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蒙牛公司企业组织结构 蒙牛企业管理分析篇一
蒙牛集团的企业文化建设及启示
摘要
我国的民营企业是在特定的历史条件下产生发展起来的，其企业文化存在众多不足之处，企业文化上的不足严重制约了民营企业的发展。本文通过对民营企业典范——蒙牛集团企业文化建设中存在的问题进行全面深入的分析，提出对民营企业文化建设采取确实有效的措施、策略，使民营企业文化建设走上健康的轨道。
关键词：民营企业 蒙牛 企业文化 建设
abstract
our country's private enterprise is produces under the specific historic condition develops, its enterprise culture existence numerous deficiencies, in enterprise culture's insufficiency has restricted private enterprise's development article through the question which exists to the private enterprise model —mongolia cow group enterprise culture construction in carries on the comprehensive thorough analysis, proposed that takes the truly effective measure, the strategy to the private enterprise cultural reconstruction, causes the private enterprise cultural reconstruction to step onto the health the track key words: corporate culture，mongolia cow group，private enterprise，build
1.绪论
改革开放以来，民营经济得到了大力发展，在国民经济发展中起到越来越重要的作用。但是目前，我国民营企业平均寿命只有2.9年。甚至有人预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失。而大量的调查和事实表明，导致民营企业迅速消亡的最重要的原因就是企业文化的缺失。事实证明只有优秀的企业文化才能创造企业发展的良好环境，只有在良好的环境中才能打造出企业的核心竞争力。
蒙牛乳业集团作为中国民营企业中规模较大的一员，其企业文化建设形势必然会对民营企业的企业文化建设方向起到指导性意义。
蒙牛乳业集团成立于于1999年，创业11年，目前已在全国15个省市建立20多个生产基地，销售市场覆盖全国各地。他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。2003年，经中国载人航天工程部认定符合航天员专用标准，成为唯一中国航天员指定乳制品。2006年，特仑苏荣获国际乳品业联合会颁发的2006年国际乳品业联合会产品创新营销奖，成为首家在世界乳业大会上得奖的中国企业。2007年成为nba中国官方合作伙伴及其于中国唯一指定乳品供货商。2009年荷兰合作银行发布的2009全球奶业公司排名报告中，本集团名列19，是中国奶业首次进入20强。
蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌，世界第一座蒙古草原牛奶城成员，利乐枕牛奶全球产销量第一，蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一，蒙牛是跨世纪中国企业成长速度第一。
2.蒙牛的企业文化建设概述
2.1蒙牛企业文化
2.1.1企业文化
企业文化是企业在运营管理中形成的，企业成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，为企业在生产，经营，管理等活动中提供理论和行为规范。企业文化是一种企业精神，是企业的一种核心价值的体现，是企业生存和发展的灵魂，旨在发展壮大企业，在市场竞争日益激烈的情况下，企业文化的作用日渐显现出来，如此，当前加强企业文化建设迫在眉睫。
2.1.2蒙牛企业文化定义
蒙牛对企业文化的定义：团队共同认知的价值观，总结出来的行为准则，与众不同的企业形象。蒙牛企业文化的核心内容为：
1、经营理念（百年蒙牛，强乳兴农）；
2、企业精神（学习沟通，自我超越）；
3、企业宗旨（对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念，对客户：合作双赢，共同成长，对股东：高度负责，长效回报，对员工：学习培训，成就自我，对社会：注重环保，回馈大众）。蒙牛集团的企业文化大纲：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。
2.2蒙牛企业文化的发展
蒙牛1999年创业初期，它最早的企业文化是以美国著名的企业家、教育家卡耐基的“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是蒙牛企业文化最早的元素，这对当时的蒙牛企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄，牛根生也认识到不成体系的企业文化，指导作用较弱。随着蒙牛的逐渐壮大，市场需求的改变，蒙牛迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。
2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部进行传播。为了有效的落实企业文化，蒙牛于2003年成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的贯彻落实。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。蒙牛与瑞典利乐公司在企业文化上的合作，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。
