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范文为教学中作为模范的文章，也常常用来指写作的模板。常常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
国企员工年度考核篇一
总结是事后对某一阶段的学习、工作或其完成情况加以回顾和分析的一种书面材料，它可以促使我们思考，让我们抽出时间写写总结吧。但是却发现不知道该写些什么，下面是小编为大家收集的国企员工年度考核个人总结，仅供参考，欢迎大家阅读。
回顾一年来完成的工作让我很重视自身的表现，我明白肩负着重要的职责便需要认真做好本职工作才行，因此我能够牢记领导的安排并积极投入到工作中去，而且在领导有需求的时候也会认真处理额外安排的任务，得益于这份对工作的积极性让我在过去取得不少成就，但我也明白沉浸于过去的辉煌是不可取的，现对一年来在工作中的得失进行以下总结。
由于我是在国企工作的缘故从而能够明白遵循规定的重要性，这既是对自身的要求也是为了在今后的工作中不断鞭策自己，而且资历的提升往往需要大量工作经验的积累自然要予以重视，所以我在做好本职工作的基础上会积极主动去完成领导安排的任务，面对这种磨砺自身的机会自然要好好珍惜才行。另外我在工作中的主要职责是负责档案室的资料整理，因此对待这项工作需要十分严谨才能确保不出现差错，每当领导有需求的时候都会认真做好这方面的工作，而且我在整理往年档案的时候也能够认真处理好。
在进行方案策划的时候能够根据领导的要求进行处理，我明白工作的完成也是为了今后的发展积累经验，因此我能够根据自身的职责要求来开展工作，主要是通过方案的策划来提升自身的文笔能力，这样的话在进行档案整理的时候也能够准确发现其中的问题，面对这种相辅相成的结果自然要做好平时的本职工作才行，而且我也明白独立完成工作需要具备较高的'资历才行，在这之前需要通过和同事互帮互助的形式积累经验，至少通过这种方式过渡能够然让自己尽快掌握工作中的要点。
通过对工作的反思来认识到自身存在哪些不足，作为国企员工自然不能够允许工作中出现任何错误，因此要及时发现自身的不足并努力将其改善才行，一方面我能够通过和同事探讨才找出自身的不足，即站在不同的角度思考问题以及和同事进行对比，通过工作中存在的差距来认识到自己的努力方向。另一方面则是通过写工作日志的形式对自身的工作表现进行分析，即便是通过与以往完成工作的对比也能够准确发现自己是否存在退步的现象。
转瞬即逝的一年蕴含着自己在工作中奋斗的回忆，因此我会牢记工作中的经历并以此来指导自己今后的工作，也希望通过经验的积累能够让自己在工作中有着更好的表现。
国企员工年度考核篇二
;某大型国企2012年度员工培训计划
根据公司2013年度生产经营目标及现阶段人力资源数量、质量和结构状况，在总结2012年培训工作并对2012年培训需求进行充分调研分析的基础上，制定公司2013年度员工培训工作计划。
一、指导思想
2013年度员工培训工作将认真贯彻落实公司年度工作会议精神，坚持科学发展观，落实精细管理理念，推动学习型组织建设，通过加大对员工知识、技能的培训，不断提升员工的专业技能和综合素质，开发员工的工作潜能，使之更好适应岗位任职能力要求，全面提高员工的综合素质和能力，适应公司科学、快速发展对各类人才素质的基本要求，促进集散分公司人力资源战略规划的实现。
二、管理模式
加强公司培训工作组织领导、合理利用现有培训资源，充分发挥公司专业资源优势，充分调动各级员工参加培训的积极性，以提高培训工作效率和效果，确保公司年度生产经营目标的实现。
1．员工培训管理工作实行公司统一领导，由综合办公室人力资源处主管，公司各部门分级管理、分级组织、以便公司各项培训计划更好的进行实施与落实。
