提高口头表达和写作能力，培养沟通交流技巧。了解作者的写作意图和背景，有助于更好地理解文章。以下是一些经典案例，供大家思考和参考。
工作执掌表优秀篇一
开发区xx小学在日常工作中，始终重视安全工作，“安全无小事”、“安全大于天”“师生安全，人人有责”已深入人心，关爱生命，注重安全；已成为师生们的自觉行动，全校已形成“人人讲安全，事事讲安全，天天抓安全”的良好风气。在六月份，又通过安全月活动的开展，广大师生的安全意识，进一步提高，安全责任心大大增强现将本校安全教育活动的特点与措施总结如下：
一、“活动月”安排符合校情，周密细致，有计划、有领导、有检查、有落实。
在六月份，学校根据本校实际，制定了《安全教育活动计划》，明确了活动的目标、内容、措施及各项活动的负责人。学校成立了安全教育领导小组，邱校长任组长，丁校长任副组长，领导班子其它成员及各班班主任为领导小组成员，分工负责，齐抓共管。各班配设了安全委员，负责向班主任汇报学生日常生活中的安全问题。学校每周对各班安全教育的落实情况进行详细检查，并将检查结果纳入校日志管理。学校根据实际和上级要求，灵活地确立和调整了活动的内容。一月以来，学校高质量地完成了安全教育计划的各项任务。
二、签订安全责任书，师生明确各自的安全责任。
学校与学生家长签订了《安全责任书》，明确了学校与学生及其家长在安全问题上的责任；德育处与班主任签订了安全责任书，教导处与各任课教师签订了安全责任书，校长与分管班子成员签订了安全责任书，班子成员和全体老师明确了各自的安全责任，以及在安全问题上的各自的义务。
三、各班自查与学校检查相结合，师生齐动手，排除各种安全隐患。
学校首先要求各班发动学生，以教室、楼道、楼梯、厕所为重点，查找安全隐患。还要求各室老师查找所管科室存在的安全隐患，然后学校、后勤处、德育处根据自查情况，组织班主任对学校范围内的各种安全隐患逐一排查。目前，学校查出的所有隐患均以排除。由于隐患时时有，学校每周定期对安全隐患进行检查，以确保学生时时安全。
四、活动形式多样，内容丰富。
本次安全月学校组织全校师生分期观看了安全教育光盘。光盘内容丰富，事例典型，切合学生的思想和行为实际，反映强烈，效果良好。为了配合“安全月”教育活动，各班利用黑板报进行安全知识宣传，德育处成立了“安全监督队”监督检查师生不安全的行为，引导师生排查校园安全隐患。各班还召开了不同形式的主题班会。例如：“警钟长鸣”、“安全在我心中”、“讲安全，见行动”等主题班会，让学生主动参与，使学生真正的成为安全教育的主体，成为安全活动的主人。学校还利用校园广播、每周一升旗讲话对安全知识进行宣传，将存在的安全隐患公布与众。
五、针对不安全行为，剖析典型事例，增强师生的安全意识。
学校根据调查，列举了学生中存在的种种不安全行为：上下楼梯拥挤、在走廊上打闹、在校园内追打、坐在楼梯扶手上往下滑、从楼上向下扔东西、刮风时不关窗子、吃无生产日期或过期食品，骑自行车飚车或在公路上赛跑，乘坐超载车、下车通过路口不一停二看三通过等等。通过主题班会，结合本地典型事例，让师生共同分析上述行为的危害，明确自己应该怎样做。针对上述情况，学校还制订了相应的规章制度，做出一些禁止性规定。以杜绝安全事故的发生。
六、安全教育，初见成效。
工作执掌表优秀篇二
当联想国际征途面临重重挑战的时候，联想的根据地中国区的业务更显得异常重要，今年五月一日，联想收购ibm个人电脑业务合并完成后，年仅36岁的刘军正式走马上任，成为联想历史上首位首席运营官。在联想工作了的刘军，不论是否储备了足够的能量，接力棒已沉甸甸地握在了手中。
“十八棵青松”之一。
“锥之处囊中，其末立见。”能力和机遇让当年的“小将”刘军脱颖而出。
刘军1993年清华大学一毕业就进入联想，任质控中心评测部工程师。1994年杨元庆成立微机事业部，同年25岁的刘军出任微机事业部技术部评测处经理，10月出任微机事业部技术部总经理，成为公司最年轻的总经理。位列当年联想集团赫赫有名的“十八棵青松”。4月至4月，刘军担任第一任联想电脑公司研发部总经理，兼任公司副总经理。
