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变革的领导力篇一
在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。获得这样的成就应该归属于时任ceo——杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。
在韦尔奇成为通用电气ceo的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇在其担任ceo长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一ceo”。杰克·韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。变革型领导
“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《leadership》中提出的。他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
韦尔奇就是一位典型的变革型领导者。变革型领导者通常被认为是激进变革的代言人，他们不仅具有领袖魅力，而且总是试图逐步培养下属的能力。他们关怀下属的日常生活及其发展需要；帮助下属以新的观点看待问题从而改变其看待问题的方法；他们能够激励和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。
杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。他说，变革是实现经营活动的主要组成部分。比如，经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
韦尔奇认为：领导者能够为企业制定远景规划，树立愿景，并能清晰地加以表述，使下属明确理解。为了实现目标，需要领导者自身能够全身心低投入，并极力和鼓舞下属共同奋斗，形成影响力。领导和管理的一个重要区别在于，管理旨在增进组织的稳定性和秩序性，并使问题得到解决；而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。
出色的领导者应该具备的关键性素质可以用“4e+p”的形式来表达。
energy——活力。活力是指个人所具有的巨大能量，即个体所具备的有所为的精神、有所行动的渴望以及喜欢变革的态度。具有活力的个人一般是积极的、乐观的、外向的，他们善于与人沟通，能够广泛结交朋友，对自己手中的每一项工作都充满热情，很少在工作过程中显露出疲惫的面貌。
energize——激励力。激励力是指个体能够激发和激励周围人的能力，能够通过表达自己的想法和创意来带动周围的人。韦尔奇认为，激励力是一种积极向上的活力，能够使其他人在无形之中行动起来。一个具备强大激励力的个体能够时刻鼓舞团队成员的士气，能够带领团队完成看似难以完成的任务，并能在完成工作任务的过程中享受战胜困难的喜悦。需要注意的是，激励别人并非等同于鼓动人心的宣讲，而是建立在充分了解业务和熟练掌握说服技巧的基础上，构建能够唤醒他人的工作氛围。
edge——决断力。决断力即个体面对问题时能够迅速做出决定的勇气，是一种勇敢的主张、一种坚定的信念、一种自发的驱动力和竞争的精神。犹豫不决的人永远不可能获得强有力的领导能力，因为机会总是在他们犹豫之时流失。
execute——执行力。执行力即为能够将构想或者计划与结构加以联系，并非只是口头演练，而是要将构想化为切实可行的行动计划，并能够参与和主导计划的实施。作为一种独特的、专门的技能，执行力意味着个体明确如何将构想转化为行动，并在行动中杜绝各种混乱、阻力或者意外的干扰。
passion——激情。激情即个体能够保持对工作的一种忠诚的、真实的、强烈的兴奋感，能够在工作中得到满足。充满激情的个体往往发自内心地在乎其他个体，如朋友、员工、同事等取得成功与否。开始变革
韦尔奇就任ge掌门人时，美国经济正处于衰退中，高利率和强势美元更加剧了这一问题，使得美国出现了大萧条以来最高的失业率。公司业绩表现并不佳，股票市值在近十年中几乎下降了一半。为了提高通用电气多元化业务的绩效，这位新上任的ceo提出“比最好做得更好”的口号，而且计划在未来五年内开展一系列大规模、深层次的改革。韦尔奇是极具反叛性格的人，他从不相信教条，不相信一成不变的东西，即使它曾经被证明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毁掉这个杰出典范——包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的管理和传统，以及特有的公司文化。当然，韦尔奇毁掉了原来的ge，但他同时重新塑造了一个全新的ge，一个更强大、更有竞争力、更有价值、更受人瞩目的ge。
