最新生产运作管理例题 生产运作管理选择题(5篇)

生产运作管理例题 生产运作管理选择题篇一

一、名词解释

1、运营:一切社会组织将投入转换为产出的活动。

2、产品决策：

3、运营流程：一系列将投入和产出联系在一起的相互关联的转换活动的处理过程

4、供应链：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。

5、库存：从客观上讲:是企业用于今后销售或使用的储备物料(包括原材料,半成品,成品等不同形态.按管理学上定义:库存是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏.而在企业财务报表上,库存表现为给定时间内企业的有形资产.6、制造性运营：将有形的投入转换成有形的产出的运营活动

7、学习曲线：学习曲线是学习效应的一种描述方式。学习效应是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐步减少，然后才趋于稳定的现象。

8、节拍：连续完成相同的两个或两批产品或两次服务之间的时间间隔。

9、牛鞭效应：订货的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断的增大的一种现象。

10、相关需求：与其它物流需求相关的需求。

11、服务性运营：不制造有形产品的运营活动。

12、学习效应：当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐步减少，然后才趋于稳定的现象。

13、批量：消耗一次准备结束时间所生产/提供的相同产品/服务的数量

14、工作设计：是要决定一项工作任务如何完成,要决定如何将生产任务或业务进行分解,把

适当的工作内容分配给适当的工作者,然后以适当的形式将他们组织起来,以实现工作的协调和总任务的完成.15、关键作业：在网络图中作业时差为零的作业。

16、流程图：以图形方式描述业务流程的一种工具。

17、运营战略：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经

营目标决策活动。

18、工作研究：运用系统分析方法消除现有工作方法中不合理、不经济、混乱的因素，寻求

更好、更经济、更容易的工作方法，以提高生产率。

19、分销配送：分销配送是指产品制造完成之后，从制造商至经销商、零售商直到最终客户

手中的一系列活动。

20、独立需求：那些随机的,企业自身不能控制而是由市场决定的产品需求.21、生产率：生产率是对一个国家、行业、商业单位使用其资源（或生产要素）的效率的一

种常用衡量标准。广义生产率可定义为：生产率=产出/投入

22、供应链管理：以各种技术尤其是信息技术为依托，以集成化和协同化思想为指导，应用

系统的方法来管理供应链上的所有节点间的相互关系，以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达成双赢的目的。

23、运营周期：将投入转换成产出的持续时间。

24、主生产计划：独立需求产品在每一个计划时段的产出量安排。

25、质量体系：

二、简答题

1、何谓工艺专业化？它有何优缺点？

答：工艺专业化是指以工艺为中心，按工艺特征组建运营单位的一种运营组织形式。

优点

运营系统适应性强

有利于设备、场所、人员的充分利用

有利于工艺管理、技术交流

缺点

运营效率较低

运营线路长、运营批量大、在制品库存大，导致成本高

运营单位之间联系复杂，运营管理协调工作量大

2、何谓项目？它有哪些特征？

答：项目是为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。它具有如下特征：有一个明确界定的目标、由一系列相互关联的任务所组成、需运用各种资源、有具体的时间计划或有限的寿命、可能是独一无二的、一次性的努力、每个项目都有客户、包含一定的不确定性。

3、何谓质量？企业为什么要强调质量第一？

答：略。

4、何谓jit？它有哪些核心理念？

答：jit是指准时生产制（just-in-time），又称为无库存生产方式，零库存，一个流或

超级市场生产方式。主要理念是：库存是万恶之源；彻底消除一切无效劳动和浪费；在必要的时候提供或生产必要数量的产品；制造工厂的利润寓于制造方法之中。

5、何谓mts？它与mto有哪些差异？

答：mts是make to stock缩写，是一种备货型生产。与mto相比的主要差异在于mts的产品是标准产品，其需求可以预测、其价格可以事先确定，它的交期不重要，因为可由成品库随时供货，mts多采用专用高效设备和人员专业化。

6、何谓运营系统？它应具备哪些基本功能？

答: 运营系统:是指使一个”投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称.运营系统包括一个物质系统和一个管理系统,物质系统是一个实体系统,主要由各种设施,机械,运输工具,仓库,信息传递媒介等等组成.管理系统主要是指运营系统的计划和控制系统,其中的主要内容是信息的收集,处理,传递,控制和反馈.运营系统的基本功能包括创新、质量、成本、弹性、继承性、时间性等六大功能。

7、何谓生产率？它对提高企业竞争力有何意义？

答：生产率是对一个国家、行业、商业单位使用其资源（或生产要素）的效率的一种常用衡量标准。广义生产率可定义为：生产率=产出/投入。

提高生产率可以使企业大幅度降低成本、赢得更多的时间，提供更多更好的服务，并实现其他多种目标。任何企业如果不在提高生产率上下功夫，那么必将被淘汰。

8、何谓运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？

答：设施的最大产出数。通常运营能力受设施数量或规模、设施的有效运行时间、设施的运行效率等影响因素。

9、何谓mrpii？它的主要功能模块哪些？

答：mrpii是manufacturing resources planning的缩写，中文称为制造资源计划。主要功能模块包括：销售订单管理、主生产计划编制、物料结构文件、库存管理、物料需求计划、能力需求计划、采购管理、车间作业管理、成本管理、财务管理等核心模块。

