医院人力资源规划案例(5篇)

无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。

医院人力资源规划案例篇一

（一）需求预测方法：

1、经验预测法

经验预测法就是医院根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。医院在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用该方法来制定规划。应用于短期的人力资源需求预测。

防止“帕金森”效应。

2.德尔菲法delphi法

（1）定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，也称做“专家集体预测法”，是指通过邀请若干专家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。

（2）简要过程：

专家匿名函询调查

专家进行预测

组织者对专家意见进行整理并反馈

由专家对预测事项作出评价和说明

反复3-5轮

3.比率分析法(ratio analysis)

1）定义：通过计算某一环境因素(如销售额)与人力资源数量的比率数(如销售人员数量)，推算组织需要职员的数量。

适用于：

销售人员和年销售额之比

不同部门职能人员（文秘与销售员）之比

公职人员和服务对象（患者和护士）之比等

4.回归分析法

使用统计方法得出某一要素与劳动力规模之间的一条回归线，通过观察回归线了解每一个要素上所需要的雇员数目。

（二）供给预测方法

人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。

内部供给预测法

1、技能清单法

2、人员替换图

3、马尔可夫分析法

（二）外部人力资源供给预测

1、相关因素分析：

（1）总体经济状况

（2）地方劳动力市场状况

（3）职业市场状况

二、医院形象设计cis内容

cis是英文corporate identity system的缩写；即企业形象系统或企业识别系统。，它是将企业的经营理念和形象定位通过视觉设计以及对内、对外的传达实施，从而建立鲜明的企业形象，实现品牌较高的知名度、良好的美誉度，最终实现较高的品牌忠诚度的系统方法。cis的组成1、mi（理念识别系统）mi就是所谓“企业的心”，具体是指医院经营理念、医院文化与医院经营定位以及形象定位等。如美国快餐连锁店麦当劳的企业理念：q、s、c+v，即质量、服务、清洁+物有所值。

2、vi（视觉识别系统）vi就是所谓“企业的脸”。是指医院视觉识别的一切事物，如医院标志、名称、标准字、标准色、事务用品、导医台、标牌系统、交通工具、制服、广告规范等，甚至医院的建筑形象、环境绿化、室内外装饰风格等

3、bi（行为识别系统）bi是品牌形象的行为表现和传播。医院的bi即是通过医院及全体员工的各种行为来表达而建立的医院形象。医院bi包括内部员工培训和医院文化活动、对外的品牌传播措施等。

4、医院情感识别（ei）

医患感情，护患感情。

医院人力资源规划案例篇二

一、人力资源规划的含义

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

（1、企业发展战略和经营规划的基础

2、供给和需求进行预测；采取措施实现供需平衡

3、数量和质量）hr战略规划离不开企业的战略

二、人力资源规划的分类

时间跨度：长期规划、中期规划和短期规划

规划的层次：一是总体规划，二是业务规划

是否独立：独立的人力资源规划和从属的人力资源规划

三、人力资源规划的内容

人力资源总体规划是在一定时期内人力资源的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。（最主要的内容就是人力资源供给和需求的情况）

业务规划：1 ．人员补充计划2 ．人员配备计划3 ．员工培训计划．员工晋升计划5 ．绩效评佑计划6 ．薪酬激励计划7 ．员工职业发展计划 作用：

（一）有助于企业发展战略的制定

（二）有助于企业保持人员情况的稳定

（三）有助于企业降低人工成本的开支

（四）有助于满足员工需求和调动员工的积极性

（五）对人力资源管理的其他职能具有指导意义

五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系

员工招聘：当人力资源规划预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。

员工配置（晋升、调动和降职）员工配置进行内部的人力资源供给，在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况，制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。

绩效考核：人员需供预测的基础，通过对员工工作业绩及态度能力的评价，进行相应职位调整，；同时，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人适合具体的职位，这也是内部供给预测的一个重要原因。

薪酬管理：人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，由于需求的预测不仅包括数量，而且还包括质量，这样企业就可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。

员工培训： 供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源，通过比较现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，这样通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。

