想要做出与众不同的创作，我们需要从日常琐事中发现特别之处。如何克服拖延症，更好地完成任务和目标？通过阅读这些总结范文，我们能体会到不同作者的写作思路。
沟通机制篇一
我国企业管理中有许多错误是由于不善于沟通造成的。那么企业沟通机制如何建立？大家不妨来看看小编推送的企业沟通机制建立的相关内容，希望给大家带来帮助！
企业管理沟通体系建设需要结合企业组织构架与企业文化，从企业管理的深度和广度出发，为企业管理者设计出涵盖企业全方位、全过程、高效合理的一种管理沟通体系，对企业的可持续发展有着现实的指导意义。管理沟通体系建设包括以下五个方面的内容：
1、确定沟通目标
企业管理沟通目标要融入企业管理的整体目标之中，应该具有多层次、多渠道，并且有明确的沟通目标和对象，同时创建的每一个企业管理沟通管控过程，都应当有一个或多个企业管理沟通目标和其对应，还要避免企业内部沟通群体之间因人情关系、老好人思想的存在而使沟通产生形式主义，最终使企业沟通的管控过程流于形式。
2、营造沟通氛围
群体（或组织）之间的沟通氛围包括鼓励性和防御性的沟通。二者之间既是相互统一又相互独立的程，防御性沟通是限制沟通行为的一种过程，鼓励性沟通是促进沟通行为的一种过程。为确保能够将鼓励性和防御性沟通有机融合成为一个连续的整体，更好地促进双方之间的沟通，就是要结合实际工作情况营造出一个良好的沟通氛围，将防御性沟通不断的向鼓励性沟通进行转化。
3、创建管理沟通的网络
管理沟通网络作为管理的主要活动，它是与企业的管理模式紧密结合，相辅相承的，创构建管理沟通的网络主要目标是灵活、有效、实效。
4、确定沟通的方式、方法
沟通的方式和方法可以说是多种多样的。从企业内部来看，企业内部组织的周晨会，经营活动分析会，年度工作例会，检查通报，绩效考评会，培训讲座，组织的各种竞赛及文化娱乐活动等等都可以作为具体沟通的方式、方法。
5、管理沟通的监督评估
任何管理都是pdca的一个闭合管理体系，对于管理沟通来说也不例外，要想形成一整套完善的管理沟通体系，监督评估也是必不可缺的一个重要环节。如何对管理沟通的实施过程进行监督与考核，一方面，要进一步明确考核沟通前后的关系，把衡量管理沟通的监控指标进一步细化、量化；另一方面是通过企业内部绩效管理小组、信息管理等小组对制度执行力的`落实情况来监督管理沟通体系运行的规范化，以确保通过管理沟通监督评估最终达到提升管理的目的。
1、制定企业内部管理沟通机制，确立管理沟通的总体目标，是为了最终达到为企业创造经济效益，为社会创造社会价值的目的。简单的说，就是通过提高管理沟通满意度，让员工自身感觉到有成就感，从而实现企业经济效益和社会的稳定。一方面，通过提高管理沟通的满意度，来增加企业内部管理的凝聚力和向心力；另一方面，通过降低企业内部员工的离职率，减少因为企业内部员工离职而带来的一些不必要的损失。从而通过管理沟通，将企业员工离职率控制在一个合理的水平，能够巩固企业内部的稳定，保护企业声誉，也能为企业创造相应的经济效益。
2、企业的沟通氛围一般都是以防御性为主。因此，如何在企业内部创建一个鼓励性的沟通氛围，让各层级之间的员工能够畅所欲言，毫无保留的进行沟通、交流，就企业的管理提出建设性的意见及建议，以促进企业的健康发展。然而，防御性沟通与鼓励性沟通氛围在任何一个企业中既是一个连续的整体，同时又是相互完全独立的个体。完全的鼓励性沟通氛围会让企业的管理者对企业内的沟通失去控制，沟通中有可能出现总是说成绩而不愿意得罪人的情况。而完全的防御性则让企业各层级的员工有不信任感，就是有意见和建议也不愿意提，这会让企业与员工始终处在相互的对立面上。企业就是要通过采取一些适当的措施和管理活动，将企业的管理沟通氛围改为一个鼓励性沟通为主，防御性沟通为辅的合理模式。
3、在现代企业管理沟通中，由于企业的管理模式和管理制度，决定了企业员工基本上只能与上下级进行单一的上行或下行沟通，企业员工一般不会越过其直接管理者向更高层级的管理者进行沟通。因此，企业应该根据自己的实际情况，创建一个以双向透明的、多层次的、多渠道的、跨部门的多种链式的沟通网络。企业内部不同层级、组织或同事之间的管理沟通，可以采用多举办一些不同形式的，跨层级之间的座谈会、跨组织的团队活动、工作协调会等沟通网络，让沟通为企业的管理更好地服务。
4、一般来说，企业管理沟通的方式及方法都相对比较单一，采用书面方式的居多，而且大多数都是以内部通知的书面形式来进行沟通的，然而通知比较正式，对于需要进行沟通的内容来说则不能达到较好的沟通效果。因此就需要对现有的沟通内容进行分类，并在具体的管理沟通中，应该针对不同的沟通内容采用形式多样，活泼丰富的，人性化的管理沟通方式、方法。
沟通机制篇二
物业管理公司内部沟通规定(三)。
确保信息在公司不同的部门和层次间及时有效传递,增进理解,协调行动,实现过程的有效控制。
适用范围。
适用于公司各部门、各岗位。
各部门收集相关信息并及时传递。
公司任何员工均应及时、有效地将信息反馈到上级部门。
内部沟通的内容包括但不限于:。
a)服务要求及服务质量;。
b)质量方针、目标的完成情况;。
c)服务过程业绩;。
d)内部质量审核结果;。
e)有关顾客满意度的感知信息;。
f)人力资源状况;。
g)法律法规及行业市场情况;。
各部门间的沟通。
