2025年企业4c战略规划分析(五篇)

企业4c战略规划分析篇一

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3c产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。

凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。

二、企业文化

经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；

团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

三、富士康企业背景分析

（1）swot分析 优势（s）

一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验

企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ecmms,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。二．专利成果丰富，科技力量雄厚

富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipiq评定为electronics & instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利

在多模智能型手机﹑voip access gateway﹑ip/cable 机顶盒﹑wimax﹑wi-fi phone﹑voip phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，adsl﹑v.90/wireless modem及计算机背光模组等odm产品的市场占有率世界第一。三．客户分布广泛，资产雄厚

富士康是全球3c代工领域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲

劣势(w)

一． 企业管理落后

富士康的管理理念为：四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。例如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能；一线管理人员素质不高，管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，缺乏人性化管理，仅仅把管理者当成简单的经济人对待，忽略对劳动者人格的尊重，这种管理体制不能被劳动者接受，尤其是80.90年代的员工。

二、企业形象破灭

企业形象是企业的无形的资产，良好的企业形象可以得到公众的信赖，为企业的商品和服务创造出一种消费心理，良好的企业形象，可以扩大企业的知名度，增加投资或合作者的好感和信心，良好的企业形象，可以吸引更多的人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率，富士康，台湾企业杰出的代表，世界五百强，世界上公认最大的电子产品生产企业；不到半年出现“九连跳”这样的问题，一个个年轻的生命消逝，一个个充满青春年华却远离了人世间，留给他们亲人却是无尽的悲伤和痛苦，富士康忽略企业的社会责任，成为人们心中的“血汗”工厂，企业面临企业形象的重塑。

三、企业员工流失严重

富士康企业实行差异选拔制度，由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，郭台铭提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。同时，近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。

四、人才结构不尽合理

富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。另一方面，内部选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则

威胁（t）

一、劳动力成本增高，成本优势降低，订单减少，引发劳资纠纷 随着人力成本的上升，使富士康要求增加代工费用，但换来的是“订单”的减少，引起的开工不足现象，这同样也会引发劳资双方的纠纷。

比如前不久富士康重庆厂区爆发了一场劳资纠纷。

大量工人在工业园区大门前，打着“我们不做机器人，我们要吃饭养家”的红色标语。

“这些工人上周三开始罢工，主要因为惠普订单数量减少后，富士康减少了工人的加班时间员工工资减少引发劳资纠纷。

同时人力成本上升，中国人口红利正在逐步消失，企业即使开出三四千元的“高价”也未必招得到更多的技术熟练、能长期干的工人。

早在今年春季富士康就开始了大规模招工。

在深圳、郑州、成都、贵阳等生产基地，富士康新增招工总人数超过10万人。

同时富士康不断地在内部发动员工推荐工人，它想通过熟人介绍找到更多技术熟练、能长期干的工。

二．代工竞争激烈，富士康订单减少

随着富士康跳楼等一系列事件后苹普笔记本订单也在逐渐减少果和惠普等委托代工厂商给富士康的订单逐渐减少。苹果与富士康的合作出现过松动，而将部分富士康订单转移至另一家苹果代工厂和硕手中，也是苹果公开的策略之一。而富士康承接的惠普笔记本订单也在逐渐减少

机遇（o）

一．从“制造的富士康”转型为“科技的富士康” 富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。

建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。

二.实现产业升级战略，从产业链低端走向高端 郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

三．进一步拓展电子商务平台 “飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。

（2）富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

（1）供应方 产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。

（2）购买方 产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口 补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

（3）现有竞争者 富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。

相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。

虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。

而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。

许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。

（4）替代产品企业 由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

（5）潜在进入者 随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

（4）富士康产品-飞虎乐购分析

做电商飞虎乐购的战略目的：受2008年金融危机影响，富士康集团效迫切需要寻求新的业务模式，来抵消海外市场需求波动带来的不利影响和自主品牌的建设。同时为了开拓大陆市场业务来缓解对海外市场的依赖，推出b2c电子商务网站飞虎乐购一方面来寻找新的业务增长点;另一方面，该平台的推出有利于富士康加强对渠道的控制，占领制造、销售、服务的各个环节，从而对其自主品牌的建设及未来的发展带来推动作用。

结果发现发展的现状并不好，销售不景气，据知情人士称，只向集团内部员工开放的一年间，飞虎乐购营业收入6000余万元并盈利；而2010年面向社会开放后却连年亏损。

亿邦动力网通过alexa查询其网站流量发现，从进入2012年开始，飞虎乐购流量持续走低，进入2013年仍然没有改变下降趋势。

2013年3月13日，证券时报记者通过流量排名网站alexa查询飞虎乐购网站流量，在中文网站排到第4293名。

电商龙头淘宝排名第3，天猫排11位，其他主要电商也多在100名以内，京东商城排17位，亚马逊中国排28位，当当网排71位。

其中部分原因在于飞虎乐购管理层人员不注重与外界交流。

思想封闭，不能好好把握市场的需求导向，营销宣传力度不大，知名度不高。

四、方案目的：

鉴于以上分析我们提出北京会奖旅游方案，方案的目的：（外部）1.重塑企业公众形象，树立优秀企业形象 2.吸引优秀人才

3.提升企业形象，宣传企业文化（爱心、科技）4.提高企业的人们对产品的认知度（飞虎乐购）5.增进与客户的关系，深入了解客户需求

（内部）1.增进企业的凝聚力，拉近上下级关系，培养团队精神

2.员工释放压力，放松心情，恢复好工作状态 3.提高员工工作的积极性、满意度，提高工作效率

4.利用奖励旅游的方式，激励其他员工努力工作，形成良好的氛围

5．家属陪同，提高家属对员工工作以及公司的认同度，降低员工跳槽辞职的可能性

6.拓展员工眼界，了解科技前沿知识，学习先进管理经验，特别是人性化管理以及网络营销知识，提高员工的素质

五、主题：科技改变生活 /科技升级，内涵发展 ？

六、具体行程设计与规划

企业4c战略规划分析篇二

石材企业的swot分析

1.优势分析（s）

（1）资源优势

我国有悠久的建筑应用石材的历史，也有丰富的石材资源。我国是世界石材资源最丰富的国家之

一。

从整个石材来看，花岗石资源占主导地位。

截至 2005年底，我国已发现花岗石 835种，大理石 672种。

我国石材花色齐全，有红、黑、白、绿、蓝、多种彩色花纹等系列品种。

当前，我国的花岗石矿产资源总量约230—240亿立方米，目前探明储量仅占资源总量的4%，我国的花岗石矿产仅在经济发达的东部地区和沿海地区投入较多的地质勘探工作，伴随着市场需求的增加，勘探工作也正在向中西部地区倾斜，因此，储量还将会有很大的提升空间。

