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企业战略管理AFI篇一
(二)中小企业总体资信状况欠佳
从辽宁省中小企业来看，相当数量的中小企业成立时间短，规模较小，组织结构变动快，财务管理制度不规范，相当多的中小企业信用等级低，资信相对较差。据调查统计，中小企业中50%以上的财务管理不健全，60%以上信用等级是bbb(含)以下。同时，中小企业抗风险能力较弱，一半以上的企业产品比较单一，70%以上没有稳定的市场，市场风险很大，经营效益较差，寿命短。中小企业存在的市场风险和信用风险，决定了其信贷偿还能力较差。商业银行对中小企业贷款明显存在跟踪监管难、债权维护难的问题。在这种情况下，中小企业贷款难也就不可避免。
(三)信息不对称引致“逆向选择”和“道德风险”
金融理论认为，信贷市场是一个存在严重信息不对称的市场。这种“信息不对称”和相应发生的“信息成本”，以及由此导致的“逆向选择”和“道德风险”会影响到信贷市场机制的正常运行。信贷市场上信息不对称的结果是信贷配给的大量存在，从而影响到信贷市场运作的有效性。而中小企业层次复杂、良莠不齐，在现阶段信用体制不健全的情况下，部分中小企业的实用主义倾向明显，银行难以获取它们的生产经营信息和资金运用情况，这增加了商业银行贷款审查的难度和监督的成本，势必造成商业银行对中小企业的“惜贷”行为。由于银行与中小企业之间存在更严重的信息不对称，信贷配给现象在中小企业群体中就更为严重。这就是中小企业资金的供给与需求存在“麦哲伦缺口”在世界范围内都普遍存在的主要原因。
二、商业银行拓展中小企业信贷市场的策略
拓展中小企业信贷市场，解决中小企业融资难问题，商业银行应根据中小企业不同类型、不同发展阶段的融资需求特点和规律，探索与之相适应的解决路径，进而确保所采取的政策和措施具有较强的针对性和有效性。应在确保信贷资产质量和效益的前提下，按照分类指导、择优限劣、开拓和风险控制并重的原则，积极培育和营销中小企业信贷市场，并明确和遵循以下信贷政策和策略：
(一)分类指导政策
中小企业既有管理和财务制度较规范的企业，也有管理和经营不规范的企业;企业法人代表既有诚实守信者，也有恶意骗贷者;既有市场前景不稳定、效益较差的企业，也有发展前景佳、效益较好的企业，因此对中小企业的信贷政策不能一概而论。
商业银行在培育和开拓中小企业信贷市场时,首先需要对企业经营环境、行业状况和市场的变化等进行深入调查与分析，依此对中小企业分类排队和筛选。在此基础上结合信用等级评定和综合授信，甄别和筛选优质的中小企业客户，进而确定贷款支持的对象和额度。优先扶持那些信用等级较高、有市场、有效益、守信用的企业;积极开拓那些经营潜质好、技术创新能力强、市场潜力大、信誉好的强势型企业，选择有影响力的技术创新型企业进行重点扶持，而对那些经营素质一般，特别是处于衰退行业中的中小企业，则应更多地让市场机制对其进行调节。
(二)金融产品创新和服务政策
实施产品和服务创新，拓展融资渠道，努力满足中小企业全方位、多层次的金融产品和服务需求。对有市场、信誉好、效益高的中小企业适当放宽贷款条件，扩大授信额度，试办非全额担保贷款，对信用等级优良的小企业可允许发放部分信用贷款。选择资信良好、产供销状况稳定的企业，签发、使用商业承兑汇票、银行承兑汇票等融资工具，办理贴现、转贴现和再贴现业务，加快企业资金周转。积极引进西方商业银行成熟的融资方式，为符合条件的中小企业办理保付代理、包买票据、福费廷等业务，以适应国内外统一市场的发展和企业多层次融资要求。对于那些产品有稳定的市场、生产经营规范，对商业银行忠诚度高的中小客户，可以在最高综合授信内循环贷款，一次申请，多次办理借款，减少双方频繁的贷款申报、审查、审批环节，提高办事效率，方便客户。
(三)风险控制政策
拓展中小企业信贷业务必须在有效防范风险的前提下进行，在对中小企业进行信用评级的基础上，动态把握客户的信用变动情况，不断淘汰原客户群中的资信欠佳者和信用状况恶化者，维护好与原客户群中资信优良者的关系，不断发展新的资信良好的中小客户。首先，对于中小企业贷款要严格审查，坚决制止重复建设。其次，贷款要落实担保措施，控制信用贷款的发放。对抵(质)押物的评估和抵(质)押率的确定要客观、公正、准确，对担保人的选择标准要从严掌握。此外，需要强化中小企业贷后管理工作，建立贷款监测反馈系统，加强对中小企业的跟踪调查和贷款本息的回收、清收和转化不良贷款，切实防范和化解信贷风险。
参考文献：
[1]林汉川.中小企业发展中面临的问题.中国社会科学.2003(2).
