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报告要求准确、客观、清晰地呈现事实和调查结果。在撰写报告的结论时，要回答最初的研究问题或提供明确的建议。报告的撰写需要根据不同情境和目的进行针对性的调整和修改。
企业的案例分析报告篇一
三星奥克斯，可能是我们的浙江企业一个真正的佼佼者，三星奥克斯以前的业务是生产电表，但它赁着在空调生产上的价格竞争力，短短三年时间成为国内空调行业前三名。也因此，它在企业界被人们称做“鲨鱼”，是颠覆型的一个企业，颠覆了原有的规则，颠覆了原有的竞争格局。
有人认为，把企业捏合到一起，就是让内部要发生交易，这类交易的成本要比外部交易低，价值要比外部交易高，所以企业才能赚到钱。但是这个想法前提是，当企业里有无数次内部交易的时候，如何使内部交易的质量保持在高于外部交易的状态;否则的话，我还不如从外面采购。
为什么企业要设立一分厂、二分厂，生产上游产品，道理何在?奥克斯把这个事情北后的道理早就想通了，所以他们所有的运作都表现为打造内部健全的交易点。奥克斯内部的交易点坚强到什么程度呢?每一个交易点的每一次内部交易，几乎都在赚钱。我们想想看，如果每一次内部交易几乎都在赚钱的话，那最后企业不仅具有非常强的成本竞争能力，更重要是它的利润一定非常可观。
那么奥克斯是如何打造这个内部交易链的?它打造的手法，基本上可分为三层：
奥克斯的内部交易、内部承包，焕发出了无穷无尽的群众智慧。在内部承包这个层面上，所有的工作能够承包给个人的，全部承包掉，这是第一个层面。
第二个层面就是管理费用的承包，就是公司与各个部门，所有的能够把费用承包的，全部承包掉，甚至包括它们的广告部门，费用都承包掉了。部门之间的承包协议，解决了企业成本虚高问题，过去我们可能投入的过多了，或者有很多，事实上是年底突击花掉的，但是现在很多能不花的就不花了，因为不花了以后，有很大一块奖励。但是，明年这个数字肯定就降下来了，事实上只要混沌上两三年的话，很多数字就是已经非常接近实际运转的成本。
第三个层面是在部门与部门之间，打造内部协议。
通过这三个层次，即个人承包、公司与部门之间的承包、部门与部门之间的承包，这就打造出了三星奥克斯坚强的价值链。这就是在三星奥克斯中所诞生出的一种智慧，每一个个体都是奔着私利去的，但是把这个私利与公利、与整个企业的利益，如何链接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就会争取自己的最大的利益化。所以，必须在这个之上有一些部门专门在协调、在管理，我们不仅承包掉以后，争取最大利益，更重要是所表现出竞争力，一定会表现到我们的产品上去，表现到我们的售价里面去，表现给我们对经销商的支持中去，使得企业迅速壮大。拥有内部的正相反馈——蝴蝶效应，这才是整个三星奥克斯内部交易链的厉害之处。
总之，任何一个企业基于大脑联网的追求，来构建一个大脑与大脑之间的通讯协议，这个通讯协议有两个层面：一个是管理实践，另一个是建立一种机制，把这些管理实践识别出来，上升到整个企业思想库存的高度，从而使整个企业的学习和思考的一个工具格外的高效化。
企业的案例分析报告篇二
某化妆品生产企业打算将购进的100万元的化妆品原材料加工成化妆品销售，产品对外销不含税售价为260万元，据测算自行生产需花费的人工费及分摊费用为50万元，应缴的消费税为78万元(260×30%)，企业利润为32万元(260-100-50-78)。若化妆品生产企业外包给另一长期合作的企业加工生产(假设委托加工费与自营加工成本相同)，受托方代扣代缴消费费为：64.28万元[(100+50)/(1-30%)×30%]，企业利润为45.72万元(260-100-50-64.28)，化妆品生产企业节约消费税13.72万元(78-64.28)，利润也相应增加13.72万元。与此同时，由于消费税允许在计算企业所得税前扣除，筹划者在纳税设计时要特别注意，如果委托加工费用低于或等于纳税人自营加工成本时，企业税负就会降低，反之，就会加重。
企业的案例分析报告篇三
甲企业是增值税一般纳税人，主要从事印刷纸张及辅助材料的批发和零售业务，但是自身并无印刷设备，6月，甲企业将一批纸张赊销给一家印刷厂，价款为100万元，该印刷厂是增值税小规模纳税人，印刷厂将纸张加工成印刷品出售。并且由甲企业向购货方代为开具赊销金额范围内的增值税专用发票（发票上注明货物名称为印刷品），而购货方直接以银行转账的方式将货款支付给甲企业，以抵减印刷厂赊欠的货款。不足或超出的货款，由甲企业直接向印刷厂收取或以货物补足差额。甲企业总共为印刷厂开具增值税专用发票价款为120万元，销项税额为20.4万元。
1、请分析该企业的这一做法可行吗。
2、从税收的角度来看，该企业的做法属于何种性质的`行为。
3、在税收筹划中，应当如何避免该问题的出现。
1、企业这种做法不可行，属于违反税法的行为。根据《增值税法》规定，增值税是以商品（含应税劳务）在流转过程中产生的增值额为计税依据而征收的一种流转税。
2、从税收的角度来看，该企业的做法属于属于虚开发票行为。因为印刷公司是属于小规模纳税人，甲公司无需开具增值税专用发票给他，只需开具普通发票。而且，开始时甲公司只是销售了100万的货物给印刷厂，但是最终开具120万的发票，所以有虚开发票行为。
3、在税收筹划中，可由购货方直接向甲企业购买纸张及辅助材料，然后委托印刷厂印刷制作印刷品。合并甲公司和印刷厂来看，其不仅20.4万的进项税不能抵扣，而且印刷厂在销售印刷品时还要支付3%的小规模增值税。