目前，开采主要分布在福建、广东、山东三省，其地质储量为 27．8亿立方米，占全国的 7．72％。

我国大理石资源地质储量 39．79亿立方米，全国大理石资源总量可达200亿立方米,目前探明储量仅占资源总量的5%，主要集中在云南、四川、广西、江苏、北京等省市。

（2）行业规模优势

经过近20年的努力，我国已初步建成现代的工业体系，形成一些大的石材基地，现在我国是亚洲最大的石材加工贸易基地。

石材基地包括：广东云浮、四川雅安、山东莱州、福建厦门、深圳、广西岑溪、河南南阳、河北易县和曲阳、上海、新疆、北京、陕西紫阳、江苏宜兴。

以广东云浮石材基地为例，云浮的石材资源丰富，各种石材蕴藏丰富，其中，“云石”早就名声在外。

经过多年的发展，云浮已经成为国内大型的石材加工、销售和创新基地之一。

目前云浮市共有石材企业4000多家，其中投资500万以上的有100多家。

石材品种花色已发展成十三系列二十三大门类一千多个，年生产种类板材六千万平方米，异形工艺品六百多万件（套）以上。

各种国产石材、进口石材、石材装饰产品、石材工艺品以及石材配套产品应有尽有，产品畅销国内外[2]。

除此之外，福建与日本和韩国有长期的合作，在进出口方面发展迅速；四川、新疆等西部省份也正步入石材开发和加工的快车道；云南的砂岩、河北的板岩和山东的花岗石最近几年也名声响亮。

（3）石材应用领域和发展趋势变化带来新的增长点

国际石材消费趋势表明，世界石材产品已越来越向薄型化方向发展。20世纪80年代，石材的厚度为10毫米到15毫米；90年代，石材的厚度缩减至8毫米以下，在意大利生产出6.5毫米的石材面砖，目前已有厚度仅为3毫米的大理石面市。超薄板的最大优点是重量轻，用普通黏合剂就可将其固定在墙壁上同时制成超薄板可以大量节省和有效利用石材资源。

据美国《世界石材》杂志所做的一次调查表明，84．4%的被访石材商认为，世界石材市场在未来5年--10年内仍将保持发展势头；84．3%的被调查都预测，世界石材企业的年均增长率将达到6%[3]。另据意大利业界预计，2005年，世界石材消费量将达到8．78亿平方米，荒料需求量将达8000多万吨；2010年，石材消费量将达11．86亿平方米，荒料需求量将达亿吨；2015年，石材消费将达16亿平方米，荒料需求将达1．467亿吨；2025年，石材消费量将达40亿平方米。其中，大理石约占50%，花岗石约占45%，其余的5%左右是砂岩、板岩、玄武岩、石灰石、玛瑙等。

现在，石材装饰已成为家庭装饰热点，据悉，我国城市民宅的装修有一半以上选用天然石材装饰。另外石材市场需求将会出现分化，高档次优质石材将会走俏，成为石材市场的宠儿。虽然塑料、陶瓷等建材已得到广泛应用，并抢走了石材的部分市场，但石材因其独特的天然优势，仍是建筑装饰工程的重要材料。红色、黄色、绿色、黑色、蓝色、白色石材仍然是名贵品种，一些变通品种也将受欢迎，但消费者对

其质量的要求会越来越高。随着防火要求的提高、安装技术的进步，以及玻璃幕墙光污染问题日益引起重视用石材做家装是大势所趋。

2.劣势分析（w）

（1）技术相对落后

我国石材的产量虽然近年来增加明显，但石材成品质量不高。导致我国石材企业的出口产品以资源型产品、中低档产品为主，致使国内石材与国外同类石材价格相差悬殊。我国石材产品在精度和光泽度上和国际上还有一定的差距，石材的质感、手感和视觉效果还不是很理想，因此产品的国际竞争力不强。

我国石材贸易虽然已经占到世界石材贸易总重量的60%，但金额却维持在世界石材贸易总额13%,说明我国石材产品只是世界石材产品平均价格的1/4至1/5。还应清楚地看到，我国是以3倍于意大利的出口数量才创造了这样的出口金额。我国石材2005年出口1225万吨、22.33亿美元，而意大利2005年出口石材约400万吨，(前几年出口单价更高)[4]。究其原因就是我国石材企业技术落后，质量难以保证的结果。

我国石材的质量与国际先进水平相比还存在很大的差距，除了管理水平低下、人员素质较低、深加工和养护水平低外，石材技术和加工工艺水平发展缓慢是重要的原因，由于近几年石材市场的需求的迅速增加，技术的更新没有跟上需求的增加导致现在石材技术方面的短板。

（2）缺乏规模化生产

虽然我国石材行业形成了13个基地，成为亚洲最大的石材加工贸易中心。但我国石材企来规模存在着极不经济的问题，规模小，数量多，分布面广，达不到规模经济，缺乏抵御市场风险的能力和参与国际竞争的能力。

从国家统计局资料发现，2004年在全国3万多家石材企业中，年销售收入在500万元人民币以上的只有1569家，而这1569家规模以上石材企业的资产总额也只有259．98亿元。其中资产总额超过亿元的只有31家，资产总额在5000万元—1亿元的有80家，产品销售收入在1000万元-5000万元的有445家；按企业利润统计，企业利润超过千万元的只有33家[5]。可见在我国石材企中，中小企业占了95%以上。这正是造成我国石材资源利用率低、企业成本高、经济效益差的一个重要原因。

（3）高级管理和技术人才匮乏

目前我国石材行业的从业人员达500多万，但从业人员普遍素质低下，绝大多数未受过系统教育，石材行业也没有建立有效的行业教育体系。因此在目前的石材企业中，拥有高学历的技术工人和管理人才凤毛麟角。从事石材行业的高级管理人才多为从一线工人和销售人员中成长起来的，虽然这些人实践经验丰富，却缺乏科学理论的引导，这也在一定程度上限制了我国石材企业做大做强。特别是石材行业的职业经理人更是高薪难求，在石材行业国际化的今天，培养和吸收高素质的管理人才和有现代理念的技术工人已经迫在眉睫。

（4）缺乏可持续发展战略

由于石材属于不可再生资源，我国石材企业多为个体、私人的小企业，家庭作坊式经营较为普遍。这些企业技术装备落后，对矿山的开采多采用传统的爆破方式，以至于成材率不高，资源的浪费严重，因此，政府应及时出台相关政策，规范石材开采和加工，转变石材加工的粗放型经营方式。淘汰落后的生产方式，实现资源的优化配置，集约化经营，贯彻可持续发展战略。对破坏生态，污染严重的企业应限期整改；对设备落后、质量低下、污染严重的企业应坚决予以关停。应大力发展科技含量高、附加值高的新兴工艺石材，优化布局，禁止低水平的重复建设，向可持续发展的绿色石材工业迈进。

（5）石材品牌匮乏

没有品牌，就不会有市场，没有品牌就会形成靠低价格竞争，而低价格竞争是以牺牲同行之间利益为代价的。

我国的石材企业近3万家，然而却没有一个我们民族的石材品牌，如：我国生产加工的壁炉，在国内市场一般是3000-5000元人民币的价位，但出口到欧洲，欧洲商人用其品牌贴上，便以3000-5000美元的价钱在市场上畅销，价钱相差十几倍之多。

原因在于品牌效应。

我国目前一些企业在技术上已经完全具备了创造自己品牌的实力，只是在管理上还存在不足，方法上还没有切实可行的方案。

在企业经营理念上也没有树立品牌意识，品牌是企业发展的永恒主题，提升品牌，打造品牌，品牌营销不仅有利于企业自身的发展，同时也有利于整个行业综合“石”力的提升。

我国石材企业品牌的缺失，从根本上说，是企业战略的缺失。

3.机会分析（o）

（1）市场需求潜力巨大

石材作为一种主要的建筑材料，目前我国人均石材消费量仅相当于发达国家的1/10—1/100。石材作为建筑装饰的龙头产品，石材在未来20年将会有更大发展。人们生活水平的提高，我国房地产业和建筑装饰业都保持着良好的发展势头，尤其是2008年奥运会和2010年世博会的召开，为我国石材工业的发展提供了一个很好的宣传平台，也为石材企业的发展提供了广阔的市场空间。