10、何谓全面质量管理？它有哪些核心观念？

答：全面质量管理是指一个组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达成长期成功的管理途径。其核心思想包括质量第一、顾客至上、预防为主、数据说话、以人为本。

11、何谓mto？它有何特点？

答：mto是make to order的缩写，是一种只有订单才能生产的运营类型。具有如下特点：定制化产品、需求难以预测、价格订货时确定、交期很重要，订货时确定、多采用通用设备、多种操作技能人员。

12、何谓瓶颈？它对企业的运营有何影响？

答：流程中节拍最大的工序或环节。企业运营的产出率受瓶颈的制约。

13、何谓对象专业化？它有何优缺点？

答: 产品/对象专业化是指以产品/对象为中心，按产品/对象特征组建运营单位的一种运营组织形式。优点

（1）生产效率高

（2）生产成本低

（3）运营管理简化

缺点

（1）适应性差

（2）设备、人员等运营资源不能充分共享。

（3）需要一定的批量做支持

14、何谓wbs？应用它可以解决项目管理哪些方面的问题？

答：wbs是work breakdown structure的缩写，中文称为工作分解结构，是一种将一项工作按一定的结构关系进行分解的方法。使用wbs可以解决项目任务的分解、项目工作任务的确定、项目计划的制定、项目成本预算等方面的问题。

15、何谓质量认证？它对企业有何意义？

答：

16、何谓mto？它有何特点？

答：mto是make to order的缩写，是一种只有订单才能生产的运营类型。具有如下特点：定制化产品、需求难以预测、价格订货时确定、交期很重要，订货时确定、多采用通用设备、多种操作技能人员。

17、何谓mrp？它的主要作用有哪些？

答：mrp是material requirment planning 的缩写，中文称为物料需求计划。用以求解由独立需求所决定的各种相关需求在各个计划时段的需求数量。

18、何谓项目管理？其基本管理过程有哪些？

答：项目管理是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。其基本管理过程分为：启动、计划、执行、控制与收尾5个过程。

18、何谓质量环？它对质量管理有何指导意义？

答：质量环是从识别需要到评定这些需要是否得到满足为止的各个阶段中，影响产品或服务质量相互作用活动的理论模式。根据质量环可知，质量的形成是全过程的，因此，企业要搞好质量管理必须抓好质量形成全过程中每一各环节的管理。

20、何谓看板管理？其实施的基本规则有哪些？

答：看板是jit系统中用以作为生产或传件的指示牌，看板管理即指以看板作为生产或传件指令手段的一种管理方式。实施看板管理必须执行如下规则：

(1)看板都必须附在装有零件的容器上。

(2)不见看板不传送，不见看板不生产。

(3)使用标准容器，并按规定装入零件。

(4)不合格不生产，不合格不传送。

21、何谓运营战略？它与组织战略有何关系？

答：运营战略是在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标决策活动。其与组织战略之间的关系：组织战略必须包括运营；一个企业不可能在对全局战略一无所知的情况下开发出运营战略来；全局战略的开发应当吸收运营管理者参加，应当考虑当前的和未来可能的生产能力。

22、何谓矩阵组织？它有何优缺点？

答：矩阵组织是一种“项目-职能”混合结构。

优点：

•加强了不同职能区域间的联系。

•项目经理对项目的成功负责。

•资源的重复配置实现最小化。

•项目完成后小组成员仍有“家”。

•遵循了企业政策，增强了对项目的支持。缺点：

•存在两个上司。

•项目经理是成功关键。

•本位注意乘虚而入。

23、何谓零库存？它的主要运行逻辑是什么？

答：零库存是一种管理理念，它认为库存越小越好，因为库存是由于企业运营过程中存在的各种问题所产生的，要解决问题，就需要降低库存暴露问题从而解决问题。因此，零库存是一个不断地降低库存暴露问题解决问题的持续过程，这也正是零库存的运行逻辑。

24、何谓服务性运营？它主要有哪几种类型？

答：不提供有形产品的运营活动，如运输、修理、旅游、酒店、餐饮、咨询、医疗等。按客户参与程度分，服务性运营可分为参与型、不参与型和混合型三种类型；按服务的性质分，服务性运营可分为纯服务型、准制造型和混合型三种类型。

25、何谓质量成本？它主要由哪几部分组成？

答：为了确保和保证满意质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。一般，质量成本分为预防成本、鉴定成本、外部损失成本、内部损失成本四类。