2.1 硬件革命
ge并不是由各种各样的分散和彼此无关的业务组成的一盘散沙。ge有目标和中心；ge决心成为世界上最有竞争力的公司；ge将通过把其所有的业务变成市场中的第一或者第二来实现目标。韦尔奇说：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上乱掷金钱。” 2.1.1 组织结构扁平化
在当时，商界一直在诟病大型组织对员工的过度管控。这样的组织往往极大程度上依赖命令—控制式的管理系统，鼓励管理高层过度管理，杰克韦尔奇突破了所有这一切。
有一次韦尔奇去ge的一家工厂视察，他来到锅炉车间，在与工人聊天时偶然得知：仅仅为了监督锅炉操作，就分出了4个管理层级。这令韦尔奇感到非常震惊，也促使他意识到组织结构改革的迫切性。
韦尔奇形象地将组织的层级比作“毛衣”：毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了4件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。
2.1.2 数一数二，否则整顿、关闭、出售
韦尔奇认为，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，火灾某项边缘科技方面遥遥领先，这样在市场竞争中才有明显的优势。
早在之前，韦尔奇已经勾勒出了三个策略性的圆圈，分别代表ge的三大业务，即核心业务（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、技术（通过研发的投入保持领先地位）以及服务（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。圆圈里面列着具体的业务种类。而“任何一个属于圆圈之外的事业单位，我们不是整顿它、关掉它，就是卖掉它”。2.1.3 “中子弹杰克” 韦尔奇通过内部管理体制改革，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。他认为，在管理更为严密、生产力更高的企业航母上，所谓的“铁饭碗”将不复存在。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
可当时正是ibm等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从ge内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
2.2 软件革命
在进行了多年的大规模组织变革以后，韦尔奇总结说：到1988年中期，硬件方面的改革已经到位，我们喜欢我们的公司。现在是时候去关注组织的软件方面了。同时他说到自己工作的重点也进行了转移“通过组织变革、去除官僚主义以及缩减规模，一个公司可以推动生产力的发展，但是如果没有文化上的变化，它将无法维持高生产率。” 韦尔奇阐述了他希望在通用电气树立的管理模式——建立在开放、坦率和务实之上的模式。于是，韦尔奇就把工作的重心转移到软件革命上来了。2.2.1 群策群力
韦尔奇清楚地知道，公司内部也不乏绝妙的主意。20世纪90年代初，他开创性地推出“群策群力”（work-out）计划，其目标就是实行一种小公司文化，在ge创造一种“人人参与”的文化，着重开发基层员工的“创造力和生产力”。也就是所有员工都能参与其中并且有发言权。与此同时，他们产生了建立一种论坛的想法，在这其中，员工不仅可以就如何使他们的工作变得更有效率发表看法，还可以迅速得到关于他们想法和建议的反馈。
“群策群力”计划主要有四个目标：建立信赖；赋予员工权利；消除不必要的工作；为ge创造出一个无组织界限的新典范。2.2.2 速度、简化和自信
“成功属于精简敏捷的组织。”ge人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整 理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。2.2.3 无边界
ge是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是ge开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” ge一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。持续变革