2．公司规定统一组织的重要培训项目各部门必须参加，其它培训项目各部门可根据实际需要自行选择培训方式、培训对象和培训内容，并报综合办公室商议确定具体培训计划。
三、工作目标
年度培训工作的开展以“智能化”程序为指导，以提高员工的整体素质和技术技能水平为目的，确保施工现场专业管理人员、特种作业人员持证上岗率达100%；确保人员资质满足国家相关制度要求和企业经营生产需要，主要培训项目完成率100%。
四、主要培训项目
1．新员工入职培训
2013年，将对新员工（新招聘的大中专学生）进行岗前培训，培训内容包括三个方面：一是公司统一组织的包括企业概况、企业战略及发展规划、企业文化及管理理念，企业相关规章制度、安全与事故预防，员工规范与行为守则和职业道德素养等内容的集中培训，培训时间不少于24学时；二是由各部门结合本部门具体情况和实际需要安排相应培训,帮助他们了解所从事的工作的基本内容与方法，明确自己工作的职责、程序、标准，使新员工在较短的时间内了解本企业，认同企业的管理制度和文化理念，帮助其尽快适应新的工作岗位，提高工作绩效，培训时间不少于16学时；三是由项目或班组组织的安全操作规程规范培训和岗位实习，培训时间不少于16学时。此项培训由综合办公室人力资源统筹安排，各部门负责组织实施。
2．专业管理人员取证和继续教育培训
根据施工现场对专业管理人员数量及质量的要求，为培养一批对企业忠诚，安全、质量意识强且管理水平较高的专业管理人员，公司将在4月份举办一期安全、质检专业管理人员取证培训班，其它具备免修条件的人员可参加免修取证。专业管理人员继续教育培训按上级要求开展工作。
3．项目管理人员培训
为打造一批懂经营、懂技术、擅管理的高素质项目管理班子队伍和项目管理人员，今年公司将举办一期项目管理人员培训班，将对项目管理骨干人员进行“一体五制”项目管理理念、公司规章制度、施工技术管理、预决算及财务等知识的培训，不断提高其经营施工能力、要素管理能力、成本控制能力和综合协调组织能力。
4．三类人员培训
根据重庆市建委相关规定，凡持有安全生产考核合格证的企业负责人（a证）、项目负责人（b证）、专职安全员（c证）三类人员，在持证三年有效期内，必须进行安全生产知识继续教育培训，方能延续资格。今年，公司将采取分散外送培训、分期验证的方式，确保公司资质需求。两级公司按照证书“谁使用谁负责”的原则，将组织安排好本单位管理的三类人员的继续教育和年检事宜。同时，各单位要结合生产需要，安排已取得建造师执业资格及安全员上岗证人员，参加三类人员安全生产知识培训取证。
5．安全、质量管理知识的培训
随着公司生产任务的井喷，公司的安全生产管理形式严峻，必须进一步全面加强全员的安全、质量意识，提高安全、质量人员的技能水平，预防和减少安全、质量事故，公司决定在今年内专门举办一期安全质量管理知识培训班，培训对象为施工现场管理骨干及两级公司机关有关人员。在抓好内部培训的同时，鼓励安全生产管理人员参加全国注册安全工程师执业资格考试。
6．特种作业人员的培训
在国家、企业安全生产新形势的要求下，各特殊工种操作人员的培训将成为公司常抓不懈的项目。培训的目的不仅仅为了取证，而是为了提高特种作业人员的安全防范意识、熟悉施工工艺、掌握安全操作规程，确保安全生产。此项培训由人力资源处牵头，按工种分别委托钢构公司（焊工）、安装公司（电工）、供销公司（登高架设工）进行理论和实作培训，公司主要负责计算机操作和网络考试实务模块的培训和考试管理工作。
7．职业技能鉴定、竞赛培训
为推动公司高技能人才的培养，建立一支满足公司生产经营需要并能适应市场需求的技术精湛、能解决施工生产中技术难题的技能人才队伍。一方面，由人力资源处牵头以技能鉴定培训为依托，委托专业公司实施电工、焊工的技师及以下技能培训；积极组织有关人员参加集团公司的高级技师培训。另一方面，结合公司主体工种要求，开展技能竞赛培训，积极推荐优秀选手参加集团公司及重庆市组织的竞赛活动，在公司内部形成学技术、比技能的风尚，促进技能人才的成长。