2003年以来世界经济的逐步复苏国际石材市场的需求转强，目前我国石材的出口势头良好，1998年以来，我国石材出口开始步入“快车道”，年均增长率达22％以上。据海关统计，2003年我国石材出口974万吨，金额13.65亿美元，分别增长 20.6％、19.5％。石材因此连续多年成为全国建材出口量最多的单一产品，到2006年，我国石材出口突破20亿美元[6]。如图1反映了2000年至 2003年石材出口数量及金额的增长情况：

图1来源：我国海关网

（2）建筑用石材的应用领域越来越广

以前，石材主要应用于建筑中的广场和地面，随着技术水平的提高以及石材异型技术的发展，石材的应用领域正不断的扩展，如：由于石材本身的重量很大，不能用于整栋大楼的整体外墙装饰，现在石材薄板能很好地解决这个问题；除此之外，石材还可以做室内装饰的天花板等。随着石材技术上的突破，石材将会在建筑材料中扮演越来越重要的角色。

社会的进步，人们生活水平的不断提高，对装饰材料的选择也越来越讲究，石材作为建筑装饰材料中的奢侈品，也必将为更多的人所接受，这也为石材企业的成长奠定了很好的市场基础。

4.威胁分析(t)

（1）替代产品不断涌现

虽然石材市场的上升空间还很大，但是技术的不断进步，新的相关建材产品的出现都对石材市场构成新的威胁，人造石、新型塑料制品、瓷砖以及相关的水泥制品等都是石材的强大竞争者，虽然有些产品还不足以对石材产品造成直接的冲击，但是也要引起石材企业的足够重视。以人造石为例：

随着现代建筑事业的发展，对装饰材料提出了轻质、高强、美观、多品种的要求。人造饰面石材就是在这种形势下出现的。它重量轻、强度高、耐腐蚀、耐污染、施工方便、花纹图案可人为控制，是现代建筑理想的装饰材料。除保留了天然纹理外，还可以经过事先的挑选统一花色、加入喜爱的色彩，或嵌入玻璃、亚克力等，丰富其色泽的多样性。常见用于室内的装饰地材有岗石、珍珠砂贝及文化石等，其硬度不象天然石材一样坚硬，并且有着明显质感差别。但因其价格大大低于天然石材，从而运用日益普遍，尤

其含90％的天然原石的合成岗石，克服了天然石材易断裂、纹理不易控制的缺失，保留了天然石材的原味，在全球市场上占有一席之地，甚至有替代大理石、花岗石的使用趋势。希望石材企业能在不断变化的市场竞争环境中准确的定位，针对威胁未雨绸缪，早作打算。

（2）国际石材大企业的冲击

我国入世以来，随着融入世界经济脚步的加快，我国越来越多的受到世界的关注，很多国际知名企业都纷纷抢滩我国，掀起了新一轮的竞争狂潮，石材行业也是如此，我国丰富的石材资源，巨大的石材消费市场，廉价的劳动力以及良好的投资环境都使得他们磨刀霍霍。

国外石材企业先进的技术、一流的管理、过硬的产品以及强大的品牌优势都使得国内石材企业如临大敌，很多技术落后、工艺以及产品质量低下的石材企业将濒临倒闭，随着石材行业的不断成熟，生产成本将会增加，而国际石材的生产成本会降低，这将削弱我国石材的国际竞争力。

纵观当今的国际石材市场，以垄断为特征的跨国集团公司贸易控制的市场格局已初露端倪，进入2006年以来，石材跨国公司加大了对世界石材市场的整合和投资力度，区域性合作加快，石材企业在石材产品中所占的比重将会有所提高，使石材市场受大集团贸易和区域性贸易的控制的程度越来越高。

与此同时，印度、巴西等一些矿产资源丰富的发展我国家为代表的新兴石材军团，以低价位积极开拓国际市场，力量不容小视。

我国的石材企业面临来自国际石材大集团和新兴石材军团的竞争压力会越来越大，如何有效的应对，已经成为国内石材企业迫切需要解决的问题。

基于以上分析，我们能更深刻的认识到我国石材企业的现状，目前行业竞争的无序性，必将损坏整个石材行业的长远发展。石材企业需要摒弃浮躁，回归理性。纵观整个石材行业，市场的混乱主要是竞争的策略方法不得当，缺乏长远的规划，没有结合自身的特点以及市场的变化及时调整，建立相应的营销模式，一味的跟随，“人云亦云”现象严重。我们拥有很好软硬件资源优势，石材企业如何很好的发挥自身优势，利用市场机会，建立属于自己的营销模式才是当务之急。

企业4c战略规划分析篇三

企韭管理／55王慧青 尹少华摘要：通过swot分析，我们可以了解企业的内部环境与外电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在部环境的关系程度和共同作用。明确自身的战略地位，为企业下 全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司．全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融 一步选定采取什么样的战略奠定基础．并使企业能适应多变的市场，更好的生存。本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部 四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国

环境与外部环境的分析．得出海尔集团应该采用s--0战略以企业集团。2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。下面

获得长久的发展优势。

是有关海尔的swot分析： 关键词：swot分析；差异化战略；1．优势。

发展型战略中图分类号：f270文献标识码：a海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世文章编号：cn43—1027／f(2008 j11—055—02界市场占有率居行业前三位。

在智能家居集成、网络家电、数字作者：王慧青．中南林业科技大学商学院讲师；尹少华，中南林化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

在业科技大学商学院教授；湖南，长沙，410004国际市场彰显出发展实力。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的一、swot分析 双赢。

截止到2007年，海尔累计申请专利7883项(其中发明专在现在的战略规划报告里，swot分析应该算是一个众所 利1736项)；仅2007年，海尔申请专利875项(其中发明专。

502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权 周知的工具。所谓swot分析，就是将与研究对象密切关联的基础上．梅尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其 内部优势因素(strengths)、弱势因素(weekness)和外部机会因

中。海尔热水器防电墙技术、海尔洗农机双动力技术还被纳入素(()pportunities)、威胁因素(threats)进行分析并依照一定的iec国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。次序按矩阵形式罗列．然后运用系统分析的研究方法将各因素在创新实践中，海尔探索实施的。oec”管理模式．。市场链”管理 相互匹配起来进行分析研究。从中得出一系列相应的结论．并为

及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。目前。已有企业战略的选择和决策。提供必要的信息。美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧swot分析的主要目的，就是通过对企业综合情况进行客

洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海 观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素．并将

尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔。入单合一”发展模其中与战略相关的因素分离出来。式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维．被国际管 swot分析框架图理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔的优势还包内部环境

括：企业文化的长期熏陶；员工素质相对较高；多年规范化管理优势(s)劣势(w)外相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总

部机会(())wo(组合)战略 双)(组合)战略 环 能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在 境wt(组合)战略st(组合)战略 前．流程再造在后。二者相辅相成，交互前行。从张瑞敏砸冰箱开威胁(t)

始，首开海尔观念转变之先河。从此一发不可收拾。才有现在的 进而swot分析实际上是将企业内外部条件进行综合和概括，海尔；等等。相对于国外企业．海尔的信息化具有强劲的后发优 分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比 势．2001年与1995年的dell所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局 较；而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企