员工解聘：在长期内，如果需求小于企业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实现供需的平衡。

程序：

（一）人力资源规划的准备阶段．内部人力资源环境的信息．外部人力资源环境的信息．现有人力资源的信息

（二）人力资源供求预测阶段

（三）人力资源规划制定阶段

（四）人力资源规划实施阶段

（五）人力资源规划评估阶段

六、人员编制规划技术

自下而上的编制规划方法1——职责分析法_自下而上，分类汇总二维因素：重要性、工作量饱和度

自下而上的编制规划方法2——人员效率法

确定人均劳动定额-确定工作总量-测算人员编制数量-人员编制的统筹与优化-人员编制的确定（使用前提是有明确的工作量和人均劳动定额，可以作为业务流程分析法的基础。）

自上而下的编制规划方法1——标杆对照法

自上而下的编制规划方法2——业务分析法

根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制 自上而下的编制规划方法3——流程分析法

业务流程分析法是在工作效率法的基础上，根据业务流程衔接及服务支持关系，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例-自上而下，逐级分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部属人数。

影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。

七、现有人力资源情况分析

现有企业资料和员工个人资料的整理

（一）现有企业资料（包括公司的工作分类及职务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新分配等。）

（二）现有员工的个人资料（包括员工的基本情况、年龄、性别、籍贯等；员工工作情况，工作时间、用工方式等；员工技术与能力，受教育状况、培训经历、资格证明、工作经验等）。

员工年龄结构分析

(l）计算平均年龄。

(2）按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构

(3）可将年龄组的统计资料用表格的形式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来

员工素质分析

（一）员工的知识技能水平

（二）员工的思想素质和企业文化价值观

（三）员工群体的知识技能层次结构

冗员情况和员工队伍稳定状况分析

（一）问题主要表现为：

一是人力资源的短缺；

二是人力资源的过剩和浪费；

三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。

(二）员工队伍稳定状况分析

考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。

八、人力资源需求预测

一、人力资源需求的分析

（一）企业外部因素

通过影响内部供应给或内部经济因素而起作用。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。

（二）企业内部因素

(l）企业规模的变化。(2）企业经营方向的变化。

(3）企业技术与管理的变化。(4）人员流动比率。(5）职位的工作量。

二、人力资源需求预侧的方法

（一）经验预测法

（二）德尔菲法

德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。

（三）趋势预测法

趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。（局限性大，辅助方法，多适用那些经营稳定的企业）

（四）回归预测法

根据自变量在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系

（五）比率预测法

根据原因性因素(如销售额)与所需人员数量的比率确定人员需求。

三、人力资源供给预测

（一）、人力资源供给的分析．人力资源外部供给的分析

外部劳动力市场的状况、就业意识、企业的吸引力．人力资源内部供给的分析

组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况作出判断。

二、人力资源供给的预测方法

（一）马尔科夫分析法主要用于预测具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。其基本假定是组织内部的员工流动是有规律的。

（二）技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持有的资格证书及工作能力的评价等内容。

（三）人员接替法就是对每一位可能的内部候选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能性加以总结评价并绘制成表，以此来分析和设计组织内高素质人力资源的供给状况。

（四）人力资源“水池”模型

未来的供给量＝现有的人员数量＋流人人员的数量一流出人员的数量。

三、人力资源供需的平衡

（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配

（二）供给大于需求

（三）供给小于需求

第五节 人力资源规划的制定及评价

一、人力资源规划的制定．编写人员配置计划．预测人员需求．制定人员供给计划．制定培训计划．编写人力资源费用的预算．编写人力资源政策调整计划

二、人力资源规划的评估

(l）通过审核与评估，听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见。(2）管理者必须严格审核和控制人力资源成本。