生产运作管理例题 生产运作管理选择题篇二

复习思考题

第一篇

1.制造业与服务业的运作管理的主要区别是什么？

2.生产运作管理的目标

3.生产运作系统的构成4.生产运作的分类

5.生产运作策略的概念和内容

第二篇

6.产品设计应遵循的原则

7.并行工程的基本设计思想

8.论述设施选址的影响因素

9.设施布置的类型及各种类型的优缺点

10.工作设计的内涵及目标

11.有关工作设计的几种理论

12.工作测量的概念及方法

13.人机工程的概念

第三篇

14.综合计划、主生产计划及物料需求计划的概念

15.综合计划与主生产计划主要区别是什么？在有些情况下二者是否是一致的？

16.独立需求及相关需求的概念

17.经济定货批量模型的应用意义？

18.定量控制系统和定期控制系统的特点和区别，是否能结合使用？举例说明。

19.与传统的极化方式相比，mrp制订计划的思路发生了一种什么样的本质性变化？

20.为什么说物料需求计划的制定不需要参考历史数据？制定mrp的关键信息要素是什么？

生产运作管理例题 生产运作管理选择题篇三

生产运作管理复习题

一、判断题8×2＝ 16分

1.生产运作策略是一种职能策略

2.测时法和工作抽样法都需要考虑放宽时间

3.产品生产计划是生产大纲的关键输入

4.按eoq公式，毛坯的生产批量应该大于零件的加工批量

5.过程能力指数为0.7，说明有把握生产合格产品

6.采用第三方物流的主要原因是注重自己的核心业务

7.按照johnson法则，如得到多个加工程序，则应从中取最优

8.流程重构是在流程上进行根本改造，以更好地满足顾客对产品质量、速度、创新、定制与服务的需求

二、选择题8×3＝ 24分

1.在大多数企业中存在的三项主要职能是：

a制造、生产和运作b运作、营销和财务

c 运作、人事和营销d 运作、制造和财务

e 以上都不是

2.下列哪项不属于大量生产运作：

a飞机制造b 汽车制造

c 快餐d 中小学教育

e 学生入学体检

3.用于高度标准化产品的加工系统是：

a流水线式连续的b间断的c项目式的d批量的e单件的4.两个一般的预测方法是：

a数学的和统计的b定性的和定量的c判断的和定性的d历史的和相关的e判断的和相关的5.供应链成员间缺乏同步性的结果是：

a提前购买b持续补充

c牛鞭效应d时钟效应

6.项目管理主要是控制：

a质量b进度

c成本d以上都是

e以上都不是

7.全面生产维修制的基本思想不包括下述哪一项？

a全效率b全系统

c全过程管理d全社会推动

e全员参与

8.下述哪一项是质量管理的统计控制方法？

a领导b控制图

c不断改进d看板

e箭线型网络图

三、问答题6×5＝ 30分

1.生产运作管理的定义、内容与目标是什么？

2.影响生产流程选择的主要因素有哪些？

3.制订计划的一般步骤是什么？

4.简述供应链管理与物流管理的区别和联系

5.漏斗模型的基本原理是什么？它在生产控制中用途如何？

6.精细生产与jit的主要区别是什么？

四、计算题2×15＝ 30分

1.保险公司办公室的工作之一是通过电话与客户交谈。办公室的经

理估计其中一位职员将一半的时间花在打电话上，为了证实这一点，该经理打算做一次工作抽样研究。他希望绝对误差在6%以内，置信度为98%, 问至少要观察多少次？

2.经预测，今后12个月内康富士公司代表产品的月需求量分别为418、414、395、381、372、359、386、398、409、417、421、425件。目前有40个工人，平均每人每月生产10件代表产品，若有10%的加班时间，则每月生产11件代表产品，若有20%的加班时间，则每月生产12件代表产品。聘用和解雇一名工人需分别支付500元和450元，正常工作时间每月支付员工1250元，而加班时间则支付1.5倍的报酬。单位库存的成本为4元∕月，现在库存为800件，这也是公司希望的库存水平。

（1）制定一个混合策略的生产大纲来满足预测需求。

（2）这个策略的总成本是多少？

（3）请简要说明，还有没有使成本更低的策略？

生产运作管理复习题答案

一、1 正确2正确3错误4正确5错误6正确7错误8正确

二、1b2a3a4c5c6d7d8b

三、1.生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。

内容包括生产运作系统的设计的管理、生产系统运行过程的管理、生产过程改进的管理。

目标是高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。

2.生产／服务需求性质，自制-外购决策，生产柔性，产品／服务质量水平，接触顾客程度。

3.确定目标、评估当前条件、预测未来环境与条件、确定计划方案、实施计划评价结果。

4.供应链管理的实施离不开物流，供应链管理运作的绩效很大程度上要受到物流管理的影响，物流的最终绩效又是对供应链管理的综合反映，供应链中物流管理水平直接影响整个供应链的竞争力。

5.漏斗模型是德国汉诺威大学的贝克特和温道尔20世纪80年代提出来的。是为了方便地研究生产系统而作出的一种形象化描述。漏斗模型适合于多品种中小批量生产系统的控制。

利用漏斗模型的理论与方法还可以对生产系统进行全局的和动态的监控。

是一种在企业内部持续改善的思想，精细生产则从关注外部的顾客开始。

四、1.377次

2.﹙1﹚“表”给出了一种改变工人数量、改变生产率和改变库存的混合策略，其中库存成本＝﹙月初库存＋月底库存﹚÷2×￥4。

表

周期 需求 雇佣人数 生产量 库存 加班工作量 库存成本 解雇及雇佣成本 141840400782￥3164

***0

***0

438***10￥450 ***4450 ***2

***2500 ***4500 ***0

***3218

***3202

***3200

累计 47954795954755￥38188￥1900

﹙2﹚上述策略的总成本为642 900.50。

﹙3﹚雇佣和解雇成本低于加班费用，故10月份可通过增加新工人降低成本。

5、6月份的库存积累减少了解雇成本以及其后各期所需的加班时间。计划需求相当均衡，与直接生产劳动成本相比，可能出现的变化成本很小；而维持大约800件库存的政策，则成本较高。

