总结可以帮助我们更好地规划未来的目标和计划。注意语法和标点的正确使用，可以避免文章出现不明确或歧义的表达。小编为大家整理了一些经典总结的范文，可以在写作时进行参考。
万科篇一
白玉兰宾馆1118房间周先生。
早起满学校找打印简历的地方，结果几个文印社都没开门，最后在赤峰路建筑书店旁边找。
头回寝室换黑的。看看时间有点紧，就只能打车去了，不爽。:(。
阔论，旁若无人，我就只好到外面走走。差不多还有十分钟的时候。碰到一个电信学院的。
同学，伊说是今天凌晨接到的电话，激动了一晚上，从衬衣到领带西装全套都是借的同学。
的。^_^。9：55，，说明来意，
(同时也好让hr有所准备)，坐电。
梯到11楼，顺着指示牌照到r1118，面试就开始了。
万科的整个面试流程还是很规范的，基本上按照申请表上所填的内容来，手里拿。
道了要闻写什么。
说他一边记，差不多2，3分钟。然后就从教育背景，社团活动，实习经历几个方面问。着。
r的。然后问我愿不愿意到北京和广东去，问我如果一个人去北京找工作，要从那几个方面。
我提问。
一共差不多15分钟，是我所经历过的面试里最速战速决的。临走，还送我到门口。
很kind。整个过程就是酱紫希望对还没面的同学有所帮助。
万科篇二
一、路灯篇。
最温馨的灯光一定在你回家的路上。
如果人居的现代化只能换来淡漠和冰冷那么它将一文不值。
我们深信家的本质是内心的归宿。
而真诚的关怀和亲近则是最好的人际原则。
多年来我们努力营造充满人情味的服务气质和社区氛围。
赢得有口皆碑的赞誉。
正如你之所见。
二、名树篇。
再名贵的树也不及你记忆中的那一棵。
越是现代生命的原本美好越值得珍惜。
我们深信。
虽然不断粉饰翻新的名贵和。
虚华。
更容易成为时尚的标签。
但令我们恒久眷恋和无限回味的。
一定是心中最初的那一遍风景。
多年来万科珍视和努力保留一片土地上既有的人文财富。
以纯粹的审美趣味。
引领时代潮流。
正如你之所见。
三、鹅卵石篇。
潮流来来去去生活本质永恒。
时至今日朴实无华的自然情趣也没有半点贬值的迹象。
我们深信那是让人内心。
宁静的永恒之美。
而怎样的喧嚣浮华与荣耀。
都终将归于平常。
多年来万科珍视自然给予的每一份馈赠。
努力营造充满本质美好的社区环境和。
人文氛围。
正如你之所见。
1、万科企业形象篇广告（文案）。
一、路灯篇。
最温馨的灯光一定在你回家的路上。
如果人居的现代化只能换来淡漠和冰冷。
那么它将一文不值。
我们深信家的本质是内心的归宿。
而真诚的关怀和亲近则是最好的人际原则。
多年来。
我们努力营造充满人情味的服务气质和社区氛围。
赢得有口皆碑的赞誉。
正如你之所见。
二、名树篇。
再名贵的树也不及你记忆中的那一棵。
越是现代。
生命的原本美好越值得珍惜。
我们深信。
虽然不断粉饰翻新的名贵和。
虚华。
更容易成为时尚的标签。
但令我们恒久眷恋和无限回味的。
一定是心中最初的那一遍风景。
多年来。
万科珍视和努力保留一片土地上既有的人文财富。
以纯粹的审美趣味。
引领时代潮流。
正如你之所见。
三、鹅卵石篇。
潮流来来去去生活本质永恒。
时至今日。
朴实无华的自然情趣也没有半点贬值的迹象。
我们深信那是让人内心。
宁静的'永恒之美。
而怎样的喧嚣浮华与荣耀。
都终将归于平常。
多年来。
万科珍视自然给予的每一份馈赠。
努力营造充满本质美好的社区环境和。
人文氛围。
桃源居（深圳）——七岁可上清华！
前博思堂戴仲华之作，一聪明活泼的女孩儿，一剂真正的usp，通杀天下可怜父母。博思堂鼎盛时期的作品，令同案作品显得矫揉造作，相去千里；也再次证明了小戴的创意能力要高于马一丁、罗大佐之流，仅此可见一斑。
原文引用：
七岁可上清华！
七岁的孩子上清华这似乎有些不可思议，但在宝安桃源居这确实是事实。9月29日深圳清华实验学校入驻桃源居举行签约仪式，明年九月开学，学区总占地16万平方米，规划有清华幼儿园、小学、初中、高中。所有学校均按国家标准设置，师资力量一流，针对桃源居业主采用优先、优价、优惠入学政策。
社区内，不仅为孩子准备了教育一体化的配套设施，还附设子女家政培训中心。在这里无论您的年龄大小都能找到人生中每一个阶段的在校学习机会，让您体会到真正大社区给您带来的方便与优越。
草山先生住所（台湾）——一“草山生活”系列六款。
台湾高手詹伟雄之作，恬静平和、洗尽沿华的心情片断，借朴实、冲淡的构图执行娓娓道出，可谓淋漓尽致。之后詹的离去，是中国广告的损失。
原文引用：
“多久没听过有人唤我‘林桑’了，直到有天下午，在草山??”
董事长下了班，最痛苦的身份就是董事长。即使散步在仁爱路口，打拳在国父纪念馆，休闲服里总得备上一叠厚厚的名片，应付斜地里闪出来的客户，长官与陌生朋友，应付一个嘈杂的社会尽要名片，让人既注意你，但又忽视你；享受真正宁静的生活，却仅要一个微笑的颔首，最检约的礼数，譬如草山的邻人。宁静的山，沈默的树，不会喧哗着身份、地位、成就；山雾、叶落、溪涧、飞鸟、自然的作息、薰陶了草山先生们字根表的人生视野，即使是朴实的店家，在浅浅的一声“林桑”间，你也会觉得她是一位生活的智者。
选择宁静的住所与环境，应该在草山。
“独角兽！金刚！坦克！孙子们要玩具；我说：来，阿公给你们弹珠——那是秋天在苗圃里检的柏树种子??”
“文明，使存折里的财富愈来愈多，却使人与人的游戏场所愈来愈少！”这是梭罗《湖滨散记》里的感叹，而台北许多人抱怨：则是连选择一座湖滨感叹的权力都没有了。种子、草蔓、树枝、竹签、粘土、卵石，曾是多少台湾孩童的玩具，它们取之不竭，无所竞夺，而且拉近了孩童的心灵。这些孩童，陆续长成为台湾的企业家、决策者，成为父亲、也成为祖父，拥有着大理石般厚实的智慧，他们唯一无法回应的答案，是孙子们伸出的双手——“独角兽”，“金刚”，“坦克”。让孩子们与阿公一齐喜乐的游戏场，台北少了一座湖滨，却还有座阳明山。一万四千公顷国家公园的田野教室，无数的种子弹珠，九十三种鸟类与一百五十三种蝴蝶、台湾国宝级的树蛙与水韭，让阿公的智慧、自然的启蒙，共鸣进入台湾下一代的心中。
“住上草山的那一天，儿子问我想作什么？我说：去呷碗地瓜汤吧??”
一碗热腾腾的平等里地瓜汤，一种朴实的六o年代台北生活揉和着红地瓜的甜味和土味，在九十年代的台北，已经消失了三十年。
耿直的农夫，实在的小店，安静的邻居，从不大声说话的草山先生们，老老实实地活出生活的脾气，脚踏丰饶的火山岩，定时收割水稻，地瓜与海芋；买卖口说为凭，相信诚实信用与道义，即使住所的短墙，总是任长春藤活泼攀爬。
飞弹让股市大跌的隔天清晨，我来到这里，水的温度告诉我——留在台湾。
人生有很多抉择，等待着决定，“但千万别在城市里下决定。”松下幸之助有次对着一万三千位松下同仁说：“应该到自然中去！”京都桂离宫的枯山水，那片雪白的白石水纹，多次给予了幸之助智慧的企业经营灵感。使松下渡过了大战后的阴霾；而另一个让他感激的自然导师，则是温泉。他的许多发明——电器开关，安全插座??都是在滚烫的泉水中成型的。“休息，就是让身体休养，让心学习”，几乎已成了他的成长名言。阳明山是台北人常来休息的地方，但如果将家选择在草山，每天的人生都有休养，都能学习，譬如仰德大道那位老而弥坚的作家林语堂。
温泉，古道，松林，荒径??自然生态的节奏与韵律，从容启迪草山先生的智慧，比任何一本“危机处理”企管教科书，都要来得果敢明快！
“生活愉快吗？一位立委朋友来电问：我说：草山的树和人，都那么挺直腰杆地生活着??”，生活在台北最委曲的，人也是。树的叶子上，满布着汽车排放的油灰，根部纠结的是大小工程的砂石污泥，而人呢？总畏缩地生活在玻璃窗后，在夏天的冷气房里，以秋天的毛衣御寒。
环境的污染使人的身体无法健康，也使得人心很难康健。要在台北挺直腰杆的生活，与要求公园里一棵树的纯然翠漾，同样困难。
所以，台北公园路灯管理处有苗的苗圃，选择在草山，一棵大安公园里强韧的巨树，必先要草山度过山风雨露滋润的童年，才有够强的生命力。
人，应该也是，四季分明的天候，新鲜洁净的空气，调节各种温度的变化，给予心灵身体自然开放的舒展机会，交错的古道步径，带领着双脚勇于去探险，让四肢活络，使腰杆挺直。
“你知道吗，直到三十九年后的今天，我才真正读完一套福尔摩斯全集??”