(3）调整有关人力资源项目及其预算。

三、人力资源规划的反馈

通过反馈，了解原规划的不足，对规划进行动态跟踪与修改，使其更符合实际，更好促进组织目标实现。

医院人力资源规划案例篇三

1． 简述人力资源规划的目的、意义

目的：

① 减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力

资源的利用率

② 为员工经行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良

好的工作成效，实现企业整体目标

③ 对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充

分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重

④ 建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作

⑤ 协调不同的人力资源管理计划

意义：

① 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划

② 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求

③ 有利于人力资源管理活动的有序化

④ 使企业有效地控制人工成本

⑤ 有助于满足员工需求和调动其积极性

⑥ 为企业的人力资源管理决策提供依据和指导

2． 简述企业战略与人力资源规划的关系

企业战略分为企业目的、企业长期目标、企业短期目标。在企业目的中，人力资源规划的主要任务是根据企业战略，分析企业人员需求的外部因素和内部因素。在企业长期目标中，人力资源规划的主要任务是预测人员的具体需求，保证组织中的每个人都朝着一个共同的目标努力工作。在企业短期目标中，人力资源规划的主要任务是保证每一项工作的人员供应。

3． 简述人力资源规划制定的典型步骤

① 制定职务编制计划②制定人员配置计划

③ 预测人员需求④确定人员供给计划

⑤ 制定培训计划⑥制定人力资源管理政策调整计划

⑦ 编制人力资源费用预算⑧关键任务的风险分析及对策

4.简述人力资源规划的分类

a)按规划时间：长期规划、中期规划、短期规划

b)按规划用途：战略层规划、战术层规划、操作层规划

c)按规划范围：总体规划、部门规划、项目规划

5.简述人力资源规划与组织计划的关系

① 人力资源规划是组织计划的组成部分②人力资源规划要适应组织计划

2.简述组织结构设计的内容

① 劳动分工：指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性劳动。

② 部门化：指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门

③ 授权：指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权利

④ 管理幅度和管理层次：管理幅度指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数；管

理层次指组织内纵向管理系统所划分的等级数

3.组织结构设计的关键因素有哪些

工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化

4.简述岗位分析的操作程序

① 准备阶段：了解情况，建立关系，组成工作小组

（1）确定岗位分析信息的用途

（2）组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来搜集工作

分析信息

（3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析

② 调查阶段：通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作环境等方面的信

息，来进行实际的岗位分析

（1）编制各种调查问卷和调查提纲

（2）到工作现场观察工作流程及工作必需的机器、工具、设备，考察工作的环境

（3）对主管人员、承担工作的员工经行广泛问卷调查，并与主管人员、“典型”员工经行面谈，搜集有关工作的特征及需要的各种信息

③ 分析阶段：对有关工作特征和员工特征的调查经行全面的总结分析

（1）仔细审核、整理获得的各种信息

（2）创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分

（3）归纳、总结岗位分析的必需材料和要素

④ 完成阶段：依据前三个阶段所得材料编制工作说明书和工作规范

（1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范

（2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究

（3）修订工作说明书和工作规范

（4）若有必要，可重复（2）（3）的工作，重复修订工作说明书及工作规范

（5）形成最终的工作说明书和工作规范

（6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善

（7）对岗位分析工作本身经行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工

作提供经验与信息基础

5.组织结构设计的原则包括哪些

① 系统整体原则② 统一指挥原则③权责对应原则

④ 有效管理幅度原则⑤因事设职与因人设职相结合的原则

6.什么是岗位说明书

岗位说明书指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做这种工作。

1.人力资源规划内部环境有哪些因素

企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素

2.人力资源规划外部环境有哪些因素

政治与法律因素、经济因素、社会文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套标准的企业内部规章制度主要包括哪些内容

①职位评价系统②绩效评估系统③薪酬管理系统

④员工管理系统⑤内部监督机制

4.什么是企业文化，由哪几部分构成企业文化指这个企业的社会和心理倾向。

由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成5.人力资源结构分析主要包括哪几个方面

①人力资源数量分析②人力资源类别分析（工作功能分析、工作性质分析）

③人力资源素质分析④人力资源年龄结构分析

⑤人力资源职位结构分析

1.影响人力资源供给预测的因素有哪些

企业内部因素：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）外部调动（包括自动辞职和合同到期解聘等）

企业外部因素：人口政策及现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识及择业心里偏好、现行的户籍制度也制约企业外部人员的供给

地区性因素：附近地区的人口密度、企业对地区劳动力的需求状况、企业当地的就业水平就业观念、企业当地的科技文化教育水平、企业所在地对人们的吸引力、企业本身对附近地区人们的吸引力、企业当地临时工的供给状况、企业当地的住房交通生活条件