在担任通用电气ceo的二十多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气不断整顿、关闭或出售一些企业，大量员工遭遇被辞退的命运。
尽管如此，韦尔奇还是始终坚持持续发动变革，在他看来，一家企业要么不断变革，要么接受灭亡。他希望通用电气成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。
“数一数二”战略、三个圆圈、断然出售缺乏竞争力和前途的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项措施在今天都已经成为企业界效仿的对象。
在实施硬件革命的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理们的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能赢得未来。
正是因为韦尔奇不断推动通用电气进行变革，才能使原本充满官僚主义气息的通用电气转变为一个充满朝气、富有活力的企业巨人。作为企业领导者，韦尔奇创造出的管理理念和领导法则比所谓的管理大师们还要多。因为所有这一切都源于他亲身的领导时间，所以更具备操作性和现实性。
参考文献
[1] 肖怡.韦尔奇：让通用电气在变革中成长[j].企业研究，2001,(5):18-20 [2] 邵雨.杰克·韦尔奇：卓越领导的法则[j].现代企业文化，2010,(z1):86-89 [3] 领导力模型对领导力提升的借鉴作用[j].领导科学，2010,(35): 38-39 [4] 王学敏，牛淑珍.基于“ge领导力模型”谈如何提升中小企业领导力[j].中国证券期货，2010,(2):48-49 [5] 赵光中.韦尔奇管理艺术——领导型管理 [m].北京：中国时代经济出版社，2002 [6] 范志宏.杰克·韦尔奇如是说[m].杭州：浙江人民出版社，2007
变革的领导力篇二
《360度领导力的修炼》学习心得
2011.12.10参加了杨思卓老师主讲的培训课程《360度领导力的修炼》。通过这个课程，我清晰的认识到，一个卓越领导人必须具备6种能力，它们是：
1、与日俱进的学习力
2、多谋善断的决断力
3、驾驭团队的组织力
4、带队育人的教导力
5、提升绩效的执行力
6、凝聚人力的感召力
同时也明白了一个道理：当我们选择了管理，就是选择了一种责任！此次培训有4个感悟与心得：
1、首先完成角色的转变。
例如：当一个最优秀的小提琴演奏者成为指挥家以后，也许是一个最差的指挥家。因为他的核心竞争力变了，指挥上升为第一才能。小提琴手靠自己个人的努力就能成为一个优秀的演奏家，完成一场小提琴独奏，他获得的成功靠的是自己的能力，成就的是个人荣誉；而指挥家靠的是他人的能力、团队的力量来达成目标。管理就是让别人去实现你的目标。所以成为一个卓越领导人，首先要完成角色的转变，找到自己的核心竞争力！
2、提高学习力和带队育人的教导力 通过不断的学习，提升我们的能力，以胜任能力化解工作压力。当我们走得太快的时候，停一停脚步，学习学习，让我们的能力跟上来。因此一定要找到我们学习的榜样（伟人、我们的上级、我们的对手）向他们学习。我们要成功就一定要改变我们的思维。学习取得知识与经验，这只是个人的经验，做得好，也只能使一个人成为精英。如果能做到输出，具备教导力，个人的智慧就会变成多人的智慧。优秀的领导人总是把自己的智慧、自己的思想，变成他人的智慧、他人的思想，一个人的力量就变成团队的力量！
3、多谋善断的决策力与提升绩效和执行力
如何拥有多谋善断的决策力？方法就是一定要找到它的核心软件——思维模式：就是一种高效决策者的思维模式。从不同的视角，用不同的方法，借用一切可用的资源来解决我们的问题。正所谓“借力者强，借智者王”！如果有了正确的决策，想创造绩效，必须要有执行力！没有执行力的决策，只是一个规划。提升绩效的执行力，一定要注意工作的三个阶段：事前的承诺管理、事中的过程管理——其最主要的手段就是反馈。以及事后管理（奖罚制度、奖罚分明）。我们解决工作效能低的方式，就是抓好事前的承诺管理。当责任被承诺的时候，执行力就会倍增，工作效率也会提高。
4、驾驭团队的组织力与凝聚人心的感召力
首先要组建一个有机的团队。没有完美的个人，只有完美的团队。一个优秀的团队是人尽其才的组织。用人以长，天下无不可用之人！世界上没有垃圾，只有放错地方的财富。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能让团队拥有强大的凝聚力，还需要企业的文化、领导人的个人魅力与感召力，才能推动团队从优秀到卓越！
