量为自己留有缓冲余地，不应当场回绝
经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。
当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。
ø在沟通时应该主题明确，而不是海阔天空
有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。
ø有任何问题应该当面沟通，不能在背后议论
在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。
之间的关系良性化并最终解决问题。
总之，在服务型系统集成项目的项目管理活动中，与一般的项目管理不同，它往往更侧重于沟通和团队管理，而相对于进度及范围管理等方面的工作通常都由甲方项目管理者统一控制。因此，团队内部沟通和客户沟通工作做得好坏与否，对公司项目团队在该项目中的话语权有着相当大程度上的影响。
管理团队沟通工作计划篇七
学习目标：了解影响团队沟通管理的三大要素；认识两种不同的沟通渠道。
影响团队沟通管理的三大要素：（情境因素、沟通渠道、主观因素）。
情境因素：情境是与沟通相关的物质的、社会的、情感的因素。在一定的沟通情境中包括：团队的整体状况、人际关系的和-谐程度、沟通的氛围、管理者的行为风格等等。因此，管理者的沟通应该随着情境的变化而发生变化，不存在“以不变应万变”的沟通。特定的情境可能使沟通产生完全不同的效果。
沟通渠道：正式的沟通渠道、非正式的沟通渠道。
正式的沟通渠道具有传递信息快、约束力强、沟通效果好的特点。正式的沟通渠道还可细分为：链式沟通、轮式沟通、环形沟通。链式沟通，在这种沟通中只有上行沟通和下行沟通，沟通只能是单向的层层沟通，效率不高。轮式沟通，一个管理者与四个下级进行的沟通，但是四个下级之间没有相互之间的沟通。环形沟通，管理者对两个下级进行沟通，而两个下级又分别与各自的下级再沟通。
非正式的沟通一般不会给人造成过大的压力和束缚，在沟通中，团队成员更容易畅所欲言、交流思想，有利于提高沟通的开放性。非正式沟通包括：单串式沟通、饶舌式沟通、随机式沟通、集合式沟通。单串式沟通，信息的传递是一个人传给一个人的，再由第二个人传递给第三个人；饶舌式沟通，信息由一个人传递给团队中的其他所有人，这个信息的发布者是关键人物；随机式沟通，一个人把信息传递给某些人，这些人再随机的把信息传递出去；集合式沟通，信息的传递是几个人的责任，他们掌握信息并把信息传递给若干人。
主观因素：影响团队沟通管理的主观因素包括，沟通双方的情绪和态度，沟通是互动的过程，沟通意愿一般都通过沟通时的心情、情绪、态度等表现。沟通主体的社会性角色，管理者和团队成员及成员间的沟通不可避免的带着各自的社会角色，要根据角色采取不同的沟通模式。沟通方式的选择，包括语言沟通和非语言沟通、倾听、提问和反馈等，沟通方式应因人而异。
第二课：团队沟通管理中的障碍和解决办法。
学习目标：学会排除沟通障碍的基本步骤；了解沟通管理中的障碍；掌握排除沟通障碍的方法。
团队沟通管理中的障碍主要有以下几种情况：排除沟通障碍的基本步骤。基本步骤包括以下三点：他表现如何，管理者在沟通的过程中对队员仔细观察，力求客观的对他的行为进行判断。这些行为为什么会继续，“为什么”的自我提问可以帮助管理者对队员行为的原因进行分析。如何扭转这样的局面，这是管理者做出决策的过程，通过观察、分析决定应该对沟通的障碍做出怎样的行动。
个性份子：这样的队员喜欢在团队中自我表现，希望得到别人的关注。在团队讨论中，他可能会一直发言，或者频频打断别人，以期博得满堂的注意。这样的行为往往会引起其他队员的不满，并引起团队内部的不团结，甚至有可能影响到团队工作的进展。解决办法：在合适的时机打断，当个性份子滔滔不绝时，你可以说“请先等一下，我们来听听别人的意见”。礼貌的打断不会引起紧张的气氛。有理有据，用论证的话语来向对方提问“我们怎么能够证明你所说的这种情况呢？”用事实说话还能说服其他团队成员。权力的使用，沟通针锋相对时，有必要动用领导的权力来控制局面。