2004年蒙牛企业文化重新推出了新版本的文化手册，新的文化手册内容更加丰富，发展空间更大。2005年蒙牛领导层为了进一步加深企业文化，要求所有员工在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试时间为一个半小时。
企业文化成为一个正式的文本后不可能在大幅度的去改变它，因此牛根生每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的进行完善。
2.3蒙牛企业文化的建设
2.3.1企业领导文化
蒙牛公司的管理者非常重视榜样的力量，严于律己，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的，自己首先不做，这样就在全体员工中树立了榜样，为文化建设提供了生动教材。
2.3.2企业产品文化
蒙牛以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要经过9道工序，36个监控点，105项指标检测，确保消费者喝上优质牛奶。蒙牛认为，“如果没有质量，一切都是负数!产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。而质量则是企业所有人的共同责任。
2.3.3企业人本文化
搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值。蒙牛的员工全部采取聘任制,竞争上岗,每一位新招员工都要经过考试录用,任何人不能凭借关系进入。注重对员工的培训，蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。开展企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加。
2.3.4企业管理文化
蒙牛推行“日事日毕,日清日高”的oec管理模式,在蒙牛每一个部门外都有一张oec考核榜,全方位地对员工进行综合控制。无论是领导还是员工都要进行考核,“事前计划,事中控制,事后检查,事完评价”就挂在考核榜的下方。因此,每个员工的是非功过,都一目了然。蒙牛对于廉政管理非常严格，只能上级给下级拜年、送礼、请客，凡是中高层领导的直系亲属,一律不准进企业。
2.3.5企业竞争文化
蒙牛起初是将伊利作为标杆，让消费者知道了蒙牛，借助伊利扩大了影响力。蒙牛也一直强调向伊利学习。蒙牛与伊利在竞争中相互激励，共同发展，携手并进。其次蒙牛人更注重与自己较劲，不是打击消灭其他品牌，而是发展完善自己的品牌，把选择权交给消费者。
2.3.6企业营销文化
蒙牛的成长史，其实就是一部营销史。蒙牛在营销上的投入是相当可观的，牛根生曾说：“广告的投入与销售额的上升绝对成正比。”而蒙牛广告是为宣传产品的营销手段。
2.4蒙牛企业文化建设的成就
蒙牛的文化大纲ppt长达86页，内容详实，图文并茂，引经据典，谈古论今，提出“提供绿色乳品，传播健康理念，为提升消费者的健康品质服务，”的使命，树立“绿色蒙牛”的企业形象，以诚信构筑蒙牛企业文化的核心，以“诚信”作为第一价值观，注重环保，回馈大众。蒙牛的企业文化建设取得了非凡成就，这是毋庸置疑的，中国企业文化促进会于2007年6月授予其“全国企业文化建设示范基地”荣誉称号，成为民营企业中首家获此殊荣的企业，实可谓名利双收，蒙牛企业文化也因此成了很多企业进行文化建设学习的榜样。
蒙牛通过企业文化建设的深入开展，改善了企业管理，改变了员工观念，提高了员工竞争意识，激发了员工的生产积极性和集体主义精神，增强了企业凝聚力。企业文化是员工生产经营的指示牌，引导蒙牛人如何更好的工作。每个人的意识、习惯、生活方式都不同，蒙牛的企业文化在一定程度上的确规范了员工的行为，改变了他们平常不好的工作习惯，提高工作效率。
“绿色蒙牛”形象所推崇的绿色草原和纯天然在蒙牛成为中国乳业巨头起了关键作用。“绿色蒙牛”的企业形象升入人心，在当今生活水平高速提高的同时，人们离绿色，自然越来越远，而“绿色蒙牛”恰恰反映了公众的心声，迎合了公众的需求，蒙牛企业文化也因此受到社会大众的广泛认同。而由此带来的经济效益是巨大的。蒙牛的企业文化的优势在于让公众对它的企业文化核心理念得到了认可，公众对蒙牛的信任度越高，也会更乐意去购买其产品。
3.蒙牛企业文化建设的问题
3.1蒙牛企业文化建设中的突出问题
3.1.1企业领导文化
三聚氰胺事件中，受抨击最多的企业除三鹿，恐怕就是蒙牛了，甚至有人直接指出牛根生就是蒙牛的三聚氰胺。牛根生甚至是电视机面前潸然泪下自责不已，可惜的是民众并不吃这一套，舆论怒火并未就此停息。经历了三聚氰胺事件、omp虚假宣传事件，公众对蒙牛这位领导人物彻底失望了，这些事件的发生主要责任在于牛根生，没有他的默许，员工又怎么会在产品中添加三聚氰胺，omp。牛根生在中国乳业界是举足轻重的人物，消费者对蒙牛的信任，很大部分原因就是对牛根生的信任，我们所听到的牛根生的事迹有很多，他的言词，举措都被人所效仿。正因为牛根生的个人形象树立的太完美，以致于在三聚氰胺事件发生后成为舆论所攻击的主要对象。蒙牛发展至今，成为国内一流企业，但此时牛根生价值观却出现了偏差，古语言“江山易打难于守”，牛根生需要好好反思了。
3.1.2企业产品文化
蒙牛的产品，在三聚氰胺事件发生前，我会说不错，之后呢，还有谁能保证它的产品品质。三聚氰胺事件的发生，导致“绿色蒙牛”的形象一落千丈，万夫所指。自此消费者对蒙牛产品信任度大打折扣，产品质量，安全得不到保证，消费者如何放心购买。蒙牛过于重视发展速度而忽视了对企业根基的把握，企业怎能长期发展下去。对于蒙牛来说，在中国乳品市场上，它缺的不是知名度，而是美誉度、忠诚度。蒙牛不应该本末倒置，不能只看眼前，眼光放长远，如想可持续发展还是应该把重点放在产品质量上。
蒙牛企业文化建设初期，蒙牛以为消费者提供绿色，天然的乳品为目标，这正是消费者所需要的健康饮品，但是在产品中添加三聚氰胺，以及未报批卫生部批准的omp添加剂，显然有悖蒙牛经营文化。显然蒙牛并没有把消费者真正需求作为产品生产导向，消费者不满意，减少消费，蒙牛利益将严重受损，还谈何双赢。质量好的，健康的产品才是消费者需要的。
3.1.3企业人本文化
蒙牛集团在企业员工培训这方面做的是比较多的，设立商学院对所有员工进行培训，以及几十场的企业文化专题培训，全国统考，都在在体现了蒙牛对企业文化培训的重视。但显然蒙牛的培训也仅是把其企业文化传递给员工，员工是否吸收，熟知不得而知。即使是考试成绩也并不一定能反映出员工真实,是否会依照企业文化进行工作。文化不是知道，了解就可以的，我认为蒙牛人并没有因培