以上是我的学习心得，通过本次的培训学习我感觉受益匪浅。对管理能力的提升有一个很好的推动作用，同时也看到了自己的不足，找到了努力的方向，明确怎样提升自己的综合能力，从而更好的服务于企业，服务于我们的团队！这样才能做到与公司共同成长、共同进步！
变革的领导力篇三
领导力受文化约束
一、陈述我方观点
1.领导力的概念
在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
2.通过对中、美、日三国企业文化的比较来论证“领导力受文化约束的观点。”
3.从政治、经济方面举例论证观点
（1）政治：中国模式vs苏联模式
（2）经济：a.中韩文化差异(三星）
b.戴尔文化与中美文化的冲突
c.伍尔玛在日本
二、辩论
1.辩论过程
（1）在辩论中，反方意在强调领导力的概念，认为领导力不同于执行力，文化受执行力影响，但不受领导力影响。我方认为领导力包含执行力，文化是不同的，每一个地区都有不同的文化，领导力在执行中是受文化影响的。
（2）我方认为一个软件公司会针对不同的玩家开发不同的游戏，哈根达斯在国外为普通品牌，但在中国却为高端品牌。这两个例子充分说明领导力是受文化约束的。
2.第三方看法：
（1）第三方向反方提问：如何理解领导的权变理论？领导力的有效性体现在三个方面：第一，领导者；第二，被领导者；第三，环境。其中环境就包括文化因素，这充分说明领导力是受文化约束的。
（2）第三方提到“入乡随俗”这一成语，他认为一个人的行为（包括领导力）是受当地环境影响的。
3.观点总结
（1）我方认为领导力在发生作用时应考虑到活动本身及区域环境的影响；
（2）对方的陈述只是在证明领导力是否存在，把领导力与个人能力混为一谈。对方说领导力是受文化的一点影响的，文化是要适应的，经过适应影响就将被抵消。我方对此观点并不认同。
变革的领导力篇四
韬睿：中国企业三十年领导力变革的思考
不少管理学学者在分析中国企业领导者的管理风格时往往做出这样的评论：“在中国特殊的市场竞争环境之中，似乎搞民主的企业都失败了，成功的大多是专制式领导，如华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后等成功的中国企业家在企业往往一言九鼎，具有绝对的权威，其领导风格都似有专制与独断的特点”.当然，众多的文章、访谈和演讲都已经很好地记录下了这些领导人的管理风格。
宗庆后大概可以被视为是最典型的专制式领导方式取得成功的例子。他迄今为止没有副总。为了与达能打官司，他从娃哈哈辞职。当时他曾说，“在娃哈哈，没有我，以后的发展的确会出现问题”.他坚信“一个卓越的领导者，必须是一个'开明的独裁者'”.宗庆后对人、对财务、对事的集权管理更是众所周知。他也可以一夜之间免掉几个省区销售经理的职务，竟然事先不与销售公司的总经理打个招呼。创业初期，办公室买个扫把他都要签字；后来，50元以上的开支都要他签字。如果宗庆后出差在外，办公室每天晚上要给他发送关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真，然后他再用遥控电话做出指示或签字后回传。
任正非崇拜毛泽东，华为的管理因而接近一个军事化的组织；一个四万人的公司，光副总裁就100多位，但除了任正非，没有人具有不可动摇的地位。任正非公开的态度就是：民主是产生在独裁基础上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成。华为只奖励小建议，而不鼓励员工真正参与到企业的管理中来；任正非一声令下，华为就要放弃市场前景一片光明的小灵通转而投入3g的研发。
宗庆后和任正非是在改革开放初期（二十世纪80年代）创业的企业领导人的代表
下面，我们再来看一下近些年成长起来的企业家：阿里巴巴的马云，蒙牛乳业的牛根生，两个人都是从1999年开始创业，而且都非常成功。
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马云则认为，一个成长型企业成功的第一个关键原则是：打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。创业的那一天，马云就和18罗汉（和他一起创业的核心团队）说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴ipo后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的ceo卫哲。这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