不负责任：这类队员往往表现为对自己的言行举止不负责任。这样的行为会浪费团队的时间，甚至影响到其他队员的工作情绪，对团队的发展产生了消极的影响。解决办法：私下沟通，为了照顾到队员个人的情绪，私下沟通的方式更容易被接受。要说明个人的行动对整个团队的重要性，使其认识到问题的严重性，并加以改善。使用团队压力，在团队沟通时，提出团队的规章制度，把它作为影响团队发展的问题加以讨论，以达到制约此类队员的目的。
打岔：恰到好处的打岔对沟通是无害的，但是如果经常打岔或者养成了打岔的习惯，就有可能对沟通造成不好的影响，甚至会影响团队任务的完成。解决办法：直截了当，提出言规正传的要求是最直接的方式，但是要注意的是表达的语言要礼貌，语调要随和。避免使对方产生难堪。幽默，幽默有助于团队的良好的沟通气氛，采用幽默的方式制止打岔的行为，更容易被队员所接受。
袖手旁观：这类队员总是表现出一副“事不关己，高高挂起”的姿态，团队的事情似乎都与他无关，他们这种凡事“随便”的态度似乎对其他成员并没有造成太大的影响，但作为管理者应该关注到每个队员，团队的发展应该是全体队员的共同努力和进步。解决办法：责任制，对于此类队员最好的方式就是把团队的工作细化，实行责任制，让每个队员都承担一定的责任。具体的工作可以迫使此类队员参与到团队的工作中。轮流发言，在团队沟通中，改变此类队员不参与讨论的做法是，要求每个队员轮流发言，这样队员就没有机会再袖手旁观了。
谣言：谣言是团队中通过非正式的沟通途径传送的对团队不利的信息。谣言的危害性表现为，它破坏了正常的沟通途径，而且还伤害了团队的中的某些成员，甚至会因此损害团队的绩效。容易出现谣言的情况：团队处于变革时，团队处于动荡变革时，队员会有种种猜测，也会因此而变得极为敏感，在这种情况下就可能对某些细节捕风捉影，散布谣言，结果搞得大家人心惶惶。团队中存在秘密时，因工作原因需要保密的计划和决策，也会成为某些人散布谣言的机会，其动机可能只是因为好奇或随便说说，但如果别人利用，很可能给团队造成不必要的损失。因失误给团队造成损失时，无论是管理者还是团队成员，当因个人的原因给团队造成损失时，其他队员可能会对损失的原因进行猜测，这种相互猜忌，会影响团队的和-谐气氛，对沟通不利。就个人利益进行竞争时，涉及到升迁、解雇或停职等个人问题是团队成员最为关注也最为敏感的问题，如果无法从团队中得到确切的消息，就很容易产生猜测和谣言。
控制谣言的方法，包括：不予理会、澄清事实、说明原因、与散布谣言者沟通。不予理会，对于对团队和个人影响不大的谣言，最好的方式就是不予理睬。有些谣言随时间会不攻自破，有时愈是花时间和精力去辟谣，反而会助长谣言的负面效果。澄清事实，当谣言与团队前途命运或个人利益息息相关时，最好是在第一时间澄清事实，说出真-相，否则会影响整个团队成员的工作情绪，严重时还可能人心惶惶，这些对团队的发展起到了负面效应。说明原因，当有些谣言的确是事实时，但因涉及团队某些决策必须保密时，要说明保密的原因，否则只会助长谣言的散布，产生更坏的影响。还应告知队员公开决策的明确时间，以稳定民心。与散布谣言者沟通，应让队员意识到谣言的危害性，对自己的言行要谨慎，防患于未然；当出现谣言时，在第一时间找到散布谣言者，进行必要的沟通，在合适的时机让他澄清事实。
第二单元
第一课：管理者必需具备的沟通素质。学习目标：了解两种不同的领导风格；认识团队管理者需具备的素质。
领导风格：交换式，即用工作成绩交换奖励，交换式的领导者促使下属按照要求去做。转化式，即提高、促动、鼓励并开发团队。转化式领导者促动下属干出超过原先要求的成绩。
转化式领导的特征：超凡的个人魅力，给下属提供远景目标并培养他们的使命感，注入自豪感。使下属对其产生信任感，并赢得他们的尊重。灵感，向下属表达较高的期望值，并激励员工努力工作，以恰当的方式表达重要意图。eq帮助，帮助下属提高推理、解决问题的能力。关注个体，积极关注每一个下属，给予更多的指导和忠告。
管理者必需具备的沟通素质：道德标准、专业能力、亲和力、态度、充沛的精力。