刘军和同事一起演绎了联想最辉煌的台式电脑事业的成长与发展。联想台式电脑从19起连续5年保持国内市场份额第一、多次获亚太第一，2000年第二季度进入全球台式电脑排名前十位。联想电脑几乎每年都有划时代的产品出现：1995年微机事业部第一次推出联想1+1电脑“宝瓶”，年推出多媒体天蝎电脑，推出天琴电脑。
194月至2000年4月，刘军担纲联想电脑公司执行副总经理兼台式电脑事业部总经理，负责制定联想电脑发展策略。1911月联想推出了令人惊叹的“天禧-因特网功能电脑”，短短两周之后，联想在香港股市市值增长约三倍。
刘军还主持成立了中国第一个it工业设计中心，这个中心培养出了联想第一批工业设计人才。
稳重成熟的年轻人。
不过，没有“一帆风顺”的事情。让刘军没有预想到的挫折很快到来了。
4月，柳传志的左膀右臂杨元庆接过联想大旗，而杨元庆的左膀右臂刘军，开始担任联想集团有限公司高级副总裁，主管消费it业务。
当时，刘军提出并规划了以“数字家庭”为核心的联想消费业务框架，这是业界领导者微软和英特尔一直希望实现的内容。刘军在业界率先提出家庭数码港理念，并主导推出家庭数码港电脑、移动数码港、数码相机等产品，使联想消费业务由pc向全线数码产品拓展。
但随着2000年美国纳斯达克科技股泡沫的破灭，全球的高科技产业都遭遇阵痛期，联想也受到了考验。20联想的销售计划没完成，且与预定计划相差甚远。而此前，联想的销售业绩一直是以每年100%的速度上升，当时没有人相信联想也会遭遇如此之大的挫折。
挫折对于刘军来说也许来得正是时候，
经过这一次的磨炼，刘军显得更加稳重、成熟。“一次失败可以让人更清醒地认识形势和自己。”一年之后刘军对记者公开说：“年是本人职业生涯中最刻骨铭心的一年。”
在风口浪尖的联想此时正酝酿一次中国it企业最具历史意义的突破―――海外并购。柳传志也频繁出现在前台，在一次高层论坛上，60岁的柳传志一次次表达一个现在看起来很清晰、但是当时人们听来却是一头雾水的观点：“发展到今天，如果不走出去的话，我们的营业额、利润很难增长，投资人不会满意，所以我们一定要往外走。”柳传志还不止一次地对tcl的赞不绝口，并请教其海外并购经验。
在这个关键的时期，财年起，刘军负责起了联想集团企划系统与运作系统工作，他协助ceo杨元庆制定集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。刘军说：“我又走向了后台。”
从“福将”变成“新少帅”
而事实上，正是这段“后台”的经历，使得刘军从联想集团众多的高级副总裁中脱颖而出，为重新走向前台打下坚实的基矗联想集团对业务进行了大刀阔斧的改革后，刘军被认为可以接掌联想中国业务。
月18日，联想宣布收购ibm全球pc业务，一夜间成为全球第三大pc厂商。杨元庆成为联想集团董事长，他将常驻在美国纽约，开始联想全球的构想。而刘军，2月23日成为候任的联想中国首席运营官，又走到了台前，走到闪光灯下。现在，他除了面对媒体，还得面对戴尔和惠普等国际巨头。
刘军表示，联想现在分成两个独立的运行中心，一个是联想中国、一个是联想国际。他认为，联想中国正面临着三个使命：
一是努力拿出一个好的成绩单。中国已经成为全球第二大的pc市场，且中国是一个成长最快的市场，成长速度是美国和欧洲的两倍，是日本的15倍，赢得中国就是赢得pc的未来。因此，联想中国要保证在中国稳定、高速增长的业绩。
二是在中国找到一个非常成功的业务模式，并能推广到全球的竞争中去。对于商业模式，联想从2000年以后就一直在思考和实践。在中国市场这个已经有了稳固基础的本土市场，联想中国有可能、也有责任寻找好的方法。
三是利用中国市场的资源更好地支持全球竞争。联想一共有19000名员工，其中2/3是在中国，中国不仅是联想最重要的战略性市场，而且还是整个联想最为关键的供应链、最关键的研发中心。
刘军被认为是联想的“福将”。联想内部对刘军的评价是，几乎是做什么就成什么。据了解，联想“福将”刘军成为“新少帅”后开局非常出色：四月份联想整体任务完成了125%，五月份任务完成了124%，业绩同比增长超过20%。
来源：千龙网。
工作执掌表优秀篇三
研究生毕业后在少林寺就业执掌“藏经阁”
在少林寺“就业”4年的“研究僧”
四年的少林寺“研究僧”生涯。