如印刷厂销售印刷品给c公司价格是140万；应付增值税是4.2万元。（收取货款：144.2万元，要在税局代扣发票才可4.2可抵扣进项，不允许c公司承担）20.4万元的税金需印刷厂承担。若要税务筹划有一方案可行：甲公司与印刷厂签订的是印刷加工合同，甲公司将纸张交给印刷厂，让印刷厂加工成印刷品，如：纸张是120万元，印刷厂销售印刷品给c公司价格是140万，则加工费应定价为：20万，则印刷厂可在当地税务局代开增值税专用发票：20万元，税额0.6万元（可抵扣）。则甲公司支付印刷厂20.6万元（含税）加工费，加工完后，印刷厂可将货物给甲公司，甲公司再将货物销售给c公司140万，销项税23.8万元。(收取货款：163.8元，，23.8可抵扣)。这样可节省20.4万元的增值税，，公司也可有23.8的进项可抵扣。
企业的案例分析报告篇四
文批准,在对厦新电子有限公司进行部分改组的基础上,由厦新电子有限公司、中国电子租赁有限公司、中国电子国际贸易公司、厦门电子器材公司、厦门电子仪器厂、成都广播电视设备(集团)公司等六个股东共同作为发起人,1997年4月24日,经中国证监会(1997)176号文批准,以向社会公众募股方式设立。1997年5月23日,取得厦门市工商行政管理局核发的企业法人营业执照。注册资本原为人民币18800万元,1999年度实施配股及送转增股后注册资本已变更为35820万元;20xx年度实施每10股送2股方案后注册资本增至42984万元。公司现有总股本42984万股，其中：国家股万股,境内法人股万股,境内上市的人民币流通股17280万股。公司法定代表人:柳学宏。主要经营声像电子产品、通讯电子产品、办公自动化产品及其他机械电子产品的开发与制造等。公司从以家用电子产品的生产型企业成功地转型到以通信终端产品生产为主的企业，目前手机产品占主营业务收入的80%以上，成为国内主要的手机制造商之一。中国。
(二)国内及国际未来经济展望。
(三)行业综观及重要议题。
目前,我国拥有全球手机近1/3产量和约1/5的销售市场,是全球最重要的手机生产销售中心。国产手机市场占有率到20xx年已达60%以上，行业销售冠军也由摩托罗拉,诺基亚这样的国际巨头变成波导、tcl、夏新等本土企业。国产品牌手机终于打破了洋品牌在中国市场长达十年的垄断格局。在不久前结束的^v^中国市场产品质量用户满意度调查^v^中,国产品牌以绝对优势选票超过众多洋品牌。这表明国产品牌手机正逐渐占据市场竞争的制高点,成为国内手机市场的主导力量。
国内手机厂商在努力开拓国内市场的同时,进一步加大开拓国际市场力度,他们纷纷在国外开设办事机构，加大产品出口量。这些努力使得去年1-10月国产品牌手机出口占国内销售比例由上年的2%上升到6%。
但是随着竞争的加剧，国内手机厂商存在的问题也日益凸现，突出表现在产品毛利率日益降低，巨额库存及渠道费用日益成为各大手机厂商盈利的瓶颈。同时技术上的劣势亦难以对抗日趋激烈的国际品牌的竞争。可以说，国产品牌手机的发展已进入一个新时期,即从规模扩张阶段转向提高质量和技术水平阶段.。国产品牌应该利用国内已经形成的从芯片，整机设计到组装制造，从散件到整机的完整移动通信产业链，通过加强国内采购配套,降低成本，减少不确定性风险,加快自身发展;要上国产品牌手机大量出口的台阶，改变目前国产品牌手机出口较少的现状,在国外广阔的市场上寻找发展的机会;同时,国产品牌还应加强核心技术的研制开发,形成具有自主知识产权的技术和产品，增强国际竞争力。
此外，在国内外激烈的竞争下，手机业步入微利时代，不少国内生产厂家纷纷实施产品转型战略，寻找新的利润增长点，能否成功实施转型战略计划，亦成为国内众多手机制造商未来能否持续发展的关键所在。在这方面夏新公司已确立了以3c(通讯、it、家电)融合为核心、相关多元化发展的战略方向，已成功向市场推出笔记本电脑、液晶电视等产品，并计划投巨资进军汽车业，未来机遇和挑战并存。
(一)公司业绩分析。
从20xx年的年报来看，公司全年实现净利亿元，每股收益高达。
增大，公司营业收入的毛利率也从20xx年的提高到34%，每股收益也从20xx年的元增长到20xx年的元。净资产收益率、毛利率、净利润率与20xx年相比，虽然略有下降(主要为市场竞争激烈，产品价格下调幅度较大)，但仍保持在较高的水平。20xx年公司技术开发费的计提从原来占总收入的3%提高到6%，在这种情况下净利润的增长幅度也远远高于收入的增长幅度，说明夏新的成本和费用控制得较理想，表明夏新电子的产业结构调整进展相当顺利，为今后的发展打下了坚实的基础。
夏新手机的市场定位是中高端移动通讯产品，这也可以从20xx年夏新手机的平均销售价格高于国产手机品牌中平均价格，平均毛利率也高达34%。高价格带来的高利润，必将引来国内甚至国外企业的竞争，而且中高端手机市场历来是国外品牌的传统领地，可以预见，市场竞争将越来越激烈，公司的利润将越来越低。
同时应注意到，公司的“应收票据”在20xx年增加了386858万元，达9420xx万元，增幅达70%，高额的“应收票据”是否会变成令人头疼的“应收账款”值得重点关注。
总体看来，公司的各项财务指标均在好转，股东权益和总资产稳步上升，但是，公司的流动资产里面，变现能力最差的存货占总资产额的35%，存货周转率更是高达100天，如果存货不能及时消化，随着时间的推移，存货的实际价值将被大打折扣。巨额库存将对公司未来经营构成极大的压力。