训而改变他们价值观，生产经营理念。或许起初蒙牛人的确是以“绿色”，“诚信”为标准，但在蒙牛集团发展壮大后，蒙牛人的价值观，利益导向早已转变。
3.1.4企业市场文化
蒙牛一成立就借助伊利让消费者知晓蒙牛乳业，提出 “第二品牌”，这就直接把其他竞争对手都甩到了身后，由此拓展了消费者市场。蒙牛的企业宗旨，使命都得到消费者认可，从而得到人心。但是三聚氰胺事件让消费者对其大感失望，并且在此次事件中，蒙牛为了安抚香港消费者，其新闻发言人在新闻发布会上说：“我们发到香港的产品和出口的产品是一样的，保证比内地的产品质量更好、更安全。”，这不是在说我们内地消费者不如香港、国外消费者，不配食用质量更好、更安全的产品。蒙牛这一举措让消费者心寒，是内地的消费者让蒙牛成长起来的，没有内地消费者哪有现今的蒙牛。
3.1.5企业营销文化
蒙牛原来的广告词“来自大草原的牛奶”，“蒙牛自然给你更多”，“自然好牛奶”，都强调大草原，绿色的，天然的，战略清晰，卖点突出，容易被消费者理解、接受。但现在变成了“只为优质生活”，“每一天，为明天”，意思是喝了蒙牛奶生活就是优质的了，怎么就优质了，为了明天就不要今天了，没有今天哪有明天。我们所要的牛奶不过就是要营养的、健康的、安全的。牛奶就是一物质产品，不需要上升到精神层次，那反而会让消费者迷糊蒙牛要卖的到底是什么。而伊利就从卖“精神”，广告语由“心灵的天然牧场”，改为“浓、香、纯，自然融在嘴里”。可见在三聚氰胺事件后，蒙牛并未认真反省，还是不明白消费者的真正需求。
3.2综述
看似完美的企业文化建设恰恰是蒙牛文化的硬伤所在，牛根生也承认与硬件，营销，产品相比，企业文化所占的资源是最少的。企业员工所信奉的真正价值观念被崇高的企业使命、道貌岸然的价值观粉饰太平，“市场永远在变，诚信永远不变，以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”已被抛之脑后。不过要让“企业文化”来承担全部的责任，确实是不恰当的。蒙牛所建设的企业文化并不代表其企业的真正文化，蒙牛的企业文化没有错，关键在于如何建设，落实它。6
蒙牛在三聚氰胺，omp事件后，微停顿了一下，又开始其奔牛速度，速度确实成就了蒙牛，但在蒙牛飞速发展的过程中，有没有对上一次打击中进行根本性的反省。做乳业应把产品质量，安全作为核心，注意力放到乳品安全建设上。蒙牛应该从陶醉 于“疯牛的速度”中清醒过来，认真反省该如何去建设企业文化，如何去完善企业文化，让企业文化名副其实，而不是一个空架子，徒有其表。
4.对中国民营企业文化建设的启示
4.1提升民营企业家的综合素质
要建设优秀的企业文化，首要的因素是企业家。通过蒙牛的例子，我们可以看出：企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范者，也是企业形象的重要组成部分！特别是在民营企业内部，企业家的个人性格、处世原则和管理风格对企业文化的形成和发展至关重要，其本人对企业文化解读和理解程度的高低，是决定企业文化建设能否发挥作用的关键因素。
蒙牛之所以能在短短十一年内发展成今天这样的一流企业，与企业家牛根生的价值观，个人形象是分不开的。在未发生“三聚氰胺”, “omp”事件前，公众对牛根生的评价都相当之高，除了他的勤劳，智慧，他的人品，价值观，都是为公众所称赞的。而“三聚氰胺”发生后有人说牛根生是蒙牛的三聚氰胺，显而易见，牛根生的价值观，利益导向发生了改变，他本人的的形象也在此次事件后受到严重影响。企业家的素质和自觉程度对于企业文化建设的成败起着关键作用。“公司永远是对的，老板永远是对的”这是蒙牛人的工作理念，也是很多民营企业内部工作人员的理念。因此，民营企业家要自觉提高自身的文化素质、知识能力、社会责任感和道德水平，树立正确的价值观，要在充分认知自身企业历史渊源、发展现状的基础上凝练和锤炼具有特色的企业文化，同时积极学习其他企业的优秀文化，博采众家之长，扬长避短。
4.2重视产品质量，确保企业根基，落实企业文化
从蒙牛身上我们可以明确的看到，产品质量是企业生命线，只有提高了质量，企业才能长远的发展下去。产品质量得不到保证，一切企业文化也就没有任何意义，不过是骗人骗己的一套说辞。因此，必须建立以产品质量为核心的企业文化。
努力培育企业文化所需要的土壤，是企业的一项重要工作。围绕产品质量形象，开展健康有益、丰富多彩、形式多样的群众性活动，诸如qc小组活动、技术比武、岗位练兵、成果展览以及以质量为主题的各种知识竞赛，既可以提高职工的参与意识，增强质量观念，同时又丰富了职工的文化生活。这种观念和意识以产品质量形象为核心，以健康有益的文化为载体，以企业的价值观为依托。健康有益活动的开展，职工质量价值观念的形成，会为创建以产品质量为核心的企业文化创造有利条件。
另外，以产品质量为核心的企业文化的形成和发展，有赖于企业有一个健全的质量体系和较强的质量保证能力。因为这是促进企业提高产品质量的关键，也是创建以产品质量为核心的企业文化的可靠保证。
4.3以人为本，注重企业灵魂塑造
企业文化的建设离不开全体员工的积极参与、共同努力。企业应该致力于以人为本，全面提高员工队伍素质，充分发挥员工的积极性和创造力，进而提升企业整体素质，增强企业系统竞争力，促进企业发展。提高企业系统竞争力是企业文化建设的根本任务，企业文化要抓这个根本问题。
企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系。但是通过对蒙牛集团企业文化的调查，我们发现许多民营企业在文化建设中往往注重于做表面的文章，而忽略企业文化内涵，缺乏正确的理解与认识。
有的企业非常注重厂容厂貌、员工言行举止，注重会议、内部报刊等，但可能企业员工并没有从内心真正的认同企业文化，却将表层看作是摆设和负担。而有的企业则认为，企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。这些观点都是错误的，企业文化建设重在实质。没有健康的企业文化，没有规范的企业管理机制，一旦遇到危机，表面上再规范的企业也都会很快陷入困境。这种只注重表层的形式而忽视内在价值与理念的“企业文化”，只能导致企业老板对企业文化情有独钟，而员工对企业文化管理的认识模糊肤浅、相对冷漠，这
样的企业文化是没有意义的，不能形成企业文化的强大推动力。