4月10日上午，郑州大学新校区暖风拂柳，绿草成茵。穿过清幽的校园，记者在图书馆楼前见到了朱炳帆。他告诉记者，他从去年10月份便从少林寺来到郑大少林文化研究院。“郑州大学少林文化研究院”于筹备，4月15日正式揭牌成立，郑大历史学院院长韩国河任研究院院长，方丈释永信担任名誉院长。
“来研究院之前我一直在寺里住，不过没有剃度。虽说没有出家，但待在寺里，白天工作，晚上的大部分空余时间，都在锻炼、看书、与寺里的师父们聊天。”
“虽然寺里没有娱乐活动，平时也要跟师父一样吃斋，但我的生活并不像僧人那般清苦，毕竟我是在家人，寺里寺外能出入自由，每天也不必受朝九晚五的限制，也可以经常下山。在与僧侣们聊天的过程中我得知，原来僧侣中也有很多高学历的精英。”
现今少林寺至少有50名僧人远赴各地进修，在美国、英国、新加坡、日本都有中国少林寺的留学生。近年来，随着少林寺对人才吸收与培养的重视，越来越多的精英人才聚集到少林。
朱炳帆受聘的河南少林无形资产管理有限公司，主要对少林寺的商标、品牌等无形资产进行保护。公司办公室设在郑州，但朱炳帆加入公司后第三天，便被派驻到了少林寺，一待就是近4年。
功夫剧《快乐少林》让他结缘少林寺。
没有人会怀疑中山大学硕士毕业的朱炳帆能够找到一份轻松稳定、待遇优厚的好工作，包括他自己。读书期间，他便喜欢上了广州这个经济发达、市场开放的一线沿海城市，并打算毕业后留下来工作。
5月，在深圳国际文化产业博览会上，功夫剧《快乐少林》全球巡演启动仪式举行。来自家乡河南的少林文化，引发了朱炳帆的强烈兴趣，他决定放弃毕业论文原来的课题，以家乡的少林文化作为选题。7月，为完成探讨少林文化海外传播的硕士毕业论文，朱炳帆通过各种渠道先后3次申请到少林寺调研，河南少林无形资产管理公司总经理钱大梁最终接受了他。这次调研，让朱炳帆第一次与少林寺亲密接触。
半个月后，朱炳帆很快完成了调研任务。这个年轻人的'踏实、勤奋给钱大梁留下了深刻的印象，“少林寺需要这样的人”。钱大梁向他发出工作邀请，但朱炳帆当时并未认真考虑。
“临毕业前，因缘巧合与钱总通过几次电话，希望我能到少林寺这边参与工作，并希望我能负责维护少林寺的。直到这时我才开始认真考虑这份工作。从未想过要回家乡工作的我，却被少林寺吸引了。”朱炳帆说。
正在他犹豫不决的时候，导师高小康教授的一句话，彻底打动了他：“国企央企外企事业单位数不胜数，但全世界只有一个少林寺，它是独一无二的。”
20正式毕业后，朱炳帆决定：辞电信，去少林。
“根据我的调研，发现其实少林寺的文化产业非常薄弱，这也是我决定来少林寺工作的原因之一。它有足够多的空间、足够大的平台让我学习。”朱炳帆告诉记者。
但与之相对应的现实是，少林无形资产管理公司条件很简陋，人力资源也很薄弱。207月，在朱炳帆调研时，这间位于郑州花园路上的办公室，大部分空间被堆满了物料，整个公司只有3个人，总经理、助理和一名会计。
因为这个中大研究生对少林文化热爱有加，总经理钱大梁决定让他在少林寺里“锻炼锻炼”，没想到这一“锻炼”就是三年多。
在寺里，朱炳帆直接协助方丈释永信开展部分工作。负责一些资料的整理编辑，接待各大媒体和名人要人，以及做一些媒体公关工作。
20初，释永信在北京大学举办的“第八届文化产业新年论坛”上发表演讲时表示，少林寺在海外开设了40家海外中心，用于传播功夫和禅修等少林文化。这被媒体解读为“少林寺海外开40家公司”。这条新闻被愈传愈烈，继而引起网民热议。
方丈口中的少林寺40家海外中心被媒体误解为40家公司，引发网民对少林寺“过度商业化”的指责。“公众对少林寺都有猎奇心理，少林寺之所以容易陷入舆论**，很大程度上是大家不了解真正的少林寺。包括后来的少林寺上市**。”
朱炳帆与同事一起认真研究了那篇报道，对诸多误解予以梳理，不久后少林寺发布公告《媒体报道所谓“少林寺海外40家公司”的误读与误导》，才得以澄清事实。
年，“释永信北大女学生”的桃色绯闻传得沸沸扬扬。《环球人物》杂志联系到了少林寺，要求进行独家采访。朱炳帆连夜筛选采访内容，与记者沟通采访问题的尺度范畴。
“其实师父当时并不想面对媒体澄清，他总是说‘再待几年你且看他’，认为清者自清，真相终会随着时间水落石出。但我个人认为，从少林文化品牌保护的角度出发，这种利用宗教炒作的行为必须得到制止，对谣言要立即反驳、澄清，及时给公众一个真相。”朱炳帆回忆。