8．师资人员培训
为加快建设一支满足培训工作需要的师资队伍，公司将对具备讲师（导师）条件的人员进行培训，采取外送培训及内部培训相结合的方式进行。主要对其进行责任心教育，就传授知识技巧以及带徒方法进行培训指导，从而不断提高内部讲师（导师）自身的理论水平及实操水平，较好地促进“导师带徒”及各项培训工作的顺利开展。
9．一级建造师执业资格考前及继续教育培训
公司于2009、2010连续两年组织了一级建造师执业资格考前培训工作，取得了较好效果。根据公司生产经营需求及“三五”规划目标，2011年公司将继续推进该项工作，积极鼓励员工在自觉学习的基础上, 参加一级建造师取证的强化培训班，外聘教师对公共课程进行考前统一指导，提高考试合格率。同时，按上级要求抓好建造师继续教育培训工作，不断提高其理论水平及综合管理能力。此项工作由人力资源处统一组织实施。
10．系统业务知识及其它专项培训
根据各职能部门和各公司的培训需求，公司将组织、指导开展各项专项培训，提高各系统业务管理水平，具体项目详见附件1。此外，在实际工作中，各单位、部门若有新增培训需求，按培训管理程序申报和实施。
五、主要工作
1．完成主要培训项目的组织实施
对于每项培训，根据培训项目的特点和实际情况，制定培训方案并报主管领导审批，经批准同意后按照方案开展培训工作，并做好实施记录。主要培训项目具体培训时间、培训方式等详见附件1、2。
2．做好人员资质规划、注册与年检工作
根据国家、行业协会、集团公司的相关文件要求和公司当前实际情况及未来发展对各专业人员资质的需求，按照公司“三五”人力资源子规划做好员工执业（职业）资格培训、注册和证书年检等工作，保障公司生产经营工作正常有序地开展。
3．加强对二级公司培训工作的指导、监督和检查工作
2012年人力资源处在做好公司统一组织的培训工作的同时，将加大对二级公司培训工作的指导、监督和检查等管理力度。具体做好以下工作：
一是公司将结合集中培训和个别指导的方式加强对二级公司业务指导；
二是对二级公司培训工作进行监督检查，分为年度检查和不定期抽查。年度检查安排在12月上旬，具体时间及具体检查内容由人力资源处在检查前一周通知；不定期抽查主要针对公司重点培训项目或公司委托二级公司举办的培训项目，同时也包括二级公司自主实施的各类短期培训项目。检查方式包括与学员谈话、培训资料检查以及委派培训专员听课等。检查的资料包括年度培训计划、培训经费的提取及使用、各项培训方案（通知）、《职工培训申请表》或《职工培训办班申请表》、《培训实施记录表》、培训总结及统计、教师教案或课件、培训人员名单、考勤记录、学员考核资料（作业）、持证人员台账及证书原件或复印件；形式可以是纸质文件、图片、影像视频数据和ppt电子文档等。
三是人力资源处对检查情况进行通报，对未按本规定执行的公司，予与通报批评并下发整改通知书限期进行整改。
4．做好导师带徒工作
2012年公司将进一步规范导师带徒工作，成立相应组织机构进行统一管理。两级公司人力资源部门、团委及相关部门应按要求做好师带徒的管理、指导和考核工作。
六、培训费用的提取与使用
2012年将推行培训经费统一标准提取，两级公司分户自行管理的办法。在培训工作开展时，两级公司要严格遵循公司的理财文化理念，注重节约，避免浪费，要确保培训经费的正常、合理使用。
1．培训费用的提取
两级公司应按2010年度本公司职工工资总额的2%比例提取培训经费，提取金额见附件3，并对培训经费实行专项管理。
2．费用使用原则
（1）各二级公司自行承担本公司员工进行培训的费用；
（2）各二级公司按要求参加公司组织的培训项目以及自愿参加公司组织的其它培训，应按培训通知规定的标准上交培训费用。
（3）公司委托各二级公司组织的培训，二级公司不得以营利为目的，须按公司要求标准收费；对**公司以外的外部人员，可参照市场价格适当提高收费标准。