道德标准，管理者的行为都受其内在的道德规范标准所制约，他还会用同样的标准来影响团队成员。包括以下两个方面：道德规范，说谎和讲脏话都是违反道德规范的表现，讲脏话会妨碍团队成员接受你的意见，而说谎非但不是随机应变，在队员看来是一种不讲原则的表现。伦理标准，诚实、客观公正、平等，都是管理者与团队成员双向沟通的必要保证。
专业能力，在专业知识、分析能力、解决问题能力、创造力等方面显示出超凡的专业性和权威性，这就保证了在团队成员心目中的威信。
亲和力，在与队员沟通的过程中，以他人为重，也就是所谓的“以人为本”，给予队员认同和尊重，善于倾听，善于理解队员的需要，善于激励队员等。
态度。一个成功的管理者，必须积极向上，对工作全身心的投入。自信、专注、真诚、勇于承担团队赋予的责任和使命。
充沛的精力。健康的身体，充沛的精力是做好任何工作的保证，对于团队的管理者也不例外。
第二课：管理者的语言和非语言沟通。学习目标：了解管理者语言沟通的策略；了解管理者非语言沟通的策略；掌握提高非语言沟通的方法。
管理者的语言沟通。管理者在沟通中的语言比一般的团队成员更具权威性，因此，对管理者的语言表达就提出了更高的要求，管理者在言语表达时，要考虑以下几点：语言表达要负责、用词要恰到好处、表达的态度要坦诚、肯定性语言不可缺。
语言表达要负责：作为管理者，在语言表达时，既要表达自己的感受又要避免伤害到其他队员；多用“我”来表达你的感受，不用“你”来暗示他人引发它们；避免使用“总是” 和“决不”这种绝对性词语。此外，负责的表达还给对方留有回转的余地，语言最好是假定性的而非决定性，所以“我认为”，“很可能”这种语言既能清晰的表达自己的观点，又给别人有不同意见的机会。
用词要恰到好处。包括三个方面：适合的沟通场景，工作场景对语言的要求有所差别。有的场景要求语言生动，强调情感类语言；有的则需要语言言简意赅，清晰明确。适合团队成员，尽量避免使用“他们”、“这”、“那”等模糊的词语。明确易懂的语言更容易与队员建立信任关系。适合自己的语言，要善于寻找共同的话题，切不可指手划脚，谦和的语言会突显管理者的魅力。
表达的态度要坦诚，坦诚是指要表达出自己的观点和感受，坦诚的表达应该是开诚布公的，但不带有偏见，要就事论事。坦诚沟通可以避免队员之间自我防御，增加团队的向心力。
肯定性语言不可缺，肯定性的语言，对队员是一种积极的鼓励，如果队员得到肯定就更容易坦诚相待，提高工作效率，为团队做贡献。肯定成员还有助于创造团队和-谐的合作氛围。
管理者的非语言沟通技巧需具备以下几个方面：引导团队成员参与沟通包括五个方面：个人空间、触摸的分寸、平衡、帮助队员得到参与的机会、能引起团队成员注意的非语言策略，积极的情绪体验和非语言表达，能够感染团队成员使沟通能够顺利的进行下去。
个人空间，管理者应该清楚地知道每个人心里都有一个“个人空间”，当他人侵入时，我们就会自觉不自觉的产生防御，进行自我保护。因此，管理者应该能敏感地洞察到队员的个人空间是否感到拥挤，尽量使队员感到舒服。
触摸的分寸，合适的场合以合适的方式触摸对沟通是有利的。但如果没有掌握好触摸的分寸就可能产生尴尬。团队可制定触摸的标准，以避免不必要的麻烦。另外，触摸必须要考虑到别人是否感到不适，触摸不能带有强迫性。如果给予者不能确定对方是否想接受，最安全的方式就是打消触摸的念头。
平衡。管理者要善于平衡团队沟通中的各种关系，尤其要留心队员的非语言行为。比方说队员的目光接触，面部表情的变化，动作姿态的变化，说话语气的变化等，一旦发现这些微妙的变化，就应该想方设法有针对性地予以解决。
帮助队员得到参与的机会。帮助队员参与沟通，最重要的是给予积极的关注。通过恰到好处的动作，目光的交流，或者点头、微笑等方式进行沟通，让队员心领神会。比如，当一个队员想发言却插不上话时，可以用眼神与正在发言者交流，向他示意把下一个发言的机会交给这个队员。
能引起团队成员注意的非语言策略：
副语言，沟通时说话的方式，如语音、语调、语速、音量、清晰度以及是否是方言，都将直接影响到队员是否愿意倾听你，理解你。尤其是在非面对面的沟通条件下，这些副语言就显得尤为重要。
面部表情，它可以直接向你的队员传达你的感受，可以将幸福、惊讶、恐惧、愤怒、犹豫、关心等情感暴露无疑。因此，在沟通中势必要清楚地知道自己到底要表达什么，并且在表达时要全身心的投入，这样才能对你的队员有很强的感染力。