首先改变重形式、轻内涵的有害理念，注重企业灵魂的塑造，突出个性特点。民营企业在构建企业文化中，一定真刀真枪，超越形式主义，以企业经营灵魂塑造为中枢，培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的集体行为。其次中小民营企业一定要保持制度制定与文化理念的一致性，将本企业的价值观念渗透到各项制度之中，通过制度的严肃性和强制性来保证企业价值取向的实现；通过制度的稳定性与长期性来实现企业文化在员工心中的内化；通过企业制度的相关控制体系调控企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并根据现实情况对企业文化建设提出前瞻性建议，推动企业文化理念的更新与发展。
蒙牛的企业文化建设的弊端就在于没有真正的落实起来，如何落实，需要严明的管理和监督，这就需要有特定的监督机构。民营企业可以其企业内部设立专门的监督部门，上至领导，下至员工，只要做出了违背企业宗旨，有损企业形象，企业利益的行为，监督部门都可以直接做出相应的处罚，批评教育。同时，也可以及时发现企业内部存在的问题，及时发现及时处理。确保企业文化能够真正的被重视，有效的落实到工作中去。
4.4建设独具特色的企业文化
企业文化是指企业在某一特定文化背景下产生的独具特色的经营理念和行为哲学，是企业的个性化表现。企业文化必须与企业实际相结合，形成自己的特色，才具有生命力。但是目前我国不少民营企业文化建设奉行“拿来主义”，一味模仿国内外其他企业的做法，这使许多民营企业的文化带有雷同性，没有突出本企业鲜明的文化个性。
比如，蒙牛创业初期，最早的企业文化是卡耐基的“人生12条忠告”，这是蒙牛企业文化最早的元素，随着蒙牛的逐渐壮大，市场需求的改变，蒙牛就迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化，这样才能使企业文化产生积极的推动作用，而不会成为企业发展的障碍。准确定位自身的企业文化，建立起适合自身发展的企业文化，并将这种文化灌输和渗透到企业员工中去，形成自己个性色彩鲜明的企业文化。只有特色鲜明的企业文化才能引起员工的认同与共鸣，从而产生巨大的向心力和凝聚力，使企业立于不败之地。
我国的民营企业应结合当前我国正在建立的社会主义市场经济客观条件，继承我国的传统文化，建设有中国特色的民营企业文化。其中智力资源是企业竞争力的体现，我们必须利用各种信息，把人才作为发展的中心，以提高人的素质为基本途径，以培养企业理念和塑造良好形象为手段，充分调动员工的积极性，创新企业文化。同时一方面，民营企业要敢于打破传统观念的束缚，发挥自身适应性强、经营灵活等优势，学习古今中外优秀的管理思想和文化传统；另一方面，民营企业要了解自身所处的宏观微观环境并把握其本质，提高创新思维，建立创新文化，努力使企业向学习型组织、知识型企业发展。
5.结束语
本文对蒙牛企业文化建设现状进行多方面，多角度的深刻分析。针对于蒙牛目前处于扩展阶段的具体情况，分析蒙牛企业文化在成功的同时出现的问题，以及这些问题所带来的负面影响，用于指导民营企业企业文化的建设。理论结合实际，首先，对企业文化的发展历史作简明介绍，然后对企业文化的内容进行描写，从如何进行企业文化建设这个问题着手，对蒙牛企业文化现状进行分析发现其问题所在，提出合理的解决对策。
尽管本论文对民营企业及蒙牛的企业文化建设进行了分析和研究，但是由于时间和条件限制，许多问题研究还不够深入，有待在今后的工作和学习中进一步深入探讨。
6.致谢
首先感谢我的论文指导老师，从我论文的选题、资料收集、写作、修改到论文的定稿，段老师都给了我悉心的指导，在我的思路出现问题时给予及时的指导，让我改变思维方式，我在本次论文的撰写过程中所获颇丰，认识到学术研究是马虎不得的，必须严谨的对待，以及今后的每件事都要踏实的做，这将对我今后的生活工作中有深远的影响。
感谢大学四年培养、教育了我的所有老师，他们传授了我专业知识的同时，还教导了我们如何做人，如何在今后的学习工作中有所作为。
文献
1、《蒙牛简介》 来源中国证券报·中证网 2009-07-07
2、《蒙牛企业文化手册》
3、《蒙牛企业文化带来的品牌效应 》
作者:李复强
中国管理传播网 2007年02月25日
4、《浅谈民营企业文化建设的问题与对策》 作者：黄 静 龙源期刊网
2007年第10期
5、《从蒙牛和华为看企业文化的建设与其管理》作者：刘曦微
东方企业文化
2009年第5期
6、《论私营企业文化建设存在的问题及对策》
作者：刘静
沿海企业与科技 2007年第11期
7、《浅析企业文化建设的主要难题及其破解思路》作者： 郑又贤
三明学院学报
2009-03-20
8、《对蒙牛企业文化的思考》作者：武永春,许联锋
江苏商论
2008.3
9、《蒙牛创新型人才培训与企业文化建设剖析》作者： 解祥华,张通拉嘎
内蒙古财经学院学报
2009年第7卷第5期
蒙牛公司企业组织结构 蒙牛企业管理分析篇二
蒙牛集团战略分析、建议 蒙牛集团目前的行业地位
1.1简介
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
1.2行业地位
居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。
常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 欧洲荷兰合作银行2011全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。
2从营销角度回顾蒙牛的崛起
蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。
2.1借势阶段
蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步
1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车
间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。2.1.2甘当老二麻痹对手
事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。
2.2蓄势阶段
对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。2.2.1携手老大共创乳都
2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借势国际资本武装