每周一公司办公室组织召开总经理办公会,各部门负责人参加,汇报上周工作情况和本周工作计划,由办公室做会议记录并整理会议纪要。小区间存在的工作困难,资源需求、顾客投诉,内部投诉、阶段性质量目标的完成情况等问题时,应报管理部,由管理部组织召开临时会议研究解决,解决结果以《会议纪要》的形式下发各部门。
每周一分别由总经理和管理部经理召开部门负责人例会和管理处主任例会汇报上周计划完成情况和本周工作安排,并通报周检结果,以便于及时掌握服务状况及资源需求的情况,管理处每月末应编制当月《月度工作总结》和《经济指标完成情况表》交管理部。
公司各部门通过《内部工作信息单》传递信息,《内部工作信息单》一式两联,交流双方各执一份。
内部质量审核、管理评审、顾客满意调查的输出结果应形成相应的报告,由管理部及时以通知、会议等形式向内部员工传达,并对相关部门的纠正措施进行验证,将验证结果及时与员工沟通。
公司的任何员工可通过会议纪要、布告栏、内部刊物等渠道获得日常工作信息,管理部通过一周一收的建议箱收集工作建议及反馈信息。
办公室每月出版一期《**人》以利于公司内部人员交流,及时了解行业的发展动态,公司发展状况及有关信息。
相关文件。
a)《会议纪要》。
b)《会议签到表》。
c)《会议记录》。
d)《审核报告》。
e)《管理评审报告》。
f)《顾客满意度调查表》。
g)《不合格报告》。
h)《经济指标完成情况表》。
i)《**人》。
j)《内部工作信息单》。
沟通机制篇三
为在公司内部营造、建立良好、融洽、简单的人际关系,不断改进服务质量,提高管理水平,特制定本管理制度。
一、沟通管理职责。
由****物业管理有限公司人力资源管理部门负责检查、督促各部门与员工的沟通状况及效果。部门经理负责组织、落实与本部门员工沟通的方式、方法和内容,并将有关信息传递到公司。
二、沟通过程管理。
1、各部门管理人员应耐心、礼貌倾听员工意见及建议,对员工的意见及困难予以重视并做好回复工作。各部门负责人负责每月至少召开一次部门例会,员工如有疑问,可在部门会议上提出,或咨询直属上级。
2、员工如果认为问题未得到圆满解决,可按顺序与所在部门直属上级、组长、主管、部门人事管理员、部门经理、****物业管理有限公司人力资源管理部门沟通,也可以向总经理反映。
3、设置总经理接待日,员工如有必要可直接同总经理沟通。
4、公司组织各级员工的座谈会及各类培训,员工可以在座谈会上畅所欲言,也可以利用培训机会与培训助理沟通。
5、公司鼓励员工以主人翁姿态积极参与公司的经营管理活动,从各方面对公司的管理工作提出合理化建议。
6、人事管理员负责每年中期对公司各部门进行一次内部顾客意见调查(目前暂时由管理处人事管理员负责管理处本项工作,以下同),调查的方式采取抽查方式,由人事管理员随机选取不少于30%的员工进行问卷调查。每年年底时负责对公司各部门进行一次全面的采用问卷调查形式的内部顾客意见调查。并编写分析报告。
三、员工申诉处理。
1、员工如认为部门给予本人或其他员工的考核评分或奖惩等措施存在不合理时,可书面向人事管理员或部门经理申诉。申述受理人员须对员工的申诉进行核查,并填写《员工申诉表》,在处理后将结果及时通知申诉人。
2、员工在向相关部门申诉后,未得到合理的答复时,可书面向经理申诉。经理须对员工的申诉进行核查,并在处理后将结果通知申诉人。
附:相关表格。
1、员工申诉表。
沟通机制篇四
企业内部的“面具现象”，存在于当今众多企业中，并且产生越来越大的消极和隔阂影响，这种现象似乎在我们身边并不鲜见！
组织内部的这种“虚假感”，会强化员工与企业的“貌合神离”，从而阻碍企业健康发展。
沟通的重要性不只是挂于嘴边或流于形式，就企业内部而言：沟通的机制化建立和成熟完善不可或缺。
李旭先生认为：沟通机制的作用力是多方面的，其中突出的有几个方面：
1：有助于改善组织体系决策力。
组织团队从中高层到具体执行作业层都会涉及到一些或大或小的决策，干什么？何时干？怎么干？等等系列问题，这些问题都需要从企业内部的沟通中才能广泛获取大量信息情报，然后进行正确决策。
而企业内部的沟通则为各个部门和人员进行决策提供了信息，以增强其判断能力。
2：解决问题，有效协调，促进凝聚。
组织团队要讲求整体性和协调性，而各个部门和各个职务在企业中是相互依存的，其依存性越大，则对协调的需求也就越高，而协调只有通过沟通才能实现。
缺乏沟通，管理者对各部门和各下属的认识就不够充分，具体工作就会错误理解，不能正确完成。
多了交谈的机会，自然能建立信任的氛围，增进彼此了解，消除隔阂，误解和猜忌，使企业组织氛围和谐凝聚。
3：有效促进激励。
沟通是实施各项管理职能的主要方式和途径，缺少沟通，那管理就是空中阁楼，激励机制更无从谈起。
沟通是在传递信息，而良好人际关系和组织氛围，需要基础性和协调性的信息实现互通，但若要提高员工士气和积极性，还需要鼓励性的信息，使上级了解员工的需求与差别，在决策中充分考虑员工要求，以提高员工工作热情和创造性，而上级的表扬，认可或者满意能够通过各种沟通渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。
如果沟通顺畅，自主自发就会形成一种主动性的氛围。这种主动性氛围将有助于组织团队积极向上。
沟通机制篇五
1.医院由门诊管理部（医患关系协调办公室）统一负责全院医疗纠纷的接待与处理工作。相关科室、职能科室均有责任积极参与或协助医疗纠纷处理，不得推诿。处理医疗纠纷，应当遵循事实清楚、依据充分、定性准确、责任明确、责罚相当、公平公正、化解矛盾的原则。