势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和海尔通过产品差异化战略来获得并保持持续竞争优势·具 能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同．因此，两者之间体体现如下：产品特征．。高标准，精细化。零缺陷”；产品组合，海 又有必然联系。尔集团的整体厨房l与其他企业联系；职能部门问的联系；坚信

二、海尔的内外部环境分析品牌是企业的生命线；采取分销渠道；服务与支持。特别是售后

所有企业的首要目标是赚取利润。即制造和销售某种产品服务．海尔的企业文化中有一点是。海尔是水，真诚到永远”，她的成本和销售价格之间的差额。为了获取更大的利润和打造全 始终坚持“用户永远是对的”。始终强调产品的优质服务。海尔球一流品牌．每一个企业都应有自己的战略。海尔集团也不例的服务平台已成为世界上第一。很多企业都需要海尔的服务平台。她正是用差异化的产品、情感化的服务来占领市场。外。海尔集团总部在中国青岛．海尔集团是世界第四大白色家

万方数据海尔企业的swot分析 ．

56企韭亲天地·下旬剃／2008／¨

2．劣势。息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一捧；可以预见海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺．这将使中国未来的 蹲。一旦外部信息化的时机成熟。从技术角度上讲．谁也不会比 收购

企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈。海尔竞

尔在聘任机制上存在一定的问题．只注重对技术，知识的考察而 争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了。

三、海尔的swot矩阵分析以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内

swot矩阵分析图如下所示：‘ 商的电子数据交部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销换．却一直处于两难境地，采购和分销成本的降 swot矩阵框架图(策略组合)低仍然难以彻底实

现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商s一()战略w一()战略 和

利用外部机会(())分销商的信息化水平都能够跟七它自己，但实际情况与预计依靠内部优势(s)

利用外部机会((j)克服内部劣势(w)却是大相径庭．没有人能跟得上海尔的步伐。海尔最终足孤掌难 s一．r战略 w—t战略呜。试问有哪些家企业能够真正与海尔实现网e订单?个别用 依靠内部优势(s)减少内部劣势(w)回避外部威胁(t)回避外部威胁(t)户的点菜式订货究竟是不是新闻嚎头?国情所限。方法必须变

通．结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去．。信息化”徒面对外界机会，发展企业内部强势，改正企业内部弱势。同劳无功。外部环境的不配套、不同步．是导致海尔外部信息化不时回避外界威胁，实现从强势到机会的转变，是企业应该做的，成功的重要原因．这也许是海尔始料未及的。但也口r能就算是知而且也是必须要做的。道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢!海尔就是要处

弱势(weekness)机会(opportunities)威胁 处争第一!内部外部 强势(strengths)i(threars)3．机会。

swot分析模型 企业文化。有生于无——海尔的文化观海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的通过上面的分析。笔者认为海尔可采用s一()战略，即利用‘人人是人才．赛马不相马——海尔的人才观；先谋势，后藻利——海尔的战略观(企业 企业内部目前现有的优势．去抓住外部机会的战略。海尔是发展型企业，有很多的发展空间。海尔作为一个品牌企业，本身就 如同斜坡上的球市场无处不在。人人都有市场-)l品牌是帆。甩户为师——海尔的品牌营销；企业生存的土壤足用户——海尔具有一定的竞争优势。的服务；走出去、走进去、走上去——海尔的国际化；海尔管理的

四、结论本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之理念。

海尔在未以上swot分析表明，海尔企业的发展机遇与挑战并存。

来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化困难与希望同在，但这螳优势与劣势．机遇与挑战并不是一成不 为基准。

同时要注重科技创新实现企业信息化。

同时伴随着国变的。

在一定条件下．在一定时期内可以相互转化。

按sw()t际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。

海尔的 战略衡量．海尔企业仍然应该实行发展型战略，依托自身优势，发展机会在于要把握住时代脉搏。

与时俱进，不断创新。

抢抓机遇，投入大量的资源，扩大产销规模，以提高竞争地位．提 海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。

一是内部组织结高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场。

构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口。呵是

说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，傲到前端参考文献：设计，后端服务。在这种情况下。还而应抓住机会，迎接挑战，创 [1]鲁卿．swot分析在企业制定专利战略中的应用研究[d]．武

世界名牌。汉：华中科技大学．2006．

4．威胁。

[2]廖理．企业管理新-i4}[m]．北京：社会科学文献出版社，2004，10．[3]陈熙照．海尔管理方法[d]．哈尔滨：哈尔滨工业大目前。

海尔仍然面临着银多威胁，伴随着家电企业的不断兴学．2007． 起。

技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，[4]陈富生．黄顺豢．现代企业管理教程[m]．上海：上海财经大学出版社．2004．7．进而提高自己的优势。

此外还而应该向多产业方向发展。

以提 [5]吴照云．企业管理学[m]．北京：经济管理出版社，2003．3．高自已的竞争力。

面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边[6]王建明．战略管理学[m]．北京：经济科学出版社．2005．11．看海尔外部信息化的热闹。

一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁．竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在(责任编辑：帅时远。

背，敢于吃螃蟹的也许是英雄．但不一定是成功者。海尔外部信

万方数据

海尔企业的swot分析

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英文刊名：

年，卷(期)：

引用次数：

王慧青，尹少华 ,湖南,长沙,410004 企业家天地（下半月版）2008，(11)0次

参考文献(6条)

分析在企业制定专利战略中的应用研究 2006

2.企业管理新论 200

43.海尔管理方法 2007

4.现代企业管理教程 2004

5.企业管理学 200

36.战略管理学 200

5相似文献(10条)

1.学位论文 王江 中国联通公司发展战略探讨 2008

我国电信市场竞争的日益加剧，各大电信运营商均对战略管理予以高度重视。根据市场需求，竞争对手，宏观环境和内部条件的变化，来确定和实 施公司发展战略。

一、研究背景和目的 为促进市场经济的发展，培育竞争框架，政府按照“政企分开、打破垄断、鼓励竞争、促进发展 ”的思路，顺应社会“降低资费、提高服务”的呼声，对中国电信业进行了重组，多家电信运营商应运而生。

通信行业垄断被打破，市场竞争格局初步 形成，电信市场竞争日益激烈。

各电信运营商为了争得更多的市场份额，发挥自身优势，采取各种手段扩大自身的市场占有率，以求在激烈的市场竞争 中立于不败之地。

中国加入世贸组织，电信市场将逐步向国外电信运营商开放，国内国际市场逐步一体化。

中国的电信市场将面临国外电信企业 的强大冲击，中国电信企业依靠行政手段和市场的非关税壁垒政策，禁止国外企业在中国电信市场经营电信业务的日子将不在。

同时，中国的电信业在 入世后又面对一系列的发展机会，例如国际资金的引入，通信新技术的运用，国内国际通信市场的进一步扩大等等。

面对激烈的竞争，面对机会 和威胁，在优胜劣汰的市场中，那些能够审时度势制定良好的发展战略，具有较强应变能力的企业能够顺利发展。

中国联通公司作为全业务的电信运营 商，面对着传统运营商高的市场占有率和在用户心中难以取代的品牌优势，面对着高速发展的通信新技术和用户不断提出的新的服务需求，面对着新时 期对企业管理提出的严峻挑战，面对着国际资本进入国内电信行业的趋势。