[2]朱光华.民营企业融资的体制性障碍.经济理论与经济管理.2002(9).
[3]陈跃雪.中小企业缺乏金融支持的困境分析.银行与企业.2003(2).
企业战略管理AFI篇二
一、谁在执行战略管理
高层管理者是应该深深地涉入到战略管理当中去。与此类似，还应该有员工来支撑战略管理，尤其在一些规模大、组织结构的复杂的公司。战略管理所涉及的管理者涵盖整个组织，而且，他们承担的是全新的职责，并且在战略管理过程中发挥越来越重要的作用。因此，战略管理不是一项只局限于杰出的战略家或一组战略计划师的工作，而应该是一系列能够而且应该能够被整个组织的各个职能部门所应用的管理技能。
二、战略管理的独特职能分析
从现代企业管理的职能角度分析，运营、人为资源管理、市场营销、会计、财务等职能在企业日常经营中发挥着重要的作用，即使这。但是，战略管理与这些职能管理之间存在着细微但非常重要的差别：
1.战略管理是多种职能的融合如今竞争异常激烈的全球市场当中，在各个职能领域卓越表现的对企业成功是必不可少的。但是，虽然职能方面的卓越是成功的必要条件，但却不再是充分条件。必须有一个更宽广的管理形式来把各职能管理的贡献整合起来：一种支配性的力量把组织的力量把组织中各职能的成就融合起来。利用各职能部门专业技术时，战略管理是非常重要的，它有帮于各职能专家作出尽可能在的贡献，那些专家必须理解怎样才能使他们的各自职能适合于整个公司的战略。
2.战略管理所要实现的目标是建立在整个组织的基础之上最有效的管理者是那些对他们组织目标非常清楚的人，职能专家的视野都被局限在它们各自的职能部门之内，与此同时，他们很可能导致“局部利益最大化而丧失了整体最优”。即是，他们很可能依照他们各自职能部门最有利的方式来行动，而不是依照对企业最有利的方式来行动。理解企业所需与理解一个职能部门所需是不一样的，一个管理者必须深入到整个企业的战略管理过程中去，这样才能发掘出他的部门应该如何进行努力，才有助于整个组织目标的实现。
3.战略管理必须考虑广阔范围的利益相关者企业的经营必须充分满足各方支持者的需要，如顾客、供应商、员工、股东及社会公众。一个企业要真正兴盛起来，它的各个阶层必须了解他们各自的决策是如何影响所涉及的利益相关者的。如果职能专家倾向只向某一个利益相关者服务，而不会在所有利益相关者的需要之间进行平衡。人力资源部的管理者只能看到雇员采购部的管理者只能看到供应商；销售部的管理者只看到顾客等等片面思想。战略管理要求同时考虑所有风险承担群体的利益以在它们之间进行权衡。
4.战略管理需要考虑多重时间维度尽管从实际角度来看管理者必须考虑任何一项决策的短期影响，但是，他们不可能忽视那些保持企业长期发展的需要。所以，他们的思考必须经常在短期影响和长期经营之间不断转换。而职能部门的管理者倾向于只关注短期问题，从但是，如果他们能看得更远一点的话，他们将能够理解如何对他们的职能活动进行定位，才能对企业的今天和明天作出最大的贡献。
5.战略管理不但关注效率，同时也关注效果通常“正确地做事”被解释为效率，“做正确的事”被解释为效率，。那些目光短浅的管理者通常把他们的精力集中于改善其职能部门的效率，却忽视了企业的整体运营。他们如此努力地致力于正确地做事，很可能忘记应不时地审视一下是否在做正确的事以保证企业正丰朝着它的最终使命前进。战略管理的前景促使我们要综合关注管理工作的这两个维度，不可偏颇。
三、战略管理职能的实施
多数管理者对于他们所涉及的战略管理活动无法进行清晰的划分，他们不断地奔波于分析、制定和实施活动之间，而没有一个固定模式。其实战略包含三种相互关联的活动：战略分析、战略制定和战略实施。战略分析是开发一个适当的战略所必需的事先计划；战略制定是把这一分析转化成一个计划—预期的战略；战略实施是当战略付诸实施后对它不断进行调整和改进的过程。这三个相互关联的活动是让企业如何获持续的竞争优势：这就是战略架构，实验室还包含很多具体的分析措施，限篇幅的原因，以文字对相关过和的关键要素及途径进行描述分析。