2.医疗纠纷发生后，科室主任(或负责人)应高度重视，尽快与患方沟通，解答疑问，化解矛盾，争取以和解的方式解决争议。医院各职能部门有责任积极协助科室做好调解工作。未经科室主任(或负责人)同意，科内其他医务人员不得就有争议的医疗事件向患方进行解释与评价。
3.医患关系协调办公室根据纠纷的实际情况，引导患方通过院内协商、医疗纠纷人民调解委员会调解或者法院诉讼等方式解决纠纷。院内协商无果、要求赔偿问题，医院建议患者或患者家属通过第三方调解进行解决。
4.符合下列条件的的医疗纠纷，可以申请医调委调解处理：
4.1医患双方自愿申请；
4.2当事人与医疗纠纷有直接利害关系；4.3有具体的调解请求、事实依据和理由。
5.2法律法规规定由专门机关管辖处理的，或者不适宜通过人民调解方式解决的；
5.3人民法院、公安机关或者其他行政部门已经受理或正在处理的。
6.医患双方同意经医调委解决的，需于7个工作日内递交完整材料。自材料提交齐全之日起，一般在45个工作日内进行调解结案。医患双方认可调解结果并达成协议的，由医调委出具医疗纠纷调解协议书，经双方当事人签名、盖章及医调委盖章即可生效。医患双方不能达成调解协议的，调解终结并进入其他纠纷解决渠道。经双方当事人签名、盖章及医调委盖章后的调解协议具有法律效力。当事人应当按照协议，自觉履行约定。经过司法确认的调解协议书具有法律强制执行力。
莆田平民医院2017年1月17日。
沟通机制篇六
总则。
任何有违项目常规运营程序下的非常规事件，均被纳入此沟通汇报机制。第一条。
目的：为建立顺畅、良好的项目信息沟通汇报与反馈渠道，使各项目的中、基层管理人员也积极参与项目管理，并充分发挥员工的主观能动性，创造性地开展各项工作，从而不断改进项目管理工作中的漏洞环节，规范项目沟通汇报机制及提升项目管理水平，增强员工的主人翁意识和高度的责任感与使命感，不断推动企业文化建设，全面完成各项任务，提高经济效益，特此制订本办法。
第二条原则：
一、实事求是、客观公正的原则。二、动态管理，适时跟踪的原则。三、深入调查、充分研究的原则。四、积极主动、平等协作的原则。五、及时准确、讲究效率的原则。
第三条适用范围：本办法适用于蔚城丽景项目涉及到文件沟通、电话会议沟通及其他形式沟通时均适用。
第二章。
第四条项目组内部沟通机制目的：及时对项目中、基层管理者适时承担或分管的各项工作予以梳理，并保证顺利推进各事项有序进行。于内部沟通过程中提出工作改进建议或方案，采取科学、合理的人员分工，不断改善项目管理工作，以提高整体工作效率。
第五条内部沟通汇报制度：采取逐级汇报制度。即项目组员工就其所承担或分管的工作，定期向项目组直属领导进行沟通汇报。原则上不能越级汇报，若遇重大或突发事件且项目直属领导不在现场，以及针对企业管理提出的合理化建议，可越级汇报。
第六条项目组内部沟通形式一、内部沟通例会。
项目组中、基层管理者就本人承担或分管的各项工作，在每周工作例会（定于每周六上午）上以面对面的形式，进行全面、系统地沟通和梳理。
二、专项工作沟通会议（不定期会议）。
（一）项目组中、基层管理者就本人承担或所分工负责的专门或单项工作，以及在不同阶段由上级领导安排的其他单项工作，根据工作的进展情况随时进行内部沟通，并向公司营销部门各主管领导进行汇报。
（二）专项工作完成后，应当将该专项工作的全部过程及工作结果以电话或邮件的形式对公司营销部门各主管领导进行汇报。
（三）项目组各岗位主要负责人在发现项目管理中的问题后，第一时间内相互沟通并商讨应对及改善建议，并将形成的统一意见以电话或邮件向公司营销部门主管领导汇报。
三、建议性意见沟通。
项目组员工就项目管理及运作中存在的问题，如：工作业务流程的改进；企业文化、制度建设等方面的问题，可以以书面形式提出合理建议，直接向公司营销部门各主要领导进行沟通。
第七条项目组内部沟通的内容和程序一、项目组内部沟通的内容。
（一）每周各项工作推进情况和工作。
总结。
及对下周的工作计划安排。（二）当期专项工作工作进展及完成情况和工作总结下期专项工作计划。（三）项目组员工工作表现、思想动态及其他重大事项。
（四）就项目组各主要岗位负责人所承担或分管负责的各项工作进行分析和总结，并提出合理化改善建议。
（五）针对项目运营管理提出的建议性意见或建议，并适时向公司营销部门主管领导提出合理化改善建议。
（六）项目组各主要岗位负责人会不定期就项目组现场存在的问题进行内部沟通，待形成统一意见后会向公司营销部门主管领导进行汇报。
二、内部沟通的程序。
项目组与公司内部的沟通机制第八条项目组与公司内部沟通汇报机制目的：及时让公司营销部门各主管领导掌握项目组的各项工作推进情况，以及适时了解项目组员工的思想状况，团队成员稳定性等，以便公司主管部门领导对项目组运营管理及时提出指导建议，从而更好的提高项目组管理人员的整体管理水平。
第九条项目组与公司内部沟通汇报的形式一、半月例会。
项目组各主要岗位负责人就项目的各项工作推进情况，在与公司营销部门主管领导每月举行的例会中（暂定16日和30或31日）以电话会议的形式，主动向公司营销部门主管领导进行全面、系统地汇报。
二、专项工作电话会议（不定期会议）。