全国性因素：全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革而产生的影响、国家就业法规政策的影响

2.人力资源需求定性预测有哪些方法

内部预测方法：技能清单法：运用反应员工工作技能特征的一张清单

人员核查法：通过对企业现有人力资源数量、质量、结构以及在各上岗位上的分布

状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜

力，并在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和

岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工

确定职业发展计划与职业通路。

管理人员替代法：通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定

企业中各关键职位的阶梯人选，然后评价接替人选目前的工作情况及

潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。

马尔科夫预测法：运用统计学原理预测企业内部人力资源供给

外部预测方法：查阅资料、直接调查相关信息、对雇佣人员和应聘人员的分析

3.人力资源短缺及过剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、技能培训、调宽工作范围

过剩：提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员

4.人力资源外部招聘的方法有哪些

网络招聘、媒体广告、校园招聘、中介机构招聘、海外招聘、引荐、求职者自荐

5.当预测企业人力资源供给大于需求时，应采取哪些措施保证人力资源供求平衡

提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员

1.试述人力资源规划评价与控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力资源规划的滚动实施

② 有效发现人力资源规划中的缺陷

③ 有效将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接

④ 有助于显现人力资源部门的工作成绩

⑤ 有助于生成支持人力资源管理决策的信息

⑥ 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势

评价要求：①熟悉人力资源规划工作及其被重视程度

⑦ 处理好于提供数据及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系

⑧ 把握与相关部门进行信息交流的难易程度

⑨ 考虑管理人员对人力资源规划提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程度

⑩ 关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的地位和价值

控制要求：①控制应确立客观标准②控制工作应具有灵活性

③控制工作应讲究经济效益④控制工作应有纠正措施

方法：①审计法 ②分析法 ③标杆管理

2.如何编制人力资源规划

第一步：通过人力资源管理信息系统和服务分析搜集信息

第二步：预测人力资源的需求和供给

第三步：按规划需要招聘人力资源

第四步：与其他规划协调

第五步：评估人力资源规划

3.如何建立人力资源信息系统

a组建小组b制定目标c设计系统全景d预测未来需求e确定技术环境f做系统开发预算g编制说明书h企业自己开发或购买i发布需求信息j资料初审k发布项目招标书l评估m测试版本的控制n第二次评估o决策因素p考察案例q第二次演示测试版r再次评估和修改

4.系统开发所应遵循的原则有哪些

①领导参与原则②优化与创新原则③充分利用信息的原则④使用和时效的原则

5.简述人力资源规划的评价的方法

① 审计法：确定热力资源服务的关键使用者或消费者的满意度

② 分析法：包括a实验性设计b成本——收益分析

③ 标杆管理：使企业可以同其他企业的人力资源实践和能力方面经行对比

1.什么是企业的核心竞争力，它与人力资源战略规划有什么关系

核心竞争力，又称核心能力、核心竞争优势，指的是企业具备的相对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合关系：人力资源是企业核心的能力与竞争优势的源泉，因此，人力资源管理必然成为支撑企业核心能力与竞争优势的重要力量

2.简述人力资源战略规划的目的和内容

目的：①促进人力资源开发②促使人力资源的合理运用

④ 配合企业发展的需要④降低用人成本

内容：①人力资源数量规划②人力资源结构规划③人力资源素质规划

3.简述人力资源战略规划的制定程序

①分析企业的内外部环境②确定企业人力资源战略规划目标

③企业现有人力资源盘点④制定企业具体的人力资源战略规划

⑤制定人力资源战略规划的实施计划和评估方案

4.简述人力资源战略规划的作用

① 人力资源战略规划是企业战略的核心

② 人力资源战略规划可提高企业的绩效

③ 人力资源战略规划利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势

④ 人力资源战略规划对企业管理工作具有指导作用

5.简要介绍人力资源战略规划制定的基本方法

① 目标分解法：根据企业发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略规划的总目

标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务

② 目标汇总法：首先是部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，在目标制定时充分考虑员工的期望与企业对员工的素质、技能、绩效要求，提出工作改进方案与方法。规定目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，由部门目标形成企业的人力资源战略规划目标。