(二)公司的未来表现——swot分析。
s：强项，优势。
(外部)在国内有较高的知名度，20xx年评选为“中国市场产品质量用户满意第一品牌，是国内主要手机生产商之一，同行业排名第六，产品(手机)市场占有率达6%，小灵通产品同行业排名第三。20xx年中国1243家上市公司竞争力排序夏新居第二。
(内部)有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加上具远见卓识的管理层，致力于发展国产手机的“次核心技术”，成功地实现了产业的转型，从家电生产企业一跃成为手机生产行业的矫矫者。
w：弱项，劣势。
(外部)手机业竟争日趋激烈，行业毛利率日趋下降，公司走的是中高端产品路线，而该层次产品受国外知名品牌的冲越来越大，加之缺乏核心技术，新产品开发滞后，紧靠一款夏新a8手机打天下已显得有点力不从心。低端产品的定位不足，使得公司失去了中国广大的农村等低收入群体市场。国际市场方面因品牌的国际知名度不高，海外市场拓展困难。公司已确立的“3c”产品的战略布局，将面临产业整合的困难，在近期内难见成效，未来形势不容乐观。
(内部)公司员工整体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%;公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够全面;从股权结构上看，夏新电子有限公司持有非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏新电子有限公司高额的商标使用费，未能作出合理的解释，易产生诚信危机;公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。公司进军并无任何优势的it业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性，对公司的稳定发展不利。
企业的案例分析报告篇五
“安全第一，预防为主”是社会各行各业都要严格遵守、放之四海而皆准的“安全准则”，电力行业作为一种高风险行业，更应该不折不扣地坚持和遵循这一准则，从大处来讲，安全关系到社会生活的方方面面，包括政治的稳定、经济的发展、科技的进步和人民生活水平的不断提高等，而所有这些的发展与进步又对电力供应提出了[文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！]更高的要求，所以电力安全也就成了我们供电企业工作的第一要务，同时也是供电企业自身发展的前提和保障。
作为供电公司的一名员工，关注安全，就是对公司负责、对自己负责，以下是我个人对安全的一些认识和理解。
从参加工作的第一天开始，我们就与安全结下了不解之缘，各种安全学习、安规考试、安全检查，日复一日，年复一年，始终没有间断过，同时安全事故也如影随形，一件又一件接踵而至，究其原因，不外呼两个方面：首先是安全学习不深入，安全意识薄弱，许多安全活动只停留在表面上，习惯于挂在嘴上，贴在墙上，没有很好地去监督和落实；其次就是安全方面制度不健全，考核奖惩措施不完善，执行不到位。
许多事故的发生，大都是由于安全意识薄弱、麻痹、大意和习惯性违章造成的，有的同志，在变电运行和线路操作过程中，不严格执行两票规定，忽视了安全措施的重要性，最终导致了安全事故的发生。安全操作规程是先辈们用血的经验和教训换来的，是我们生命的保护伞，只要我们在做每一项工作的时候，都严格按规程进行操作，许多事故是完全可以避免的，也就少了许多失去亲人、失去同事的悲恸与无奈。
我认为，完成好安全生产这一首要任务，要努力做好以下几方面的工作：
一、领导重视是抓好安全生产的重要保障，主要领导作为安全生产第一责任人，肩上担子重，身上责任大；领导重视就是要在有限的资源里，挤出更多的物力和财力投入到安全隐患的排除、不合理网架的改造与完善、员工安全技能的`培训和安全工器具的配置上来。
二、通过教育培训，不断提高广大干部员工的安全意识和安全技能是抓好安全生产的基础。
三、从抓机制、抓制度着手，清理和完善公司安全生产相关制度及规定，抓住安全生产的“结症”所在，然后对症下药，建章立制，使职工日常的安全教育、安全生产和安全管理有章可循，依章办事，真正做到安全教育有人抓、安全生产有人管，制度落实有人监督。
四、加强全安全生产的考核力度，相关部门要认真监督，将安全责任制贯彻落实到每一个岗位，每一位员工，做到有奖有罚，奖罚分明。
安全是我们供电人永恒的主题，我们要始终坚持“一切事故都可以预防”的安全理念，没有安全就没有一切，没有安全就没有广大干部员工的安居乐业和幸福生活，千里之堤，溃于蚁穴，安全要从小事做起、从我们身边的一点一滴做起，让我们携起手来，共同参与，共建安全和谐供电企业。
企业的案例分析报告篇六
一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁(美国)、比亚迪(中国)等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有it、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。
1比亚迪公司简介。
比亚迪从起步到拥有it、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。