附件：1．2012年度员工计划培训项目
2．职业技能培训鉴定计划
3．2012年度培训经费提取一览表
3
相关热词搜索：;国企员工年度考核篇三
主持人：某国有集团公司最近设计了一套新的业绩考核表，考评结果出来后，业务部门得分不令人满意，但办公室等非前沿业务部门反倒得分高，大家匪夷所思，影响了积极性，而且对表格设计产生质疑。我想请教诸位专家，是表格设计有问题，还是别的方面有缺陷?请点评。
考核应以业务和成果为核心
华欧航空培训及支援中心人力资源总监罗林
1.该公司的劳动竞赛活动偏离了以业务和成果为核心的原则。
投标中心的主要任务是参与工程竞标，所以它应该是总承包部的核心业务部门。其业绩除与本部门的工作质量密切相关外，还与公司的品牌、价格政策、工程质量、技术状况，对客户需求的理解及各职能部门为该部门提供的服务水平等因素密切相关。换句话说，由投标中心独立承担投标失败的责任是不公平的。正如一个企业业绩不好的责任不能完全由销售部门来承担，公司不能平行对待业务部的业绩和职能部门的工作，而应该从多方面找原因。既然工程竞标的成功与否直接决定了总承包部的业绩，总承包部的工作应该围绕投标中心来进行。那么，投标中心应该享受到来自职能部门和其它技术部门(甚至于工程经理部)的服务，所以投标中心应作为客户对职能部门和其它技术部门的服务进行评价。
2.业务部门和职能部门的评价指标不能同一化。
职能部门的考核指标有较大弹性。通常情况下布置的任务作了相应工作就算完成任务，比如企业策划处提供一种新方案或人力资源处招聘人员。但方案是否取得预期效果或招聘的新员工是否满足工作要求，则需要一段时间才能观察出来，而这通常不会作为评价企业策划处或人力资源处工作业绩的标准。这时候我们误认为做了就是达到了目标。但投标中心的情况就完全不一样。首先，投标中心的考核指标是硬指标，没有弹性。投标成功才能取得预期业绩。尽管做了很多工作，一旦投标失败，一切都付之东流。所以，将业务部门的定量指标和职能部门的定性指标等同看待是不合适的。
3.无关部门不应随意评价。
如果说总承包部的服务对象是工程经理部，总承包部中并非所有处室都会直接服务于工程经理部。比如办公室和企业策划处，可能与工程经理部的业务往来就相应较少，让工程经理部来给这两个部门打分，特别是评价其对自己的业务指导，其结果必然有较大的随意性，势必影响整体结果。
4.应充分考虑可控因素和不可控因素。
投标中心的业绩受诸多因素影响，其中的外部因素是不可控因素。不可控因素的影响往往会改变投入产出的比例关系。而影响职能部门工作的主要是可控因素，问题可以通过公司内部协调解决。换句话说投标中心和职能部门各自目标达成的风险是不一样的。
5.法律合约处的业绩直接受投标中心业绩的影响，投标失败，当然无合同可签。其业绩不可能独立于公司整体业绩。至于投标中心和法律合约处在“处室间工作配合” 和“工作效率”上得分较低，应该看成是受其业绩影响。如果这两个部门不能成为整个总承包部工作效率最高的部门，整个公司的竞争力将会大打折扣，必须进行整改。
6.最后一点是如何避免评价小组的主观随意性。各部门的目标设置应符合客观，可衡量，具体，实际，有时间限制(smart 原则)。尽量减少凭感觉和人际关系打分的项目。
绩效管理必须有上级主管的参与
北京移动通讯人力资源部绩效考核经理张宏云
首先，评估内容过于主观、笼统，量化的业绩指标比重过低，评估标准难于统一，容易出现评估误差。建议采用目标考核法，根据公司的整体目标分解，结合部门职责制定绩效指标，根据smar原则确定评估标准。
其次，案例中的评估更多的是部门间互评，没有看到上级主管的评估。我认为在绩效管理中，上级主管必须承担指导、评估的职责，没有上级主管参与的绩效管理是不可能做好的。
应区别不同情况实行加减分评价法
nec通讯(中国)有限公司人力资源总监曹来京