人力资源规划：指企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和个体得到长期的利益。

企业战略：是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标的活动。

企业使命：是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值以及创造什么样的价值。

企业愿景：具有领域性和层次性两方面的含义。领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面；层次性含义表现在，上层是企业针对社会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行动准则或实务指南。

组织结构设计：是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。

管理幅度：指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。

“7s”理论：指企业组织的有效变化，实际是结构、战略、技能、人员、作风、体系和共同价值观之间的关系

企业文化：指这个企业的社会和心理倾向。

人力资源内部环境：包括企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素。人力资源外部环境：包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、科技因素。

人力资源结构分析：是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解，人力资源的各项规划才有意义。

人力资源需求预测：指以企业的战略目标、法阵规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和实践等进行估计的活动。

人力资源供给预测：指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源充不来源情况的预测。

外部招聘：指当企业内部的人力资源不能够满足其发展和变化的要求时，就需要根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，弥补企业内的人力资源供给不足。

内部招聘：指当企业出现职位空缺时，从企业内部调整员工到该职位，以弥补空缺的职位。

人力资源规划的编制：

人力资源规划的执行：

人力资源管理信息系统：是对人力资源信息进行搜集和加工，利用信息进行人力资源的规划和预测，辅助企业领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。

人力资源战略规划：广义指根据企业的发展战略、目标及企业内外部环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义指对人员需求、供给情况做出预测，并据此储备和减少相应的人力资源。

核心竞争力：又称核心能力、核心竞争优势，指的是企业具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

医院人力资源规划案例篇四

83团医院护理人力资源规划（2011-2016）我院是一所团级一级综合医院，拥有床位50张。临床科室3个，医务人员92余名。近年来，我院积极贯彻《规划纲要》和《护士条例》，护理工作取得了一定成效，情况如下：

一、现护士队伍情况

目前、我院现有护理人员33人，占卫技人员总数的89.2%，其中主管护师3人，护师5人，护士25人，从事临床病区工作的护理人员30人；本科学历1人，专科学历9人，中专学历23人。目前正在上护理大专函授班的有10人。护理人员除担当全院护理任务外，还从事医学院护理专业的实习生和见习生的带教任务。年护理病人约1660人次，特一级护理病人约50余人次，我院人力资源拟规划如下：

（1）我院还存在非护理岗位占护士编制以及临床护士缺编问题。《中国护理事业发展规划》提出：“逐步在医院实施以实际护理工作需要为基础的护士配置方法”。依据《规划》精神，我院将着力解决护士编制不足放在推动全院护理事业的首位，到2010年要达到：

1.临床一线护士数量达到基本配备标准，即床位与病房护士比≥1：0.4。

2.逐步实施以实际护理工作需要为基础的护士配置方法，即按照护理岗位的任务、所需业务技术水平、实际护理工作量科学配置护士，保障重病人集中、手术和护理量大的科室护士数，确保护理质量和病人安全。

（2）我院大专以上学历护士占27.3%，,因此，我们提出：鼓励护士参加函授或自学考试班，以提升护士理论水平。将一部分学历高、工作能力强的新护士充实护理队伍，建立高层次护理人才队伍，高级技术职务岗位的设置应向护理技术知识含量高、岗位风险大的临床一线和重点专科倾斜，充分发挥高级职称的护士对临床护理工作的技术指导和专业带动作用，促进并支持护理的发展。

（3）聘用合同护士占全院护士42.4%。聘用制护士同在编护士承担着同等任务和压力，劳动强度大，而工资报酬少，待遇差，个人发展受限，自身价值难以体现，2010年辞职5人，流失率占15%，其离岗流失导致护理队伍不稳定，其比例过高至临床护理存在安全隐患。我院近年来逐步提高聘用制护士待遇享受，,已有一批综合能力强的年轻护士逐渐崭露头角，并稳定护理队伍。