图1比亚迪产业群分布。
随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。20净利润同比下滑33.5%至25.23亿元，2011年净利润更是同比下滑45%至13.84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。
2比亚迪成长路径。
比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。
第一阶段：初创(1995—)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。
第二阶段：成长(1997—)。
这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商在镍镉电池领域比亚迪全球排名第一镍氢电池排名第二锂电池排名第三。
第三阶段：跨行业扩张(2003—)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。
第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。
根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。
图2比亚迪发展路径。
3比亚迪创新路径。
贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。
图3比亚迪自主创新模式。
3.1创新模式的目标和方向。
不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远;其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠(新的产业或者产品)，并由此达到了企业的发展与传承;最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。
回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。
3.2创新模式的基础和起点。
在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的f3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。f3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。
模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。
3.3创新模式的战略。
比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品f3最具代表性。f3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。
迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70%零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力;也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。
3.4比亚迪主要创新模块。
3.4.1技术创新。
“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。
比亚迪研发的1.5ti涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产年产量可达15万台双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比这种绿色环保的先进发动机结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体dct双离合变速器可节油20%减排15%。在新能源汽车领域比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴也走在了世界前列。
3.4.2流程创新。
传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，f3的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人+夹具=机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。
“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。
3.4.3营销创新。
比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略;准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略;从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。