生产运作管理例题 生产运作管理选择题篇四

第十五期新员工培训讲稿-----------生产和运作

于耘

各位学员，大家上午好：

今天能有机会，和大家作一个交流，非常地高兴。我们公司每年都会有新员工加入，这就像我们人体，需要不断补充新鲜血液。我们能够成为工作的同事、事业的伙伴，也是人生缘分，欢迎大家加入中环工程这个企业大家庭。

我的职位，副总裁兼运营总监，至于我的岗位职责，今天就不具体介绍了，大家以后会有机会了解。

公司每次培训，都会安排我来讲生产运营。我的讲座，每一次都会有些改进，而这一次的内容，改进最大。这是因为我们今年的管理改进比较大，今年公司的业务量，受金融危机的影响，总体上工作负荷不如往年。这当然对完成销售额指标很不利，可从另一方面看，我们有精力来安排管理上的改进，来总结我们这几年积累的经验，系统提升我们的运作能力。所以，这次讲座，内容比以前更系统、更加丰富。

今天我讲的内容，和演示的ppt，大家都会的得到电子文件。所以，请大家不用记笔记，轻松地听我讲就可以了。

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接下来，介绍一下我个人的基本情况。到这个月，算一算时间，我已经参加工作整二十一年，1988年我硕士研究生毕业，分配到江 苏省电力设计院工作，到了2005年，设计院外派我，到苏源环保公司，任分管生产副总经理。苏源环保工程公司，是现在中环工程的前身，是电力设计院于2003年创办的。2008年的8月，公司因股权调整，脱离了电力系统。为了能继续从事目前自己喜欢的工作，我选择留在了公司，与江苏省电力设计院脱离了人事组织关系。辞职的时候，我刚好工作满20年。

回顾自己在江苏省电力设计院工作经历，可以说，是我人生中宝贵的财富。我在技术能力和管理能力上，都得到了培养、锻炼。我在这些年当中地成长，从职位的升迁、任职资格的获得、后续的在职教育，都能体现出来。所以，我对培养我成长的江苏省电力设计院，有很深的感情。

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我今天所做的演讲，题目是“生产和运作”，通过我的讲座，我希望能够帮助大家，对公司的生产与运作系统，在整体上，有一个大概的了解。

一般来说，我们要了解一个企业的生产和运作系统，需要从三个方面入手。

首先，我们要了解企业生产产品和提供服务的业务过程，“过程”这个名词，英文是process。国际标准iso9000中，它在定义是，一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。平常我们也习惯叫它“流程”。其次，我们要了解，就是“管理流程”。企业为了要保证它的提供产品和服务的业务流程，能够有效地运行，还需要对整个业务流程进行管理，这些管理活动，也是一组相互关联、相互作用的活动，我们称之为“管理流程”。

最后，还有一个很重要的内容需要了解，为完成业务流程，企业所设置的组织结构。流程是由人去驱动并完成的，生产和运作流程需要的各种能力的人员，对这人员给予系统的安排，便形成了与生产运作的需要相吻合的组织结构。

归纳起来，要了解三部分内容，就是业务流程+管理流程+组织结构。

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我们知道，中环工程是一个工程公司。如果别人问我们，你们公司是做什么的？我们怎么回答？简单的讲，我们公司做建设工程总承包业务，还要补充地说，是以设计为龙头的epc交钥匙工程总承包，这样以同施工企业相区别。

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在国内建设市场，总承包的方式并不像国际上那样，是主流方式，工程公司很容易被当做施工企业。国际上，有一个权威机构，国际咨询工程师联合会，简称fidic。它出版的一种桔红色的合同文本，名称是，设计-建造和交钥匙工程合同条件，这就是国际上通行总承包 方式，所采用的合同文本。也是我们主营业务的模式。

目前，我们的总承包业务已经涉足的领域，有燃煤发电厂烟气脱硫、脱硝，城市污水处理，电厂中水深度处理、太阳能发电站。按照建设部的规定，在我们的设计资质范围内的业务，我们都可以开展总承包业务，未来，我们还将涉足的业务，有常规火力发电站、生物质发电站等等。只要市场有需求、我们有能力盈利，就要去做。

我们的设计资质，覆盖了环境工程、电力、化工、石化、医药。

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这我们的甲级设计资质，是环境工程大气污染防治工程专项设计证书。请大家注意这一句话，可以从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包。也就是说，有了设计资质，就有了总承包资质。

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这是我们的乙级资质，包括了化工石化医药行业专业乙级、电力行业乙级、消防设施工程设计专项乙级、环境工程水污染防治工程、固体废物处理处置工程专项乙级设计证书。