匆忙的城市，总是递给居住者一张不由自的时间表，赛车、会议、应酬、出差，接送七四七载来的异国客户??看，那秘书打就的冷峻行事历，完全拒绝着人心的一些真正愿望，好比，安静地读完一套福尔摩斯全集。在台北要求事业成就的城市逻辑网络里，如何寻得一方空间，可以安静地实现愿望，让生活丰富起来！
唯一的答案是阳明山。
宛如东京的箱根，纽约的长岛，透过适当的距离，草山及时地将人拉出城市刻板的时间表，予人实现各种愿望的机会。到巴拉卡公路上就着晨光阅读，在大屯山芒草房写生，与湖山村的种兰老农博一盘围棋，或者只是什么也不做地散步，体验真正的丰富人生。
gelss建于果岭上的上层建筑（北京)。
gelss建于果岭上的上层建筑（北京）——“母体。宫殿”、“意识决定形态”等。
万科篇三
作为中国房地产行业的龙头企业，万科集团一直以业内的领军企业来自居民，业内，媒体等方面有着广泛的口碑。在这个遍地开花的房地产市场上，万科的成功并不是偶然的。它获得了主流社会信任和客户满意度。作为一个在万科的同事，我也从中收获了很多，取得了一些心得体会。在这篇文章中，我想分享一下我在这个值得信赖的企业中学到的东西。
第二段：强化品牌意识。
万科一直被视为房地产界的“国宝”，不是因为万科是一家大公司，而是，它是一个拥有值得信赖、公正和透明的品牌的企业。万科众所周知的品牌建立并不是一朝一夕的事，至少有三个关键步骤：创新，提高服务质量和诚信。它的创新早已不止建筑设计，更加走在稳步发展大局派的地位。其次，万科的服务质量高于国家规定的标准。最后，诚信是万科一直秉持的信念，它一直将合法合规作为企业管理的核心，同时也作为一个法律文明的意识和责任。
第三段：专注于创新。
万科所呈现的创新，是多方面综合功能的。其中，万科房地产开发和管理领域的创新不仅推动了以及塑造了行业的发展方向，而且也很好地将其品牌延伸到其他领域。万科创新的动力从何而来呢？这是因为万科持续投资于研发和创新，它始终相信创新将是未来企业成长的关键。此外，万科也在与国际一流的技术、研究机构建立了广泛和深层次的合作关系。
第四段：计划和执行。
"没有计划就等于计划失败"是一个古老的谚语。但是，没有计画也没有执行。万科正是通过这个过程充分证明自己的管理能力。万科具有长远的战略规划和科学的管理体系，它的战略就是以顾客为导向。万科的核心业务地产开发和销售的执行品质超常，其业务水平不仅是业内领先的，而且具有极为专业和高效的执行品质。
第五段：员工培养和变革。
万科一直注重员工发展和培训，让员工能够适应日益变化的商业环境，并且更加自由地表达自己的观点。万科也秉持自己的企业文化，员工共同成长。万科以员工为基础，让企业不断成长和发展。
结论：
作为一个万科的员工，我深刻认识到，只有这样的企业才能够发展壮大。良好的企业management须要长期计划、战略执行和高效绩效管理。而目前，我们代表着所有参与万科的人，会继续坚守我们的职责和信仰，聚集起一把绸缎，为万科保持在行业中的领先地位而共同打造未来。
万科篇四
——从万科地产广告文案解读“建筑无限生活”
“每个人都拥有属于自己的生活，每个人都经历着不同的生活体验，在各自的生活空间里，你始终努力前进，你渴望永远年轻，你满怀无限希望，你要求生活中的一切更理想，面对情趣丰富的生活百态和沉浸其中的你，万科，坚持以你的生活为本，从懂得你的生活开始，为每一个你建筑属于你的无限生活。”(万科的形象广告文案.)。
深圳万科，作为一个响彻中国的房地产品牌，它代表的不仅仅是一种高度和大气，更多的则是通过艺术，人文和自然的和谐统一而构造生活方式的一种执着。多年来，它一直倡导”建筑无限生活”的潮流，珍视和努力保留每一片土地上既有的人文财富并以纯粹的审美趣味引领时尚。它摒弃浮躁与奢华并恒久眷恋和无限回味“天地根，人居本”，让最原始的情趣得以释放，使所有漂泊的心灵在天地的静谧之处悄然沉淀。
（一）建筑你的生活，从懂得你的生活开始。
楼盘名称：万科四季花城。
正文：四季花城就要开盘了，请带上你的朋友们一起来吧，三年了，四季花城从诞生到成长、成熟，形成了一种独特的社区氛围，人们习惯了热情地打招呼，习惯了主动帮助别人，习惯了美滋滋地经营自己的生活，喜欢上了这个和谐、信任、真诚、默契的人文社区，四季花城深知，和家人在一起，是每个深圳人的梦想，阳光下，假日广场的钟楼，似乎也能听到一家人在一起的欢笑声，5月1日，四季花城6期即将开盘，如果你也是一个热爱家庭生活的人，如果你也感动于黑夜里等待的灯火，如果你也喜欢聆听家人的笑声，那么请你和你的朋友一起来，感受四季花城与众不同的动人之处，四季花城——动人，在美丽之外。
建筑是什么？生活是什么?一种并不陡峭的高度，一种无须声张的厚实，一种明亮但不刺眼的光辉。一种从容但不张扬的大气。快节奏生存压力之下，我们迫切寻归平实与祥和。万科四季花城，它的动人，在美丽在外。它没有强调它的配套设施有多么好，也没有着力描绘它的园林规划是多么妙，而是从人性化的角度寻求最佳的情感切入点，用简单朴实的语言诉说一种生活，一种我们追求和向往的生活。万科知道我们需要什么，它也知道我们钟情什么。它知道看惯城市浮华的我们常常渴望一颗平常的心，为每一个为自己守候的灯火而感动，为每一串为自己绽放的笑声而激动。它尊重自然和建筑无限生活，生活在它为我们建筑的住宅里，浮嚣亦会宁静，粗犷亦会明丽，躁急亦会清冽。
（二）建筑一个更有深度的住宅。
楼盘名称：万科兰乔圣菲别墅。
标题：没有一定高度,不适合如此低调。
ranchosantafe建筑风格演绎而来的兰乔圣菲别墅，不像古典式豪宅那样复与张扬，没有任何刻意与炫耀的形式，惟有质朴纯粹、充满手工与时间痕迹的建筑语汇，仿佛在平静中述说一段悠长久远的的历史，一个意味深长的传奇、一种阅尽辉煌的人生。
某知名广告人曾说过：“现代人把自己给嫁了，嫁给了忙碌。我们匆忙在四季，那么休闲在第五季。”第五季在哪里？我想它在我们心里。它如同一座没有围墙的大观园，从任何一处都可以进入。或小桥流水，或雕梁画栋，或曲径通幽，或茂林修竹，无处不是让我们流连忘返的景致。在这里，住宅有了更深的意义！尊贵有了更高的层次！生活有了更多的喜悦！居住在兰乔圣菲别墅，片片山坡叠青泻翠，抽穗的芒草在金风中蜿蜒起伏，薄云紧贴着湛蓝的天壁，极致纯洁的建筑符号牵引我们的视线，鸟叫声由远而近，若有若无，轻灵的如同从另一个世界的入口传来。习习微风中，心境平淡，回归自然的质朴让我们情不自禁的深情演绎一段历史，一段传奇，一段人生。在万科，住宅不仅仅只是住宅，还有对生活和人生的炫示和确认。
（三）营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。
楼盘名称：万科青青家园。
标题：相约圣瓦伦丁街相约万科青青家园。
正文：咖啡一定要是悠闲的，啤酒一定要是快乐的，
红酒一定要是深情的，音乐一定要是原酿的，
书籍一定是要纯洁的，心情一定要是随意的，
朋友，一定要是在圣瓦伦丁街遇到的。
圣瓦伦丁街――欧陆风情百米商业街区。
作为中国房地产的典范，万科想我们所想，极尽可能的为我们的生活开辟更广阔的空间和想象。的确，只有在万科，住宅的寓言才能上升，生活的宁静才有力度，人生的征程才会绚丽。我们购买的除了表象，还有万科赋予我们的“贪心”与“不知足”。我们像初生的婴儿般从它那里索求未曾享受的幸福，温馨和快乐。从青青家园极致纯粹的原味生活和圣瓦伦丁街浪漫热情的动感风情中，万科为我们提供的不是房子，而是一种氛围一种生活一种惬意；为我们创造的不是物质而是精神，不是感悟而是思辩，不是结果而是过程。在万科的建筑中，一切都不加粉饰，都是那么随意原酿。音乐，咖啡，红酒，心情······万科都为我们精心打点，让我们告别枯燥与寂寞细细品味优雅与便利，让我们有更多的时间振翅飞翔踏上心的旅程。
林语堂先生说过：“最好的建筑是这样的，我们深处在其中，却不知道自然在哪里终了，艺术在哪里开始。”纵观万科开发的楼盘，以自然为根、以人为本的理念愈加明确清晰，而艺术与人性结合的生活观也愈加淋漓尽致。即使是寸草不生的荒地和人迹罕至的郊区，万科也会吸纳无量度的诗情画意让它生动、美好，重彩勾画独到人文环境，用心和爱为所有想家恋家爱家的人建筑无限生活！
评论这张。
万科篇五
引导语：“人才是万科的资本，这是万科核心价值观中的一句话，对优秀人才的需求不会只是我们的一日之渴，它事关公司的长远战略，百年基业。”
那么，万科是怎样培养人才呢?
曾任万科人力资源部总经理的杨彦分享了这7大卓越计划：
1999年底，万科提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。“新动力”计划最难能可贵的是坚持了15年。自2000年开始，从第一年的只有36人，到最新一期的313人。万科15年间总共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新动力成员。
值得一提的是，万科一线地产公司的总经理中，新动力出身的接近30%，他们已经成长为万科最中坚、最核心的一股力量。
万科“海盗行动”从2000年开始，将以“中海外”为首的优秀房地产企业作为人才吸纳的对象。在两到三年的时间内，有50位中高管加入到了万科。那样一个举动对于当时的万科，在工程质量管理、项目管理、成本管理等方面都给予了极大的提高。而“学习中海好榜样”也曾经是万科的一个口号。
“海盗行动”确实支撑了万科的高速发展，这种定向挖掘的方式在一定阶段内对公司的发展是非常有帮助的。现在万科也成为很多公司定向挖掘的对象，大家或许都会有这样一个过去、今天和未来。
007行动，对外更多的叫社会精英行动。
2007年，万科成为千亿级企业似乎指日可待，但管理层只管理、或见识过几十亿、几百亿的企业，当万科到达千亿级的时候，谁来管理这家企业，谁又能够有眼界、有能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略等。针对当时的情况，万科采取了走出去的策略，而且这次走出去不是在同行业内寻找，而是去寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。
那段时间，一些真正管理过千亿级企业，或者在千亿级企业工作过的人，成为万科的挖掘对象。
所以在社会精英行动中，宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中的优秀人才陆陆续续加入到万科。从那一个时刻开始，已经为未来万科达到千亿做好了人才准备。
千亿计划设定的目标是三年选送1000个人去日本学习，而花费大约是1亿人民币。这个计划的初衷王石对提高中国的工程质量水平，提高房地产行业的工程质量管理水平，提高万科的工程管理和质量文化等的倡导。这代表了一个企业的决心和魄力，并非是急功近利可以完成的。
现在陆续已有500多人先后在日本学习，长则一个月、短则半个月或者一周的时间，包括一线公司的总经理、集团高管，还包括工程、采购、设计、营销等等这些专业人员以及客服人员。
这个计划真正体现了一个企业的使命感。