1.业务部门通常要完成具体项目、解决实际问题，因此比较容易把握绩效结果，所以评价起来也比较苛刻。而机关科室常规业务比较多，稳定，又偏向于务虚，所以，只要过得去，评价结果一般不会有大起大落的现象。
基于这种情况，业务部门应倾向于加分评价法，机关科室应倾向于减分评价法。关于加分评价和减分评价区别，我是这样理解的：比方说，经营和管理的关系，我常比喻成“擦桌子”：擦桌子时，不论你擦多干净，也不会加分，因为它不能创造价值，所以说管理的结果，最终只能减少浪费;但是，往桌子上陈列花瓶或摆放东西，就不同了，它需要设计风格、考虑与环境的搭配、客户的喜好等等，这相当于经营，需要创造--“无中生有”，因此，需要加分评价的因素多一些，才比较有说服力。
当然管理的创新，是直接为经营服务的，可以在经营结果中评价管理的贡献。
2.关于机关评价为什么容易高，我想可能跟绩效打分表的设计有关。我认为，有些项目不能做加分评价而只能做减分评价，如：遵纪守法。因为遵纪守法，做到了理所应当，做不到需要扣分。另外，工作效率通常也应当是减分评价法比较好。
3.关于与其他部门配合情况的评价，通常采用多方面的评价比较好，并且要有具体收益的事例佐证。
4.我注意到该评价表格在评分标准上是非常粗糙的。没有细分指标，因此，很 容易凭印象、主观评价。
5.还有一点，科室的业绩要与业务部门挂钩，业务关系越强，挂钩程度越紧密。这样一来，可能机关科室的评分就不会那么高了。
考核是为了提高员工的积极性
奇正软件人力资源部经理 宋利
可以看出，该集团公司总承包部的绩效评分表格及标准尽可能力求完美。实际上，绩效工具是否好用，依赖于绩效考核的目的、标准、评估方式等是否适合企业现行发展;另外，在评分过程中公开、公平、公正，以及绩效管理外的管理、文化是否到位，都会影响到此工具的发挥及应用。
一、应先确定评分的目的是什么
评分的目的不明确，所体现的企业价值观不明确，体现在绩效标准上容易出现混乱的现象。该集团公司总承包部恰恰没有考虑到此方面。
一般来说，在设定绩效或评分标准前，需要了解集团公司近一个时期发展目标及策略，从而制定部门、员工的发展方向及目标，寻求企业对部门、员工做绩效评分的真正依据，这样在评分时才能体现其适时性。不同目标形成不同文化特征，在各部门操作中有其不同操作模式，该集团公司总承包部的绩效表格和标准是一种粗放的、一成不变的管理模式。在其管理标准中没有体现现年度的发展目标和方向，没有细化其绩效标准。明确的企业目标必然会有明确、细致的绩效考核制度，笼统、没有依据的考核制度和标准容易造成主观猜测，失去了公正、公平的砝码便很难产生正确的评估结果。
二、评分依据如何体现、评分的标准是否明晰很重要。
在现有的资料中，该集团公司总承包部的评分标准基于一个基础，各部门没有不同依据和标准，这种“大拨轰”、“一刀切”的做法是绩效考核中最大的忌讳。
考核的依据是各部门所设定的工作范围、岗位说明。岗位说明书在评估、考核中同样起到非常重要作用，比如：如何分辨各部门、岗位的责任?如何避免岗位和部门之间的重叠?如何分配各部门、岗位的权利?如何辨析各部门、各岗位的利益?如何处理部门和岗位间的流程?如何确定各部门和岗位的规范?部门工作职能及岗位说明书提供了解决以上问题的基础。在绩效考核实施中，“分不清责任”是不能将部门及员工的成绩、绩效考核清晰的，更不能有准确的'考核结果;而在企业中部门、岗位职责不清，跨部门、跨岗位操作，造成责任不清、员工工作积极性严重影响的事例屡见不鲜。权利和利益不明确，从而造成工作积极性的下降是管理之大忌。部门与岗位流程不合理造成的工作效率下降需要重视及调整，统一规范和标准，每人按照各自习惯的方式做事，也会造成不必要的浪费。