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我们的业务是做工程，那么什么是工程项目？在建设部，现在叫住建部，颁发的总承包管理规范中，是这样的定义的：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规 定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。其中，包括了项目业主要负责的策划、勘察、考核等内容。以及总承包商要承担的设计、采购、施工、调试。

接下来，我们来看看，作为总承包商，在设计、采购、施工、试运行这四个基本生产环节，都做什么？

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第一个环节，“设计”，是将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目文件的过程。我们对设计阶段的划分，按照国内的基本建设程序，一般分为初步设计和施工图设计两个阶段，而发达国家的习惯，设计阶段分为工艺（方案、概念）设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。前一种划分方法，是仿照苏联模式的计划经济体制下的管理方式，把设计、采购、施工割裂开来，这样不利于把采购纳入设计程序，也不利于各阶段合理交叉衔接和缩短建设周期。而后一种分法，则更适合总承包建设模式，但是在国内市场，许多行业，特别是电力行业，不太习惯这种方式。

第二个环节，“采购”，是为完成项目而执行组织外部获取货物和服务的过程。广义的“采购”，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。我们习惯上，把设计、施工及劳务采购称为分包。在我们公司的质量安全职业健康，三合一体系中就是有采购的控制程序和分包的控制程序。第三个环节，“施工”，是把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。

第四个环节，“调试”，调试又分为两部分，分部试运调试和整套启动试运调试。调试对工程的设计、设备制造、施工进行全面的检验。

我们清楚了epc基本业务过程的概念之后。再来看看中环工程公司的、具体化的epc业务流程。

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从这张图上，我们可以看到，业务过程进一步细化了。设计过程，分为了两个阶段基本设计和详细设计。在这张图上，我们没有表示工艺设计，我们的工艺设计，在投标阶段，就已经开展了工作。

设备材料采购过程，我们把它分成三个子过程：请购、采买、采购合同执行。为了表达简洁，图上没有表示设计、施工、调试的分包过程，它们的过程与设备采购相似，比较容易理解。

“采买”的工作范围，从接受请购文件起，到签订合同为止。在这个过程中，要完成设备材料采购需求计划、设备材料请购单、施工招标申请单，还要确定供应商短名单，短名单是在请购文件批准过程确定的。

采买的过程包括如下活动：编制询价文件、询价、获得报价书、评标、合同谈判、最终签订采购合同。公司采购部是采买流程的负责主体，采购部在项目经理、各专业技术人员的配合下，以公司批准的、该项目的采购进度计划为基准，组织完成采买全过程的活动。

除了请购和采买，采购过程的还有第三部分工作，即是设备材料的催交、检验、运输，这是采购经理的工作。

“催交”是协调、督促供应商按合同规定的进度交货。“检验”是对设备材料验证性质的质量检查，当有驻厂建造时，由建造人员进行检验工作，其他情况时，在项目现场，由现场设备工程师进行检验工作。

关于设备材料的“运输”，在一般情况下，我公司采购设备材料，均考虑供应商负责运输至项目现场。

从图上可以看出，设计、采购、施工是交叉开展的，这也是总承包模式可以缩短建设工期的主要原因。

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我们前面介绍了公司最基本的业务过程，即建设项目总承包设计、采购、施工、调试过程，它是用来创造出项目产品的过程，这个过程，我们在这里约定一下，称它为“epc过程”。

工程总承包项目，属于项目类工作，虽然它也是企业生产工作，但它不同于一般的工厂制造产品的生产，而是一种特殊的生产类型。它特殊表现在什么方面呢？项目产品的特点表现在：有特定的目标（每个项目不同），有明确起止时间（合同有工期索赔条款），一次性的（不可重复）。

因为项目产品有这样的特殊性，所以，生产管理上，也要特殊的 方法来管理它，这个特殊的管理方法就是“项目管理”。▼

项目管理的内容涉及范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购等多个内容，又有启动、规划、执行、监控、收尾五个环节。项目管理本身也是一个相互关联的许多活动组成的一个复杂的工作过程，为了与epc过程对应，我们把这个过程，称之为“pm过程”。

这样，我们就说到了两个过程，一是，epc过程，二是，pm过程。

归纳起来说，epc过程，是执行总承包合同，创造项目产品的基本过程。pm过程，是管理并使得“epc过程”，按照我们的意愿，向前推进，直至全部完成，在交付工程产品的同时，实现组织设定的各项目标。

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项目管理方法，是第二次世界大战之后，发展起来的新管理技术。并在实践中，得到不断地丰富和完善。美国有个“项目管理协会”，它出版的标准和指南性出版物，pmbok，就是目前比较流行的项目管理知识体系的一个系统性的参考书。该指南，不只是针对工程总承包写的，它是对所有项目类工作，都基本适用的管理原则和方法。这个管理方法有一整套体系，有5个管理过程组，9个知识领域，42个管理过程。这是工程公司的项目经理的必修课，也是设计、采购、施工、调试经理需要熟悉的管理知识。▼

在国内，我们从事工程总承包业务的企业，有两个基本的国家推荐性标准。一个是，《建设工程项目管理规范》，另一个是，《建设项目工程总承包管理规范》。这两本规范，都是住建部制定，依据国际先进的项目管理原理和方法，结合我国建设工程管理的实际，制定的推荐性标准。