1.战略分析因素企业的目标是创造价值来满足利益相关者的需要，战略分析的出发点是经济增加值、盈利性、增长性和财务风险；获得竞争优势的途径主要体现差异化、低成本、快速反应。
2.战略制定因素战略的制定是如何让企业获得竞争优势，在战略制定过程中要进行结构定位，分析竞争对手、供应商、新进入者、顾客、替代品。
3.战略实施就是将战略计划付诸实现，实施过程中主要考虑产品开发、需求管理、订单完成及企业的协同效应。
企业战略管理AFI篇三
战略管理协调人是战略管理工作的执行协调团队,是公司战略管理团队的重要组成部分和有效延伸,是推进战略管理工作的有效组织保证。
战略管理协调人的职责是:
1、配合战略管理团队,完成公司的各项战略任务。
2、在日常的战略环境分析阶段,负责收集竞争对手和行业的最新信息,在每周五以邮件的方式发送至战略管理团队联系人邮箱。
3、在战略方案制定阶段,根据本部门特点,提出相关的决策焦点,形成策略表,协助战略管理团队制定最终的公司战略方案。
4、在战略措施规划阶段,协调本部门资源,提供战略信息,配合战略管理团队完成战略措施的制定。
5、在战略方案实施阶段,组织协调战略措施规划在本部门的贯彻实施,确保战略措施全面落地。
6、在战略方案实施阶段,在相关部门的协助下,完成本部门战略措施分解表,年度计划工作表,计划、预算与战略衔接表,绩效与战略衔接表,绩效计划书,战略实施结果展望表的填写。
7、在战略实施评估阶段,负责收集、汇总本部门的相关信息,同时按照战略实施评估模块的要求执行战略实施评估的日常工作。
企业战略管理AFI篇四
（一）企业管理制度不完善
证券公司在管理上存在制度不完善、体系不健全的问题，公司高层领导在制定制度方面存在漏洞，制度并不能把所有员工及领导都进行约束监督，这就促使一些人在工作中知法犯法，违反规章制度，贪污受贿，挪用公款。当有人违反制度触犯法律时该企业没有具体的惩戒措施，不能有效的处理这些问题，当有人做了很大的贡献时没有适当的奖励政策来鼓励员工继续努力，这样就影响了公司的经济效益，最终阻碍了公司的发展。还有就是不能定期对公司的相关资产进行核对验证，就给人以可趁之机。
（二）证券公司产权制度存在一定缺陷
现如今，有些证券公司产权制度存在一定缺陷。“建立现代产权制度是完善基本经济制度的内在要求，是构建现代化企业制度的重要基础”。与国外券商相比，中国证券公司的产权制度主要存在以下缺陷：1.中国证券公司的股权结构较为不合理，公司规模普遍过小，股权流动性差。现在有些证券公司股权掌控高度集中，流动性差，更偏向于大陆法系。这样就不利于证券公司企业管理和未来的发展。有关企业应该加快民营机构持有股权的步伐，让适当的机构参与股权掌控，为了更有效地管理证券公司的产权结构。
（三）对证券管理理念的思考
证券业的发展会影响到国家的竞争力，它是现代经济的制高点，所以有关公司应该不断追求进步和创新，获得更多经济利益。证券监管的理念，是指证券监管者所追求的目标和理想状态。证券市场发展的不同时期，法制观念也不同。最初是为安全的目的。然后提高到资源配置的效率，而现在又发展为增强所在市场的竞争力。而有些证券公司对于企业管理的理念存在一定的问题，只是片面地追求经济效益的提高，没有更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造更好的理念，从而在一定程度上阻碍了企业的管理和经济的发展。
（一）健全企业管理体系，完善管理制度
证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。一个优秀的公司肯定会有严格完整的制度体系。制定有效的惩罚制度和奖励制度，当有人犯错误时严格惩罚员工，同时警示他人不可犯相同的错误；当有人非常优秀，为公司做了很大的贡献，企业应该积极鼓励他们，奖励他们，为公司的长远发展目标做准备。