牛根生在伊利16年，晋升到担任伊利的经营副总裁。1998年，牛根生被伊利董事会免职后在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下创立蒙牛。牛根生在经营蒙牛8年中，最伟大的成就是他对同事下属所产生的巨大影响力和亲和力，乃至1000多名原伊利经理和员工跳槽到蒙牛。牛根生是靠着超前的思想意识和超人的聪明智慧、专业知识的力量、卓越的个人品格和品质使众同事下属拜服。
实际上，以上几个例子是具有误导性的。难道真如上面例子所表明的，过去30年来“独尊”、“人治”的领导情境已经发生了改变？不，这些只不过是不同领导风格的个例而已。成功的领导者都擅于在“专制”与“民主”问题上进退自如，保持着微妙的平衡。联想柳传志过去每个月要请二十个公司中有思想的年轻人与他对话；娃哈哈宗庆后每年二百天都在市场上与经销商、客户沟通与交流；华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。
当然，在过去没有体系化的管理，纯粹靠人治，且一人独大，老板说了算。随着企业及市场的快速增长与国际化，来自国外企业的竞争，促使规范化管理体系逐渐形成，逐渐淡化“人治”.然而，领导“独尊”仍然是现在中国企业的特点，这可能就是中国五千年封建社会历史的遗留。
除了对演变过程进行研究以外，如果我们对领导者的其它方面进行研究还会得到进一步的发现。这里我们探讨两个方面：
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企业的复杂性和经营地域范围（本地经营与全球化经营）
实施多元化经营的企业，其领导人类型往往与单一经营企业有着很大的不同。联想ceo杨元庆选择了在it领域里面走多元化的道路： 业务增加了网络服务和系统集成软件。柳传志对这种尝试并不是很认同，他认为当时主要缺的是领导班子的建设，第一把手应该集中精力于主要业务。杨元庆对pc业务的感觉非常好，但当时就是一个项目：pc.新开展的it领域多元化的业务中有些跟制造业相差很远，其思路和决策方式跟pc业务非常不同，这使杨元庆花费了相当的精力，而且决策是否正确也很难说。另一方面，宗庆后则通过只经营一个饮料行业获得了成功。尽管宗庆后当初充满信心，但娃哈哈涉足童装行业证明是一次失败。领导者面临的挑战不在于他是否“专制”或者“民主”，而在于一个“专制”的领导人是否具有处理复杂、多种经营的全面能力，这种能力就是具备激发和整合大家集体智慧的能力和权威。
领导一个全球化的企业则是另外一个值得考虑的方面
许多中国企业领导人在中国本地上获得成功，而能够在国际上赢得了喝彩的却屈指可数。在走向世界的中国企业中，失败的案例远比成功的多。当然，除了领导者的因素之外，还有其它导致企业成功和失败的原因。许多中国企业家从他们近年来的拼杀中发现钱并不能买到一切。对“全球化”领导人的需求远不止是几个能说多种语言的经理人，也不是几个在中国企业的海外代表处有过几年工作经验的人。
我们从未像现在这样需要既有“硬”能力又有“软”能力的领导者。这不仅是为了中国企业走向世界，也是为了中国企业在本土市场上与外国企业争夺市场和人才。尽管有些中国企业在吸引外国人才方面已经走在前面，但很少有企业能够真正成功地吸引到满足他们需要数量和质量的人才，而能够培养和留住这些外国人才的企业则更少。许多中国一流企业已经为他们看中的人才提供了具有竞争力的报酬和职业发展机会，那么他们缺少的是什么呢？
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中国企业难以留住外国人才的一个主要制约因素就是，企业领导人和他们的企业普遍缺乏接受和激励外国人才的文化敏感性和才智。结果是使那些外国人才的能力没有得到充分发挥，从而未能为企业的成功做出他们应有的贡献，自然也就无法实现他们自己的职业抱负。于是，许多人选择沮丧地离开，企业也对外国人才融入企业并做出贡献的能力失去信心。一些中国企业已经开始采用“试水”策略，聘用外国专家担任签约“顾问”，来帮助企业和员工做好接纳外国人才的准备。这一策略尽管有其优点，但却无法解决领导团队和企业中存在的根深蒂固的问题。
要成功吸引外国人才，中国企业需要提升领导团队的能力和素质以更有效的“治理”.中国企业领导者必须具有 “智慧”和个人领导艺术，能够吸引、领导、管理和留住本地或外国人才，更重要的是培养他们的未来领导者。领导者的个人“软”能力，即性格、个人价值观、品质、动机、能量水平、情商和智商是不同的。所有这些都是领导者最大程度弱化“人治”及同时通过“影响力”培养未来领导者所必须具备的基本要素和品质。
此外，领导者需要系统地发展和强化企业的体系和制度，进一步弱化“人治”.变革的核心是领导者自己-领导“独尊”依旧是中国企业坚持的一个原则。领导者需要接受内在差异才能使企业的思维模式发生根本性的改变，并使之在企业中生根发芽。