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项目管理过程，pm过程，是就单一项目实施过程来说的管理过程。管理过程还包括公司管控过程。“pm过程”加上“公司管控过程”，构成了管理流程的全部。我们把pm过程，称之为“生产”，把“pm过程”加上“公司管控过程”，称之为“运作”。我们今天讲座的三部分，业务流程、管理流程、组织结构，换一个说法，就是，生产、运作、组织。

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业务流程和管理流程介绍完了，接下来，介绍组织结构。

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这张图是我们公司网页上的图。是我们目前的组织机构，图上，红色圈涉及到的部分，是公司设置的生产部门，以对应于设计、采购、施工、调试基本业务工作。

介绍组织构成略

对应组织结构，我们看一下具体的分工是什么样的。请大家避免一个误区，即是望文生义，把业务工作从名称上与部门直接对应。

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我们的总承包基本业务是这样分工的：

设计工作中，工艺基本参数的计算，由研发部的研发人员完成；工程设计，由设计部的设计人员完成，其中，分专业来说，工艺设计、土建设计、电控设计、水暖消防设计等，分别由相应专业设计人员完成。设计人员还要完成采购工作当中的如下工作：（1）提出设备材料采购的请购单及询价技术文件（2）负责对供应商的报价提出技术评价意见（3）参加与供应商的技术澄清和协商（4）审查确认供应商图纸

（5）在设备制造过程中，协助采购经理处理有关设计、技术问题（6）必要时，参与关键设备和材料的检验工作

采购工作中的设备材料的采买工作，由采购部组织，设计人员参与配合完成。

采购合同执行过程中的催交、监造、检验，由采购经理完成，现场验收物资、仓储的管理工作，由现场配备的设备工程师完成。

施工活动，包括建筑施工和安装施工，是由施工分包单位，按照 分包合同的要求，在项目现场完成的。在此过程中，我公司成立现场项目部，负责管理和监督分包单位，履行合同。

调试工作，由调试经理负责，设计、采购、施工各专业配合完成。

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我们每一个总承包项目，公司还设置专门的管理组织，“项目经理部”。项目经理部承担项目实施的管理任务，并在其对应的授权范围，对项目目标的实现负责。项目经理部在项目启动前建立，并在竣工验收、合同结束后解散。

项目经理部人员构成：项目经理（第一责任人），设计经理、采购经理、施工经理（对外称现场项目经理）、调试经理、项目秘书。四个角色经理、一个秘书。

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我公司的工程项目管理基本模式，是以“项目经理负责制”为核心的矩阵式管理。各个工程总承包合同执行，公司从安全、质量、进度、成本等方面，下达的项目管理目标，项目经理部是责任主体，项目管理、研发、设计、采购、施工管理，各专业部门，通过统筹安排、合理调动各自的资源，服务于各个工程项目，实现项目的各方面目标。

项目经理部实施项目的基本工具是项目管理计划，包括设计工作计划、采购工作计划、施工管理计划、调试计划。这个计划，对pm过程的工作内容和原则，做出安排和要求。也对epc过程的工作任务和目标，做出安排。项目经理部提出的计划，要经过专业部门的评审，确定其与合同的符合性，以及与公司制度的符合性。总体计划需要审批，应该报事业部审核，公司审批后实施。

各专业部门，根据各工程的项目管理计划，定期地、超前地考虑资源的统筹安排，制订、发布本专业的工作计划。

项目上的计划，和各专业的计划，充分的信息共享，以便发现不协调的部分，便于及时沟通，协商解决方案。

项目管理，有一种说法，概括起来说，只有两个最基本的工作，一个“计划”，一个“控制”。

公司和事业部，对项目管理的管理和监控，也可以概括起来说，一是对项目计划的审批，一是对计划执行过程的监控。

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生产和运作属于知识型工作范畴，信息技术的发展和运用，不断地提高我们的生产和运作的效率。一般性的计算机辅助办公office软件的使用、电子邮件、短信，是很基础的应用，也在企业的应用很普及，不构成我们的核心竞争力，我们就先不提它。我们来重点看看我们更高层次的信息化的应用。

在工程设计上：我们不仅有工程计算、计算机辅助制图，我们现在推广了工艺三维设计。▼ 这是我们工程三维设计的实例。三维设计、二维出图，不仅设计效率高，而且减少碰撞差错，节约工程成本。

在pm过程，我们也通过信息化，来提高管理效率

项目实施，需要设计、采购、施工交叉进行，所以要运用网络技术管理进度，ｐ３进度管理软件，是国际通用的网络进度管理软件，目前我们已经对采购和施工过程，应用ｐ３进行管理。

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这是大唐南京电厂的ｐ３进度计划，管理术语称为，甘特图或横道图。每个月，进度工程师根据项目进展，对比计划和实际，报告项目各项工作进度偏差。

我们从今年初开始，运用赢得值方法，跟踪项目总体进展，每个月发布项目赢得值曲线。

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图中绿色的线，为计划曲线，是项目初期根据工作包分解、预算、及其进度计划，绘制的。红色的线是每个月的赢得值曲线。红线在上方，进度提前，在下方，进度延误。