比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力;同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率;自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本;大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。
3.4.4跨行业移植。
考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+劳动力密集”模式能很好地发挥作用。201月23日，比亚迪以2.7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7万元的比亚迪f3不断被拿来与10万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪年实现利润11.28亿元，同比增长113%。其中，汽车业务成功实现盈利1.16亿元，该业务2006年的销售收入达32.3亿元，同比增长幅度达到414%。年1月，比亚迪f3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。
将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。
综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。
4比亚迪成长路径的制约因素及其启示。
比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。
(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。
(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。
(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求;模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势;与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。
(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大;经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整;进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等;改变集权式家族管理的模式，用人唯贤;减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证;自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。
企业的案例分析报告篇七
某计算机公司是一家高新技术企业，它既生产并销售计算机产品，也从事技术开发和技术转让业务。，该公司收到一笔业务，将为某客户开发一项工业控制项目，并将该成果转让给客户，预计获得该项技术转让及技术服务价款共20万元，同时该客户还向该计算机公司购买计算机产品共40万元(不含税)。而且该计算公司当年技术及技术服务收入仅此一笔。
该公司经理在与一税收专家朋友闲聊中提起此事，也有技术成果转让、技术开发等技术服务业务。但产品销售收入和技术服务收入在税收上的待遇是不一样的。
这位朋友利用其对税法的精通，给公司经理设计了一个纳税筹划方案，为公司节省税款10万元。筹划以后，对计算机公司而言，技术转让及技术服务价款30万元免征营业税和企业所得税，公司只须对销售计算机产品的收入30万元按规定缴纳增值税和企业所得税。而筹划前，在从该客户取得的收入中，技术转让及技术服务价款20万元免征营业税和企业所得税。相对于筹划前，计算机公司多获得了10万元收入免缴营业税和企业所得税的好处，其税收负担大为减轻。
企业的案例分析报告篇八
每年3月-10月。
共青^v^、中国科协、教育部、中国社会科学院、全国学联。
每年11月-次年7月。
^v^教育部、^v^商务部、无锡市人民政府。
每年7月-10月。
中国高等教育学会财经分会。
每年6月-11月。
企业的案例分析报告篇九
恒生轮胎厂经营各种型号的汽车轮胎，随着轮胎生产厂家的日益增多，轮胎市场的竞争日趋激烈。该厂在提高自身产品品质，开拓新的消费市场的同时，力求尽可能降低成本，以增加产品的竞争力。4月，企业销售1000个汽车轮胎，每个价值2000元，其中包含包装物价值200元，该月销售额为2000×1000=2000000元，汽车轮胎的消费税税率为10%，因此该月应纳消费税税额为200万×10%=20万元。该厂领导专经过分析，认为税收成本过高，因此要求财务人员采取措施，减少企业的应纳税额。
企业的案例分析报告篇十
某物资企业主要负责为某铸造厂采购生铁并负责运输。策划的筹划方案：将为铸造厂的生铁采购改为代购生铁。由物资公司每月为铸造厂负责联系4000吨的生铁采购业务，向其收取每吨10元的中介手续费用，并将生铁从钢铁厂提出运送到铸造厂，每吨收取运费40元。通过该方案节省了因近亿元销售额产生的税收及附加，对于手续费和运输费只缴纳营业税而不是增值税。