（一）项目组就项目的突发事件处理以及专项工作计划、安排等相关情况及时与公司主管部门领导进行不定期电话会议，根据工作的进展情况随时向公司营销部门各主管进行沟通和汇报。
（二）专项工作完成后，应当将该专项工作的全部过程及工作结果以电话或邮件的形式向公司营销部门主管领导进行汇报。
（三）项目组会针对项目的最新实时动态情况，在“蔚城丽景项目-微信群”中及时进行通报，便于公司营销部门主管领导及时了解最新信息。
三、建议性意见沟通。
项目组就项目管理及运作中存在的问题，如：工作业务流程的改进；企业文化、制度建设等方面的问题，可以以书面形式提出合理建议，直接向公司营销部门主管领导进行汇报。
（一）项目组半月度各项工作推进及完成情况汇报与月度工作总结（含销售、策划、项目管理等）；并对下期的工作计划安排（半月度或某一阶段）。
（二）针对项目组存在的实际现状问题或待公司营销部门主管领导予以决策的事项进行沟通汇报。
（一）项目组于半月度例会时对公司营销部门各主管领导进行阶段性工作沟通与汇报。
（二）项目组各岗位主要负责人就项目相关问题的应对形成统一意见后，由项目组策划线统一拟定相关沟通汇报文件（以邮件）向公司营销部门各主要领导进行输出。时间紧急情况下，由项目组销售线直接以电话向公司营销部门各主要领导进行输出沟通。
（三）项目组内部销售管理工作（如团队管理、日常销售方面管理等）及策划工作（如营销策略方案、推广计划内容等方面）分别向公司营销部门各主管领导及时汇报，并于沟通汇报文件发出后第一时间向各领导进行电话沟通，有效推进各项工作。
（四）项目组销售线直接对接营销中心销售总监梁穗鹏，策划线直接对接营销中心策划总监胡灵伟。并由营销中心负责向总经组各位领导做项目总结性汇报。
（五）针对重大或紧急的事项和公司营销部门各主管领导需要了解和掌握的其他事项，项目组各岗位主要负责人应第一时间内进行沟通汇报。
第四章。
第十一条项目组与甲方沟通机制目的：让甲方公司高层领导及时了解项目各项工作进展情况，密切保持与甲方高层、项目现场管理人员之间的及时沟通与汇报，确保甲乙双方对项目各项工作事宜的有效顺利推进。
第十二条项目组与甲方沟通汇报制度：采取第一时间对内沟通，统一对外输出的主动沟通汇报制度。即项目组就项目重大问题的通报、应对及处理建议要第一时间与公司营销部门各主管领导进行沟通，待公司营销部门各主管领导给予意见进行综合统一后，再由项目组统一输出甲方进行沟通汇报，以做好统一归口管理。项目工作推进过程中不影响甲乙双方合作前提的日常小问题，可由项目组各岗位主要负责人直接与甲方现场管理者直接对接处理。
第十三条项目组与甲方沟通汇报形式一、每周现场沟通例会。
建立例会制度。每周一项目组各岗位主要负责人就每周工作计划安排与甲方现场管理者进行沟通汇报，确保项目组与甲方现场负责人的密切沟通。二、专项工作沟通会议（不定期会议）。
（一）项目组就阶段性或重大问题的应对、处理建议，在与公司营销部门各主管领导沟通并统一意见后，由项目组发起，甲方高层领导及公司营销部门各主管领导共同参与的专项工作电话沟通会议。
（二）专项工作沟通会议完成后，应当将该专项工作的全部过程及工作沟通结果以会议记录的形式作出整理后发送双方公司各位领导。
三、短信、邮件的日常沟通。
项目组员工就项目日常销售数据、工作推进与完成结果等相关情况，将一并以短信、邮件等方式发送至公司、甲方高层领导。
第十四条项目组与甲方沟通的内容和程序一、项目组与甲方沟通的内容（一）项目每周营销周报内容。（二）阶段性营销推广策略方案内容。
（三）项目与市场的最新进展情况及突发或重大事件的正式通报。（四）针对特殊情况的处理建议内容。
（一）对外邮件沟通时，项目组统一由销售线对外输出沟通汇报内容至甲方各位领导，输出内容需事先与公司营销部门各主管领导进行沟通并形成统一意见。
（二）项目现场对接时，项目组销售线和策划线各岗位主要负责人就各自分工内容与甲方现场管理者进行直接沟通。在与甲方现场管理者进行沟通前，项目组各岗位主要负责人需事先就沟通内容形成统一意见并制定有效的沟通策略。
第五章。
相关沟通方式的规范第十五条短信的规范一、要求：
（二）短信内容所涉及的全部及文字内容需准确无误；第十六条邮件的规范一、要求：
（一）邮件格式规范、统一；
（二）邮件内容条理清晰，内容准确无误；
（三）确保与邮件内容有关的全部人员无一遗漏，做到邮件信息同步。第十七条电话会议的规范一、要求：
（三）会后及时形成会议纪要，抄送各与会人员；
第十八条现场会议的规范一、内部现场会议（一）要求：
4、会后及时形成会议纪要，抄送各与会人员；二、与甲方的现场会议（一）要求：
1、内部事先沟通，并确定沟通事项的输出责任人；2、明确整体沟通策略；
4、会后及时形成会议纪要，抄送各与会人员；
第六章。
其他内容第十五条本办法未尽事宜，在实际执行过程中逐渐修订和完善。第十六条本办法自批准发布之日起执行。
沟通机制篇七
为加强干部之间的沟通和了解，增强干部之间的团结互信，激发干部职工参与管理的积极性，征集干部的合理化意见和建议，促进各项工作的有效开展，营造健康向上、融洽和谐的工作氛围，特制定本办法。
本制度是我单位沟通协调基本规范，适用于科室之间、分管领导之间、上下级之间的沟通协调。沟通协调要坚持既有分工，又有合作，既各司其职，又统筹兼顾的原则。要树立全局意识和大局观念，必须遵循个人服从组织、下级服从上级、科室服从领导的原则。