最后，仅仅关注领导者显然是不够的。领导者需要确保更广泛地吸纳人才。首先，领导者重点考虑在高级管理层建立协调统一只是迈向成功目标的第一步。其次，建立执行团队需要发现合适的、彼此相互赞赏的团队成员。第三，了解团队每个成员的兴趣和态度也是使他们融入新的企业文化的必不可少的一步。第四，优化、发展或加强有助企业发展的文化因素将帮助企业实现更大范围的统一协调。第五，也是最后一点，只有让所有员工参与才能确保成功执行。
只有高级管理层的协调统一，所谓“独尊”才能由“一人独大”发展为高管层决策。
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变革的领导力篇五
变革领导力
课程背景：
未来就在今天，只是不均匀的分布！！
移动互联时代来了，移动互联网正在成为未来商业的新操作系统，所有的商业都将运行在这个操作系统上，运行在移动智能终端上。移动互联网不是技术，不是工具，不是试验田，移动互联网是主战场，是新跑道，是未来所有行业、所有企业、所有组织的新运行平台。
移动互联网改变的绝不仅仅是交流方式，而是深刻的改变着我们的生活，他会时时刻刻渗透到我们生活的每一时、每一刻、和每个角落。在这种情况之下，人们的生活方式变了，思维模式和认识世界的方式变了，甚至人们的价值观也在慢慢变化，过去企业赖以生存的基础发生了根本性的偏移，甚至传统经营理论和管理理论赖以存在的基础都已不在的时候，企业家们，你准备好了吗？
应对不可预知的未来，所有的企业，每一个企业家只有一种选择——变革！唯勇于变革才可生存，唯变革才能突围，但是“不转型等死，转型找死”的魔咒就在眼前，要想变革绝非那么容易，变革失败的几率甚至超过成功的几率，成功变革的关键要素是什么？如何才能推动变革成功，提高变革转型的成功率？也许约翰科特博士的变革领导力能够给我们较为清晰的蓝图和答案 培训受众: 企业董事长、总经理、副总经理以及高层管理人员或中层管理者。课程收益: 如何在复杂的变革中展现卓越的领导力。
如何在最短的时间内准确了解变革领导力的核心要素。如何在最短的时间内深刻认识变革领导力的真正心法。如何通过六层修炼迅速打造卓越的领导力。课程大纲
一、唯变革才可应对新常态
1、现代社会环境的变化趋势
2、哪些因素导致企业产生变革动机
3、讨论：你对变革与企业生命曲线关系的理解
二、变革过程中的角色认知
1、领导力是变革的驱动力
2、对管理与领导的思索
3、管理强，领导弱的企业行为表现
4、领导强，管理弱的企业行为表现
5、约翰科特教授的领导理念
6、变革形式下的领导力需求
三、增强组织变革意识
1、阻碍变革的思维
（1）斯格托马（盲点）—— 思维局限（2）集注与排斥—— 关注点的偏移（3）舒适区—— 拘泥于古法（4）创造性回避—— 逃避现实（5）强化/固化—— 经验主义
2、变革失败的原因（1）过于自满（2）独木难支（3）低估愿景的力量（4）对变革的愿景传播不足（5）没有扫清变革的障碍（6）没有步步为营（7）过早地宣布胜利
（8）忽略了将变革融入企业文化
四、推动变革的原动力：领导力
1、信誉：变革领导的基石（1）领导可信度的评价三标准（2）信誉领导者的四种品质（3）老子的领导哲学
2、变革领导者的三种行为（1）苹果电脑的崛起（视频案例）（2）领导者行为的自我剖析 ①行为一：明确方向
a、明确目标、方向将带来什么？
b、领导者明确方向的前提—明确自我理念与信条 c、明确理念对于员工参与变革的影响
d、明确方向的原则（约翰科特教授的教学视频）e、计划与明确方向的区别 f、明确方向须关注的要点 g、罗马双面神效应 h、明确方向的三层次 i、明确方向所需的思维 k、思索与行动 ②行为二：整合相关者 a、清楚表达目标，下属的反应 b、整合相关者的要点 c、整合相关者的行动 d、组织与整合相关者的差异
e、整合相关者的原则（约翰科特教授教学视频）f、领导者思维与行为的背离 g、领导者的问题 h、思索与行动 ③行为三：激励与鼓舞 a、承认别人贡献的基础
b、激励与鼓舞的原则（约翰科特教授教学视频）c、制定清晰的激励标准 d、目标与反馈如何影响积极性 e、期望好的结果 f、注意他人的行为 g、使认可个人化 h、组织庆功
五、成功变革的八个步骤
1、企业变革曲线
2、对于变革的托德分析（1）步骤一：增强紧迫感?（2）步骤二：组建领导团队（组建核心圈）（3）步骤三：设计愿景与战略（战略结构图）（4）步骤四：传播变革愿景（深度汇谈）（5）步骤五：授权行动（结构如何影响愿景）（6）步骤六：创造短期成效（建立信心）
（7）步骤七：巩固成果并进一步变革（集小胜为大胜）
（8）步骤八：将新方法融入到企业文化（视频案例：3m的文化驱动力）
3、案例：三星的变革
4、总结成功变革的八个步骤