跨界变革时代，万科也意识到房地产行业确实不能只在同行业内互相交流学习，更应该走出去。从去年开始，万科管理学院先后安排了由总裁郁亮亲自带队，每次几十到一百多人的团队，去华大基因、阿里巴巴、百度、腾讯、海尔、小米等企业，通过实地了解这些不同行业、不同类型、不同规模的公司，学习他们的经验。
在万科，推崇“学习是一种生活方式”，给高端人才提供的培训就是跨界学习，向优秀的人学习更优秀的思维，而并不局限于某一个行业，只有这样才会让思维跳出固有的模式，发生质的.飞跃。
一线公司的总经理，包括总部职能部门的总经理是一个企业最核心的群体，如何能对这个群体进行有效的培训对一个企业的发展至关重要。2011年，遍访了很多名企、商学院之后，将华润的60班、70班，包括后来的80班等作为了学习的榜样和方向。
为什么叫“珠峰行动”呢?因为这个班里的每个人都要给自己设定一个挑战性的任务。
最开始的时候要求每个人都登珠峰，但这不够现实，现在修订为每个人都要跑马拉松，女性可以半马、男性可以全马，现在这部分人有约三分之一已经跑完全马。在这里，你必须要给自己设定一个要跳好几跳才能够得着的目标，这也是一个对自我挑战。
最初给这个人群设定的培养目标叫做“培养万科未来事业的接班人”。
王石先生曾经说过，“世界上最难攀越的山其实就是自己”。其实每个人心里都有一座山，每个人都有自己的目标，但是要想达到这样的目标，最难克服和最难跨越的可能就是自己的那些困难、弱点、性格中的一些缺陷，或者其他的一些障碍等等。
ngo，塑造杰出领导人，这是合益的一个很经典的王牌课程，三天半的时间，就是去打开自己。
前期工作比较复杂，有大量的测评工作，其最重要的目的就是把自己打开，看一下自己究竟是什么样子，包括个人素质，个人的领导风格，对于组织氛围的影响力等等。这些方面都会以一个报告的形式呈现。
在这个报告出来以后，最重要的环节是每个人必须晒报告。班主任，也就是直接上司郁亮总裁，还有分管人事的执行部门都坐在后面，而学员要当着大家的面来晒自己的长项和弱项，这对于作为在各地是“一哥”的人，是有很大的压力。
这一课对大家很有触动。很多人上培训的时候，包括很多特别聪慧、特别牛气的老总们，觉得集中四天的时间到深圳总部，可能最大的事情就是能静下心来处理邮件，晚上跟远方的同事联线开会。
但是从培训的第一天开始，老总就告诉秘书这几天的时间所有的手机都是关机的，没有时间来接电话，不是因为组织上不准接电话，而是因为离开课堂五分钟、或者几分钟的时间，对个人将是最大的损失。当培训的内容能够真正帮助到学员，能够让学员觉得对他自己是真正有启发的，才能留得住人，留得住心。
伴随着整个两年的时间，还有很多人文、艺术、哲学、历史、经济、军事等等这样的课程。比如“中国哲学”是北大的哲学系主任王博老师任课。另外还有讲述《红楼梦》的课程。《红楼梦》跟企业管理其实没什么密切关系，但是作为企业未来的中坚力量，这些人一定是更加复合的。更加懂人的人，才能成为一个好的管理者。
第二门课叫做“感知世界”，这与万科自己的战略有关，因为万科要成为城市配套服务商，所以对于管理者来说要学会了解这个世界，学会认识这个城市，感知这个城市。
我们从这样几个维度来考虑：第一是人口;第二是城市化的进程;第三是社区活动;第四是心理学。做房地产的人如果不了解城市，不了解人，不了解社会，不了解社区，不了解每个个体的心理，在未来是很难做好的。
第三个叫“领悟模式”，属于战略模块。我们尝试跨界学习，选择了阿里巴巴。阿里巴巴是一个可以把生意模式阐释清楚，而且把它变成现实的企业，所以我们在生意模式方面重点学习了杭州的阿里巴巴。同时我们邀请了老师来给我们讲战略课程，这种战略采购的课程会非常多。
万科篇六
东莞：松山湖壹号neverbefore,neveragain日本虹溪诺雅境界所。
在，人杰出。
万科城市高尔夫花园绽放成熟之美。
金域蓝湾前所未有的海居体验。
金域华府惟中心所有。
运河东1号追忆似水年华万科全面家居升级方案大宅，大隐莞。
城中央城市便利生活。
万科城家族原墅。
武汉：
万科城显赫门庭前城后景。
金域华府世界新意，凝韵东方。
高尔夫不极致，不登场。
金色家园城核珍藏版高端居住区一寓千金汉口仰止。
魅力之城光谷之心，时尚之旅。
西半岛。
润园：关系出名门，定义城市终极府邸。
城市花园：大城优越，理想共筑。
香港路8号。
四季花城永远的花城，永远的生活。
广州万科。
中粮万科金域蓝湾重估江景价值在新年之前提前倒数。
万科城城市里的院子，最后的珍藏向东，山在那里金色城品自由畅想家。
万科云山花园收官力作，完美绽放。
金色康苑金色荔苑金色家园云山花园蓝山花园。
深圳万科。
万科棠樾谈古论今说国宅在东方生活当以境界甄别万科城登场，即成典藏万科在造一座城。
东方尊峪360度原生山谷领地。
金域东郡成就东部新城人居梦想。
17英里我能与世界保持的距离。
天琴湾尊贵生活体验。
万科兰乔圣菲新中心区家族别墅。
万科·金域华府：后cbd城市king生活。
第五园骨子里的中国。
东海岸山海之上真义人生。
清林径偷得浮生半日闲。
万科篇七
王石作为一名企业家，把自己整得像明星似的。
王石和万科在因此受益的同时，一个不留神，也会被群起而攻之，遭受到滚滚骂名。从万科霸业到个人登顶，从地产拐点论到赈灾赞助事件，王石似乎走得毫不畏惧，但也并不轻松。
说白了，这位带头大哥很倔。这正如他选择登顶，像海明威笔下的黑豹一样，孤独地表达他的征服欲。
全球经济仍是严冬，这不仅是重塑金融体系的时候，也是重塑房地产市场体系的时候。真正的改革者应该对身外的是非和背负的骂名不屑一顾，孤独的前行。
万科的两顶“红帽子”
“路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。”这是1978年的4月，王石第一次来深圳。后来他在《道路与梦想》一书中，写下了上述在笋岗北站消毒库工程现场的真实观感。王石当时的职务是广州铁路局工程五段给排水技术员，当时的他一门心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回广州。
5年后，已经通过招聘进入广东省外经委，并做了3年招商引资工作的王石决定杀到深圳。在深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区经济发展公司(下称特发)谋求发展。
王石和特发公司掌舵人孙凯峰对话的结果是，他作为广东省外经委派出人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可、银行账号，但不提供资金(广东省外经委也不提供资金)，赢利部分省外经委和特发五五分成。
就这样，在拥有进出口批文特权和资金空手道功夫的双重魔力下，王石从倒卖玉米开始，转战仪器设备等所有能赚钱的行业，直到造就了后来的万科。
王石语录：“没有红帽子，发展就没那么快；没有红帽子，发展大了更麻烦。这是我的两点结论。”
王石：改革开放之初，对民营经济，对市场经济是逐步依次展开的，先建立经济特区，杀出一条血路，再扩展到沿海城市，进而铺展到全国。
当时的民营经济发展十分艰难，大多数企业是挂靠在国有或集体企业下面的，这就相当于有了一道红色的保护伞：虽然目前企业经营方式是市场经济的，但从理论上来讲还是国营为主，这就是红帽子的由来。
万科创业时隶属特发公司这家深圳当时最大的国营企业，特发和传统的计划经济不同，也是计划外的，但它的执照是国有。即使当时政府投的资金很少，可能就几万元，就像现在的种子基金、风险基金一样，但是是非常关键和有价值的。我相信，包括万科在内，深圳当年有一批公司都是这样挂靠的。(后来特发因摊子铺的太大、经营不善等原因出现了问题，直至2005年才最终完成债转股，由国有独资转为产权多元化)。
《21世纪》：但万科当时毕竟还算是特发的子公司，你本人也是特发贸易部贸易一科的业务员。万科的前身可以追溯到1984年成立的深圳现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，1988年更名为深圳现代企业有限公司，也就是说在1986年9月《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》出台前后，甚至之后的一段时间里，万科的产权还是比较含糊的，为此，后来的“脱帽”也大费了一番周折。
王石：在看到了政府的《暂行规定》影印件之后，我和公司决策层很快统一了思想，要把公司所有权和经营权分离，进行股改。当时的股改确实有难度：1986年文件就出台了，但是万科到了1988年才完成股份制改造，还是国内第一批股份制公司。其中的困难在于产权界定。当时政府并没有投钱给万科，都是创始人投的，因为是国营牌子，产权就含糊。产权含糊时你是当家人，现在改制了，国家和个人的比例分配就很难平衡，你拿多了国家不干，拿少了自己不愿意。戴上红帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企业都是这样的含糊产权关系。
但是无论如何总要界定出万科是谁的。当时我并不在乎我能占多少，我的目的不是为了控制它，而是希望产权明晰了，能按市场经济方式来运作。后来，主管体制改革的副市长朱悦宁约我谈话，他说国家六你(指职工股)四怎么样？我最初有过五五分的打算，但再争执于事无补，就转变了过来。虽然后来还有波折，但产权比例问题就这样谈定了。
(王石这里所说的“后来还有波折”，是指和朱悦宁副市长谈妥的事情，第二天遭到了特发公司领导层的强烈反对，要求市政府办公厅撤回批准现代企业股份制改造文件，理由是政府越权干涉企业管理。万科接下来只能走迂回路线，先是做市委、市政府秘书班子工作，制造股改舆论先机，接着争取到了时任深圳市委书记李灏的支持，时任深圳市委副书记秦文俊也跑来与特发领导层沟通。1988年11月21日，深圳市政府批准股份制改造方案，人行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为深圳万科企业股份有限公司，特发公司则从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。)。
《21世纪》：可问题最终解决还是到了2000年，特发把股权卖给华润之后？
王石：我觉得那是另外一个问题，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。国家占60%，职工占40%。最后特发把股权卖掉，是因为自身经营不善，贷款无法偿还，就拿持有的万科股份做有效资产质押。如果特发不卖你也没办法，它那时候情况不好，它如果经营好也不会卖；但反过来说，如果它能一直经营得很好，也一定是采用了市场化方式。
王石：事后来看是这样，但股权问题已不是主要问题，关键是万科涉及的股权结构是一种内部人治理，它本身的设计是多次控股、扩股，第一大股东(那怕是现在的华润)真要再增资、再控股万科也不是做不到。但是万科的品牌、团队比较强势，比较严谨，经营绩效也好。作为上市公司，它不是大股东说了算，它更多的是靠优秀的管理层，这样的设计参照了香港大公司的架构。
一个企业成功之后，很关键是是要建立现代企业制度以及培养现代经营团队，这个是比控股更重要的。实际上大的上市公司到最后谁也没法控制它，比如说汇丰银行，谁是大股东？最大股东持股只有2%。当然这种设计会让第一大股东有点难受，我们在改革中不能强悍地去维护一些不符合市场规律的东西，我们和华润合作得很愉快，华润持股不是2%，是15%，是有发言权的。