为确保干部工作沟通协调机制正常有序进行，规范沟通协调机制的组织机构和牵头部门，由人事监察科牵头组织实施，各科室积极协助和配合。
涉及全局性的工作以及各科室或单位领导认为有必要协调沟通的工作均适用本办法。具体包括以下几点：
1.日常性的业务工作，属于各科室职责范围内的，各司其职，各负其责，按职责认真办理。需要相关科室配合完成的工作，在单位领导的统一安排部署下，通过沟通协调配合完成。2.临时性的业务工作，由单位主要领导确定一个科室主办，确需其它科室配合时，科室负责人要及时向分管领导汇报，分管领导负责沟通协调，做出必要的处理和决定。协办科室要积极配合，并按时向主办科室报送工作情况。
四、沟通协调机制的基本要求：
1、各科室在工作中，遇到理解有不同意见和难以实施时，科室间应及时主动沟通协调，同时，上报各自分管领导，由分管领导之间进行沟通协调解决。达成一致意见的，由单位主要领导或单位领导班子会议讨论确定。在争议未解决之前，主办科室应按分管领导指示，认真执行，不能推诿延误。
2、请示事项应遵循“逐级请示”的原则，副科以下向科长请示，各科室向分管领导请示，分管领导向单位领导请示，要逐级向领导请示汇报，没有特殊情况，不能越级请示或多头请示。一般书面请示需书面回复；口头请示口头回复。如有特殊或紧急情况，可直接或越级请示，同时应及时向主管领导报告。
3、各科室对所承担的工作，要在规定的期限内完成。不能按时办结的，主办科室负责人或分管领导要向单位领导或单位领导班子工作例会说明情况。
4、各科室下发或转发工作安排部署、情况通报、工作总结、上级工作指导意见及新的文件精神时，应同时报送各位单位领导，抄送相关科室，同时单位办公室负责在单位网站上发布。
5、对协调沟通不够，在工作中推诿扯皮，影响工作正常开展，造成工作失误的，依据有关规定，根据情节轻重给予效能问责。
6、本制度未涉及事宜，按单位相关管理制度和绩效考核制度执行。
1.深刻把握“干部诉求有渠道，解决问题有成效，稳定和谐有提高”的沟通管理总体思路，建立健全建言沟通协调机制。坚持全面公开，对干部职工提出的各类意见建议作出有效分析，准确掌握干部职工的思想脉搏并及时响应，解决问题的措施力求针对性和实效性。
2、通过面对面的谈心活动收集干部需求建议。通过党员联系干部、思想政治负责人联系干部、直接收集基层一线干部需求和思想动态。
4、坚持分级、双向、灵活的谈心谈话制度，做到领导找干部谈，干部找领导谈。局领导按分工定期与中层干部进行廉政谈话和谈心活动，中层干部与队员之间不定期的进行谈心谈话，尤其是干部取得成绩、遇到困难、发生重大事情、岗位变动、个人有意见有思想要交换、群众有不良苗头反映等情况时，要及时开展谈心谈话，进行激励、帮助、沟通、疏导、指点，通过谈心谈话达到沟通思想、消除隔阂、了解实情、探讨办法、听取意见、改进工作、分清是非、帮助同志的目的。
5、通过及时了解掌握干部职工思想动态，对干部工作学习科生活中的表现，科长应主动与干部进行交流，达不到交流目的而影响到正常工作的，由主管领导直接与干部进行谈话，做思想教育工作，充分听取干部的意见和建议。主管领导对干部进行思想教育后仍然起不到作用的，则根据实际情况提交党组会或局长办公会议研究解决。
6、通过每半年组织一次干部问卷调查，了解干部主流思想和带有普遍性的问题。
7、完善大事要事通报制度。单位办公室要将重大事件，以多种形式向全单位干部职工通报。通报内容包括点评有关工作、通报全单位当前重点工作进展情况、单位内重要活动、新出台的涉及面广、影响较大的政策规定以及干部职工比较关注的有关事项等。
8、加强单位的组织的工会活动。积极发挥党组织、团组织的作用，每年制订活动计划，组织开展形式多样的党建、团队活动，促进干部职工之间交流沟通，增进干部职工之间的理解与合作，提升整个团队的活力和凝聚力。
六、有关要求。
1、人事监察科负责本办法的组织和监督实施，各科室应积极参与，协助和配合人事监察科落实好本办法。
2、不在本办法规定范围的思想交流，以会议研究决定组织实施。
3、本办法自下发之日起执行。
2014年10月15日。
沟通机制篇八
医院职能部门是指医院专管各项医疗、行政、政工事务的工作部门。它是在院党委、院长领导下，行使行政管理职能，直接参与医院各项工作的组织和管理的专门机构。为了各项计划目标的实现，各职能科室之间必须密切配合，相互协调，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，促进医院正常运转和工作全面发展。
一、协调工作的重要性。
协调职能是现代管理的重要职能。在医院管理过程中，由于管理体制不顺，权责划分不清，政出多门，互相扯皮；职能部门不团结，等，导致相互之间发生矛盾和冲突。如果不及时排除这些矛盾和冲突，理顺各方面的关系，组织机构的协调运转和计划目标的实现就不可能，医院的发展将会受到严重影响。因此，建立职能部门长效的协调机制十分重要。同时，一项工作按职责应由两个或以上部门来共同完成的；在工作运转过程中出现的新任务、新项目，而现有职能涵盖不了的等现象经常发生，这时就需要领导和相关部门做好协调工作，才能顺利完成任务。医院领导和各职能科室必须充分认识到做好协调工作的重要性和必要性，在认真履行好职能的同时，要做到相互协调，密切配合，构建一种和谐的工作环境。
二、协调工作的组织领导。