之后的几天，在朱炳帆的协助陪同下，采访顺利完成，《环球人物》杂志用事实对少林寺和方丈释永信进行了翔实解读。“在当今的传媒时代及时回应公众，对少林品牌文化是有益的。”朱炳帆说。
工作执掌表优秀篇四
这是变频空调即将看到曙光的美好时代，也是定速空调发展到了最糟糕的时代；是变频厂家坚持十数年的智慧结晶，也是定速空调愚昧顽固终结的年头；既是坚持信仰者迎来光明的时期，也是变频门槛外徘徊者释放疑虑的时期；既是行业升级的关口，也是众多企业竞争“归零”、期待打破僵局的季节。
站在变频时代的门槛外，细数年空调行业的变化、发展，却发现，整个行业缺少了一种力量：一种呼唤新时代来临的领导者的力量。
格力：有心栽花无力成荫。
一直以来，“好空调格力造”让格力仿佛成为了空调的代名词，论剑空调行业，如果不提格力，绝对不在常理之中。
格力的渠道模式成为渠道研究的经典：虽然2008年其经销商发生了一些携款卷逃事件，但也不能为此一叶障目，否定这种模式。我们也不得不佩服格力大智若愚的“好空调，格力造”的传播，智慧和顽固是坚持的双面，我们的许多企业在传播方面年年推陈出新，以智慧的外貌示人，却收获的是“大愚若智”，从没有获得如此高度的认可。
格力是定速空调的守望者，一直以来他以行业老大的地位，恣意主导行业的发展，甚至，变频空调的命运―如果不是国家标准的提高，变频厂家还要在忍受格力独霸天下的煎熬。
格力是变频空调行业最强有力的狙击者，很多企业唯格力“马首是瞻”。然而，作为行业的老大，在固守定速空调方向上收获颇丰：变频历经10年发展，仍作为一个小众市场存在就是明证；也许格力早就嗅到了行业升级的味道，不然也不会在2008年对变频大打出手：在央视、户外、公交车体等对其全直流变频空调大肆宣传，也不会在2008年4月份高调参加变频联盟推广峰会。
格力发出了一个能够让整个行业不得不重视的信号，但是格力空调有心之举，却收获尴尬：从中怡康统计数据来看，2008年7月份，格力变频空调销售量仅仅为333套，全年销售仅为2132套！这与格力整体销售稳居第一来看，变频推广并没有给格力带来实质利好。
凭借着格力强大的销售渠道和品牌认可，借助投入巨大的广告传播，其变频空调销售居然业绩如此。这次“试水”般的尝试，是消费者不认可格力的变频？还是终端销售重心在急于消化库存？看来，行业升级之际，那种意欲改变对获得王者地位的惯性，有可能却成为自身发展、升级的最大阻力。
即使王者，也有不如意的时候；在新时代的门槛外，在行业箱体震荡中，“城头变幻大王旗”的时代更需要领导者的出现。
美的：“不服气”的追随者。
因此，美的欲借年全线出击变频空调的契机，实践其“超越格力的一次绝好机会”。在定速时代，美的颇不服气格力的霸主地位，但事实也无法改变。
美的空调的虽然作为行业一线品牌，但一直缺少自己的“精神”。在品牌内涵上，格力以“好空调格力造”稳固了自己的品牌个性；海尔以其服务、良好的概念升华了自己作为家电行业第一品牌的形象，美的在外观、概念、销售模式等方面，四面出击，虽欲取各家所长，但却成“四不像”，品牌内涵和个性逐渐模糊，如果给美的品牌冠名，唯一值得推敲的则是“性价比高”、“低价低能效“的“实惠套装”。这种形象，对处在变革时代的企业来说，其市场认可度和内在吸引力缺乏考验。
我们不能忽视美的空调在行业的地位和影响力，也正是在美的空调的光环下，美的在产品线上更是横向扩张，并延伸到不相关的客车，最近又可以见到“美的照明”的宣传。美的陷入了1200亿销售额的“自我绑架”中。
在空调行业，最近美的发不了2009年的推广策略，以推出全系列10款直流变频空调作为噱头，意欲在行业升级之时，完成对格力的赶超；并在终端推出“美的直流变频空调专区”，实现定速空调和变频空调两条腿走路，竭力打造“买变频选美的”的舆论氛围。
美的的推广策略做的完美无瑕，甚至有些让人神往。但仔细推敲起来，又多了一种“自说自话”的完美。
定速时代步入变频时代，是行业发展趋势，据悉，今年以来，美的一直在终端推广自己的变频空调产品，但是销售量匮乏，有权威数据显示，2008年以来，其变频空调销售量不足行业销售量的千分之一。如果依靠以此来形成自身的良好竞争力，我们可以对比格力今年宣传和推广力度，不得不对美的过于自信的传播和终端销售有些担忧。