年末，国税稽查分局在对该物资企业的年度纳税情况进行检查时发现，该公司当年生铁销售额较上年同期显著减少；而“其他业务收入”比上年大幅增加，且每月有固定的4万元手续费收入和16万元运输收入。经询问记账人员，并到银行查询该公司资金往来，证实该企业经常收到铸造厂的结算汇款，也有汇给生铁供应商)(某钢厂的货款，但未观察到两者间存在直接的对应关系。因此，检查人员认为该企业代购生铁业务不成立，属涉嫌偷税，要求该物资企业补交了近千万元的增值税。
企业的案例分析报告篇十一
某煤炭销售公司年销售煤炭60万吨，销售单价300元/吨，购进单价200元/吨，全部采用公路运输，运费为50元/吨。因运费支出金额较大，该公司又出资成立了一家独立核算的运输公司，两家公司所得税税率一样。运输公司全年运费收入为3100万元，而运输销售公司煤炭收入占到了3000万元，其他运输收入仅100万元，全年油耗和修理费用高达1200万元，占到了整个运输收入的近40。如果将两家公司合并，结果如下：
运输公司应缴纳营业税：3100×3=93(万元)。
两公司合计应缴增值税和营业税663万元。
合并后：公司运销煤炭为混合销售行为，只缴纳增值税，而不缴纳营业税，其他运输收入为兼营业务收入，仍然缴纳营业税，但其应分摊的进项税额应该转出。油耗和修理支出的进项税额可以抵扣。
公司进项税额为：1200÷(117)×17=174.4(万元);。
兼营收入应转出的进项税额为：174.4×100÷3100=5.6(万元);。
兼营业务收入应缴纳营业税：100×3=3(万元)。
合计应缴纳增值税和营业税为：614.2万元。
企业的案例分析报告篇十二
不少在国内信息化建设领域具有话语权的管理咨询公司都注意到，企业信息化体系的建立往往是由技术部门发展或推动的，但这通常是一段异常痛苦的过程，因为信息化系统在推行过程中会容易引起一些部门依据业务说事，推行不下去，对此，amt咨询进一步提出：信息化项目尤其是erp项目不应是信息部门的项目，在项目的事前、事中、事后都需要业务部门的主动参与，信息部门“自始至终都要让业务部门明白他们才是项目的主体推行人”，只有让应该尽职的部门尽到职责，信息项目才可能会实现分工明确、统筹步署、按计划实现的局面。
如何让业务部门更尽职呢?可以从以下几点引起业务部门的重视：
一、项目自始至终都应灌输这样一个想法：信息项目有其优势性，谁先参与、谁参与得越多，谁就会受益。当然这个谁可能包含一个体系，一个部门，乃至个人。
通过立项与项目实施过程中各部门的积极参与，告之各部门信息项目的成果是为了让各部门的工作更加简便、快捷、规范，在业务部门积极性展露出来时，适时将面临变革流程的情况郑重地提出，以引起业务部门的重视，从而保证在实现管理提升的基础上进行信息化建设。
越是有多个部门参与的信息化越是会提高其部门职能的管理水平，从而更好地摆脱流程再造带来的痛苦和被动接受的情况。实现企业目标、项目目标、业务目标一致，使项目进入佳境。
二、展望项目成果，适度进行危机提示，保证项目方向与范围，依据管理流程优化的原则让项目参与者明白，在erp的推行中谁不参与，谁就会落后，就会被淘汰。
进行全面信息化只是一个理想的状态，现实中很多项目领导者会害怕项目因过多人的参与，而将项目范围无限扩大，影响项目进度而导致失败。
可以通过这样一些原则对项目进行范围的界定：
1.参与性不积极时，可以大力宣传项目目的，以及成果，
2.参与积极，或是进入项目实施阶段时，要进行风险、进度方面的宣传，保证项目方向，
3.让参与者坚定项目目标，了解项目意义，这样整个团队才会更好地坚守项目范围。
三、分工明确，事实上就是要明确信息部门与业务部门在项目中的责任与权力。
积极参与并不意味着效率最大化，只有通过科学的分工，明确各部门的权责，才是项目效果最大化的最大保证。实际中我们常常通过以下方法对项目分工：按部门职责制度进度分工;按人员素质制定范围分工;按问题出现情况制定责任分工等等。在分工过程中，信息技术部门是协助应用部门，而不是项目主导部门。每个业务部门是每种业务的主推部门，对项目目标、进度、质量要负全部责任。同时项目阶段总结验收，也不是单单验收信息部门与供应商，更多的是验收业务部门应用新技术的能力。
四、加强合作意识，提高项目凝聚力。在企业文化的基础上要求合作。
项目实施过程更应当注意培养合作意识，信息部门应当带头，及时帮助相关部门发展系统应用能力，在能力所及范围内进行资源支持。关注项目中各部门的配合程度，适时进行集团交流，或单部门交流，以及项目组成员间的感情交流。
五、专业的合作伙伴，适时地参与项目。在项目出现危机时能够以第三方的身份进行科学建议，减少予盾，达成共识。
当然如果项目进行前选择的供应商本身就是一个专业机构的话，在项目进程中，供应商可发挥其独特的身份作用。当然软件供应商必须站在客观的立场上，有公允的说服力，保证树立项目信心，机动处理系统应用，保证项目进度。否则需要信息部门进行公允评价或是考虑第三方参与项目监理。
项目领导者应当明白，平时主动地查找项目问题，是保证项目正常运行的必要手段。如果认为一切都好，那可能会有两种情况：一是项目确实不错;一是项目管理者的经验不够。
总之，只有全员主动地参与信息化，才能实现真正意义上的信息化。从这一意义上说，项目立项过程比项目应用过程更需要业务部门的参与。