肢体语言，面部表情传递的是感受，而肢体语言告诉别人的是感受的强烈程度。其中手势可以起到强化语言的作用。由于文化的不同，在手势的表达上是有差异的，在多国籍成员组成的团队中要格外注意文化差异造成的非语言沟通的问题。
提高非语言沟通的方法：向榜样学习，善于在平时观察，善于发现别人值得学习的地方，取长补短。征求别人的意见，要认真对待别人对自己的评价，虚心接受，积极改正。观察别人的反应，针对自己在沟通过程中的表现，有意识地观察对方的反应，是积极肯定的，还是消极的，由此来判断自己的沟通是否到位，并进行进一步完善。在沟通前，进行放松练习，通过深呼吸和肌肉放松练习，可以使你更自信地面对沟通环境，提高沟通的效果。
第三课：倾听、提问和反馈。
学习目标：了解有效倾听策略；掌握移情式倾听策略；学会提问的策略；掌握什么是有效的反馈。
倾听。有效倾听策略：做好倾听的.准备、督促团队成员的积极倾听、排除倾听的障碍、避免不良的倾听习惯。
有效倾听策略：做好倾听的准备，对沟通对象有比较深入的了解，尽多收集沟通话题的信息、督促团队成员的积极倾听，在沟通的过程中顾及到其他倾听者的情况、提问，向发言者提问以帮助团队成员集中注意在沟通话题上，有利于他们积极倾听他人的发言、礼貌的打断，当听到某个发言的成员开始语无伦次时，选择合适的时机，让他把发言的机会让给其他的成员。
排除倾听的障碍：标签效应，对说话人或讨论话题先入为主的下定论，这样就会使你拒绝别人的想法。对话题不感兴趣，如果告诉自己这个话题“我无所谓”，就不会再有兴趣听下去了。过多的关注发言者本身，过分关注发言者的表达方式或外表，会影响你对他所说内容的关注，要把注意力放在沟通的内容上。固执己见，一味地坚持自己的观点会错过很多有用的信息。
避免不良的倾听习惯：心不在焉，假装倾听，注意力并没有放在说话者的话题上，侃侃而谈，在沟通中滔滔不绝，不给对方说话的机会、打断、插话，对方还没有结束话题，就急于发表自己的意见，或者指出说话者的错误，这些都是很不礼貌的。忙于手中的事情，在倾听时，没有停下手中的事情，比方整理文件，接听电话等等。
移情式倾听。移情式倾听是以一种在沟通中与对方同在的方式进行的倾听，简言之就是“同理心”，它的基本要求是在倾听的过程中力图站在对方的立场来理解对方的感受，并把这些感受予以反馈。在沟通的过程中，要把自己的情感放在一边，全身心的投入到对方的情感中去，想对方所想，急对方所急。适合移情式倾听的沟通场所：当团队中发生矛盾冲突，信任度低，人际关系紧张时；当沟通的过程中包含强烈的情感因素时；当不能肯定对方完全理解自己所表达的意思时；当我们对沟通的内容不熟悉、不确定时；当情况错综复杂时。移情式倾听的策略。在移情式倾听的过程中，倾听者必须暂时忘记自己的意识，完全站在对方的角度来考虑问题，通过非语言的形式传达自己的感受，运用语言给予对方回应。需要掌握的要点如下：倾听中的非语言策略、倾听中的语言策略。
倾听中的非语言策略：与沟通对象面对面，面对面通常被认为是一种投入沟通的基本姿势。这种身体的朝向是在告诉对方“我正在关注你”，“我与你同在”。目光的交流，在沟通中与对方有多次的目光接触，是在用无声的语言告诉对方“我正在认真的听你说话”。这种目光的交流不同于盯着人看，也不是飘忽不定的，而是相当稳定和友好的。
倾听中的非语言策略：身体经常倾向对方，身体的适当前倾，是对对方表示关心的一种自然而然的方式，它是表达关注的一种可行方法，与之相反的斜靠。后仰都会让人感到你对话题漠不关心，或者根本不感兴趣。开放的姿势，双手双脚的交叉会被理解为是一种戒备的姿势，这会使对方感到你对他缺乏关心，或者并不乐意接纳对方，开放的姿势有助于双方建立一种信任感。
倾听中的语言策略：在移情式的倾听中，要向对方传达自己对他的理解，这种情况下要适当地重复对方所说的话，但并不是要通过这种方式来表达自己的感受。如果要表达自己的感受，一定要对对方的话语深入了解，通过自己的语言来表达对方的意思和感受。