变频空调本来是个高端产品，我们相信，在变频行业时代来临的一两年内，与现价相比，很难有较大的价格下调，这一攀升的变频空调价格区间，将成为美的空调销售较高端产品―变频空调的价格瓶颈，这则主要来自于消费者对美的一贯的品牌区位的预期。
说到变频空调，我们不得不提到中国变频空调的先驱者―海信，，海信切入变频空调生产、销售、研发。11年来，海信一直主导者变频空调的细分市场，毋庸置疑，海信空调是变频空调市场上的霸主和领导者，他在消费者的心智中，已经形成了一个“变频专家”的品牌定位。在行业升级之际，海信空调必将免去“独立支撑”的尴尬，迎来“水涨船高”的丰收季节。美的推广变频，以自大的口吻，锁定格力，仅以此想实现赶超，不能不说是冲动之举――-格力在2008年以行业老大地位，兀自推广一年，终端销售情况乏善可陈，美的超越不应局限于此。这种结果，不在于其影响力不够，而在于其自大的盲目，关键在于他们没有寻找到变频空调的潜在消费者，也没有选对自己推广变频空调的竞争对手。
美的的终端推广一直以来比较灵活、体察市场，但是在灵活之中，仿佛狡黠之气太足：的“永结铜芯”的铜铝管之争，不能不说是一个好的创意，但是，由于狡黠之气过盛，成为行业的众矢之的，反而赢得不诚信的罪名。
美的作为一个大企业，绝对是承担2009年领导行业发展的角色之一，但是，首先要把大企业的大手笔、大气魄发挥出来。
工作执掌表优秀篇五
尊敬的老师们，亲爱的同学们：
大家好！
很荣幸能够站在这个舞台给大家演讲，我的演讲主题是《把握青春，掌握未来》。
立秋已过秋天的凉风驱散夏日的炎热，为各位在富士康科技集团打拼的同仁们带来舒心的凉意。岁月如手指间流逝的白马，我们这批从学校到富士康实习的同学们已经在这里工作了整整两个月，两个月的时间我们这批来实习的同学都有各自的成长，各自的变化。
人生路，漫漫兮，吾将上下而求索。或许刚步入社会，走上工作岗位，我们这群花花草草都会觉得很辛苦，很难熬。或许我们不是很喜欢我们所做的工作，但是，我们绝对不能有丝毫松懈，甚至是放弃的心态！我们需要去适应这工作，在工作的岗位中锻炼自己，磨砺自己。这世界上没有一蹴而就的好事，梅花尚且都得严寒才吐露芬芳，作为一名大学生，我们需要的不是吃着白食，坐享其成。我们需要的是用我们的双手，智慧，去打造我们的未来。
三人行，必有我师焉！在富士康大家庭里，有来自五湖四海的兄弟姐妹，他们每个人都有自己优秀的一面，作为职场新菜鸟，不管是工作经验还是为人处事，我们需要向他们学习的地方有很多。我们就像一块需要打磨的毛胚，在工作中，磨砺菱角，去掉锐气，保留我们青少年积极向上，爱岗敬业的活力。在生活中，我们也得适应人际圈的变化。我们的角色从一名学生转变成一名工人，犹如温室里的花朵转变成野外生存的小树苗，我们与辛苦在外拼打数年的前辈相比，毕竟太过稚嫩，更应该多学习他们的处世之道，他们对事情的各种处理方法、灵活变通，他们那些靠时间堆积起来的经验财富是我们最为欠缺的，同时也是我们最应该学习的。
富士康作为我们步入人生路途的第一站，承载着我们对未来的美好憧憬。在这里，我们各自在岗位上拼搏奋斗，为富士康的繁荣昌盛贡献我们每一个人的力量；在这里，我们认识来自五湖四海的朋友，结识意气相投的兄弟姐妹。在这里，我们辛苦工作，磨砺意志，为未来人生路汲取每一分难能可贵的经验。
拿破仑曾说过，不想当将军的士兵不是好兵！我们大多数在富士康从事的都是流水线工作，工作比较劳累，但是我们不能在忙碌的工作中遗失我们最初的理想。理想举足轻重，人与人的差别就在于有没有理想，理想决定着一个人的未来。我们不能因为拿着每个月不高不低的薪水沾沾自喜，甚至是坐吃山空。有理想的人和没理想的人是一个层次，我们得学会规划自己的每一分辛苦赚来的钱，学会理财，不管是投资还是自己创业，都应该有一个清楚的分配。薪水代表的永远只是一个数字，会利用的人会让数字升值，会挥霍的人只会让数字越来越少，越来越愁眉苦脸！