《21世纪》：之所以提出红帽子这个问题，是因为我们特别关注两类国企个案。一个是在香港的央企，它跟内地的国企有太多的不同；另外一个是学术界提出的南派国企概念。北方的传统国企到了1998年才开始真正改革，而这一批市场化的南派国企，它不是从某一个点上突然进行改革，实际上一直在变化，包括深圳的特发、赛格这一系列的大型国企。但是这些市场化发展起来的国企，在2001年中国加入wto、市场化进一步成熟之后反倒凋落了。在这个过程中，万科既跟南派国企有衣钵关系，后来又跟香港的央企华润集团有关系，你个人前后打交道时应该对国企改革有一些自己的领悟。
王石：中国是处于从计划经济到市场经济的过渡中，纵然是深圳特区，你会发现它真正的主旋律，都是百分之百戴着红帽子的公司，像招行、中兴、华侨城，各个行业都是这样的。真正发展起来的还是这种戴红帽子的公司，这就是中国改革的特点。像平安保险、招商银行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)这样的金融企业，民营根本不可能，你刚开始一定要戴着红帽子。北方也一样，像海尔、联想，只要有响当当字号的都是这样。
第二种情况，在体制改革创新方面，你要承担一定的风险。创新方面联想很成功，tcl也很成功，市场变化到现在，加之企业到一定规模后，不大适应市场，被迫转型。无论是南是北，你会发现这批品牌，尤其在深圳企业群，后来发展可能不好了，但其市场形态，已经跟所有制没有关系了。
《21世纪》：其实万科和平安有点相似，但是和华侨城、中兴通讯还是有一些非常根本性的区别。
王石：万科和平安还是不大一样，平安、招行、中集属于招商系，招商局从李鸿章的洋务运动到建立蛇口实验区，都是国家级试验区。招商银行、平安保险，这都是特许经营，没有那样的背景(指红帽子)，连执照都拿不到。
万科首先是国营牌照，深圳成规模的企业，当初有这块牌子和没有这块牌子的差异是很明显的，我们首先要承认其中的差异性。同样，虽然后来我们的产权是弄清楚了，但是红帽子还是很重要的。1998年特发同意把它的股权卖掉，同时让我们来选择买家，结果我们选的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。为什么？我们还是看重这个背景，当时是我们主动向华润伸橄榄枝的，我们只是换了一家国企大股东而已。
《21世纪》：你这句话似乎在想把万科往蛇口系上靠，蛇口系企业的特点很符合万科：头戴红帽子，同时也是市场化运作的。
王石：它的意思不一样。招商局是交通部管，在交通方面享有特权；招商局是中国官方引进外资(港资算外资)对外开放的前沿，从李鸿章开始一直到现在都是这样。华侨城是侨办，他们对外联络的是华侨和华侨子弟，投资华侨城的中国旅行社在香港也是有实力的特许经营机构，他们是另外一条系统。为什么侨办成功，招商局成功了？因为它有国资背景。
反过来，同样是有红帽子，但是像万科、金地地产的情况就是不一样的，它们是没有任何背景，也没有任何特权的。但即使是不一样的红帽子，也非常重要。我们为什么选华润，华润的背景和招商局、华侨城差不多，因为华润是外经贸部的。我们挂靠在那儿，虽然没有享受他们的特权，但是有没有红帽子还是不一样的：第一、没有红帽子你的发展就没那么快；第二、没有红帽子你发展大了之后就更麻烦。这是我的两个结论。
王石再澄清君万之争。
对于发生在1994年的君万(君安证券和万科)之争，王石称万科是资本市场的宠儿，但不是资本市场的玩家。
王石：我倒没有去想中国资本市场发展可以分几个阶段，因为万科是股份化改造之后第一批上市的公司，我们对早期资本市场有认识，然后也看到了股市后来的起起落落，再到股权分置改革——原来不能流通的法人股可以流通了，直到现在。
王石：玩家哪能规范化呢？万科从里没想过要做玩家。从规范化的角度来讲，1993年发b股时我们是多元化，发了b股之后，再怎么样往下走，我们描述得非常清楚，那就是专业化。万科管理层对此有自己的认识，有自己形成的书面结论。
君安证券是万科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承销商，对我们很了解，对万科管理层的自我判断，也是认可的。但君安1994年却建议万科应该怎么走，把万科管理层已经确认的方针，说成是君安建议我们要这样做的，这本身是很滑稽的。一年前的主承销商，一年之后它就建议万科改组，这个本身从职业道德上是不可取的。
只不过君安没有成功，它做了狙击手，而万科是反狙击。你现在说万科是个玩家，万科没有，不是万科现在好了，就对过去的事不承认了。
(据《道路与梦想》记载，1994年3月30日15时，君安证券总经理张国庆主导发表了《告万科全体股东书》。这份近万字的改革倡议书，对万科经营管理中的问题提出质疑，并认为万科应全力发展和充实房地产业务，同时提出重组万科董事会。随后数日，双方展开了对万科当时的4家股东(深圳新一代企业、海南证券公司、香港俊山投资、创益投资，合占万科总股份的10.73%)与君安结盟和拆散结盟的争夺。王石认为君安的动机非常明显：通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操纵股票走势的目的。君安因承销万科b股有1000万股仍压在手，按当时市场价亏损3000万元。王石先争取到股票连续4天停盘，后拆散了结盟。“3·30事件”在证监会市场监管部主任张资平的调停下告结。从万科日后的发展轨迹看，王石和万科显然一分为二地对待了这份来自资本市场的改革倡议书，并令万科步入新的发展历程)。
《21世纪》：当时确实存在一个乱象，企业的高层、企业的管理不规范。
王石：没有，从来没有，你说万科不规范，哪里不规范？你说万科是玩家，万科从来不是玩家，万科就是从多元化到专业化的一个过程，这是应该承认的。君安把万科管理层对自身的认识，反说成给是你的建议，这个是很不地道的。但是最后我们没有吭声，没有吭声有两个原因，一是君安发展非常快，在资本市场上起的作用非常大，我们不敢得罪，之后这事就不了了之，我们也不再说什么；第二是君安后来操纵股票，玩收购概念，出事后被并到国泰证券了，我们更不好说什么。但现在要私下里说万科当时是玩家，我坚决不认同。
王石：不是1993年，我们从1988年就开始了。应该说1988年之前你也不知道什么是规范，改革开放就是闯，就是来赚钱，你做的一切都是不规范的。当然我们从来不行贿，那是非常明确的。
到了1988年股份化改造时，香港新鸿基证券派代表邱小菲女士来万科作指导，建议按香港的上市公司标准做。我们先是在财报上和在公司制度上照抄了香港的上市公司标准——要筹集资金，必须这样做。但资金筹到了，是到此为止，还是真的按照香港的规则做？那时候在万科内部就引发了大讨论。
当时我说我们对未来要做出判断，中国未来进行市场经济改革是要规范的还是不规范的？市场将来规范了，我们现在不规范，就会养成坏毛病，再改就难了，甚至可能死掉。我们现在规范了如果不死掉，将来肯定会很好。这是1988年我进行股份化改造时的全部意见。
虽然当时大部分人不同意，因为我是创始人，说话有绝对的权威，我说就这样定了。万科是否规范化管理，1988年是一个分水岭，至于说选择行业上的专业化是从1993年才确定的。1993年之前，政策一年一个变化，万科每年都有新的业务，每年都赚点钱，但只能跟着政策走，后来发现操作非常困难，所以到1993年决定把主业确定为房地产，之后就一直做到现在。
《21世纪》：深圳对香港的资本市场有一个学习借鉴的过程。但是像万科这样的起初就按香港的标准来规范自己、完善治理结构的企业并不多，深圳大多数企业还是跟着中国资本市场的节奏翻江倒海，到现在为止，公司治理结构真正很完善的企业也不多，或者说规范起来还要若干年。
王石：也不能这样说，中国资本市场也是不断改善，尤其到了2000年之后规范了很多，我们也是在这个资本市场上长大的。
当然资本市场还有另外一个问题，这个问题不涉及规不规范问题，而是资源倾斜的问题，资本市场本身资源配置不合理：既然我们承认民营企业非常有活力，就应该更多地去培养、去鼓励，在资本市场的占比就应该更高。但是你看现在的资本市场，大型国营企业优先排队上市，而且一上市就大得不得了。当然在一个健康的市场上大型企业非常重要，但是如果效益不是很好的大型国营企业也让它上市的话，不一定就合适。
王石：这当然是规范化的回报。去年股市最好的时候我们融了100亿，今年股市不好，企业发展需要钱的时候，我们又非常成功的发了企业债，这些都是对规范的公司，持续影响好的公司的一个报酬。
住房保障破题：谁来出钱。
王石的父亲是军人，母亲是锡伯族人(历史上是游牧民族)。因此王石说他的身上也延续了这种野性的精神和对生命行走的强烈渴求。而这直接贯穿着王石后来的登上珠峰之举。站在整个人生的视野上，管理企业与极限登山不无关系：同样需要坚韧不拔的意志和坚持不懈的精神。
然而，王石绝对不是一个简单的登山极限运动者，也同样不是一个简单的地产商人。从万科的两顶“红帽子”到君万之争，从率先降价到对话朱镕基，王石更多地熟练了对政经的博弈，对行业走势、宏调走势的游刃有余的把握，甚至是对社会舆论娴熟的驾驭之术。
王石是狡猾的。数十年的摸爬滚打，恩怨交织，早已让他参成了野狐禅，锻就了地产江湖上的一把老妖刀。
王石语录：“在解决城市低收入人群住房问题上，谁来出钱要明确，不明确拿什么盖？”
王石：应该是这样的，万科1993年就已经确定做房地产，到1997年、1998年就非常明确做住宅了。万科从多元化到专业化发展房地产，实际上是在做减法，那是很痛苦的。我们怎么都没想到，1998年我们会成为中国地产上市公司中最大的，换句话说我们没有把它当成目标，更没想到的是中国的住宅市场来的这么快。要知道，1993年到1997年是房地产业很困难的五年。没想到亚洲金融风暴之后人民币贬值压力很大，出口受到重大影响，这就要刺激内需，当时经济学家说钢铁不行了，汽车也不行了，唯一能刺激消费的就是房地产。中央开始推动房地产市场，这是没有想到的。我当时绝对没有想到之后发展会那么乐观，尽管我对房地产长远看好。
《21世纪》：根据你后来的侧面了解，你当时的建议对朱镕基总理有多大触动？
王石：当时除了我跟总理谈的观点，北京的经济学家也有几派观点，但是朱总理说把房地产作为经济增长点，经济学家也大都遵循经济增长点的提法，而我从实际情况出发跟总理说房地产业不可能成为经济增长点：当时的房地产业问题很多，比如产业整体规模小、投资有限制、金融信贷歧视、没有领军的规模企业等，我只不过是在总理面前说了实话，反而总理印象很深刻。
让我当顾问不是因为我顺着总理的说法，而恰好是我唱反调。说到触动，可能有一些，但影响政策多大就很难说，深圳那次座谈会之后我再也没见过他。
再后来确实有应邀去北京，原因是朱镕基在国务院办公会议上谈到中国房改、中国住宅市场健康发展时两次提到了我，告诉参会部门到深圳找一个叫王石的人。后来发改委、国务院住房改革办、建设部、国务院经济发展中心四个部门都来找我，这些部门轮番邀请我或者派人到深圳约我谈，活跃了两个月，后来就没介入了。