为了加强对协调机制工作的组织领导，平房区人民医院建立协调机制领导小组。由院长任领导小组组长；副院长任副组长；各职能科室的主要负责人任成员。办事机构：院办公室。领导小组的职能职责是：负责对职能科室之间内部工作的协调和医院与外部之间关系的协调，加强组织工作和思想政治工作，统一认识、统一口径、统一目标、统一行动，同时加强监督检查，严格落实奖惩制度，尽最大努力地去实现和全面完成计划目标。
三、协调的范围和内容。
在医院工作运行的过程出现的各种矛盾和冲突，都在协调范围之内。这些矛盾和冲突按与医院组织的关系，分为内部与外部两大类：对医院内部特别是各职能科室的各种矛盾和冲突的协调，属于内部协调；医院与其它组织、个人的矛盾与冲突，属于外部协调。在内部与外部的协调工作中，主要协调好三个方面的关系：第一，上下级之间的工作关系，包括职能科室与院级领导，临床各科室班组、上级政府有关部门之间的工作关系；第二、同级之间的关系，包括职能科室与各职能科室之间、外部业务往来的单位和个人之间的工作关系；第三、区域公众之间的工作关系，包括医院相邻的单位、部门、个人之间的工作关系。在医院管理过程中，协调工作的内容十分复杂，主要有以下几个方面：协调思想认识，协调奋斗目标，协调工作计划，协调职权关系，协调政策措施，协调责任奖惩等等。只有把医院内部和外部的这些方面的关系都协调好了，才能创造良好工作环境，保证计划、决策的顺利推行和组织目标的最终实现。
四、协调的方式方法。
医院要进一步明确各职能部门的工作制度和职责范围，各职能部门要明确内部人员的岗位职责，做到有岗有职、权责分明。在内部的协调工作中，各职能科室负责搞好科室工作人员的协调，按照职能职责办事，不得互相推诿或者拖而不办；也不得大包大揽，越职挣办。当职能出现交叉与重叠时，或某项事情需要多个职能部门负责时，或出现的新任务新项目现有职能涵盖不了时，为首的职能部门应牵头与其它部门共同协办，必要时由综合职能部门的院办公室或院组织人事科部门之间的协调。在协调出现困难时，由分管领导出面协调，必要时通过协调领导小组研究解决。在外部的协调工作中，重要的是建立起畅通的信息沟通渠道，互通情况，加强联系，遇到困难时应及时地向综合职能部门或院领导通报情况。
五、严格落实奖惩。
依据影响医院工作的严重程度，制定奖惩制度。对政出多门，互相扯皮，不认真履行岗位职责的，拒不接受新任务的职能部门和工作人员，经过协调和批评教育仍不改的，取消该科室负责人的当月管理津贴，科室所有人员的当月奖金只发50%，取消当年科室负责人评先评优资格。对因扯皮推诿、抢揽职责、拒不办理而造成重大经济损失的，或严重影响医院整体计划目标实现的，撤消该科室负责人的职务，当事人调离机关工作岗位，扣罚该科室人员当月奖金，取消评先选优资格。遇有违法行为的，按司法程序处理。
沟通机制篇九
自治区劳动和社会保障厅：
根据自治区劳动保障厅《关于报送协调劳动关系三方机制建设情况的通知》的文件精神，按照文件要求，现将我市协调劳动关系三方机制建设情况的汇报如下：
一、劳动关系三方机制建设情况。
目前只有市、区两级开展了此项工作，在乡镇和行业方面尚是空白，还有待于进一步拓展。乌海市劳动关系三方协调机制建立于1989年，相应的海勃湾区、乌达区、海南区也相继建立了劳动关系协调机制。三方协商的主体是劳动和社会保障局、工会、经贸委、工商局、工商联。其中劳动和社会保障局代表政府在三方协商中起组织、引导、协调的作用，通过与工会和经贸委的经常性接触与沟通,宣传政府方面的政策意向，争取双方的认可，并最终达成一致意见，以实现本地区对劳动关系的宏观调控；工会代表职工参与劳动关系三方协商，如实反映职工的意见和要求，使有关劳动政策的制定能够真正体现职工的利益；经贸委、工商局、工商联代表企业通过协商和广泛的活动，维护企业和经营者的利益。
比去年同期增长了95%，截至目前已审理结案348起，按时结案率100%，涉及维权利益金额1094余万元。组成方认真接待群众及单位来访来电，专心解答法规政策，指导劳动者按程序维权，共接待来访2200余人次，其中集体上访400人，采取有效措施将不稳定问题化解在基层，防止发生重大群体事件，维护了社会稳定。积极督查各类企业进行工资集体协商、签订集体劳动合同，现已有501家大中型企业推行工资集体协商制度、签订了集体劳动合同，涉及职工5.3万余人，有效地保障了职工的合法权益。已开展和谐劳动关系创建活动的地市级城市个数1个，共有三个工作园区的658家企业参与了创建活动，涉及职工6万余人。其中对申报创建“劳动关系和谐单位”的48家企事业单位进行了考核验收，通过考核验收，大力宣传了《劳动合同法》、《就业促进法》的相关规定，对好的用工单位予以宣传，对不合格的单位及时提出了整改意见，进一步维护了职工合法权益，最后通过考核评选出了10家市级“劳动关系和谐单位”，并且其中的7家被评为自治区级“劳动关系和谐单位”。为贯彻落实中央、自治区和市委保增长、扩内需、调结构、惠民生的政策要求，积极应对国际经融危机，大力开展了“共同约定行动”，印发了《乌海市协调劳动关系三方会议关于开展“共同约定行动”的实施方案》。于6月中旬举行“共同约定行动”启动仪式，进行动员部署。截至目前，已有77家大中型企业与工会代表签订了“共同约定”倡议书，向职工作出了“努力稳定就业岗位、保证工资及时足额发放”的郑重承诺，涉及职工9230余人。
二、劳动关系工作体系建设情况。