青春是美好的，青春更是短暂的。君不见，高堂明镜悲白发，朝如青丝墓如雪。我们不能在人生最光辉的时刻虚度年华，碌碌无为。迷人的彩虹出自大雨的洗礼，丰硕的果实来自辛勤的耕耘。我们应好好地把握青春，学那搏击风雨的海燕去展翅翱翔；学那高大挺拔的青松去傲雪经霜。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。各位同仁们让我们用我们的辛勤付出和努力奋斗，使我们的青春在富士康科技集团中闪光！我的演讲完毕！谢谢！
工作执掌表优秀篇六
xx年，极不平凡。十*大胜利召开，国民生产总值持续增收，我厂在此大好形势下也取得了长足的发展。在总厂的正确领导下，我们齐心协力谋发展，勤勤恳恳攀高峰，可喜的是一座分厂正式运营，更可喜的是就在我厂附近。此时此刻，我们会记起过去的点点滴滴，是感动，或者是兴奋。以下，是我对本年度工作情况的工作总结。
1、严抓质量关。质量是企业生存之本，作为管理团队的带动者，我严格跟进产品质量监督，仔细地检查产品各个环节的质量，发现问题，及时处理，对相关责任人给予处罚，让员工真正认识到质量的重要性。
2、xx年是我厂的第二个工作年，质量有所增长。我们吸取前年缺少经验的教训，定时请总厂质量部门的相关人员来交流学习，提高我们质量监督和检测方面的能力，使部门各人员都掌握多种质检技能，从而使我们在质检工作中，能及时、有效的进行判断，弥补了工作量大人力不足的缺陷，保证了部门工作的正常运转。
3、工作更加细致化。在每周的工作例会中，我都会积极的提出自己在工作中发现的问题和对质量要求的意见，并且在产品的每一个环节，我都力求做到了然于胸。平时，也会向其他同行和同事虚心的学习工作和管理方面的经验，借鉴好的工作方式，增强自己的责任意识，从而更好的提高自己完成工作的质量和标准。
4、在生产流程的控制方面，我严格地控制原材料、半成品、成品的检测标准，注重过程体系的监控，在产品检验工作的具体过程中，对流程的控制，主要采取全面的质量管理方式，包括工作质量，以及全面的过程管理和全员参与的方式。由于我们产品比较特殊，一旦做成成品之后才发现有质量问题，会给公司带来很大的损失，为避免此类情况的发生，在每天下午，我积极召集后工段和前工段的组长主管，一起看试装产品，共同研讨产品生产过程中可能存在的问题。
5、发扬民主，公开，公平的决策，及时和一线员工进行沟通，了解他们的困难，尽可能地予以解决。在例会中，都会给他们安排一定的发言时间，共同分析问题，解决问题，这有利于公司各部门的通力合作。效果很显著，员工流失现象也得到有效控制。
展望xx年，我们会继续发扬民主、公开、公平的管理经验。同时还会致力于做好以下几点：
1.继续维持生产队伍的稳定。因为员工队伍的稳定是企业开展正常生产经营活动的关键因素。
2.重视安全生产。增强员工安全生产意识，加强员工消防知识的培训工作。
3.进一步加大和总部的交流力度，实现高效、有序的发展。
最后，谢谢董事长，总监，和在座的各位领导，同事，一年来的鼎力支持。在崭新的一年里，预祝*厂在各位的坚强带领下，会更快、更高、更强，实现新的跨越!
一、注重理论学习，不断提高自身素质，努力提升工作能力。
提高自身素质的基础是学习，提升工作能力的源泉还是学习。在去年的一年中，由于工作经验的欠缺，我在实践中暴露出了一些问题，有了这些欠缺的经验，现在的我工作起来明显会感觉比以往更加的顺手，其实所谓事倍功半，就是每天都要尽可能地累积进步，哪怕只是几处“微不足道”的细节，天长日久下来也是一笔可以极大助力工作的财富。
我坚持把学习摆在重要位置，不断提高管理水平和理论水平。时刻做到自重、自省、自质不断提高，更好地适应工作任务需要。坚持用理论武装头脑，努力提高觉悟，时刻以“科学发展观”思想来审视自己的工作态度，认真学习公司各项工作精神，以一位合格的管理人员标准来时刻严格要求自己，保证工作任务和思想与公司保持高度一致，坚定不移，树立全心全意为生产服务的思想，牢记“知识就是生产力”。通过不断的学习来吸取高质量的管理模式、高效率的工作思想，并将其应用在实际工作之中。在开拓了眼界的同时也使自己的管理水平有很大的提高。认真学习公司的各项方针政策，全面贯彻公司的工作目标和任务，在管理中总结经验，在工作中不断进步。牢固树立以党为核心，服从组织管理的正确思想意识。
二、爱岗敬业，认真履行工作职责，努力提升工作质量。