从这张图上，可以很方便地看出每个月项目总体上的进度偏差。具体的偏差原因，要在甘特图上找。

项目实施阶段，专业间的交叉配合非常多，信息沟通工作量大，所以，信息的及时共享，对项目管理效率影响很大。因此我们为每个 项目建立了信息网页。

从公司网主页，可以进入如下的工程项目信息系统主页。

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在这个页面上，可以看到三大事业部正执行的项目。还有与生产有关的会议纪要。

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这是一个工程的项目管理信息首页。介绍略

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沟通管理：工程总承包epc是交叉进行的，相互有关联的工作，在推进过程中，有大量的协调工作。接下来，我们看一下，设计、采购、施工、调试之间的接口都有哪些。这些接口，也是进度、质量相互制约的关键点。

讲解略

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接下来，我要讲讲我们生产和运作与市场营销的关系。传统的制造产品，生产作业不直接与顾客发生关系。顾客更多地从品牌、产品质量、价格方面做出最终采买的决策。我们的市场营销，有两个显著特点，一是大客户，我们不对大众消费者，而是小众、特定的群体。二是，定制产品，并且伴随着与顾客密切交流的过程，完成工程产品的创造。

市场营销竞争力的形成，涉及到产品和服务所给顾客带来的满意程度。由于我们的业务特点，顾客的满意不仅仅来自于我们提供给他的最终产品，也来自于他们对我们创造产品过程，包括epc过程、pm过程，各个环节的满意程度。

下面我们看一个鱼骨图。

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(依次介绍影响顾客满意度的各类因素。)▼

最后，让我们一起来回顾一下，我今天讲的主要内容。▼

围绕“生产和运作”这一主题，我们从业务流程、组织机构、管理流程三个方面展开介绍。▼

从业务流程方面，我们知道了设计、采购、施工、调试业务过程的作用，以及我们公司epc 过程的特点。设计是我们的业务核心，采购分为请购、采买、采购合同执行，施工是外包的，调试是对设计质量、设备质量、施工安装质量的总检验。▼ 从管理流程方面，我们知道了，为了管理epc过程，有一个pm过程，pmbok提供了科学的管理理论和方法，五大过程组、九大知识领域、42个子过程。两本规范则确定了具体的要求。▼

从组织机构方面，我们知道了设计、采购、施工管理、调试，有对应的专业部门。项目经理部是临时性组织，项目经理领导设计、采购、施工、调试经理，在专业部门的配合下，在公司、事业部监控下，按照项目经理负责制、矩阵式管理的公司制度，负责管理工程项目合同的实施。▼

我们每个员工了解生产和运作，首要的目的，是更加清楚自己的角色定位，知道自己的本职工作，是如何对工程项目的执行和公司的整体运行发挥作用的。其次，要考虑自己的职业发展，我们有优秀的专业技术骨干，如公司的一级、二级专家队伍，他们主要的特长，是在专业领域有特长，一直从事业务过程中的工作。还有一些员工，在技术水平提高的同时，培养自己的管理能力，进而能够胜任管理过程中的工作，在项目管理或专业部门管理上，得到发展。

希望我们大家一起努力，把自己眼前的工作做得更出色，同时，也为自己五年以后、十年以后事业上台阶，多做积累，打好基础。

最后，祝大家工作顺利，谢谢！

生产运作管理例题 生产运作管理选择题篇五

社会组织:具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。社会组织的基本职能:生产运作、理财、营销。

生产运作系统的设计:包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统和工作设计。

生产运作的运行：主要涉及生产运作计划，组织与控制。生产运作管理的目标：高效，灵活，准时，清洁地生产合格产品和提供满意服务。制作性生产：是通过物理和化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。离散型生产：是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。生产类型的划分：(1)大量生产运作:大量生产运作品种单一,产量大,生产运作重复程度高。

（2）单件生产运作：单件生产运作与大量生产运作相对立，是另一个极端。

（3）成批生产运作：成批生产运作介于大量生产运作与单件生产运作之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产运作有一定的重复性。

大量生产运作的特征：（1）设计方面：标准图纸生产，减少了设计工作量。

（2）工艺方面：设计图纸变化小，产品结构相对稳定，编制标准制造工艺。

（3）生产组织方面：精确分工。

（4）生产管理方面：制定准确的工时定额。

大量生产运作的好处：（1）从设计到出产的整个生产周期短，因此可加快资金周转，生产周期短加快了整个社会的生产速度。

（2）用人少，机械化，自动化水平高，产出率高，劳动生产率高。

（3）人力，物力消耗少，成本低。

（4）产品质量高而稳定。

提高小批量生产运作效率途径：《1》减少零件变化途径：（1）推行三化（产品系列化，零部件标准化，通用化）（2）推行成组技术（3）推行变化减少方法。《2》提高生产运作系统的柔性。

系统柔性：系统处理外界变化的能力，包括两方面的含义：（1）能适应不同的产品或零件的加工要求，能加工的产品种类越多柔性越好。（2）转换时间，加工不通零件之间的转换时间越短，柔性越好。最终需要驱动生产的原动力。

jit是一种生产管理的哲理，就是在需方需要的时间，在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。看板：传票卡，是传递信号的工具。分为传送看板和生产看板。现代企业生存与发展环境的特点：（1）产品生命周期明显缩短（2）产品品种日益增多（3）产品成本结构发生了变化(4)产品交货期缩短。