在这种环境下需要有效地制定、实施企业的发展战略，以使联通公司充分利 用自身优势，抓住外部机会、避开外部威胁，克服自身短处，在市场竞争中立于不败之地。

本文通过分析中国联通的外部环境，来分析联通可能 面对的机会和威胁。

通过分析中国联通的竞争对手和内部条件，来分析联通自身的优势和劣势。

然后针对联通面临的机会和威胁，拥有的优势和劣势进 行swot分析。

在此基础上，对中国联通适宜的发展战略进行了分析和探讨。

为确保战略实施的效率和效果，对联通公司发展战略的实施方式进行了阐述。

以期说明适宜的发展战略是联通公司在激烈的市场竞争中保持优势，能持续健康发展的保证。

二、论文主要内容 本文在对电信行业进行 总体分析、审视竞争对手以及分析联通公司自身条件的基础上，根据联通公司的实际情况对联通公司的竞争战略进行了分析。

本文分六章对联通公司发 展战略进行了相关探讨。

第一章概述。

描述了我国电信行业的发展概况，阐明电信行业竞争格局的形成过程。

说明中国电信业业务状况和存在问 题。

介绍本文的研究背景和目的，以及文章的框架结构和内容。

第二章中国联通外部环境分析。

分析联通公司成立过程和业务状况。

分析中国加 入wto，电信行业面临了国际竞争压力和发展机遇。

分析中国电信行业竞争格局以及法律政策环境等宏观外部环境，来探讨联通公司在新时期的发展机遇 和所面临的威胁。

第三章中国联通竞争对手分析。

从网络通信资源，业务状况，价格竞争，服务竞争，品牌竞争等方面来探讨联通竞争对手的优 势和不足，以期比较说明联通公司所拥有的自身优势和劣势。

第四章中国联通内部条件分析。

本章从联通公司的公司实力和品牌，网络规模和资源，业 务和市场营销等方面进行分析，说明联通内部条件状况，阐述联通在发展过程中拥有的长处和要面对的不足。

第五章中国联通发展战略分析。

根 据前几章外部环境，竞争对手，内部条件的探讨情况的基础上对联通公司进行swot分析。

然后阐述差异化战略，合作战略等联通公司的发展战略。

第六章中国联通发展战略的实施。

在第五章阐述联通发展战略的基础上，叙述了战略实施的重要性，明确联通公司需要培育优秀企业文化，打造强势品 牌，完善企业制度和加强流程管理等措施。

通过这些措施的实施来促进联通发展战略较好的贯彻，从而使联通公司保持长久的竞争力。

三、论文 主要贡献 文章希望通过对联通公司的外部环境和内部条件的说明和分析，来探讨联通公司的发展战略，以期为联通公司的发展提供一定的借鉴。

1.比较客观的分析了联通公司的状况。客观地描述了联通公司的发展现状，在此基础上，分析了联通公司所处的行业竞争环境以及法律政策环境。同时对联通公司的实力和品牌，网络和资源，业务与市场等公司内部条件进行分析。以明确联通的优势和劣势，在竞争环境中面临的机会和挑战。

2.对联通公司的发展战略进行了侧重探讨。根据在联通公司的swot分析的基础上，对联通公司的差异化战略和合作战略进行了重点的探讨。

2.学位论文李俊客 电动车企业产品差异化问题研究 2008

本文回顾了电动自行车的发展历史，描述了当前国内的行业发展状况，结合产品生命周期理论分析了我国电动自行车迅速发展的原因，论证了当前 所处的产品生命阶段、行业特点等，并对未来的行业发展做如预测。

运用swot分析，指出行业内取得领先地位的电动车企业面临的战略选项：面 对当前竞争，要采用产品差异化的竞争战略；对于企业的长远发展，要实施蓝海战略，做好未来产业规划。

实行差异化战略，关键是实现产品研 发的差异化，具体分为三个方面论述：应对当前市场竞争方面，快速高效推出多种车型、做好产品开发；深入方面，研发工作向上游延伸，企业与供应 商共同研发，提升供应商开发能力，增强行业资源整合能力，与供应商共同成长；长远方面，关注产业发展，引领行业技术潮流，做好基础技术跟踪、研究。

根据蓝海战略思路，电动自行车制造企业可以向相关电动交通工具方向扩展，如生产电动三轮车、四轮车等；并探讨进一步向电动汽车行 业发展的可能性。

最后，对电动车生产企业xr进行案例分析，介绍xr企业如何实施产品差异化战略，并给出企业未来发展的建议。

3.学位论文 叶景妹 va公司基于qfd法的差异化战略选择与实施 2009

在经济全球化、信息化巨变这两股不可抵挡的潮流纵深推进的时代，特别是在我国加入wto后，环境的变化是快速的、不稳定的，机遇与威胁并存，面临激烈的竞争浪潮，民营企业面临着更多的机遇和挑战。

虽然我国民营企业在国民经济中占据着举足轻重的地位，但是随着企业的不断发展，以及 国际经济形势的不断变化，其自身的缺陷已显露且成为其发展的阻碍因素。

特别是近年来原材料价格的剧烈变动和电子商务技术的高速发展，其经营方 式灵活的优势日渐减少，正确认识发展中的“瓶颈”问题，找到提升企业运作效率的最佳战略，确定适合企业发展的对策，更好地规避风险则成为民营 企业能否健康成长的关键。

本文对va公司战略选择及实施案例进行了剖析。

va公司是浙江一家小型制造企业，本文详细分析了va公司发展的重要 时期的外部机遇和挑战，内部优势和劣势。

分析其面临的各种问题以及其产生的根源。

从上述的结果分析得出va公司应将差异化战略作为首选这一结论，并继续论述va公司实施差异化战略过程中应当注意的问题。

阐述va公司在当前形势下实施差异化竞争战略的切入点为在样品试制及产品生产全过程。

实施qfd法，比较va公司差异化战略实施前后的区别可知差异化战略选择和实施获得了成功，取得了满意的效果。希望通过对va公司案例的分析，为浙江 中小民营制造企业在当前形势下正确选择和实施竞争战略提供借鉴。

4.学位论文 陶克宾 重庆中澳公司产品竞争战略研究 200

4本文应用战略管理理论和方法,结合重庆中澳防水材料有限公司(以下简称中澳公司)自身特点,介绍了企业战略管理和产品竞争战略的定义、分类、选择战略的一般方法、战略制定与实施的关系以及产品竞争战略在国内外的研究现状,介绍了环境威胁和机会的评价工具以及组织优势与弱点的分析工具 ,指出了环境威胁和机会评价的基本目的以及组织优势与弱点分析的主要作用,强调了只有将行业吸引力与企业所处的竞争地位这两个问题的分析结果加 以匹配,才有可能做出正确的战略选择.战略选择、战略目标的确定、战略的实施,三者必须有机结合,产品营销才有可能取得成功.通过波特的五种力量模 型进行的环境威胁评价,消减威胁的机会分析和行业结构中存在机会的分析,我们发现,中澳产品机会大于威胁,防水产品行业总体经济吸引力很大:同时 ,我们还发现,先动优势是中澳产品必须抓住的机会,差异化战略是中澳产品能够消减威胁、利用机会的有效战略.根据vrio框架分析的结果,结合vrio框架 与传统swot分析的关系,我们发现,中澳公司及其产品所拥有的资源具有优势,而且具有可持续特殊能力,在行业中所处的竞争地位具有持续竞争优势,可以 产生正常的经济绩效.5.学位论文 姚剑芳 华澳轮胎设备科技有限公司发展战略研究 200。