继续发扬干一行，热门思想汇报爱一行的工作作风，以高度的责任感、使命感和工作热情，积极负责地开展工作。努力熟悉各生产课的各项工作。经常组织并参加车间的各项培训。在不断提高自身素质的同时提高员工的整体技能，便于更好的完成各项生产任务，完善加强车间的日常管理制度，并进行不定期的检查。我始终坚持以认真、负责、一丝不苟为工作宗旨，认真完成好上级交给的各项工作，做到不辜负领导信任，不愧对同事的支持尊重。
俗话说“火车跑的快，全靠车头带”。在生产时，经常在车间、现场进行检查，发现问题及时处理，提高工作效率。设备出现故障时，我并极时抢修外理，放假前，我带领全课人员认真做好工厂交给的各项工作，无论是清理现场卫生还是在机器保养，我都身先士卒，积极参加，与员工同甘共苦。
三、强化管理，加强思想教育，不断提高员工思想素质员工是一切工作的力量源泉。
而员工的思想状况直接关系到工作效率和工作的完成情况。车间每月定期组织员工进行学习，教育大家树立主人翁责任感，把个人的命运和工厂紧密的联系起来，同时把员工的工作表现和奖惩制度有机的结合起来，奖勤罚懒，让大家认识到只有通过自己不断的努力学习进步才能与企业共同发展，从而调动了员工的工作热情，促进了车间工作的顺利开展。为了做好车间员工的思想工作，我们把员工的困难当做自己的事情来办，在工作和生活上不断关心他们。
当员工的经济出现困难时，我总是伸出援助之手，让他们感受到公司的温暖。工作总结这种做法增强了员工们的凝聚力和向心力。
10月份以后，由于今年金融市场的危机，我并向员工说明了工厂当前的形式，并做好工作让大家看清目前的形式，让大家在安心工作的同时对我们的企业充满了信心。
四、班组建设，发挥班组长的带头作用。
车间班组长的工作直接影响车间的工作质量。因此，车间不定期召开班组长会议，将发现的问题及情况作详细的分析和讨论，使员工熟练地掌握正确的生产操作技能，另一方面，又针对发生事故或发生异常情况时，所应采取的紧急处理措施进行指导，努力提高班组长的安全技术水平和对事故发生的应变处理能力。要求班组长不断加强学习，提高自身素质，要求班组长不但能做好车间的生产工作，还能熟练使用车间机器设备，并掌握设备原理，掌握一定的修理技能，使他们真正发挥车间模范带头作用。
五、抓好安全工作。
强调班组建设要坚持以人为本，以树立班组团队为核心，以强化班组管理为重点，以打造安全为主线，并提出一些与安全生产密切相关的要求：
1、树立安全生产责任意识。把安全放在心里，把过去嘴上讲安全变成了现在心中想安全。形成安全工作天天讲，人人抓的良好局面。
2、切实做好班中巡回检查工作，对生产设备的运转情况，对生产设备各系统进行巡回检查，以便及时发现异常情况，采取措施消除隐患，排除故障，防止事故的发生。
3、严格执行交接班制度，要求交接班人员必须面对面将生产、安全等情况交接清楚，做到不清楚就不交班，防止因交接班不清楚而危机生产安全。
4、定期对设备进行维护保养，随时检查设备的运行情况及润滑油补加。
5、严格穿戴公司的劳动保护用品，保护自身的安全健康。通过我们的努力，生产车间xx年无安全生产事故的发生，确保了安全生产。
六、节能，做好节约成本的工作。
浪费的都是成本，节约的都是效益，想增加生产效益，就一定要抓好节能的工作，
一、是要抓好用电，车间生产在订单少的情况下，能用一台机生产的，决不用两台机生产。
二、是要降低刀具的管理，针对刀具的管理我提出点要求。
1、目前刀具的损耗率一定要控制，车间使用的刀具损耗就要有所约束，谁超标谁受罚。
2、任何人在不履行出库手续的前提下，不经过主管签字下，不得从仓库向外领刀具，否则一律视为盗窃行为。通过这些方法，就可以降低了刀具的损耗。
3、提高物资的使用率，能修磨的坚决不允许扔掉，最大限度的提高刀具的使用效率，杜绝了浪费现象。
三、严格执行物资领取审批手续，有车间主管签字审批，班组长签字领取，用在哪、干什么作了都要标明，备注检修项目的应当交旧领新。
四、从细节抓起，从小事做起，要求全体员工下班关窗户、随手关灯、下班前关闭电脑、不准随便撕毁文件、图纸等一系列不良好的习惯，杜绝浪费，从自身做起。
七、强化内业管理。