管理者的提问策略：每次只问一个问题，提一个问题是管理者人性化管理的体现，这样有助于发言者回答，可以使问题清晰明确。也不至于给发言者造成咄咄逼人的感觉、提问要直接，不要“别有用意”，作为管理者尤其要避免话中有话的提问，提问不当很可能会在其他团队成员中产生不好的影响。直接、明确、恰当的提问能很好地体现管理者的水平。把握提问的时机，在团队的沟通中，并非管理者一定是第一个提问，在最恰当、最关键的时候提出问题，才是最明智的.通过提问的方式鼓励团队成员轮流发言，轮流发言可以提高成员的团队参与度。在讨论失控时，无人倾听任何人的发言时，管理者的提问可以控制讨论的局面，可以要求大家轮流发言。善于巧妙的提问，在提问中可以适当地使用“暗喻”，或者使用举例的方式把答案隐含在自己的提问中，以求得一致性的答案。
有效的反馈：反馈的时机，及时不代表“即刻”，尤其是在有矛盾冲突或沟通双方情绪较激动时，反馈时间应延后。管理者应灵活识别反馈的最佳时机，尤其是对方言语中表达的情感、情绪。反馈的态度，支持和坦诚，有利于建立良好的沟通关系，能使沟通双方彼此信任、相互理解。切忌在反馈时，表现出盛气凌人的态度，任何先入为主、居高临下的做法，都对沟通不利。反馈的语言：明确和具体是反馈语言的基本要求。笼统、抽象或带有成见的言语对反馈都是不利的。反馈的结论固然重要，但反馈的细节和原因更不可缺。有效的反馈应是双向的，当接受的反馈并不令人满意时，应该再将自己的疑问反馈给对方，以实现真正有效的沟通。反馈的氛围：紧张的氛围会造成沟通双方的防御性行为和言语。作为管理者应该努力营造开放、友好的沟通氛围，以探询的提问代替质问性的“为什么”类型的问题，这样才能使对方有更大的自由思考的空间，有利于团队成员用积极的态度去寻找解决问题的思路。
第三单元
学习目标：了解团队压力的成因；学会运用管理压力的策略；掌握管理愤怒的技巧。
团队压力的成因。成因一：因团队对其成员的压力。因工作原因产生的压力。为了实现团队的共同目标，要求成员优先关注这些目标，并做出最大的努力，但工作目标的难度、时间限制等问题，就可能成为压力产生的根源。为保持团队一致性产生的压力。团队的基本要求之一就是要保持整个团队的一致性，当某一成员偏离了常轨，就会因此遭遇尴尬，甚至引起人际冲突。成因二：因团队成员引起的压力。团队成员对他人的角色期待。在每个人头脑中总会对他人角色有一定的标准，当个人行为与标准不相符时，就会对其产生压力。内部意见不统一。沟通中某人表达不同意见时，多数成员的施压以求团队的一致性，导致少数派产生压力。团队内部的协调不当。成员之间在工作或沟通中不够默契，可能导致无法按时完成任务，引发工作压力。
管理压力的策略。管理压力是团队管理者需具备的一项重要的管理能力，以下提供六点管理压力的策略：明确压力产生的原因。当感觉到压力增加时，首先应该明确产生压力的原因。只有明确了原因，才可能做到“对症下药”。分清任务的优先等级。分清任务的重要程度和最后期限的早晚。任务优先等级的划分，会使工作更加游刃有余，而不至于在最后期限乱了方寸，导致压力过大。授权。将任务授权是缓解压力的有效途径之一，但在授权时也要考虑到你所授权成员的压力水平和工作负荷，对他们表现出更多的关心，可以帮助他们减轻压力。关注于手头的任务。当发现手头同时有很多事情无法面面俱到时，就会感到压力的增加。最好的方法是，多做几次深呼吸，从一数到十，然后专注于正在完成的任务。任务完成了，压力就自然释放了。在回答之前留出思考的时间。感到压力时，应避免立刻对问题做出反应，立即回答未必是最佳的，可能会增加沟通的紧张气氛，甚至引起冲突。回答之前应留出短暂思考的时间以减少压力。经常运动。运动可以集聚能量和缓解紧张的神经。另外，运动能使你有一个健康的体魄，抵御未来工作中的压力。作为团队的管理者应定期组织体育活动，帮助团队成员减压。