2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。
2.2.3赞助申奥初显身手
蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心
2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。
2.3造势阶段
经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。2.3.1借助神五造势腾飞
2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。2.3.2夺央视标王显雄心
2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。2.3.3超女造势唱响全国
2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。
3蒙牛集团现行战略分析
3.1现行战略
3.1.1集中战略
蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。3.1.2国际化战略
蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。3.1.3营销战略
蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。3.1.4差异化战略
蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。
3.2蒙牛集团关键战略要素
3.2.1业务组合
蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。3.2.2资源配置
面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。3.2.3竞争优势
蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下
基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。3.2.4协同优势
蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。
3.3蒙牛集团swot总结
3.3.1优势
机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心
营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的管理层大多在伊利公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。
利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。
3.3.2劣势
经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考
虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。 人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。
服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。
营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。 三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发生的安全事件仍抱有些许怀疑。
3.3.3机遇
羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。 企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。
国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业的救助上力度大。
呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。
潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城镇化也在提升着居民乳品消费。3.3.4威胁
三聚氰胺事件、特仑苏omp**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。
国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌带来比较大的挑战。 国内奶源小而分散。
在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。
4建议
4.1忠诚社会，把关安全
纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。
4.2加强奶源地建设
三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。
4.3加大开发高端奶市场
蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款omp产品－－“蒙牛特仑苏omp牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了idf世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。
4.4培养人才，完善管理模式
全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。
4.5做绿色的、科技的蒙牛
2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”
蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。