（二）注重培养企业领导员工的职业道德素质，提高自身的法律意识
针对某些证券公司的企业员工存在的问题，有关企业应该注重对员工职业素质的培养，培养他们的责任感，提高员工自身的职业素质，这样有利于提高企业的核心竞争力，提高工作效率。同时也必须提高员工的守法意识，加强对他们的法律教育。比如平时工作过程中对工人进行法律教育，督促他们阅读背诵法律知识，使法律时时刻刻谨记在心中；多多进行法律宣传工作，联合家庭一起参加学法大会，使他们的家人也学习法律，帮助监督工人遵纪守法，做到“枕边风”守法，在日常生活中纠正他们的行为习惯；观看违法犯罪的人罪行纪录片来警示他们要严格要求自己，遵纪守法等等。同样对待领导也是如此，严格要求自己，带动家庭一起遵纪守法，面对巨大利益不能迷失方向，丧失良知，否则最终害人害己。
（三）选择更加专业优秀的员工
经济全球化下的战略管理会计在当前经济全球化的背景下，运用长远眼光科学制定企业的发展战略已经成为我国金融企业管理的重中之重。这就要求企业转变传统管理观念，在原有的管理会计管理模式基础上，采取更加全面的战略性管理手段。比如企业可以加大招聘专业人才的资金投入，面向全世界去招聘人才，为争夺人才我们可以提供丰富的工资待遇，同时考虑到他们将来的家庭生活、孩子上学等问题，解决了他们的家庭问题，排除了他们的后顾之忧，为员工服务，多多为员工着想，那么员工就会尽心尽力为企业工作了。全力提高企业员工的工作能力，就能有效的提高工作效率，那么公司的经济效益就会提高，为公司的发展打下了坚实的基础，提高了企业的市场竞争力。
（四）注重培养企业的创新力，发展完善自身业务
证券企业应该以自身的资源和能力为基础，始终以客户为中心，进行重构业务，提出多方面全面而有效的业务，努力实现客户的需求，避免企业之间业务的同质化，注重培养企业的创新能力，不断坚持改革创新，不能固步自封，始终在原有规模和规律上进行发展。合理有效的利用自身的资源，从而提高自身市场竞争力，提高国家的竞争力，在激烈的竞争中实现基业长青。
（五）公司可以积极加入到政策建设当中
国家对于证券业的过度管制一定程度上影响了行业的发展，所以有关企业可以积极加入到政府的政策建设当中去。为政府提供合理有效的建议，公司自身也应该努力做到建议中提出的，并且不断号召其他公司一同努力，将建议实现在自己的公司当中去，有效改变国家对这个的质疑，努力消除国家对这个行业的顾虑。公司可以积极为国家提供更加优秀的建议来管理这个行业，同时企业也应该积极响应国家的号召，与国家一起为证券业的发展与进步作出努力和贡献。
加强树立自身的责任感，那么企业管理就会更加有效和方便，员工就能在心中树立一个美好正直的领导形象，努力向领导学习，争取将来自己也可以成为一个优秀有权利的领导。各个企业都应该建设一个优秀的团队，这样就可以提升整个企业的职业道德素质，加快了员工的工作效率，各个部门之间协调合作，共同为企业发展做贡献，从而提高了企业应对风险的能力，提升了企业的核心竞争力和工作效率，从而提高公司的经济效益，促进企业的发展。企业应该把企业价值最大化作为企业的战略发展目标，明确发展目标进行整体规划，调整好领导与工人的关系，树立为人民服务的观念，在工作过程中遵纪守法，诚实守信，面对利益能够谨慎清醒，不会迷失自我。证券行业有很多的竞争者，面对竞争者我们应该从容不迫，收集竞争者的全面资料，分析他们的优点与缺点，取其精华去其糟粕，学习他们的优秀技术和管理制度，针对他们的问题不容许出现在我们企业身上。加强战略管理手段，企业管理就如同打仗，面对众多竞争者我们应该采取战略管理手段，这样就能避免被其他企业压下去，在金融行业中逐渐消失。对于证券业的发展管理有时需要借助管理学的知识来进一步阐释事物发展的规律。证券公司应该以自身资源和基础为核心重构业务，不应过于保守，努力追求创新与改革，始终以客户为中心，努力做好每种业务。领先企业应该做好带头作用，从自身做起，不断改善公司条件，同时带领同行一起努力，共同提高国家的竞争力。并且公司应该积极加入到政策建设当中去，为国家提出管理的有效建议，结合国家一起努力，积极响应国家的号召，对我国证券业的发展作出有效的贡献。相信如果证券公司能够做到以上这些，加强企业战略管理，注重培养领导员工职业素质、法律意识和专业能力，促进工作效率的提高，从而提高公司的经济效益，提高企业应对风险的能力，提升企业的核心竞争力，使它们能够在激烈的市场竞争中持续发展，快速前进，永远屹立不倒，从而实现基业长青。