管理愤怒的技巧。压力的增加会使人变得敏感、产生不耐烦等情绪，愤怒是一种常见的极端情绪。产生愤怒情绪时，要学会有意识地控制情绪，避免由此带来的负面的影响。以下是几点控制愤怒的技巧：暂时离开引发愤怒的环境。如果愤怒情绪已经使你无法再冷静的面对当时的场景，不妨离开找一个安静的地方让自己冷静。但在离开前，应该给出合适的理由，并另外约定时间解决。使用“我”的句子来表达。使用“我认为”、“我感觉”等这些词进行清晰的表达，这样可以给他人留下发表意见的机会，而且也为他人改变观点留下了余地。尽量避免使用“你”的表达方式。使用“你”会把自己从当时的环境中分离出来，而且也可能使自己情不自禁地对他人的意见和观点做出某种假设，导致防御性反应。一般来说，“你”和由此产生的反应可能会增加愤怒的情绪。避免使用绝对性的词语。一般来说，绝对性的词语总是跟在“你”的后面，如“你总是”，“你绝对不能”。这种绝对性语言给对方留下了不同意你观点的机会，也妨碍了你理性的思考。积极的倾听。倾听能使我们集中注意力。通过恰当的非语言方式来表达你正在积极的倾听，可以帮助你更好地关注沟通话题，并进行更加理性的思维。这对于缓解愤怒的情绪也是有利的。
学习目标：认识冲突的分类；了解团队中产生冲突的原因；掌握管理冲突的步骤；运用解决冲突的有效策略。
冲突的分类。按照不同的分类标准，冲突可分为：个人化的冲突和非个人化的冲突；合作性冲突和竞争性冲突等。个人化和非个人化的冲突。
个人化冲突。当个人目标和团队目标发生矛盾时，团队希望个人牺牲个人目标而服从于团队，如果个人不放弃个人目标就会产生冲突。
非个人化冲突。团队内部因利益不同而引发的成员小团体之间的冲突，或因分工职能不同引发部门之间的冲突。合作性冲突和竞争性冲突。合作性冲突。冲突双方同是为了团队共同的利益，冲突的焦点是以问题为中心，双方均愿意了解对方的意见和观点，其终极目标是为了团队更好的发展。竞争性冲突。冲突双方都是为了自己的利益着想，不愿意接受对方的观点和意见，冲突的内容往往是对对方的人身攻击，关心的重点是冲突的输赢，沟通的过程有障碍甚至因相持不下而中止。
团队中产生冲突的原因。
客观性原因。文化差异。团队成员可能因其文化方面的差异产生冲突。亲密型文化讲求集体性，而疏离型文化则崇尚个性和异同。团队内部资源。当个体因所需的时间、金钱、资料、人才等资源发生矛盾时，就可能在资源的分配和使用上产生冲突。突发事件。当出现突发性事件需要变更时间、进行人员分配上的调整时，可能会损失某些团队成员的利益，引发冲突。
主观性原因。权力之争。权力之争是引起冲突的主要原因。因想要通过对他人的控制获得更大的权力，就可能引起其他成员的不满，引发冲突。沟通障碍。因沟通技巧欠佳，导致他人对自己的误解，甚至产生矛盾，或者因对某个问题的解释有异议而引发冲突。个人因素。团队中因成员的个性、价值观、信仰和需求不同产生冲突。比如，因性格、性别和年龄造成的冲突。职位和角色。在一个团队中处于不同职位的人会因其职位或扮演的角色发生冲突，通常表现为领导者利用职权给被领导者以不合理的施压。
管理冲突的步骤。对冲突的严重性进行评估。作为管理者首先应该清楚该冲突是否会影响团队的发展，是否会影响团队的决策，或者是否会影响整个团队的团结，如果认定该冲突很严重，那么下一步就是要找出引发冲突的原因。找出引发冲突的来源。冲突的起因是什么？冲突双方各自的目标是什么？他们各自追求的利益是什么？是怎样相互冲突的？冲突的焦点是什么？发生冲突的问题属于哪一类？是工作方面的还是情感方面的？还是两者兼而有之？对这些冲突的内容了解得越多，就越有利于你进一步解决冲突双方的矛盾。对冲突进行分析。以问题为中心，确定冲突双方想要获得什么；通过分析确定用什么方法可以让冲突双方各得所需。帮助冲突双方重新表述其各自的立场，并给他们补充和辩解的机会。要让他们明确你的工作并不是要做出什么决定，而只是要帮助他们对冲突的内容更加的明确。控制局势，防患于未然。找到双方都能接受的解决冲突的办法，将冲突的分歧谈清楚，认识到实质问题，进一步在分歧中找到共同点，并找到双方同意的协调分歧的办法。解决冲突后还要帮助他们建立避免以后发生类似冲突的协议或制度，该制度的制定要明确具体，有可操作性。
解决冲突产生的三种结果。双赢法。在解决冲突的沟通中，双方都充分发挥各自的能力和创造性来解决问题，其冲突的目的并不是为了击垮对方谋求个人利益，最终的结果是双方的需要都得到了满足，实现了双赢。输赢法。在解决冲突中，冲突双方为了各自的利益使用各种方法以达到自己的目标，不惜以牺牲对方的利益为代价。双方在沟通中各持己见，相互攻击，冲突的重点不是协商解决，而仅仅关注于自身的发展，最终的结果是一方获胜，另一方以失败告终。输输法。在解决冲突的过程中，冲突双方均受损，具体表现为，在协商过程中相互妥协或采取折中的方案，双方利益均受到了不同程度的损害，或者基于某种原因冲突无法解决而求助于第三方、求助于现行的制度或以法律手段来解决。