由于该集团公司总体目的不明确，各部门工作目标不明晰，导致了不同的工作性质没有明晰的考核方式和评价标准。像：年度目标、阶段性目标、超额目标应有详尽的分解、解析、说明;成果、专业指导、工作效率等标准亦需要详细、详实，不同层次、不同部门要有不同的注解。评价项目中所涉及到的遵纪守法的范围的界定，是否包含国家法律法规和公司法规，公司法规是否有具体的界定范围;工作效率的界定方式是否有量化的、具体的标准?服务态度的好坏不是凭评估人员的主观臆想而定的，需要具体化，如：工作效率一项，细分下来可能包含工作质量、工作量、工作速度、发挥程度、技术含量等等，在界定诸多项目的平衡和权重后，才会形成一个岗位的工作效率。在绩效评估中，评估根据不同的要求有不同的标准和考核指标。通常来讲，日常的绩效评估更着眼于具体业务本身。像“遵纪守法”这种不具象的概念在评估中，会造成由于评估者的不同文化背景、观念、性格、职位而造成理解的不同，会带来不准确和不公正的评估结果。
还有，在总承包部劳动竞赛机关处室评分汇总表中出现了“怪”现象：工程经理的评分和处室间评分与某些处室排名相差较远，而在平均分处理后的排名重新做了洗牌，从中没有看到公司对评分权重区分，从而无法看出企业价值观，无从起到绩效导向的作用。
由于这些原因，导致了绩效评估中易发生偏差，还易出现评分较高，但实际工作效能低的情况。长期下去，会给公司总体发展造成损害。这样，绩效评估不但没有起到实际作用，反而与企业想通过利用绩效评估管理提高企业发展实力的初衷背道而驰，适得其反。(接2)
三、各部门的评估根据不同的工作性质应有不同的考核方式。
业务部门和职能部门的评价标准和考核方式应有区别，像投标中心，以“任务目标”方式考核是可以理解的，而其它部门，如办公室、人力资源处、财务审计处、机电设备处、技术质量处、物资管理处、施工安全管理处、企业管理策划处、预算处、法律合约处也采取“任务目标”的考核方式，违背了这些部门的工作性质和职能，易在错误的评估方式引导下产生错误的导向，从而耽误工作。
投标中心在评估时，除了需要考虑完成任务情况，它的工作质量好坏很大层面上依靠其它部门的配合完成：如：企业形象，工作质量，技术水平和公司策略方针等。所以在评估时需要考虑其它因素对部门业绩的影响。
职能部门的工作，是和其它业务部门共同起作用的，它的工作目标很难量化和细分，诸如：人力资源处在招聘、培训方面需要和业务部门经理共同完成;办公室、财务审计处、技术质量处、物资管理处、施工安全管理处等在质量审核时同样需要和业务部门共同完成;企业管理策划要仰仗业务部门提供第一线数据等等。
四、评分时如何避免经理偏好和趋中性。
该集团公司总承包部劳动竞赛处室评分表中，反映了两个问题：第一，在100-80;80-60;60-40;40-20;20-0这五个等级中，评估结果全部趋于第一级，没有实现绩效所要求的拉开档次。这个结果本身所反映的意义很小，这种趋中性造成了没有实现应有的评估效果;在项目评估分值设置上需要充分考虑这方面问题，从而避免它。从表中可以看到80-60;60-40;40-20;20-0这四档设置的意义不大，在各个档次的分值中，应就档次的区分有明确的文字界定，使评估人不因不同理解而造成评估差异，以形成统一标准。第二，表中看出，评定的分值差异较小，没有太大区分，可以看出各部门在评估上尽量保持态度一致的做法。在评估工作中，如何减少人为因素对评估公正性的影响，减少在项目设置上的模糊性和分值界定的模糊性是很重要的一部分工作，另外，评估中，考虑到评估人员由于工作关系所造成的偏好，利用权重处理尽量加以避免，尽可能做到公正，是绩效考核所要达到的。
五、评分是为了提高各部门及员工的工作活力及积极性，以求达到组织目标。
有一次和一位老总谈话，说到绩效评估主要看中的是什么，他认为是“结果”，从评分数字中能体现出来的结果更重要。此言有理，公司高层从一些评估数据中看到对某个部门、岗位的评价，这个评价可能会左右他的决策和下一步公司计划，所以这个结果是他看中的;但这需要有个前提，就是整体绩效评估管理体系中最终所体现的结果的公正和准确。其实，在这位老总看中“结果”的同时，他并没有仅仅把它当成一个结果，而是通过结果所表现的内在问题，从而提出新的解决方案。