企业战略管理AFI篇五
某公司战略与投资发展委员会管理制度
第一条 为适应公司战略发展需要,增强公司核心竞争力,确定公司发展规划,健全投资决策程序,加强决策科学性,提高重大投资决策的效益和决策的质量,完善公司治理结构,根据《_国公司法》、《公司章程》的有关规定,参照《上市公司治理准则》,公司特设立董事会战略与投资发展委员会,并制定本管理制度。
第二条 战略与投资发展委员会是董事会下设的专门工作机构,主要负责对公司中长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
第三条 战略与投资发展委员会由五名董事构成。
第四条 战略与投资发展委员会委员由董事长或者全体董事的三分之一提名,并由董事会选举产生。
第五条 战略与投资发展委员会设主任委员一名,主任委员负责召集委员会会议。主任委员由董事长在委员中任命产生。
第六条 战略与投资发展委员会委员任期与董事会任期一致,委员任期届满,连选可以连任。委员任职期间,如果委员丧失董事资格,则该委员自动失去委员资格,委员会应根据本制度第三至四条的规定补充委员人数。
第七条 战略与投资发展委员会职责权限如下:
(一)对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议;
(二)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议;
(三)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议;
(四)对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议;
(五)对以上事项的实施进行检查;
(六)董事会授权的其他事宜。
第八条 战略与投资发展委员会可以在举行会议前,邀请有关行业专家和专业顾问进行深入细致的研究、规划,提供公司规划发展决策项目。
第九条 战略与投资发展委员会应会同或责成公司有关部门对重大投资融资、资本运作、资产经营等项目的意向,编制初步可行性报告以及合作方的基本情况等,签发立项意见书等书面意见,以供战略与投资发展委员会会议审议。
第十条 战略与投资发展委员会会议分为常规会议和特别会议,常规会议每年召开两次,特别会议可根据需要由委员提议随时召开。
第十一条 战略与投资发展委员会会议在召开前三天通知全体委员,由三分之二以上委员参加方可召开会议;委员会会议由委员会主任招集,委员会主任无法招集,可以委托其他委员负责招集;每一名委员有一票的表决权;会议做出的决议,必须经全体委员过半数通过。
第十二条 战略与投资发展委员会会议表决方式为举手表决或投票表决;临时会议可以采取通讯表决的方式召开。
第十三条 战略与投资发展委员会会议,可邀请公司董事、监事及其他高级管理人员列席会议。
第十四条 战略与投资发展委员会会议应由董事会秘书做会议记录,会议记录由董事会秘书保存。委员会成员应在会议记录上签名。
第十五条 战略与投资发展委员会会议通过的议案和表决结果应以书面提案的形式上报董事会供董事会审议。
第十六条 董事会根据战略委员会提案召开会议,进行审议,并将审议结果,同时反馈给战略委员会。
第十七条 出席战略与投资发展委员会的委员对所议事项负有保密责任,未经批准不得擅自披露有关信息。
第十八条 本制度由公司董事会负责解释,自董事会批准颁布之日起实施。