五种处理冲突的策略。合作式。既不放弃自己的立场，同时又与对方合作的行为。合作式在扩大双方共同愿望基础上，使冲突双方获得最大程度上的满意。这反映了解决冲突的第一种，实现了双赢的结果。运用合作式解决冲突的管理者更为成功，也有利于团队绩效的提高，同时还能引起人们积极的情绪和良好的评价。竞争式。冲突双方都固执己见，很少有合作意向。这样解决冲突必定有一方要做出让步，即非嬴即输，也就是解决冲突的第二种结果输赢法。这种冲突往往涉及到权力和控制方面，或者发生在突发性事件的即刻决断中。这样的策略必定会引起一方的不满和不良评价，即协调者要承担一定的消极代价。折中式。折中式是前两种策略的中和，冲突双方在协调下都做出一定程度的让步，虽然双方都无法得到最大程度上的满足，但也不是双输的结果。折中式往往是权宜之计，是合作式和竞争式均无法达成一致的备用方案。顺从式。顺从式是一种利它的表现，冲突一方为了长远利益而主动放弃自己眼前的利益。这种情况往往是因为冲突一方发现自己是错的，或者希望通过此种方式使自己的损失减小。此种策略的结果可能会得到外界的高度评价，但也可能因此而被视为是无能、软弱的表现。回避式。这是消极的解决冲突的策略。既不主动寻求合作也不坚持自己的立场。任冲突自生自灭的冷处理方式，有时可以预防冲突的升温，但也可能导致更大的矛盾冲突。当冲突微不足道或者有更为严重的冲突需要解决时，可以暂时采用此种策略，但一般而言并不推崇使用，因为回避策略的使用对团队的长远发展来说是不利的。
管理冲突的基本技能。积极的态度。冲突发生时，管理者应积极面对，把解决矛盾冲突当成自己日常工作的一部分，把团队内部的分歧看作是合理的。亲自解决争端而不坐以待毙，不管不问。良好的情绪状态。管理者好的情绪可以帮助缓解紧张局势，以友好的方式指出冲突双方的症结所在，有助于双方客观地认识冲突，有利于矛盾的化解。公平和坦诚。管理者要就事论事地解决冲突。坦诚、开诚布公的说出自己的观点，帮助团队成员认识到解决冲突对团队健康发展的重要性。幽默感。在某些具体情况下，管理者的幽默感可以帮助掩饰冲突一方的挑衅。幽默感对缓解紧张气氛、营造轻松的环境，把团队成员的注意力集中到需要处理的问题上都有意想不到的效果。善于利用冲突。当冲突得到解决，管理者应就此举一反三，引导队员从中吸取经验教训；而不是只关注冲突的消极影响，过多的批评和指责只会事倍功半。控制潜在的冲突。管理者应该有觉察冲突的敏感性，对潜在的冲突要及时发现，尽早预防，清楚地知道以何种方式避免冲突，在必要时要推迟冲突的发生，或通过适合的方式缓解和控制冲突。
管理者如何减少冲突的策略。职权控制法。管理者的权力控制是最简单易行的方法。在解决原则性冲突时，管理者的指示命令和直接干预是最行之有效的，但对于因个人情感等引发的冲突，强制性的职权控制就会显得无力应对。隔离法。如果冲突双方之间的依存关系不大，则可以采用此法。减少依赖性可以直接减少发生冲突的机会，但隔离法不是万全之策，“隔离”可能会导致更多的人力、物力的投入，提高团队的成本。缓冲法。对于联系紧密的冲突双方，应该协助双方建立良好的沟通关系，寻找共同的目标，尽早、及时地发现隐患，以灵活的态度来解决可能出现的矛盾冲突。
学习目标：学习怎样与队员进行一对一的有效沟通；学会如何提高与整个团队的沟通效率。