随着中国加入wto，中国企业迎来了机遇与威胁并存的发展新局面，华澳轮胎设备科技有限公司的成长正处于这一复杂多变的背景下。

硫化机行业是 一个特殊的、专用性强的行业，“国际市场国内化，国内市场国际化”，使得企业必须制定相应的发展战略和竞争战略，才能在竞争中立于不败之地。

本文从华澳公司的发展历程着手，应用相关的战略理论，研究华澳公司的发展战略。

首先分析华澳公司的内部资源，再利用对硫化机行业的下游轮胎及 轮胎的上游汽车行业进行了行业背景分析，应用外部因素分析评价矩阵（eef）、内部因素分析评价矩阵（ief）、定量战略计划矩阵（qgpm）及swot分 析法，制定出华澳公司的发展战略及相关的支撑体系。

研究结果显示，华澳公司面临发展机会，却又缺乏内部优势，公司需要选择扭转性战略，同时采 取目标市场聚集战略，产品及服务差异化战略，加强企业内部管理，从人才培养、技术发展、供应链管理、组织创新、信息化管理、品牌培育及企业文 化建设等几大方面着手建立华澳公司的竞争优势，提升企业竞争力。

本文的研究希望能对从事橡胶机械的中国多数中小企业的发展提供一些建设性意见，同时为贸易转生产的企业如何成功转型提供参考依据。

6.学位论文 刘璐 西斯尔天津混凝土有限公司发展战略研究 200

2在世界经济局势动荡、国际资本全球化流动寻求新的投资机会的大前提下,中国经济取得了举世瞩目的成就.作为跨国公司在天津的投资企业—西斯 尔天津公司同样面对历史性的机会与挑战,在快速增长的市场需求带来的巨大业务发展机会面前,企业如何才能应对日益激烈的市场竞争带来的严峻挑战.这是西斯尔天津公司在目前面临的首要问题,也是中外投资方关注的焦点.该文通过对西斯尔天津公司外部环境和内部资源的扫描,运用了数学中的灰色 模型对天津预拌混凝土市场的发展做出预测,并运用swot分析方法和层次分析法确定了对于企业发展有重要影响的因素.在研究了公司目标和使用这个战 略制定的前提和背景条件之后,针对企业的环境特点,作者提出了实施产品和服务差异化的总体竞争战略、有进有退的市场选择战略.针对企业的资源特点 ,提出了实施价值链优化战略和巩固保持核心竞争力的战略.该文最后,以市场营销理论的观点,对产品和服务差异化战略的实施提出具体的建议并对组织 实施战略有重要影响的组织结构变化进行了探讨.7.学位论文 李海燕 云南某it企业竞争战略研究 200。

随着信息技术的飞速发展，信息技术的战略重要性已越来越被人们所认识，由于信息产业发展群体化、信息技术多样化、密集化及信息技术的广泛 应用特点，让从事信息技术的企业面临全球化及产业人才的激烈竞争，这也就导致了信息技术企业在夹缝中生存和发展，对于一些没有好的企业战略及 竞争战略的公司来说，其企业的生命周期也变得更加短暂。

云南某it企业发展受到地域市场的局限性，技术人才短缺的困难；同时又要面临着来 自客户、供应商、替代品的压力；笔者通过调研看到云南某it企业到目前为止没有能得到长足的发展，是因为企业发展到一定的规模，由于管理及战略 的原因，企业人才流失，这样就不能给客户带来完善的服务。

本文想通过对云南某it企业的分析和研究作为案列，用企业竞争战略为指导，对云南某 it企业竞争态势进行系统的分析，并提供有益的建议。

本文通过对信息产业及信息技术特点及趋势的分析研究的基础上，运用价值链分析法、“五力模型”、swot等理论分析工具，正确识别it企业外部所形成的机遇和威胁和对企业内部优势和劣势的判断，沿着企业价值链这条主线，发掘出影 响企业经营发展的关键要素，并提出了云南某it企业未来发展的竞争战略，以差异化战略为主，而辅之以价值链的重构为辅，从而为云南it企业的发展 谋求一个健康的、可持续发展之路。

8.学位论文 叶守瑜 cd建工集团发展战略探讨 2007

cd建工集团(简称集团)为全民所有制企业，始建于1954年8月，前身为cd市建筑工程局。

2003年5月，经cd市人民政府批准更名为cd建工集团。

集团 具有建设部批准的房屋建筑工程施工总承包特级资质和其它各类施工资质十余项，以及经商务部批准的对外经济合作经营资格以及进出口经营资格。

公 司所属全资、控股和参股企业71家，拥有总资产63.6亿元，2006年完成企业总产值56.8亿多元；是集科研设计、工程总承包、建筑安装施工、路桥建设、装饰装修、房地产开发、建筑工业产品生产、建筑材料供销、中等专业教育、生物制药、旅游酒店为一体的大型企业集团。

随着经济全球化、西部大开发的深入推进及集团成立后整体实力的不断壮大，cd建工集团在组织结构、产品结构、企业文化建设和品牌管理、新技术的研发、人力资源管 理等方面出现了明显的不协调。

作为集团企业管理部门工作的负责人员，笔者应用所学的企业管理知识，针对集团存在的主要问题，对公司今后的发展 加以探讨分析，提出笔者的建议。

全文共分四个章节： 第一章是cd建工集团的发展背景。

首先对cd建工集团的发展历程进行回顾，然后阐 述其发展现状。

通过对我国建筑业的发展和改革历史进程的回顾和分析，指出集团当前存在的主要问题。

第二章是cd建工集团的内外部环境及 swot分析。

首先笔者对集团的市场前景、竞争对手的情况和自身的优劣势等因素进行了分析。

通过分析，明确集团面临的机会和威胁是哪些，什么是集 团的优势和劣势。

集团应怎样抓住历史发展机遇，扬长避短，在激烈的市场竞争中拥有自己的核心竞争力，做强做大自身主业，以使集团驶入可持续发 展的轨道。

第三章是cd建工集团的发展战略规划。

根据前面的分析和总结，笔者对cd建工集团的发展战略规划提出个人的建议。

第四章是 cd建工集团发展战略目标与实施。

本章先给出了集团的远景发展目标及近3年的发展目标；然后给出了实施集团近期目标的具体措施，如对集团的品牌管 理、推行差异化战略、坚持人才强企战略、组织结构调整等方面。

笔者希望通过本文给cd建工集团的实际发展提供有益的帮助，使cd建工集团抓 住西部大开发及城乡一体化的历史机遇，通过改制改革建立集团新体制、调整结构形成生产经营新格局、扩大市场占有率实现经济发展新跨越，不断提 高集团经济运行质量和综合实力，力争成为西部领先、全国一流，具有国际竞争力的特大型建筑航母。

由于笔者的水平有限，文中难免出现错误 和疏漏之处。

恳请各位老师不吝赐教。

9.学位论文 邓金生 东莞五金产业的转型和发展研究 2008

本文针对东莞五金产业的实际情况，就其转型和发展战略进行了探讨和研究。

本文首先概括了选题的背景和研究意义，介绍了国内外经济形势和东 莞五金产业的内外部环境。

随着世界性的金融危机的进一步深入，信贷危机正逐步影响实体经济，造成失业率增加、企业倒闭、消费者信心受挫，世界 各国纷纷推出救市措施，以挽救已经处于衰退中的全球经济。