由于受条件所限，尚未在乡镇、街道建立起具有劳动争议调解职能的组织及基层人民调解组织的劳动关系协调工作平台，调解组织的机构、人员、办公场所、经费问题无法落实。
建议上级部门将典型的劳动争议调解组织建设的成功经验在全区予以推广，出台相应的劳动争议调解委员会组织及工作规则，依法落实调解委员会的办公经费和办公条件，支持调解人员依法开展调解活动，充分发挥调解委员会预防和化解劳动争议的作用。全面开展劳动争议乡镇（街道）、村（社区）基层调解组织建设，积极推进区域性、行业性劳动争议调解组织建设，增强基层调处劳动争议的能力。依托街道、乡镇和社区劳动保障工作平台，依法推动建立劳动争议调解组织，逐步形成企业外部的劳动争议调解网络。建立由协调劳动关系三方或多方组成的区域性、行业性劳动争议调解组织，是开展劳动争议调解处理工作中的制度创新。在中小企业、民营企业和外商投资企业比较集中的乡镇、街道、开发区、社区有计划地建立区域性劳动争议调解组织。可以以区、乡镇（街道）劳动保障服务站（劳动保障事务所）、协调劳动关系三方机制等为依托，组成区域性、行业性调解组织；也可以根据本地区产业特点，依托高新技术企业协会、建筑行业协会、商业联合会和私营个体协会等，在乡镇、街道建立行业性劳动争议调解组织。逐步实现乡镇区域性调解组织的全覆盖，逐步形成企业调解、区域性（行业性）调解、人民调解和仲裁调解相结合的劳动争议调解体系，有效发挥劳动争议调解工作“第一道防线”的作用。劳动保障部门、工会组织、企业家协会可选派熟悉劳动保障法律法规、规章，有丰富劳动争议处理、调解工作经验的人员，到所在地区企业、区域性、行业性劳动争议调解组织兼职，指导、帮助劳动争议调解组织依法开展劳动争议调解活动。同时，要积极探索基层调解员聘任办法、培训方案及管理考核制度，提高调解员队伍素质和能力。
二00九年十一月一日。
沟通机制篇十
根据我国《中华人民共和国工会法》第三十四条规定，县级以上地方各级人民政府可以召开会议或者采取适当方式，向同级工会通报政府的重要的工作部署和与工会工作有关的行政措施，研究解决工会反映的职工群众的意见和要求。各级人民政府劳动行政部门应当会同同级工会和企业方面代表，建立劳动关系三方协商机制，共同研究解决劳动关系方面的重大问题。
根据《中华人民共和国劳动合同法》第五条规定，县级以上人民政府劳动行政部门会同工会和企业方面代表，建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。
根据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第八条规定，县级以上人民政府劳动行政部门会同工会和企业方面代表建立协调劳动关系三方机制，共同研究解决劳动争议的重大问题。
会进步起到重要作用。
工会是当地协调劳动关系三方机制中作为职工一方的代表。它会代表所在地的劳动者,就处理劳动争议的重大问题与政府部门的代表和企业组织的代表进行协商,以促进劳资关系的和谐发展。
上海劳动纠纷律师胡燕来，二十年只做法律，被政府荣记个人三等功两次，2008-2009年度卢湾区十位优秀律师之一，荣获上海“劳动争议代理最佳奖”，擅长企业法律顾问，手机***，邮箱hulvshi119@。
沟通机制篇十一
医院管理中的医疗服务质量的管理是重点。医疗服务是一种特殊的服务，其结果直接关系到人的生命。医疗工作是一个高智力的工作，保持员工的工作积极性是保证服务质量的关键。建立有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境可以使员工保持快乐的心情、提高工作效率，建立良好的工作关系，进而提高服务质量。
沟通是指人们把信息、观念和想法，通过一定的符号形式，传递给别人的活动过程。它是管理活动和管理行为中重要的组成部分。沟通可分为外部沟通和内部沟通两种形式。内部沟通可以使组织内部人员交流与传递组织信息，为组织决策提供依据，使内部相互协调，增强团队精神。
2．内部沟通的意义。
判定一个医院是否充满活力具有发展潜力，并非仅仅看其投资收益回报的高低，更重要的是看其内部是否建立起一套成熟、完善的沟通体系，进而营造出互相信任、令人满意的员工关系，使医院有着更强的凝聚力和向心力，以此高效地实现管理目标，保持长期持续发展的动力。
内部沟通渠道顺畅，可以使得各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进员工之间加强合作，培养团队精神，提高医院内部的运行效率。并可以加强员工之间的团结，以便彼此了解，为实现目标共同努力。特别是可以在最大程度上减少人力、财物、时间等资源的浪费，使各部门间更好地合作，避免不必要的损失，保证决策的时效性、针对性和准确性，使医院决策得到准确理解，迅速得以实施，从而提高医院运行效率，实现预定目标。
医院内部良好的沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，医院不同层次的员工畅。
所欲言，可以起到振奋员工士气的作用。通过沟通对员工的出色工作给予及时的肯定、奖励或赞赏，可直接调动员工的积极性，激发员工的斗志，起到良好的激励作用。可以说没有沟通就没有激励。
在有效的沟通中，各种信息情报、资料、知识在医院内部准确、可靠、迅速地流动，沟通者互相讨论启发，共同思考，互相学习，往往能迸发出新的创意或思想。