面谈交流。这是最直接的沟通方式，可以对队员存在的个别问题进行有针对型的直接交流，提供准确的信息和合理化的建议，并得到及时的反馈。针对不同类型的队员，应该采用不同的沟通方式：暴躁易怒型。不懂得控制自己情绪的人在情感上通常不够成熟。与此类队员进行沟通时，首先应该让他明白在团队中乱发脾气是不妥当的，应该尽量自我控制。另外要让他知道团队对他的这种行为并不姑息。在沟通中，队员的情绪激动时，管理者应该更多的倾听，而不要急于发言或与他发生直接冲突。消极悲观型。此类队员通常会表现出对自己信心不足。在沟通时，必须维持乐观进取的态度，尽可能多地鼓励他们，提出积极有效的建议；当他们完成一项任务时，要积极地给以肯定，在合适的时机予以表扬，提高其在团队成员中的威信。此类队员的优点是比较容易相处，有利于团队的和-谐。消极悲观型。此类队员通常会表现出对自己信心不足。在沟通时，必须维持乐观进取的态度，尽可能多地鼓励他们，提出积极有效的建议；当他们完成一项任务时，要积极地给以肯定，在合适的时机予以表扬，提高其在团队成员中的威信。此类队员的优点是比较容易相处，有利于团队的和-谐。难以捉摸、个性强型。此类队员通常都很有才华，他们独立性较强，但不太容易管理和驾驭。作为管理者，在沟通的过程中要选择适合他们的沟通方式，既给对方一定自由的发展空间，同时也要让他明白作为团队的一份子，要以团队的利益为重，同时最大程度的挖潜其潜力。
激励。激发和帮助团队成员不断地超越自我。管理者可以按照以下的步骤进行：善于倾听。善于倾听的管理者对队员能产生激励的作用。仔细聆听本身就是一种激励的方式，这有利于增加队员的工作热情和负责精神。制定标准。在团队中制定有关奖罚的标准，以告知队员自己的高标准、严要求，同时对制度以身作则。奖罚制度是一种有效的激励。自我领导。了解团队成员各自的优势，分配他们负责力所能及的任务，并鼓励他们自主的工作，待成功的完成任务要对他们表示赏识。这种做法有利于队员提高工作的积极性，有益于团队的发展。指导。在项目的完成过程中，尽可能地对成员进行鼓励，帮助他们拟订计划、组织安排、了解各自的职责，扮演好督导者的角色。
感情联系。有效的沟通离不开沟通主体的心理需求，感情的投入尤为重要。但并不是感情投入的越多越好，作为管理者应该掌握好投入感情的度，过分的热情有时会让队员感到不自在，甚至会感到不安，恰当的感情联系应与队员的心理期望值一致。
寻找共同点。共同的利益是沟通顺利进行的保证。当沟通双方缺乏共同的目标和价值时，作为管理者有必要通过下面的方式及时地调整自己的立场。在沟通之前收集队员的有关信息，越详细越好；在沟通的过程中充分地理解队员的观点，并积极聆听；通过其他方式获得队员的想法和观点等；通过提问的方式，将自己的沟通调整到合适的位置。
沟通的平等化。管理者和队员是领导与被领导的关系，但管理者应给队员应有的尊重。尊重和信任是相互的，管理者应注意：避免使用命令性的口吻，应改用建设性的表达方式。要注意言行一致。只靠言语表达信任和尊重是不够的，还要避免绝对权威、居高临下的行为，否则将会前功尽弃。
处理个别成员的消极态度。个别成员的消极态度、在沟通中的心不在焉会给管理者带来很大的沟通障碍，还会影响到其他成员的情绪，甚至影响整个团队的士气。找到引发消极态度的原因所在，并采用激励和适当的奖励来调动其积极性。
管理者与整个团队的有效沟通。从团队整体的角度而言，管理者与团队的沟通工作表现为一对多的形式。团队成员构成了一个整体，他们有着共同的团队目标和方向。一个成功的管理者，应该创造良好的团队气氛，使团队成员之间相互鼓励和支持，这样沟通就可以事半功倍，下面总结几点提高团队沟通效率的策略：制定沟通计划和规范标准。共同讨论决策并组织成员参与团队计划的制定，管理者要充当好“教练员”的角色，即在制定计划的过程中，要了解团队成员的心理活动，通过组织协调成员之间的关系，引导他们朝着共同的目标努力。对团队成员进行系统有组织的培训。定期有组织的团队培训有助于增加团队的组织凝聚力，提高团队成员的专业素质，在培训的过程中还有助于团队成员之间增进彼此的了解和沟通。开发团队成员的自我领导、自我管理的能力。团队成员可以参与管理者的工作，共同承担领导职责，共同商讨团队的规划，团队成员还可以斟酌轮流担当领导者的角色，以体验管理者的责任，便于以后管理者和团队成员的沟通。双向沟通。管理者对团队中的所有成员都要公平对待，不偏不倚；在沟通中要显示出自己对团队目标的投入，以感染团队成员参与其中；对团队成员有创意的想法要持开放的态度；鼓励团队成员说出自己的想法。在每次沟通中指定一名成员充当批评者的角色。这是为了避免整个团队集体思想的思维定势，在每次沟通时，指定一个批评者以防止讨论跑题或掉入怪圈，使讨论陷入混乱的状态。