我国政府为了保持经济的持续增长，已经实施了积极稳健的财政和货币政策，推出了四万 亿元的经济刺激计划。

五金产业作为国民经济的基础性产业，其生产经营环境必将进一步恶化，五金产业的转型迫在眉睫。

本文利用swot分析方 法揭示出东莞五金产业虽然拥有悠久的历史、五金产品成本低廉、五金市场体系和产业配套健全等优势。

但是，由于东莞五金产业的产业定位不高，产 品的附加值较低，现在仍然处于世界五金产业链条的最低端，造成这种情况主要是因为东莞五金产业的生产设施相对落后、产业一体化程度低、没有建 立产品品牌和技术创新不足。

随着国家实行扩大内需的经济刺激计划，一些规模较大的五金企业的规模扩张欲望正越来越强烈，发达国家由于金融危机 的影响正加快向中国等发展中国家转移包括五金产业在内的制造业，东莞五金产业迎来了转型和发展的良好机遇。

但是，不可忽视的是，东莞五金产业 目前已经开始面临越南等东南亚国家低成本的挑战，人民币升值、产业的过度竞争、贸易保护主义也严重影响了产业的快速发展。

本文认为东莞 的五金产业目前正处于投资导向阶段，产业属于劳动密集型，基于价格的产业竞争已经处于白热化状态，技术创新严重缺乏。

根据发达国家五金产业的 发展经验，东莞五金产业应该改变目前“低、小、散、弱”的状况，实现整个五金产业向“高、精、尖”的转变，使东莞五金产业不断发展壮大，形成 具有国际竞争力的产业群体。

本文认为东莞五金产业的转型和发展战略分为三个方面：总成本领先战略、标新立异战略和政府、行业、企业三个 层面的一些具体战略举措。

较低的产业总成本现在是东莞五金产业的制胜法宝，以后也同样是企业最基本的竞争力。

根据国外的经验，总成本最 低战略主要通过三个子战略来实现：一是建立产业集群，实现产业内部的沟通，降低产业链条上下游之间物流信息流的成本，使五金企业更具地方根植 性，以形成区域品牌，提高整个东莞区域的五金产业竞争力；二是加快产业重组，实现五金产业的纵向、横向整合，提高产业的集中度，形成规模优势，实现资源优势向经济优势的飞跃；三是改革现有的五金产品营销渠道，大力发展电子商务和建立直营店、专营店，实现产品营销渠道扁平化，降低。

道成本，与客户零距离交流，在提供更优质服务的前提下提高产业的盈利水平。

标新立异战略也叫差异化战略，是东莞五金产业未来发展最核心 的战略，标新立异主要通过技术创新和产品品牌两个方面来实现。

技术创新是提高产品附加值的必由之路，技术创新离不开政府、企业、员工三方面的 共同努力，政府应当引导企业技术创新，企业应该积极实施技术创新，员工应该在技术创新活动中充分发挥主观能动性作用。

技术创新是合适的人、在 合适的制度引导下进行的合适的产品和技术革新。

品牌是企业产品品质的标记，是企业诚信度的“砝码”，也是衡量企业产品档次的重要依据。

东莞五金企业要实现“oem”产业业态下的“制造利润”向自主品牌下的“品牌利润”的转变，企业必须建立产品品牌。

建立品牌首先要确立企业品牌的 核心价值，其次是要设计和组织品牌形象要素，最后，要通过互联网、博览会、五金大卖场等形式来进行品牌推广。

本文认为，政府在产业转型 过程中应该发挥积极的作用，这种作用主要体现在建立小额贷款公司以便解决东莞五金企业的融资难的问题、建立五金产品的专利保护体系和通过投资 拉动提高国内对五金产品的需求，逐步减少外向型依赖，提高产业安全。

其次，应该建立行业交流的平台，行业协会要主导制订相关产品的行业标准，规范无序竞争。

最后，企业应当积极改善生产经营设施，减少环境污染，积极培养技术、管理人才，实现企业的可持续发展。

10.学位论文 王亚明 天津市静海县工业结构调整与布局研究 2008

战略作为一种从全局和长远的角度考虑地区经济发展的思维方式，是地区政府对工业发展领域的策略选择问题，历来受到高度重视。

战略力求从环 境的变化中寻求机会并避免风险，塑造地区工业的竞争优势，从而形成核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

随着经济环境变化速度的加快，工业 仅靠实施固定不变的战略已经不能满足经济发展的需要，只有不断地随着环境的变化及时提出新的目标和战略，调整、转变和实施新的战略，才能够更 快地促进工业的发展。

本文在对传统战略决策理论及操作的一般流程进行深入分析的基础上，运用swot分析方法，从国内外背景和自然地理状况、社会经济状况、资源环境状况等方面对静海县的工业发展现状进行了实际分析，在此基础针对静海县的工业发展，提出了利用优势，抓住机遇，改善 劣势，迎接挑战的改进策略和措施。

本文的研究思路：首先从国内外工业结构调整的背景和相关理论出发，对静海县工业的发展现状进行了分析，接着以工业结构调整相关理论为依据，以静海县工业布局为实例，从发展中存在的实际问题入手，定性与定量的分析其发展现状以及影响其竞争力的 主要因素，最后依据机会和要想利用机会要依靠的优势和克服的劣势，威胁和要想规避威胁要依靠的优势和克服的劣势来制定相应的机会-优势(os)，机 会-劣势(ow)，机会-优势、劣势(osw)，威胁-优势(ts)，威胁-劣势(tw)，威胁-优势、劣势(tsw)战略。

在充分考虑主客观因素以保证其结构调整方案的 可行性之后，提出静海县工业结构调整的思路及具体方案。

本文链接：http:///

下载时间：2010年4月19日

企业4c战略规划分析篇四

天津郁美净集团swot分析报告

公司名称：天津郁美净集团

课题名称：

指导老师：陈静

天津郁美净集团swot分析报告

工商管理1107班

第二小组 2012年10月

目录

任务分配 …………………………………………………… 3

前言…………………………………………………………… 3

优势分析……………………………………………………… 4

劣势分析……………………………………………………… 5

机会分析……………………………………………………… 6

威胁分析 ………………………………………………………7

未来的发展规划……………………………………………… 7

任务分配： 资料收集：xxx 材料整理：xxx word制作：xxx ppt制作：xxx ppt讲解：xxx

前言

一． swot的含义

swot分析法又称态势分析法，swot四个英文字母分别代表优势因素（strength）、劣势因素（weakness）、机会因素（opportunity）、威胁因素（threat）。

内部因素：优势、劣势。

外部因素：机会、威胁。

s------自身的强项、优势 w------自身的弱项、劣势 o------外部环境存在的机会、机遇 t------外部环境存在的威胁、对手 二．我国化妆品行业的发展状况 中国化妆品行业从小到大，由弱到强，从简单粗放到科技领先、集团化经营，全行业形成了一个初具规模、极富生机活力的产业大军。

中国的化妆品产业发展势头迅猛，已经成为新的消费热点。

由于中国已经放开对进口化妆品的限制，国际化妆品巨头正在加速拓展中国市场，本土品牌经受着来自外部的巨大冲击。

在中国美容化妆品市场中，外资或合资企业所占的市场份额已接近80%，随着我国经济的高速发展，人民生活水平日益提高，我国将成为全球化妆品最庞大的市场，这无疑会给化妆品企业带来很多发展机会。

天津郁美净集团swot分析

中国化妆品市场是全世界最大的新兴市场，在短短的20多年里，中国化妆品行业从小到大，由弱到强，从简单粗放到科技领先、集团化经营，全行业形成了一个初具规模、极富生机活力的产业大军。化妆品企业如雨后春笋般越来越多，名目繁多的化妆品品牌层出不穷，市场竞争愈演愈烈。同时，化妆品行业逐渐融入世界范围的大市场，“中国制造”的化妆品已经出口到150多个国家和地区。综合现在化妆品行业的现状，从以下几个方面对该企业进行分析：