决定制造企业竞争力的五大要素：价格，质量，品种，服务，时间。制定企业战略三问题：（1）我们现在在哪里？即要弄清楚企业所处的环境，包括宏观环境，行业环境和竞争环境。（2）我们想要到哪里去？即确定企业的发展方向和目标，包括进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需要和为哪些顾客群服务？预计取得的结果是什么？（3）我们如何到达那里？即应选择什么样的竞争战略？可供选择的战略包括成本领先战略，差异化战略和快速相应战略。

企业战略三个层次：公司级战略corporate strategy，事业级战略business strategy，职能级战略functional strategy。

公司战略：专业化，纵向一体化，水平一体化，多元化。市场竞争战略：成本领先overall cost leadership，差异化differentiation，集中一点market focus。生产运作的总体策略：自制或购买，低成本和大批量，多品种和小批量，高质量，混合策略。

预测：对未来可能发生的情况的预计与推测。稳定性：指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。响应性：指迅速反映需求变化的能力。

时间序列：按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。分解成趋势，季节，周期，随机4种成分。

产品开发职能的目的：要研究，开发，设计出能满足市场需求并具有竞争力的产品。

研究与开发包括基础研究，应用研究和技术开发。新产品失败的原因：（1）没有潜在的用户和需求，新产品是按照设计人员的想象开发出来的（2）新产品与当前需求不匹配，要么不能满足需求，要么功能过剩（3）在营销方面，特别是在将产品介绍给顾客的相互沟通方面所做的工作不得力。

产品开发过程：（1）产品构思：总体设计，技术设计，详细设计。

（2）结构设计（3）工艺设计。

生产流程分类：《1》按产品（product-focused）进行的生产流程：就是以产品或提供的服务为对象、按照生产产品或提供服务的生产要求组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产，有时又称为流水线生产。

《2》按加工路线（process-focused）进行的生产流程。

《3》按项目（project）进行的生产流程。

产品开发的两种方式：串行与并行。

串行开发：任务与任务之间是有序的。

串行开发的问题：（1）各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计，加入设计的阶段越早，降低费用的机会越大。

（2）各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。

选址决策需要考虑的因素：经济因素，政治，社会，自然。

影响企业生产单位构成的因素：（1）产品的结构与工艺特点（2）企业的专业化与协作化水平（3）企业的生产规模。

生产单位专业化原则分为：工艺专业化原则process focused 对象专业化原则product focused 生产率：指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比。生产率=系统输出的产品或服务/使用的资源.或=产出的量/投入的量

工作动机：经济需要，社会需要以及特殊的个人需要等（感觉到自己的重要性，实现自我价值等）。

团队工作方式：解决问题式团队problem-solving teams特定目标式团队special-purpose teams自我管理式团队self-managing teams 工时定额：又称为标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。计划的层次：（上）战略层，（中）战术层，（下）作业层。

生产计划：一种战术性计划，包括综合生产计划、产品出产计划master production schedule和生产作业计划production schedule 生产计划的主要指标：有品种，产量，质量，产值和出产期。

处理非均匀需求的策略：改变库存水平，改变生产速率，改变工人数量。

收入管理：在不同时期，对具有不通需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。收入管理特点：（1）产品或服务可以在消费前进行销售（2）需求变化比较大（3）企业生产或服务能力相对固定（4）市场可以进行细分（5）变动成本比较低，而固定成本比较高。考虑三点：（1）不同层次的价格必须可行，并能使顾客感到公平合理（2）做好资源使用的预测工作并预计所需时间（3）应对需求变化 库存：为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存的作用：（1）缩短订货提前期（2）稳定作用（3）分摊订货费用（4）防止短缺（5）防止中断。

经济订货批量模型假设条件：

1、外部对库存系统的需求率已知、需求率均匀且为常量。

2、一次订货量无最大最小限制。

3、采购，运输均无价格折扣。

4、订货提前期已知，且为常量。

5、订货费与订货批量无关。

6、维持库存费是库存量的线性函数。

7、不允许缺货。

8、补充率为无限大，全部订货一次交付。

9、采用固定量系统。

mrp的基本思想是，围绕无聊转化组织制造资源，实现按需要准时生产。

如前所诉，物质资料的生产是将原材料转化产品的过程。

对于加工装配式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产时间按，就可按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。

物料在转化的过程中，需要不同的制造资源，有了各种物料的投入生产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，这样就可以围绕物料的转化过程组织制造资源，实现按需要准时生产。

***的局限性：（1）盲目性：对需求的情况不了解，盲目地维持一定量的库存会造成资金积压。

（2）高库存与低服务水平：用订货点方法会造成搞库存与低服务水平。

（3）形成“块状”需求：采用订货点方法的条件是需求均匀。

mrp的输入主要有三个部分：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件。进行mrp处理的关键是：找出上层元件（父项）和下层元件（子项）之间的联系。这种联系就是：按父项的计划发出的订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致。