二、加强护士的规范化培训与继续教育

我们制定了全面的规范化与继续教育计划，能保证一定比例的继续教育经费的投入。以现代医学、护理学发展中的新理论知识和新技术方法为重点，结合不同层次、不同资质护士进行岗前培训，有计划、有目标地培养了一支理论知识扎实、技术过硬，具备实事求是的科学态度和创新思维的护士队伍，对重点专科护士培训率达到30%，护理管理培训上岗培训率100%，目前存在的问题是护士的在职培训与继续教育缺乏专门机构，师资力量薄弱、系统性不足。我院尚未有取得资格认证的临床专科护士。

三、医院护理服务质量逐步提高

1、护理服务是医院发展的软环境，在等级医院评审及“质量管理年”活动中，落实各项核心制度，分级护理制度也得到了完善，护士能按照要求巡视病房，分级护理病人，保证了重症病人的护理质量，目前，分级护理现状是医生根据病人病情制订护理级别，护士根据医嘱执行，因此侧重的是病情观察方面，出现了基础护理与生活护理方面与护理级别不相符的情况，收费标准是一级护理4元，二级护理2元，三级护理1元，费用与护士的要求不匹配，不能充分体现护士的劳动价值。

2、我院结合卫生部颁发的医院护理质量评价指南与兵团制定的护理质量评价标准，制定了详细的质量评价体系，重点体现全面、科学的绩效评估与质量的持续改进，对护理人员进行全面、科学的绩效评估，可以全面的衡量护理人员对医院所作出的贡献，并在此基础上制定出合理的奖惩激励机制，不仅可以调动护士工作积极性，激发潜能，在很大程度上还可以提升护理工作质量，为医院创造更大效益。

3.随着社会的发展和人民生活水平的不断提高，人们一方面对医疗保健服务的质量需求不断增长，另一方面对医疗保健过程中的人文关怀的要求日益增加。因此在临床护理工作中要深化“以病人为中心”的服务理念，营造关心病人、爱护病人、尊重病人的氛围，为病人提供体贴入微、技术娴熟的人性化服务，以满足广大人民群众对健康的需求。

2010年始，我院护理工作在人性化服务方面，进行了积极的探索，我们在外妇科树立了人性化服务的样板，并以舒心病房的形式向全院

推广，宗旨以患者的需求为导向，使其在生理、心理、社会、精神上舒适，在质量上放心，达到患者和家属满意，零投诉的目标。具体举措有（1）就医环境体现以人为本的理念：提供整洁、安静、舒适、安全的环境，如病房张贴温馨提示、免费提供拐杖等代步工具。（2）服务规范、主动、及时：护理工作的每一项涉及人的生命安危的工作，因此我们制订了严格的规章制度和明确的岗位职责，在护理程序、技术操作上都力求达到规范化和高质量，并从言行上进行规范，体现职业形象。（3）关注病人、尊重病人，提供个性化服务，开展人性化护理服务，力求满足不同层次病人的需求。包括：生活照顾、心理护理、健康教育、交流沟通、基础护理、专科护理学。（4）在细微之处下功夫：如进病房前敲门，晨间护理问好，晚间护理打洗脚水，在操作前介绍，操作完毕给病人摆好体位，盖好被子等等。人性化服务是现代护理发展的趋势，为此，我们将继续深化内涵，在全院推广，满足患者的身心整体需求。

三、加强护理管理、理顺医院护理管理体制

我院护理管理实行院长领导下的护理部主任负责制，有一名副院长分管护理工作、设护理部主任一名、即护理部-科护士长管理模式。护理部每月深入科室查房发现问题并协助护士长解决实际问题。2011年3月我院进行了护士长竟聘上岗，选拔了一批学历高、工作能力强、年富力强的护士长。目前全院共4名护士长，其中专科学历3人。1人正在上护理大专班。

护理部

医院人力资源规划案例篇五

人力资源规划

医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：

一、我院人才队伍的现状

医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的228名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上122人占专业技术人员的65%；40-30岁的53人占专业技术人员的28%；30岁以下13人，占专业技术人员的7%；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。

二、人才队伍建设的指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。

三、人才队伍建设的发展目标

1、力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。

2、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，看资历不唯资历，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好。理论功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

3、(1)坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，拿出定向的培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。

(2)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。

(3)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。

(4)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。

四、人才队伍的选择与引进

人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘98名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。

后附医院科室配备人员情况

二0一一年九月二十三日