（一）优势

1.作为民族品牌，郁美净也有自身“专”的优势。

郁美净产品研发更专注于亚洲人的肤质特点，价格渠道更贴近中国消费者，其最大的竞争优势就是有“主场”优势。2.“严、快、情”——郁美净的核心竞争力

郁美净在众多外资品牌的围剿下，能够存活到今天，其核心竞争力就是：品质控制——“严”，市场反应——“快”，凝聚人心——“情”。

“严”，产品质量一直是企业生存的根本，产品中添加鲜奶是郁美净独有的技术，而且产品从原料产地开始一直到消费者使用完毕一直在品控部门监管之下，郁美净的市场投诉率一直是业界比较低的。

“快”，一方面郁美净的技术研发实力日渐增强，新品研发速度能紧跟时尚，另一方面郁美净有遍布全国的自荐营销网络，市场反应速度快。

“情”，企业自上世纪八十年代开始自销，郁美净与全国各地的很多商业客户互相扶植共同发展，建立了战略伙伴关系，最后成了朋友;在全国各地建立的商贸公司、经营部人员实行属地化聘用管理，同样是以郁美净“家”文化将外地员工紧紧团结在郁美净这个平台上，与企业共同成长。

（二）劣势

1.相对落后的市场运作

外资大品牌大都有百年的历史，而且日益集团化，她不是一个品牌单打独斗，而是有针对不同渠道的品牌群在整体运作，相互之间的信息、资源可以共享，再加上百年的市场运作经验，集团竞争优势显而易见。反观生存艰难的民族品牌，市场运作经验少，基本上是靠一个品牌甚至一个产品打天下，往往是“火”不过三年五载便销声匿迹，更多的企业是选择赚钱而非经营，缺少一份坚持。2.缺乏经验和管理人才

目前的现状是“制造大国、品牌小国”，同时，中国企业树立民族特色品牌意识远远不够。在中国的化妆品市场，缺乏现代的品牌管理经验和缺乏大量的品牌管理人才是民族品牌发展的瓶颈。3.资金问题

资金成为了制约郁美净等一批国产品牌发展中的最大短板，没有资金，就没有办法做广告，品牌的宣传成为一个难题。

（三）机会

尽管形势严峻，但郁美净经过几十年打造，也并非不堪一击，至少，有其几十年打造名牌和较为固定的消费群体，尽管她不像大品牌那样处于绝对优势，但也不是没有一席之地，有一席之地就有机会。

在中国市场上占有一席之地的民族品牌就是中国未来化妆品的希望。

因此，郁美净应该是中国未来化妆品的杰出代表.首先，从2004年开始，由于消费者慢慢成熟，对于化妆品的消费趋于理性，同时也由于开始频频被曝光的国外化妆品中出现的问题，女性消费者中已经开始形成一股对国产护肤品的热议口碑在网络上，消费者用口碑推动了对于国产护肤品的关注。

《便宜有大牌国货护肤心得》《国货护肤精品超全指南》《高性价比国货护肤品达人巧用》等热贴中，郁美净成为其中的焦点。

其次，郁美净儿童霜是郁美净集团的金字招牌，其在全国范围内最早研发出的鲜奶系列也有着大量的忠诚消费者。作为核心产品，郁美净将其产品中富含营养牛奶的诉求进行了有效的传递，而这可以说是郁美净最大的一块消费者利益提供点。

再次，郁美净选择消费者社区，包括百度“郁美净贴吧”以及官网上建立的美容论坛。通过这两个主要的社区，郁美净可以有效地了解消费者，并且与之进行沟通。在稳定消费者忠诚度的举措中，消费者自身的社区发挥着重要的作用，无论是信息的可信度，还是增加消费者之间的共鸣，共同社区能够激发消费者之间的交流，同时增加品牌与消费者之间的互动。

（四）威胁

改革开放以来，随着国家政策的开放，大量的世界名牌进入中国市场，他们以先进的技术、高超的营销战略、雄厚的资金实力，以势如破竹的速度，迅速地占领了中国市场，近两年，国有的化妆品企业刚有一些规模，也纷纷被国外企业兼并收购，或转产或破产。仅剩不多的化妆品企业像大海中行驶的小舢舨，在惊涛骇浪中面对随时被海浪吞没的危险，艰难地行驶，今年以来，这些能够在中国消费者心目中占有一席之地的民族品牌，在市场上又遭到这些大品牌的联合围剿，大有斩草除根之势。

（五）未来的发展规划

“不断地改造自我，坚决与巨人同行”，这是郁美净董事长张金奎常说的一句话。郁美净想要在竞争中求生存，在缝隙中求发展，成 为未来中国化妆品市场上深受消费者喜爱的品牌，出路只有一条，改造自我，与巨人同行。

郁美净人经历了几十年，特别近几年有了很大的变化，这是事实，是几代人以及大家努力的结果，如果还抱着没干过的事不干，从不想创新，抱着以前认为是对的，现在还继续坚持，不用运动的、发展的眼光看问题，停留在所谓的经验主义，不敢于否定自己，特别是否定那些以前曾经是对的、现在已经过时的东西，就违背了事物发展的基本规律。

一些错误、落后的观念、制度以及管理方法，更亟待认真地加以改正和解决。

所以讲改造自我，要坚持下去，这是每一个郁美净人所必须面临的一个问题。

所谓与巨人同行，这表面看好像是标准高和低的问题，其实质不是这样的，与巨人同行，首先告诫我们不要当井底之蛙，不要把局部当全局，不要把自己的发展速度当成与世界同步了，这是一个世界观的问题。

巨人是有长处的，国外化妆品大品牌早于我们几十年，甚至上百年，它们是在充满竞争的市场环境下成长起来的，绝对有过人之处。

郁美净人应该是总找错，改错、再出错、再改错，傍紧世界先进企业标准，坚决地与他们同行。

企业生存和人的生存一样，各有各的活法。因为中国市场容量巨大，企业下功夫集中资源做深做透区域市场，就可以解决生存问题。当然，要想成就品牌，成为行业翘楚，就要在百货渠道下足功夫。

民族品牌定位不同，所以品牌增长的着力点应该在其特定的销售渠道和消费群体上。1.将品牌名称打的更响，占据广阔市场 2．保持原有产品，开发新产品，不断创新 3．大量的吸纳人才，增加软实力 4.把产品投向更大的市场，吸引更多顾客

企业4c战略规划分析篇五

4c分析

定义

以客户（consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（cost）、便利（convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（communication）。

4c分别指代customer(顾客)、cost(成本)、convenience(便利)和communication(沟通)。

1．customer(顾客)主要指顾客的需求

企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(customervalue)。

2．cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4p中的price(价格)它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。

3．convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利

4c理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。

4．communication(沟通)则被用以取代4p中对应的promotion(促销)

4c认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业／顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导

顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各阿自目标的通途。

swot分析

swot是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

swot分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成so、st、wo、wt策略。

3、对so、st、wo、wt策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

swot矩阵：

优势

劣势

机会

so战略（增长性战略）

wo战略（扭转型战略）威胁

st 战略（多种经营战略）

wt战略（防御型战略）

竞争优势（s）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（w）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(o)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(t)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应

具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，swot分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。