(1997年11月，朱镕基总理来深圳调研，深圳市领导圈定王石讲万科的科学管理和规范化建设，王石却以万科为例，大谈分税制对企业的影响。分税制是朱镕基自1993年起就力推的一项改革。随后，就房地产能否成为刺激内需的支柱产业，王石陈述了4点顾虑，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座谈会上，朱镕基公开声称要聘请王石为房地产顾问。)。
《21世纪》：回头来看中国的住房政策变化过程：改革早期，仍是福利房时代，还没有把房地产作为中国改革或社会转型的重要一环；后来南方开始了土地有偿转让，渐渐形成由市场来提供住房的机制，直到1998年国家确定了商品房改革的大方向，这个过程是渐进的。但到了2004年、2005年，大家又开始认为完全由市场提供住房是有问题的，政府也应承担相应的责任。这个否定之否定的过程，我们走了十几年的时间。
王石：我觉得我看的比较清楚，因为在1998年进行住房制度改革的时候，实际上原来中央并没有设立专门的住房部主管建造福利房，原来的建设部的职能是为建设公司系统建立规范、建立国家标准，真正负责福利房的是各个“条条块块”：“条条”就是各个部委自己来解决；“块块”是在地方由地方政府解决。中央财政并没有专门的支出用于建房，但确实是国家包起来。
到了1998年住房商品化，国家不再包了，但依然忽略了一个问题，就是会有一部分人不可能住得起商品房，必须有微利房、廉租屋，这还要靠国家来支持。但当时住房保障还没提到议程，谁来负责没有明确。
这个问题在2005年前后变得突出了。1998年商品化之后城市迅速扩容，迅速扩容无非是两种，一是存量的扩容，一是外围的扩容，存量的扩容就是把原来建得很差的房子拆了。拆了别人的房子需要给予补偿，补偿靠什么呢？靠发展商买地当中的地价来承担，拆迁补偿非常大，无论是实物补偿还是现金补偿都非常大。
到了2004年、2005年，该拆的都拆了，代价太大的也拆不动了，这时候还有新的需要廉租屋的人，矛盾就出来了。当然大家还没有意识到问题的关键所在，就大骂发展商太黑心了，其实这不是由发展商来解决的。差不多到了2006年，最明显的是到2007年，就已经明确了这是政府的行为，应该由政府来解决。
《21世纪》：这几年的讨论大家还是没有弄清楚很多事情：比如需要政府来提供基本居住条件的人可以分好几类：一类是公务员和公营事业体系，包括事业单位、国企的员工；第二类是你以前说过的刚入职的年轻人，至少40岁之前购买市场化住房的条件是不具备的；第三类是低保和低保边缘的群体。这三类人可能都需要政府提供保障性住房。但到现在为止政府保障住房体系还没有把这三个群体理清。我们来看深圳，政府确保公务员和公营事业体系是第一类的；第二类的是户籍低保人群，根本不考虑非户籍的。对于第三类，政府还没有想到刚入职的年轻人这个群体，这个群体现在由农民房、城中村为他们提供保障。
深圳可能是个典型，全国大概都是这样一个排序，大家在批评政府或发展商的时候都没有把这三个群体理清。
王石：你说的这个实际上是两个问题，第一是谁出钱的问题，上一次财政收入分配体制改革的时候，因为当时还没有房改，就不存在明确房改之后低收入人群的住房由谁来解决的问题。房改之后这个问题就显得重要了，中央和地方的责任需要分清楚。尤其是地方财政收入比较少的。
第二、刚才你说到的微利房、福利房，只有户籍人口才有，这就牵扯到城乡二元结构问题。现在城市有两种人：一种是有城市户口的；一种是没有城市户口的农民工，这就带来更深层次的问题。农民工住房问题比城市原住民要更严重一些。现在中央在这个问题越来越重视。
谁是农村土地流转获利者？
十七届三中全会通过的农村土地流转交易新政策，会更加刺激从城乡接合部起家的万科原有的基础，及其已经开展的住宅产业化运动。
王石：从城市房地产市场来看，对市场的直接影响有限，有人担心土地的价格会因此大幅下降，将来会影响房价，这个担心多余，这是我的第一个观点。
为什么这么说？咱们来看看它要解决什么问题。从农业本身来讲，我觉得是解决两个问题：第一个是解决责任承包制的问题，让农民坚定信心，过去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出来后农民可以安心的长期承包；第二个解决的是流转问题，因为分田到户，中国人多地少，每个人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但没有流转的合法性，将来不可能有利于大的整改，我觉得这个问题本身是土地的有效利用，应该让农民更有恒心，土地流转了才能有效率，才形成规模农业。
21世纪网。
对城市来讲，可以用于建设的土地可能会增加。但是这也是跟着城市扩张节奏来进行的，短期之内不会出现大规模的转换，这是一个长期的、遵循它自己发展秩序的事情。对于房地产商来说，也不会影响它的经营。还是通过拍卖来拿地，只不过付钱的对象有变化：从长期来看，如果宅基地可以进行流转，最大的影响还是农民可以得到土地收益的大头，和以前不一样。至于说农民卖地和进城的关系，那个不是问题，本来城市化过程就不是靠卖地实现的，而是因为城市有这个能力吸引农民进城。
王石：不会，从整个市场的交易来讲不会的，但是有个别人我就是不卖，你出多少价钱我都不卖，那也是有的。从市场规律来分析这毕竟是少数的，就是从概率上讲不会的。
《21世纪》：为什么我会想这个问题，因为有人说万科是专门做城乡结合部的住宅供应商，我觉得这个新的方向影响最大的是城乡接合部的土地价格。
王石：现在在程序上土地交易还是要政府来主导，拍卖挂牌，我们还是走这个程序。万科不是做土地生意的，是做住宅的，我们会关注这个问题，但是这问题不会影响我们的经营。再一个，万科是靠城乡接合部开发起来的，但现在也不完全只局限于城乡接合部，万科绝对不仅仅是一个郊区开发商。
“政策帮助市场软着陆”
王石说他现在最关注的就是资金的流动性、安全性，不会考虑去并购同行，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。
《21世纪》：除了土地之外，还有一个就是金融。第一这轮金融危机会不会导致中国的金融改革方向的调整，从而影响房地产行业的发展？第二也许会有另外一个影响，比如说，在金融业改革和创新不够发达的时候，银行把房地产行业的贷款算作优良资产，也许改革之后，贷款的方向也更多了，房地产业融资会受到削弱。
王石：美国的次贷危机主要是“两房”出了大事，但是中美的情况不一样。
首先美国的问题是出在房地产消费上，这跟中国的情况不一样。
第二，次贷是转化成金融衍生品卖出去的，是在透支未来的整个大背景下产生的。这和中国的房地产金融不一样。
我们回顾了房地产1998年以来的全国开放的情况，几乎每年都有关于风险防范的文件，比如防范金融风险，应对亚洲金融风暴，政府总是担心房地产出问题。尤其是从2004年到2007年，政府一直出台政策，比如提高按揭成数、提高贷款利率，绝不允许发展商贷款买地等等一系列的限制政策。
我们并没有受到美国金融创新方面的引导，中国的情况恰恰和美国相反，尤其是去年的宏观调控，你买第二套房，就提高按揭、提高利率等等。这些政策都是合理的，和美国完全不一样的。所以我想这是美国的问题，反而这样的类比引导会导致一些错误的看法。
但是也不能说中国就没有问题，尤其是2006年、2007年的通货膨胀问题，这两年政府出台了这么多政策居然还在涨，显然是投机心理在作祟。所以去年的宏观调控我觉得是非常对的，反过来讲如果没有去年的宏观调控，中国经济在次贷危机、金融风暴和中国的汇率调整造成的出口困难等因素的共同作用下，会更加困难，房地产也会更惨。
《21世纪》：你的意思是承认金融改革方向会调整？
王石：我的意思是房地产市场需要一个调整，理顺收入增长、经济增长的关系。现在的政策在帮助这个调整能够比较缓和的实现。
我当时(去年房地产市场火爆的时候)感到这种市场，这种价格是绝对不对，持续不了，但是它到什么时候停、到何时下跌你是不清楚的，这是很可怕的。
为什么去年8月份宏观调控出台后万科马上进行调整，因为我们明白了不可能再涨下去了，明白了今年会怎样。
我们从去年调整之后用了一个词叫不确定性，你不确定你宁可保守点，实际上我们只能这样，反而真的让我很难受的时候，就是价格统统往上涨，那是很恐怖的，因为价格涨，地价也涨，万科要发展规模，你也得高价去拿地。万科去年高价拿了两块地，去年12月我接受采访时就声明：第一、我要检讨；第二、绝不拿地王。
《21世纪》：我想听听您对中国宏观经济的判断，比如说，中国在多大程度上受到这一轮的冲击，因为这直接决定了万科未来几年的市场决策。
王石：我们是搞微观的，我们的微观和宏观的判断角度是不一样的。刚才我用了一个词叫不确定性，在不确定的情况下，你硬要分析怎么样怎么样，那反而是风险最大的。但不确定性并不等于说就不能进行决策，不确定性意味着你可以把不利的因素考虑多一些，甚至把严重性考虑的更严重一些。
国庆节之后，宏观调控政策也有了很明显的一些转变，开始实施减息、减税刺激消费，鼓励房地产发展，宏观调控政策的转变显然对整个房地产市场继续往下走会起到缓冲作用。什么时候这个调整结束呢？显然还需要有一个观察阶段，政策的市场消化也需要时间，有很多不确定因素不知道。
王石：应该没到那种程度。本来很多人乐观认为，美国的问题不会波及我们，但是后来大家慢慢发现，珠三角一些七八千人的大厂都破产了，市场的信心就受到了打击。对于一个有规模的企业来说，流动资金是很重要的，所以现在根本不是怎么扩大地盘的问题。
去年12月份，万科持有的现金是170亿。到今年9月底万科持有的现金是199亿。我现在关注资金的流动性和安全性问题。关注可持续发展问题。至于你什么时候把同行吃了，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。
现在确实有很多公司找到万科，希望万科去收购，但是万科根本不可能去收购这么多公司。现在考验房地产商的就是资金的流动性问题，手中有资金才是至关重要的。
《21世纪》：以万科现在的规模，手上的现金190多亿，你是否认为万科现在是安全的，或者你认为万科要手上有多少现金才到一个安全线？有人估算万科这190多亿的现金里，真正可流动的或者可用的现金并不多。
王石：我们现在是很安全的。我们的现金是199亿，我们的净资产负债率是34.8%，我就报这两个数就行。
万科篇八
（1）。
20xx年味。
每一年，母亲都会熏腊肉。
柴要到山里去找，枫香和松枝最好，熏出来的腊肉香味浓郁。冬天山里的风，象刀，割着母亲的脸，母亲却跟没事一样，拾着柴火，放进背篓。回到家，母亲坐在火堆前，利索地劈柴、添柴，烟雾中有枫香和松枝的味道。
那是一年冬天，我带孩子回家看姥姥，远远闻到熟悉的烟味。母亲坐在火堆前，添柴加火，一如从前。熊熊的火光中，我看见母亲干裂的嘴唇，皱纹凸现的脸，于是对母亲说，以后别熏了，超市有现成的腊肉。母亲不动了，不再续柴火，我看见柴灰里，淌下一滴水，是泪。沉默了许久，母亲说：孩子，三十几年了，我每年熏腊肉都习惯了，唯一不习惯的是，你不在我身边。
这就是我对年味的记忆，你的呢？
20xx年，万科赠你越陈越香的普洱茶，亦希望用时间沉淀我们的真挚情感，无论岁月如何流转，万科一直在你身边。