绩效管理是一种改善绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间应该保持着持续的双向沟通，它是双方共同学习和提高的过程。对于下属员工来说是提高绩效，而对于上级来说是提高管理能力的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就在于双向沟通，沟通的结果就是提升医院的绩效管理水平。
良好的内部沟通氛围，有助于员工之间彼此了解，相互宽容和忍让，共同承担压力和困难，消除不满情绪。通过沟通及时传达重要消息，可以使信息在内部流通顺畅，避免信息系统不健全和不对称而造成冲突。医院内部良好的工作环境和氛围，减轻环境的压力，使大家明确权责，避免工作模糊，减少冲突发生的可能性。
我院成立时间较短，内部沟通机制比较简单，大致有如下几部分：
任何的沟通只有在有了标准的情况下才有意义，组织必须首先要构建好自身的业绩管理体系，通过设置明确、科学的业绩目标，用以指导企业行为，包括沟通行为。我们通过制定一些制度、管理规定、发展计划等，明确目标，进而建立了一定的沟通标准。
3.2强化内部培训。
强化培训是为了在企业的内部构建一种统一的沟通风格和行为模式，减少因沟通形式不一而造成的摩擦。通过培训可以将一些概念性的东西固定下来，形成大家都能理解的东西，保证沟通的有效性。我们主要是通过各种例会、聚会、新员工培训等形式，完成沟通模式的建立。
3.3转变领导意识。
责任，员工各司其职，都清晰的知道自己该向谁负责、向什么负责。
具体来说，我院首先通过企业文化建设，打破等级制度，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。其次，建立健全有效的沟通渠道。建立周一例会制度，定期开展座谈会、召开形势通报会、开展联欢活动。领导尽可能与下属员工多联系，多谈心，增进了解和信任，通过双向交流和信息互动反馈，使内部沟通渠道畅通无阻。通过意见箱、内部办公网络系统等形式上情下达、下情上传，做好信息收集。第三点，做好思想沟通。遇到沟通障碍时，不管是个人与个人之间还是部门与部门之间，双方要批评与自我批评，换位思考，肯定对方的长处，善于聆听各方面的看法和意见，即使自己有理也要谦让三分，不要得理不饶人，要给他人一个改正错误、统一认识的机会，要帮助辅导对方而不是打击报复。领导者和下属双方坦诚平等的交流各自的思想和看法。领导的心胸要开阔些，品德要大度无私，不要与下属斤斤计较，工作作风要正派，以自己的人格魅力去为下属带好头、服好务。第四点，公正及时的解决问题。首先要及时掌握事态的来龙去脉，分析原因，对症下药。当问题出现时，不要急于判定谁是谁非，不要让它扩散传播，尽可能控制在一定范围内，否则只会进一步扩大问题。在解决问题时，要尊重事实，尊重人性和个性差异，要有理有据有节，争取双方都能接受，不计前嫌，握手言和。第五点，有效运用手中掌握的文化网络。组织文化网络是组织内部一种非正式的联系手段，网络中人没有等级的界限，他们通过非正式渠道传递并解释企业的各种信息，有机而又无形地把企业的各部分员工联系起来。网络中人有其特殊的身份和作用，他们一头与企业高层关系密切，一头直接活动在员工之中对话，可以起到上情下传、下情上达、左右辐射的信息载体作用。第六点，对权力和制度的思考。现代企业管理中，企业文化和价值理念等软约束力对员工的规范作用已经超越了过去过分信赖的权力、等级、制度等硬约束力。领导者要与时俱进地树立以人为本、让员工自主管理的理念，对下属的管理主要体现在工作方向和团队目标上，手段体现在文化引导和人格魅力感染上，合理运用手中的职权。信任下属并放权给他们，让他们在组织统一价值理念和整体目标的前提下，放开手脚自主地开展工作，以激励他们的主动性、创造性，锻炼他们独立办事能力，充分发掘自身潜能。同时要扩大下属的知情权和参与权，在用人上要有公开、公正、平等、择优的竞争机制，打破“论资排辈”、“平衡照顾”的陋习。
4．现阶段存在的问题。
我院的沟通机制虽然已经初步建立起来，但由于时间较短，以及行政体制上存在一些固有的问题，沟通过程中存在不少问题，有些一时还无法解决。
部分领导者仍沿袭以前的工作方式，不注意与下属的沟通。分管领导过多考虑自己小团伙的利益，不能从组织整体利益出发，与其他部门之间沟通不畅等问题时有发生。医院薪酬分配机制存在不合理形象，未能充分体现医务人员自身的专业知识价值，简单地以门诊人次、住院天数作为计量单位，对于病人病情轻重、诊断的难易程度、治疗中存在的风险、医务人员在劳动中不同的技术含量没有得到反映，使科室之间的奖金分配结构不尽合理。工作质量和效益指标考核弱化，不能衡量科室业务发展和质量水平。虽然医院都建立了自己的管理规章制度、工作常规、工作守则。尽管这些制度制定得非常专业，非常细致，但都缺少相应的评审考核制度，缺少医院管理特性和服务特性的描述，各部门、科室之间接口问题未明确。缺乏对患者就医满意和不满意信息的监视，以及有效持续改进制度的建立。这些问题的存在，极大影响了内部沟通的效果。
总而言之，良好的沟通能够给组织带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。创造出一个良好的工作环境，提高员工的工作效率，提升医院的绩效水平。医院留住人才，就意味着医院医疗技术水平、服务质量提高，市场份额的增加，经营状况改善，医院的长久发展。