蒙牛公司企业组织结构 蒙牛企业管理分析篇三
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美的集团组织结构分析
美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链。命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作（2）。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。
事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。
事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。
第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。
第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。
第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。
当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。（3）很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。
第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。
从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。
第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控（1）。
第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。
第三：创造良好的组织文化（企业文化）。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。
第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。
第五：设立完善的业绩管理以及激励政策系统。二者相辅相成，对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以及各事业部门的业绩进行及时的考核，奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及公开的精神奖励，在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式。
蒙牛公司企业组织结构 蒙牛企业管理分析篇四
蒙牛集团战略分析、建议 1 蒙牛集团目前的行业地位 1.1简介
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。1.2行业地位
居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。
常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 欧洲荷兰合作银行2011全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。2从营销角度回顾蒙牛的崛起
蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。2.1借势阶段
蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步
1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。2.1.2甘当老二麻痹对手 事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。2.2蓄势阶段
对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。2.2.1携手老大共创乳都
2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借势国际资本武装
2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。
2.2.3赞助申奥初显身手蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心
2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。2.3造势阶段
经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。2.3.1借助神五造势腾飞 2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。2.3.2夺央视标王显雄心
2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。2.3.3超女造势唱响全国
2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。
3蒙牛集团现行战略分析 3.1现行战略 3 3.1.1集中战略
蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。3.1.2国际化战略 蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。3.1.3营销战略
蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。3.1.4差异化战略
蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。3.2蒙牛集团关键战略要素 3.2.1业务组合
蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。3.2.2资源配置