用今后的历史，品尝20xx年的味道。
（2）。
一封一生至少会读两次的信。
亲爱的朋友：
恭喜，在全国10万户万科大家庭中，你是获赠万科限量版普洱茶的五千户家庭之一。但我们不得不抱歉的通知你，这饼采摘自20xx年的普洱茶，不适宜当下饮用，不用说你也知道，普洱茶越陈越香。同时，我们希望你的万科生活，历久弥新。
这个时代缺少回忆。现在，建议你收好普洱茶，连同这封信。希望在若干年之后，20xx年的味道以及万科生活，还能挂在你嘴边。
万科。
20xx年5月1日。
万科篇九
世界在此岸；世界在此向前。
你在的时候你就是一切，你不在的时候一切就是你。
在东方·生活当以境界甄别。
万科十六年的沉淀，提纯一种西山生活。
成都，还能有几座城市别墅？如何面对这稀缺的资源？今天，万科给出了答案。
万科城。
诗意地安居于这块大地之上。
打造完美的生活梦想。
别墅·大城·生活圈。
低密度·大城·生活圈。
藏于城市精华处。
居住改变城市。
万科·金色家园-活性城市的活性建筑；成都活性城市。
未来住宅，未来生活。
我能与这个世界保持的距离。
骨子里的中国人是最乐天知命懂得享受生活的。
选择不一样的生活。
生活有所不同。
龙湖。
龙湖·长桥郡。
与自然不离不弃，和城市若即若离，正是与世界保持的最佳距离；
属于这里的人，是时候属于这里了；
唯品味相近者得知其不同，唯修为相仿者方心领神会。
左手山河，右手林溪，唯隐而不显；
成都别墅，从此站在世界的面前；
别墅在成都，有了骄傲的理由和信念。
龙湖·春森彼岸。
江与城·翡翠岭。
龙湖·郦江。
龙湖的滨江生活时代。
重庆的滨江居住样板。
龙湖·翠微清波。
在龙湖·翠湖清波，寻找城市中慢慢消逝的春天；
自然主义的生活华宅；
70年河流生活，2分钟繁华金沙，可触摸的自然，可操控的城市；
龙湖·春森彼岸cbd龙湖生活城；
龙湖·春森彼岸，与cbd一同崛起，与您共赴更为显赫的人生。
中海。
中海·龙湾半岛。
城市岛心，成就世界级藏品。
城市岛心，时间沉淀世界级藏品。
精髓，此岸传承。
世界，此岸凝聚。
全球只有极少数半岛在城市中心。
中海·金沙湾。
中海·金沙湾，29年品质引领金沙洲居住黄金时代。
离你最近的远见。
广州西岸主流生活宏图。
中海金沙计划，以大格局定义主流人居。
一个城，一个湾区。
广州的湾区生活。
中海·观园国际。
居中央观天下。
中海·花城湾。
是生活场景，也是心灵风景。
距离解读完美生活。
中海·暻晖华庭。
城之心景之上。
外揽地广天舒内藏精巧细致。
假如没有珠江公园，珠江新城不过徒有一城繁华。
珠江新城不仅有珠江公园，更有百米开扬楼距。
中海·翠屏湾。
国际城南主流生活圈层。
中海·翠林兰溪。
与家人享受慢的生活乐趣。
中海·大山地。
感动一座城市的鉴赏力。
中海·瀛台。
始于上游超越上游。
中海·花城湾。
核心领地恰到好处。
都会雅致精品生活。
引领cbd核心节奏。
中海·康城国际。
大城起峥嵘现。
中海·文华熙岸。
名门，粹聚中……。
中信。
中信·红树湾。
注定世界级风华。
中信城。
住内城才有话语权。
内城中央生活区。
中信湾上六座。
每个人都是城市独立的符号。
广州雅居乐。
雕刻时光。
730天的沉淀，只为时光更深处的柔软。
生活就是雕刻时光的艺术。
以考究之名献给147位行走在生活艺术中的先锋者。
峰会。
一切因高度而改变。
杰出与杰出者的峰会。
艺术与艺术家的峰会。
邻居。
生活的幸福之一，是当邻居变成朋友。
邻居，就是分享同一种生活幸福的人。
欧洲故事。
家在广州住在欧洲。
上善若水。
懂得生活的真正价值。
从豪宅走向名宅。
时光九篇。
分享生活的美好。
容纳生活中细碎的感动于柔软的温情。
人生的每一刻都是最好的时光。
成都雅居乐。
成都的未来一路向南，城南的精彩生活指向雅居乐。
重获生活的感动，在雅居乐花园。
国际大格局主流生活宏图。
誉峰。
以世界级中央生活元素，呈现国际城南cbd豪宅版图。
合景泰富国际地产，运筹世界级中央都会区，校准城南国际时间，让成都列席世界。
合力达。
一城繁华皆左右。
金沙鹭岛。
万科篇十
wh大革命刚结束的几年，大家都觉得应该从政治斗争转到经济发展。当时城市的系统是计划经济，一切都是凭供应，粮食也是配给制，穿戴凭布票，此外还有肉票、油票等。住房基本是单位福利分房。
计划经济最明显的感觉是单位管理。我印象中很清楚的是，夫妇结婚往往不在一个城市，要想调到一块非常难。再一个就是城乡二元化管理。我当过兵，是从城市去的，认识很多农村兵。我们复员时城市兵回城市，农村兵回农村，农村兵想进入城里几乎是不可能的。那时农村户口、城镇户口有天壤之别，整个管理体制就是计划经济。当时就觉得，中国人多嘛，所以各种供应都这么难。
那时候也有一些私人经济，但基本不在城市而是在农村。农村有比如大队的榨油厂、拖拉机站等，叫集体企业，是集体所有。我1977年大学毕业后分配到广州，在铁路部门做铁路沿线工程，其中包括深圳。去深圳是要开边防通行证的。没有边防通行证上不了去深圳的火车。那时我有一位同事，是广州人，很讲究吃，每次我去深圳边境旁边的农贸自由市场，他都委托我给他买三斤牛腩。广州是凭票买，有钱也买不到，但在自由市场花钱就可以买到。我每次给他买回来，他都到广州火车站接我。你能感觉到他那种发自内心的高兴，就是他又可以额外炖个牛腩煲汤，这就是当时的情况。
深圳建立特区后，是非常大的诱惑。
商业是从什么时候开始发展起来的呢?我到深圳后认识了当地一个村长。当时我做工程不能回广州，周末都到这个村长家里渡假。那是很典型的渔民小村，挺穷的，可以收看香港的电视。我和这个村长建立了很好的关系，过年过节他就到广州看我。
那时候施工地方是边境小镇，非常穷，我也去过沙头角，非常穷的一条街。那边是香港，这边是深圳，深圳这边的商店空空如也，对面比这边丰富，但是不能过去。有一次这个村长到广州看我，让我感到非常惊讶。之前他们带的都是典型的农村土特产，河虾或者当地的橙子。这一次带了两箱水果，一箱是加州的加州橙，还有一箱蛇果，也就是美国苹果。当时我哪见过那个东西啊。两年之后，更让我感到惊讶的是，他太太和他一块来了，一个农村妇女烫了一个狮子头，我就问怎么回事儿?他讲深圳建特区了。那时候已经是八零年，深圳建特区后，他们可以和香港进行小额边贸。他们组织鱼虾到香港卖，还把香港很多不用的旧轮胎，施工木材运过来，倒卖到计划经济需要的地方。我很好奇，于是就去了一趟深圳。到深圳一看，那里整个成了个大工地，呼噜呼噜的到处都是推土机、运土车，烟尘滚滚，整个深圳和两年前的印象完全不同。我就决定要到深圳创业。因为我看到他们身上的变化，这种变化刺激到了我。
加上我本身还是追求知识，喜欢阅读书籍的，对西方的文艺复兴、工业革命这些历史非常清楚，在讲比如像法国小说巴尔扎克、司汤达、梅里美这些人的小说，对社会的变迁还是很了解。当时国内有一个《参考消息》，通过《参考消息》可以了解外面的情况。那时候我还没看过香港，也没去过香港，但明显感觉到内地人和香港人的差别，一个是他们穿戴讲究，再一个是他们带来洗衣机、电冰箱、电视机、卡式的录音机等，和我们在物质上的差别很明显。人都有对丰盛生活的追求，更不要说当时港澳台的歌曲，邓丽君的歌曲这些。广州街道卖的都是走私过来的录音带、卡式放音机，当时已经在广州比较活跃，所以不是不可接受，而是向往。你能感觉到很大的差距，所以对我来讲深圳建立特区后，是非常大的诱惑。到我真正下定决心到深圳，已经是八三年了。我是八三年辞职，离开公务员系统只身到深圳的。
万科的早期发展：什么赚钱做什么，多元化是必然。
万科是1983年成立，进入房地产前，我们做贸易出身，搞进出口贸易，后来又搞来料加工，自己搞工厂。比如说，我们和苏州手表厂合资制作手表，和香港一家苹果牌服装公司合资生产西装，和江门饮料厂合资建橙汁厂，又和一家美国公司合资生产精美礼品，和一家英国公司合资生产遥控系统。我们成立了广告公司、展览公司，业务很杂。今天这个赚钱就做这个，明天赚钱做那个，也就身不由己。刚开始只要有人民币，可以调剂外汇，这是八四年的事情。到八五年就不允许调，外汇再调就是倒外汇。没有美金了怎么进口呢?只有想办法在国内拿些出口东西，比如到大连组织海蜇皮出口，到山西组织生铁出口。我也不是搞贸易出身，也不是商业厅出来的，有什么赚钱做什么，多元化是必然的。
万科是1988年进入房地产，一直到1993年，我们已经成为上市公司。上市公司发b股，所谓b股就是在香港筹资，一家专门做上市的基金我和他谈，我说你要投中国，你投万科就行，我们万科啥业务都有对不对。我很得意地这样说。这位基金经理的回答让我感到意外，他说，“你这个公司，我觉得没有投资价值，我们就投两种公司，一种是行业前三名，比如手表行业，在深圳就投飞亚达，飞亚达是现在国内最大的手表品牌;再比如房地产行业，我们就投深山房，深山房是全国最大的房地产公司。万科的行业哪个行业是前三名?第二，我们也不一定非得前三名才投，只要你增长非常快，将来可能取代前三名。这个第二点，万科的手表将来可以取代飞亚达吗?万科的房地产将来可以取代深山房吗?”国内发a股没有讲这个，在香港发b股给我上了一堂课。我觉得他讲的有道理。从1993年开始，我就决定选择房地产了。
当时之所以选择做房地产，我的逻辑很简单。第一看这个行业有没有发展前途。当时有发展前途的，也不仅是房地产，但是又有发展前途，我又想做的，我却没这个权利。我特别想搞生产设备，因为万科是搞生产设备贸易起家的。这个过程中，上海一家工厂、北京两家工厂有贸易指标，他们组织组装，我们负责销售，我特别想做这个。但我们连个进口指标都没有，没有工厂生产许可证，和日本工厂合资没有这个条件。
我也想搞银行，可当时不现实。那时候电冰箱、电视机在全国非常普遍，洗衣机已经很普及，1978年我们看到一台14寸彩色电视机，已经是不得了的事情，就是这么十年功夫，全国就普及了。我相信商品房也是一样，现在还都是计划经济，将来搞市场经济，市场一定非常大。第二，这个行业的门槛要很低。当时的房地产只要拿一块地，就能进入行业，不像其他特许经营权要电子部批，还有什么管理办公室批一道一道的，这些都没有。
总结起来就两个原因：第一它很有发展前途，第二，还没形成行业门槛。我就是这样最终选择做房地产行业的。
决定了选择房地产行业之后，在开始转型的时候，是有一些不习惯的。我们习惯了多元化，在减的时候就情不自禁在增。还没减下去又开始增加新业务，路径依赖是有惯性的。第二点最难处理的是人，要把业务卖掉的时候，员工还在努力，他还要自谋生活，不是说卖掉就卖掉的。再一个我们是上市公司，往往一卖就很容易做坏账处理，可能会导致亏损。但是不管怎么说，我把握了几个原则，最好卖的赶快卖，难卖的就把好处送给管理团队，让团队自谋生路。实在不好卖的，我免费送给团队。很多人不理解，他说哪有把公司送出去的。还有一个原则：我把公司卖掉的时候，不愿意跟着买家公司去的这些人，可以全留下来。就这样，当时卖的还蛮快。