如果绩效考核的目的仅限于数字体现的结果和排名，那就不能达到考核的作用。绩效评分之后，就绩效在人力资源管理中，甚至企业管理中所起的作用而言，绩效为成绩、效果，是为了企业更好发展，而非简单地“评分”“排名”。总承包部劳动竞赛机关处室评分汇总表的排名次的做法，将绩效结果以名次的方法公布，仅仅限于绩效的结果的公布，而没有深层次的分析，失去了绩效的激励作用。笼统来讲：绩效包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节，在绩效管理中，每一个环节以它独立作用而存在，在此，我想着重指出：绩效评估之后的绩效反馈是为了下一次绩效评估能有整体提高而做的工作，在每次考核后针对发现的问题加以解决，才能帮助企业提升到一个更高的高度。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索国企年度绩效考核表。
国企员工年度考核篇四
做好调度工作要严格要求自己，要好好学习每个调度员的长处，取长补短尽量的完善自己，认真学习相关专业知识、工艺流程，要做到“四勤”，腿勤、嘴勤、眼勤和手勤，不懂就问，不懂就学。通过半年多的学习和锻炼，我深知调度工作的重要性，在平常的`工作我严格要求自己，不断加强对全矿生产工艺系统的认识和了解，深入生产现场熟悉工作环境，虚心接受领导和师傅们的教导。
做台账时对每一个生产的数据都要进行多次核算，确保数据的准确性，为领导的决策提供有效真实的数据依据。交班时对本班中遗留问题和领导的指示要重点交代，确保下个班的正常生产。
在跑外值勤过程中，要听从坐台调度和领导的安排，深入现场。积极配合坐台调度的工作，将现场信息准确的传给坐台调度。对各个工业现场都要熟悉，在工作任务不太繁重的情况下，我也会勤跑现场，了解现场，及时发现问题解决问题，保证全矿生产安全有序进行。对跑外中的重点工作我一定会在现场关注，灵活处置，对随时发生的情况及时向领导和坐台调度反馈。
团队合作是调度工作不可缺失的基础，我们调度员之间应该相互依存、帮助、互怀，合作是高绩效团队的基础，每个调度员度应该树立全局观念，搞好协作配合。跑外调度要时刻听从坐台调度和领导的安排，把现场的情况及时反应给坐台调度，这样生产中所发生的状况就能迅速的解决，全矿的生产组织才能有效进行。
在过去的工作中我虽然取得了一定的进步，但是这些进步都离不开领导和同事对我的帮助。在工作中我也出现过的生产组织不力，协调不到位，对领导的指示落实不到位的情况。并且在工作的过程中，由于工作经验不足并且对其他专业比较陌生，造成工作效率降低习甚至出现错误。在以后的工作中，我会主动加强和其他部门沟通，充分利用资源，多方面学习全方位发展，提高主观能动性，积极工作，认真落实领导的指示，在现场要做到勤于观察、独立思考、多与同事交流，努力不断提高自己的业务水平争取把本职工作做的更加完美和成功。
20xx工作已经接近尾声，俗话说：“点点滴滴，造就不凡”，在以后的工作中，不管工作是枯燥的还是多彩多姿的，我都要不断积累经验，与各位同事一起共同努力，勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高文化素质和各种工作技能，努力使思想觉悟和工作效率全面进入一个新水平，为了调度工作做出的贡献。
为了更好的完成20xx工作，我要继续发扬20xx优点，改点自己的缺点和不足，过去，展望未来。20xx产任务重，对于我来说也是一种挑战一种机遇，我将严格执行各项规章制度，恪尽职守，高标准要求自己，不断学习积累经验，善于，也希望领导能给我更多的支持，争取为20xx设xx贡献自己的一份力量。