面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。3.2.3竞争优势
蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。3.2.4协同优势
蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。3.3蒙牛集团swot总结 3.3.1优势
机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民
营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心
营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作
方面经验非常丰富。
管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的管理层大多在伊利
公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。
利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业
难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。3.3.2劣势
经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙
牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。 人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开 发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。
服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强 硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。
营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。 三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发
生的安全事件仍抱有些许怀疑。
3.3.3机遇
羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊
奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。 企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的 社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。
国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业 的救助上力度大。 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。
潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城
镇化也在提升着居民乳品消费。3.3.4威胁
三聚氰胺事件、特仑苏omp**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。
国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌
带来比较大的挑战。 国内奶源小而分散。
在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。4建议 4.1忠诚社会，把关安全
纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。4.2加强奶源地建设 三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。
4.3加大开发高端奶市场 蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款omp产品－－“蒙牛特仑苏omp牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了idf世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。
4.4培养人才，完善管理模式
全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。4.5做绿色的、科技的蒙牛
2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”
蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。伊利企业文化 编辑 健康文化
伊利文化是健康产品、健康运营、健康愿景三位一体的健康文化。它护航伊利和谐发展，引领行业健康成长，更引擎人类美好未来。伊利愿景：成为全球最值得信赖的健康食品提供者 不断进取，坚持以世界领先的标准要求自己
以全球化视野、国际化胸怀，竭诚满足不同区域消费者的健康需求 成就消费者的健康生活，就是成就我们的事业 伊利使命：不断创新，追求人类健康生活 时时求创新，处处可创新，人人能创新
每一次创新，都是为了人们的健康；每一次努力，都是为了人们的幸福 伊利核心价值观：品质、效率、责任、合作
品质 —— 塑造好人品，做好每件事，成就好产品 全员：人人都是品质创造者
全过程：消费导向，珍视顾客为最终裁决者；追根溯源，审视供应商的供应商；严控过程，重视品质提升的每个环节
全方位：管理到每个方面，精确到每个细节
效率 —— 保证正确的方向，保证最快的速度，保证最佳的效果
责任 —— 专业职业敬业，才能成就事业；尽心尽力尽责，才能尽享成功 员工责任：提升专业能力，恪守职业道德，保持敬业态度
公司责任：为消费者健康尽心，为股东、员工、合作者共赢尽力，为社会进步尽责
合作 —— 尊重中相互理解，信任中相互支持，沟通中达成共识，互惠中实现共赢，互助中成就彼此