万科的优秀团队是怎么建立起来的呢?刚开始我到深圳创业，用现在的话来讲就是倒爷。一个倒买倒卖的商人，做了很多业务，将来做什么业务并不是很清楚。所以人员构成也比较杂，也不可能聚集行业的最精英人才。但是有一点是非常清楚的，我为什么去创业，我看重的就是大丈夫志在四方有一番作为，深圳给了我机会去闯荡。之前我曾经当过兵、当过工人，也上过大学，之后还当工程技术人员、机关干部，做过很多事情。这些在都是计划经济的环境下，不是我的选择，不是按照我的意愿去发展，所以到了深圳创业后，我非常清楚，绝对不让年轻人再走自己的路，委曲求全，十年媳妇熬成婆。一定想着如何充分发挥人的作用，如何尊重他们。从某种角度来讲，我个人认为改革开放就是一次人性的大解放。
在万科我牢牢把握住两点：一点就按照现代企业的原则，比如说制度化、透明、不任人唯亲、五湖四海。第二个，我觉得中国实际最复杂的还是人际关系盘根错节，所以在万科创建的过程中，我把握一个原则：就是复杂问题简单化，简单问题简单化，绝不允许简单问题复杂化。就把握这两点。我在自己身上也做到了极致，从创业到现在万科没有我的亲戚，血缘上没有我的亲戚，无论多疏远血缘上没有。第二没有我的大学同学，没有我的部队战友，没有我的儿时玩伴。年轻人到万科来，要给他创造一个公平发展和竞争的机会。在这个过程当中一步一步摸索，怎样去建立现代化的企业制度。
作为企业管理者，我希望所有的事都能一帆风顺、一劳永逸，但在实际当中难免会遇到一些危机，必须得去面对和处理。我印象最深的还是到深圳第一年，那是非常艰难的，连明天会怎样都不知道，更不要说明年了。但是明天太阳照样出来，还得面对，不能回避。那一年的经历是非常宝贵的。因为之后再遇到怎么难的事，也不会怕了。
对于企业发展中出现的各种不确定性和困难，管理者应该把遇到的挑战、问题当成常态。像我喜欢登山是一样的，登山过程当中你面临的就是不确定性，你面临的是你根本无法把握的，你在应对困难之前，你的任何的准备和储备，都很重要。你准备的时间越长，储备的时间越长，你应对的能力就越强。而不是说反正兵来将挡水来土掩，那有时候你真挡不住他。
另外在一个企业发展过程中，我们要把握一条规律是“斐波那契数列”，它是一个黄金分割率的数学公式，这个黄金分割率我们倒过来按增长来讲，就像海螺它圈上的螺旋，它一圈一圈越转越大，但在数学上它是符合斐波纳契序列的。斐波纳契序列什么意思呢?它的增长最大额不超过35%，最合理的可持续增长是30%。
万科现在的规模非常大，不过资本市场对万科还有更高的期待。我的体会是，企业刚开始数字非常小，可能两倍、三倍的翻它的意义也不是很大，当企业到一定的规模的时候，从增长性的规模上来讲，突然的增长会带来各方面的资源，市场的变化也会带来非常多的问题，所以对万科的管理来讲，你只要这一年非正常增长的时候就要往下压，这是万科现在的管理模式。
所以我们觉得，万科的增长已经十年了，我们衡量了一下，是符合斐波那契数列那套规律的，如果不符合，突然增长一下，市场一定会惩罚你，这个就是万科的体会。
32岁以后，我就走上了企业家之路。
据我的观察，这几十年企业家的社会地位是有了很大的改善的。刚来深圳时很多人都担心我，你怎么当商人去了?我是想有一番作为，而且我也没有想到我要当一辈子商人。就是想两年后出国去。上市之后，我就出不去，一直这样做下来。32岁以后，我就走上了一条企业家之路。
从文化传统讲，中国是有优良商业传统的国家。虽然是小农社会，但是国家非常大，物资调配都是通过商人完成。政府在这么大的商业和物流中，扮演了很重要的角色，比如特许经营、盐铁专卖，一些人民生活的基本物质，都要有特许经营，才能进入这个行业。
我是1982年到深圳创业，现在已经改革开放40年了，现在80后、90后们创业，他们的观念和生活方式更符合现代社会。我很欣喜地看到，他们虽然创业时间比我短得多，但他们的影响力、他们的社会责任、各方面的担当，已经是现代生意的标准。
中国改革开放40年走到今天，是什么力量驱动了经济的发展呢?wg结束之后，强调以经济发展为重点。经济发展人民生活才能得到提高，人们在会感到过上幸福的生活。这是最根本的一个逻辑理由吧。第二个我认为是全球化，全球化涉及到竞争，有意识形态的竞争、文化的竞争，也有经济的竞争。经济是基础，你的经济维持不下去，各方面效率是非常低的。全球化带来国家和国家、民族和民族之间的竞争，中国这样一个人口大国，从人均200美元的gdp情况下发展到现在，最笨的动力还是竞争的动力。我觉得这是中国改革开放40年走到今天最根本的动力，所以国家的开放是最重要的。
王石的干将，他将万科从43亿拉到200亿辞职去创业现在怎样了。
上个月，万科收购了硅谷孵化器runway，开始发展联合办公业务，这对上了现在国内唯一的联合办公业务独角兽：优客工场。更对上了其创始人毛大庆。
就是那个从舍弃万科千万年薪，离职自己创业的毛大庆。
在毛大庆的履历上，只有寥寥几笔，但是每笔都很耀眼。
在凯德置地，由零开始在北京开拓了22个项目，由项目负责人做到环渤海区域总经理。
在北京万科5年，将销售额从43亿拉到200亿，为万科打下北京的江山。
离职创业，3年的时间从零开始，创立了现在估值110亿的优客工场。
毛大庆是商界的一段传奇，是创业者中一颗耀眼的明星。
项目负责人到区域总经理。
他用5分功力拼出10分成绩。
回顾毛大庆这20余年的职业生涯，充满了不服输，他从未向命运低过头。
毕业后进入体制工作，领导带着他和其他毕业生在每个科室都转了一圈，说道：“我们单位不需要大学生，你们到这儿来，就是接受工人阶级再教育的。”
一股轻蔑感迎面而来，年轻气盛的毛大庆心眼高，很窝火，在那里待了一个月，辞职走了。
那一个月，他问自己：“我干嘛把生命浪费在这?”
毕业季正是一年最热的时候，那时互联网不发达，他骑着自行车游窜在北京的街头，车篮子放着一摞简历，四处找工作。没找到工作前，一直在接些画图的零碎活。
凭着干零碎活的经历，他在建筑事务所找到了一份稳定的工作，之后因为工作需要外派到了泰国。那个时候，泰国百货业大王李文祥很看好他，希望他能在泰国扎根。
但是毛大庆觉得，这不是自己的最终目标，抵住了李文祥发动全公司各个部门领导轮番的请饭劝说轰炸，赴往新加坡深造。
为了办理工作签证以便长期在新加坡居住，他在导师的学生介绍下进入了日建设计所，成了日建设计所的第一位中国设计师。
在日建设计所，日本人对一个中国设计师的水平感到十分怀疑，哪怕是毛大庆曾经获得建筑设计的奖项，也不足以打消这样的偏见。
面对质疑，毛大庆说：“可我就是觉得自己行，可能我只有5分的功力，却硬是要逼自己做出10分的成绩，剩下的那5分就要完全靠自己的折腾，付出超出常人的努力。”
凭借着这执着的想法，毛大庆令人刮目相看，后来上海丽景苑的项目需要一个驻场设计师，他获得了领导的主动推荐。
这一次回国，间接推动毛大庆走向职业经理人的道路。
在上海丽景苑的项目结束后，他加入了凯德置地，也就是这个项目的甲方，只因为凯德置地的一位负责人对他说：“全世界三分之一的塔吊都在上海，你自己设计的房子，在自己的国家变成现实，为什么不选择参与其中呢?”
加入凯德置地后，公司委派了1个项目，仅有他独自1人去完成，启动资金只有美元。
毛大庆那敢于用5分功力拼10分成绩的精神在这一刻迸发出来：“我没有任何资源，没有员工，更没有股权，有的只是把这种挑战看成是我自己的创业的那股雄心，付出120%的努力。”
后来在坚持与妥协的权衡中，他完成了与北京招商局的谈判，成功将一处烂尾楼改造成服务式公寓。
这样的开头之后，毛大庆在凯德置地一干就是15年，从项目负责人，做到了环渤海区域总经理。
抑郁症缠身，靠吃药维持。
销售额204亿，成万科得力战将。
几乎每个人都经历过绝望，但不是每个人都能成功，区别在于有人被打压得抬不起头来，有的人奋起前行，而毛大庆是后者。
他加入万科源于王石的“007行动”，意为猎入有国际化视野的跨国社会精英。
王石有多看重毛大庆?
在劝说毛大庆加入万科的时候，毛大庆感到十分矛盾，总觉得不能就这样一走了之，同样对万科感兴趣。
王石当场说了：“如果需要，我会亲自到新加坡找你老板谈，你一句话，我就去!”
这次猎人的计划整整进行了2年，在那段时间，万科的总经理郁亮几乎每次到北京出差都会约上毛大庆吃饭。在最后毛大庆犹豫不决的时候，万科人力资源部的同事跑到北京等了毛大庆整整1天。毛大庆这才下定决心入职万科。
在凯德置地以及万科，毛大庆做了20余年的房地产，在业界创造了接连不断的销售记录。但同时，在万科他遇到了人生中的首次危机。
香河土地危机让他怀疑自己。
当时在香河，万科与五矿共同投资了1个项目，叫万科欢庆城。
结果，项目开始进行，首期售楼都已经结束了，却突然被政府告知土地需要收回，当时万科在该项目投入已经达8个亿。
这是毛大庆从业后第一次遭遇到如此挫折。
以高周转为核心竞争力的房地产行业，在处理香河危机上，毛大庆被迫拖了1年。
毛大庆无奈地说：“打官司没人听，那时虽然我不是创业者，但是负责人，上市公司8亿灰飞烟灭，承担的责任和压力巨大，虽然后面圆满解决掉，但解决的过程历时1年，多少动脑筋，多少后怕，多少不眠之夜，多少担心都尝遍了。”
这件事以及长期以来的高压工作让毛大庆患上了抑郁症。
回忆那段时间，毛大庆说：“我表现出了极其负面的情绪，什么都看不惯，随便一件事情，能总结出好几条不好的因素，什么都完蛋，前途一片黑暗。”
有一次他约了王石吃午饭，聊了整个中午，就觉得国家也不行，社会也不行，行业也不行，年轻人也不行，总而言之什么都不行了。
王石很惊讶：“你怎么这样呢?你怎么回事儿?”
后来甚至电话他都不想接了：“我得了抑郁症后，电话声音都关了，我怕听到电话的声音，换了无数种音乐都不行，振动也不行。”
每天晚上，他看着手机上的几十个未接电话发呆，然后选了几个必须回的打回去，跟人家道歉，说是在开会。
最严重的时候，只能吃点助眠的药物睡一觉，可是睡醒了也没有任何用。
这样的情况持续到他接触了跑步之后才有所改善，也因为如此毛大庆至今已经完成了82个全马，这数据还在随着时间在他的个人简介上不断更新。
克服抑郁症之后的毛大庆，在万科持续发力。
后来徐小平劝他先融资600万，出让6%的股权，先做出雏形然后再进行二次融资。后来，二次融资的时候，毛大庆只用了约10%的股权融得了1.8亿(优客工场对该数据表示略有出入)。
当然，这1.8亿也不是白来的，一向主张多元化发展的毛大庆不想当一个租桌子的“二房东”，而是通过“社群”的概念，以及投资多家相关生态企业，将优客工场打造成了一个互联网+企业，并且在天使轮融资的资金花出去不到一半的时候就已经实现盈利。
与此相比，有多少创业者拿了数轮融资却不断往外烧钱?
这3年，毛大庆带着他的优客工场在第1年实现了盈利，对同行进行了3次合并与并购，完成c+轮融资，总估值达110亿，遍布全国35个一二线城市，当之无愧的行业独角兽。
从脱离体制到拿着数十份简历到处找工作，再到创办估值110亿、拥有15万会员的优客工场，冒险二字贯穿了毛大庆至今的职业生涯。
从体制中离职到拒绝泰国李文祥的挽留，再从凯德离职加入万科，直到出走万科自己创业，每一次毛大庆都将自己从一个安稳的环境中拉扯出来，然后再以拼搏精神达到新的高度。
有时候，我们并不缺乏选择，缺乏的是毛大庆这般敢于冒险的勇气。借此机会给大家推荐一款ceo成长课程《ceo周课》;将各商学院emba课程内容进行了提炼，整理成100节精品音频课。课程包含企业管理、创业指导、人才管理、财务管理、股权分配、项目投融资、资本运营、战略及运营管理、企业并购重组、上市指导、互联网运营创新等丰富内容。
深一度|第三次创业，万科的明天在哪里?
近期万科的发展似乎急功近利，这或许和其积极做大规模的心态有关，所以有力不从心的特点。
8月21日，万科a(000002)举行中期业绩推介会。首席执行官祝九胜、首席运营官张旭、财务负责人王文金，董事会秘书朱旭出席，并就万科的财务状况、长租业务发展、未来业务拓展目标以及人事变动等问题进行了回答。祝九胜认为，目前万科正处于三次创业阶段。他指出，王石35年前第一次创业，20多年前聚焦不动产行业是二次创业，现在是三次创业，不是一个静态的阶段，是处于第三次创业的阶段状态和特征，阶段性的想实现的是构筑第二条增长曲线，根本目的是围绕客户发展，围绕客户需求。除亮眼的财报外，祝九胜也流露出对长租业务的重视：“之前泊寓都是分散的，今年把它成立一个独立的事业部，因为它已经具备了这个条件，居者有其屋是一个伟大的计划。”
商业开发，与印力加强合作。
曾经有个流行的说法，“北万达，南万科”，两者都曾在房地产业务上一骑绝尘。然而，在，万达转型主攻商业地产，而万科则继续在房地产业务上不断深耕。在外界看来两者或许就此定型，商业地产更多是作为万科的配套业务，但近来的动作证明万科日益加码商业地产，不断开拓商业地产业务。业绩报告显示，20上半年，在商业开发与运营方面，公司以印力集团作为商业开发与运营平台，万科管理商业项目总建筑面积超过1,350万平方米。其中，印力集团管理商业项目110个，管理面积915万平方米，已开业面积为643万平方米，其中90%为购物中心。报告期内万科在济南、杭州，合肥的三个广场顺利开业。朱旭表示，在商业开发方面还是与印力集团合作。中房数据研究院院长陈晟认为，企业达到一定的规模时，需要考虑双轮驱动，一方面是增量市场开发，另一方面是存量市场运营利润的收入。商业运营属于存量收益体系，本身是未来企业形成一定的利润和现金流体系。
北京京商流通战略研究院院长赖阳认为，目前国家政策并不鼓励房价的上升，房地产政策的发展遇到了瓶颈，房企只能寻找新的发展增长点。虽然长期而言，万科商管业务稳赚不赔，但从实际来看，由于万科的历史原因，万科在商管业务方面做得并不出色，即便万科收购了印力，但印力本身商管能力并非领军者。因此，短期而言，万科商管业务的发展依然不畅。
变动频繁，仍推动长租业务。
除了不断加码商管业务外，持续发力长租公寓业务也是中期业绩会上反复被提及的点。
关于长租公寓的运营，祝九胜表示，万科泊寓成立了专门的事业部。今年长租公寓已经具备了独立成军的条件。“长租公寓在经营上确实是有压力的，即使亏损也会在股东接受的范围内继续坚持。长租公寓会作为万科不动产运营的能力之一持续推动。”
万科中报显示，截至6月30日，万科长租公寓业务已覆盖35个主要城市，累计开业8.2万间，其中74%位于北京、上海、深圳、广州、杭州等14个核心城市，开业半年及以上的成熟期项目平均出租率为91%。
作为万科多元化战略的一颗“重要棋子“，以“泊寓”为代表的长租公寓业务，在财报中被描述为万科的“核心业务”，排名仅次于住宅开发和物业管理。甚至早在8月，万科就曾预计，20“万科泊寓“大概可以达到开业15万间的水平。
然而，事与愿违。目前的业绩距离18年的目标相差甚远。
“如果从成熟公寓的角度考虑，91%的出租率并不好”，国际地产资管公司协纵策略管理集团联合创始人黄立冲认为，“万科目前越来越像一家国有企业，按国策要求自然是出租而不是拿来卖的。但从回报的角度而言，万科作为体量巨大的企业，做长租公寓本身是对价值的破坏，租金回报率过低是没办法覆盖债务成本的。”
万村计划，要长期做下去。
作为万科的住房租赁业务即长租公寓扩张的主要途径之一的“万村计划”也并不顺利。
在20年报中，这项业务在租赁住宅业务介绍中被特意提及，但年年报并未出现任何关于“万村计划”的字眼。今天的业绩会上，祝九胜表示，“万村计划”比想象中的复杂，诸如业务涉及主体较多，消防问题如何解决，一些历史性房屋如何报批报建等等。
对于万村计划下一步的走向，祝九胜进一步指出，万科会永远的牢记自己做事情的初心，克服当中的困难，尊重各利益主体的诉求，把它平衡好。“是我们的主航道业务，我们就会长期坚持做下去。”
在半年报中，万科表示，为拓展资源获取渠道，集团在局部城市开展万村项目探索，截至报告期末，万村项目改造完工的房间数约2.4万间。部分项目由于开展难度高于预期，集团基于自身的经营安排进行了相应调整。
成为事与人最匹配的企业。
2018年末，万科在册员工为104300人，其中房地产开发系统共有员工12669人;截至年6月30日，万科在册员工增加至112059人，但房地产开发系统员工减少至12080人，环比减少589人，平均司龄2.7年增加至3.17年。对于半年减员600人这一争议，祝九胜表示，这个世界上没有一家状态最好的企业，一定会找到事人匹配的企业，万科想成为事与人最匹配的企业。对此，某知名地产分析人士称，近期万科的发展似乎急功近利，这或许和其积极做大规模的心态有关，所以有力不从心的特点。
万科篇十一
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。
近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，20xx年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，销售规模居全球同行业首位。1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜;多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
究竟万科有着怎样的发展战略和经验使得其在同行中一直保持一个领先地位呢?我们从以下几个方面来看：
万科董事会主席王石曾经深情的说过一段话：回顾最初，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，我们选择和建立了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直。
坚持。
着职业化的底线。
简单而不是复杂，简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。
透明而不是封闭，
成功。
源于持续的。
学习。
和合作，透明度为组织赢得信赖。
规范而不是谋权，只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。
责任。
而不是暴利，追求公平汇报的同时不能忘记自己身上的责任。
万科倡导内部简单而真诚的人际关系——举贤避亲，确保在发展机会面前人人平等。
透明表现在万科阳光照亮的体制上，对外信息披露透明，内部信息透明，万科投诉论坛向整个社会开放。
万科从成立之初到现在一直坚持不行贿不受贿，超过25%的利润不做。
在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则;实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，20xx年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去20xx年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科在发展过程中积极实践自身的社会责任。20xx年，经万科企业股份有限公司发起，经国家民政部、国务院审核批准，万科公益基金会正式成立。至今为公益项目累计捐助超过5907万元，20xx年度总支出1795万元，项目主要集中在孤贫儿童大病救治及环保领域。
万科作为中国最大的房地产开发企业，每天有数以十万计的劳务工在万科的工地上辛勤工作。劳务工因病返贫、因病致贫一致困扰着他们的家庭、影响着其子女的教育、成长，这些问题一直为万科所关注。20xx年4月，万科宣布将从股东大会批准的企业公民专项费用中拨出五百万元人民币，启动“春天里行动”项目，为因贫困无力承担自身或其配偶子女的大病治疗费用、或因贫困致其子女无法完成教育的劳务工提供救助;并协助与支持施工单位等合作伙伴建立劳务工互助共济制度。
自20xx年6月，万科公益基金会开始资助孤贫先天性心脏病患儿手术，在30个月里累计完成近1700例手术资助，救助范围遍布全国各地。万科公益基金会本着对所有捐助者善款负责的态度，通过企业志愿者走访及回访的方式，确保让那些最需要帮助的孩子得到最及时的救助。
万科始终关注在自身专业领域发挥优势、实践社会责任。20xx年以来，万科响应政府号召，积极参与各地保障房、廉租房建设。20xx年，万科在广州落成万汇楼，该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房，被广东省建设厅列入“面向低收入群体租赁住房试点项目”。项目入住三年以来，不仅成为了近1800位居民的栖息之地，更受到了社会各界的关注和好评，成为国内在廉租房领域有益的实践，为廉租房的广泛建设提供了有价值的参考。目前，万科已竣工和在建的保障性住房共367万平方米。
20xx年，万科捐资1.24亿元，无偿建设四川绵竹、都江堰等多个汶川地震极重灾区的公共建筑。在捐建项目中，万科综合运用了17项防灾减震技术措施，不仅显著提高了建筑物的结构安全性，使所有项目均达到最高抗震设防等级，同时更关注了减灾、备灾、避难等理念的实践。
1984年—1993年多元化经营阶段;。
1993年—20xx年减法转型阶段;。
20xx年—今天专业化路线;。
多元化经营：
1984年主要从事进口专业影音设备贸易,成立现代科教仪器展销中心;。
1986年成立深圳国际企业服务公司，经营有关先进科技的展览安排;。
1987年从事首饰、石英表、精品饰物及电子等生产加工;。
1988年政府批准股份化改组方案，公开募集社会资金2800万元;;。
1989年第一个商住楼“天景花园”发售。
1990年进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新的行业领域;。
1992年成立物业公司;。
当时万科被称为中国的综合商社(综合商社是日本的一种综合商业经营模式)，五大块(商贸、工业、房地产、文化传播和股权投资)28个行业齐头并举、分进合击。
减法转型阶段：
1993年确立了城市居民住宅作为公司的主导业务;。
1994年房地产业务利润贡献达到69%;。
1999年王石辞去总经理职务;。
20xx年华润成为万科第一大股东，占总股本10.82%;。
专业化路线：
20xx年发布万科第三个十年发展规划，确定“3+x”区域发展布局;。
20xx年万科建筑技术东莞研究基地成为中国国家住宅产业化基地;。
20xx年销售金额1215亿人民币，再次成为全球销售额最高的专业化住宅公司;。
从以上发展历程我们不难看出，万科专业化路线的正确性，20xx年万科确定了中国城市圈聚焦策略，发展到现在已经形成了四大区域：环渤海区域，珠江三角洲区域，长江三角洲区域，中西部区域。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批iso9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。
自创建来，万科一贯主张“健康丰盛。
人生。
”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。20xx年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“20xx年中国最佳雇主”评选中，被评为全球top25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。
万科企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，但企业文化的发展遵循着一种螺旋式的上升的路径：创新导向目标导向规则导向支持导向高层次创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升的态势。
万科立志成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。
万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。20xx年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。20xx年，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。公司持续推进住宅产业化。20xx年，万科北京假日风景项目b3#、b4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。20xx年实现工业化开工面积达272万平方米。
公司致力于努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。不断提升产品品质。至20xx年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。
万科启动了规模庞大的“千亿计划”，从20xx年开始陆续派1000名工程师到日本研修，学习日本精良的工程质量以及工程师文化，这将对万科继续领跑中国的房地产市场提供强大的工程支持。
总之，万科把品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活，健康丰盛人生”这一创新理念。万科的良好业绩，企业活力及盈利增长潜力受到了市场的广泛认可。凭着一贯的创新精神，专业开发优势，优秀的企业文化建设，万科树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。
20xx年万科总裁郁亮三次给国务院汇报工作，万科提供的数据为国家相关政策的出台奠定了基础，万科的多条建议也被国家采纳，为房地产行业的健康发展提供了宝贵的意见。
正是因为万科有这样精确的战略方向和产品定位，正是因为万科坚持自己的价值观，正是万科在发展中不断履行企业公民社会责任，它才有了今天的如此成功!