为达到iso质量认证的工作标准，切实有效地完善各项工作记录，及票据、文件的管理工作，对各班组进行工作制定，并进行质量考核，对各班组的各项记录进行不定时检查，范文参考网要求各项工作记录准确无误，笔体工整、清晰、干净整洁，发现问题及时纠正，并对各记录本进行妥善保管和存档，各种文件有专人保管，统一领取，使得内业管理逐步走向完善。
八、不足之处。
2、对员工的思想教育工作不够，导致出现了上下级的沟通不到位现象，一方面说明了员工的素质有待提高，一方面也说明了自身管理不到位。
3、工作力度还不够大，个别细小环节还没有妥善处理好，今后要把工作做细做到位。
九、xx年的工作方向。
1、继续深入学习贯彻公司的各项方针政策和工作要求，努力完成好厂领导交给的各项工作任务，加强自身思想建设，积极为员工起模范带头作用。
2、狠抓“5s”与“iso”认证管理，确保各项工作顺利完成。
3、重点做好员工技术培训、岗位练习工作，打造出一支技术过硬、思想过硬的高素质队伍。
4、抓好员工思想工作、安全工作、安全操作规程工作。
5、抓好节能降耗和设备检查保养工作。
6、心得体会加强与领导沟通和请示汇报工作。
工作执掌表优秀篇七
我在心血管内科专科门诊已近x年，由于院领导英明，工作有条不紊、秩序井然，从未发生过医疗差错与过失。医疗事业是个高风险行业，必须严肃对待，要有如履薄冰、如临深渊之感。我一直兢兢业业、小心谨慎地从事着这项严谨、艰巨而又神圣的工作。
无论贫贱与富贵，我总是一视同仁，细致入微地仔细询问诊查，诊断明确，治疗及时，对症用药，尽量不要患者多花一分冤枉钱。态度和蔼，语言温润，视病人如亲人，深得患者的信赖与好评。有些患有高血压的老太太老爷爷总是不畏艰苦辗转找我看病，x等高校部分教授也长期挂我的号，远在xx地区的一些心脏病患者也成了我的熟客，都是缘于对我的无比信任。
工作之余广泛搜集专科资料，积极参加各项学术交流与研讨会，通常夜深人静仍在电脑旁浏览、阅读那深遂的专业文献，汲取精华、集众所长，善于归纳总结，将理论与实践有机结合用于临床并服务于患者。
xx医院，属于国防重点领域，容不得半点马虎与懈怠，时刻警钟常鸣、常慵不懈、纪律严明。每日早出晚归，无论寒风潇潇还是烈日炎炎，从未迟到早退，更未请假旷工。节假日也依然坚守在工作岗位，传统佳节也很少与家人团聚，任劳任怨、尽善尽美地完成门诊各项任务。
尊敬学术前辈，遇到疑难问题不耻下问、谦虚好学，曾多次向我的敬爱的老师x与x博士请教;对待同志团结合作、热情友好、乐于助人。
我科护士多是些年轻的女孩子，她们在工作中、生活上遇上难题总是向我倾诉，只要我能做得到的总是不辞劳苦、有求必应，至今她们只要有什么棘手的`事儿都会来找我。
响应宣传科的号召踊跃投稿，我多次为本院报刊写诗填词，并多以国家实事为背景，如《xx》等诗篇，以丰富军队文娱生活。
当然，金无足赤、人无完人，我在医务工作中也许存在不足之处，今后一定多多开展自我批评，客观认清自己的缺点并及时加以纠正。专业技术有等进一步精益求精，更严格遵守军队组织纪律，提高医疗质量，增强服务意识，建立良好的医患关系，弘扬无私奉献精神，为科室争光，为本院争光，为军队争光，为我们的医疗队伍争光!
工作执掌表优秀篇八
我国某些上市公司为所欲为，鱼肉股民，不严惩不足以平民愤。在严惩作恶者的同时，也要研究产生这些作恶者的制度基础。本文的基本观点是：国有股“一股独大”是上市公司种种弊端的重要制度根源。国有股一股独大，在实际运行中表现为关键人“一人独大”。如果上市公司没有大股东，股权极度分散，则公司的治理特征是，由一股独大变为“无股独大”，即没有股权的经营者“内部人控制”成了上市公司真正的老大。这种状况与国有股一股独大没有本质区别，上市公司都是由一批花别人钱不心疼的人操纵。因此，有效之策是让经过长期市场考验并已证明有经营能力的“野生企业家”（即民营企业老板）成为上市公司的掌门人和广大中小股民的代理人。
国内有1000多家上市公司，因而也有数千个大股东。根据大股东在上市公司中的作用以及他们对中小股东的态度，可以分为四种类型：
第一种类型：做势炒作型。
这类大股东利用其信息优势、上市公司的资金优势以及与其他庄家的合作优势，先低价吸入本公司股票，再制造种种题材，使股价在短期内猛涨，然后抛出股票，获取厚利。
曾创造百元股价的亿安科技就是这方面的典型。亿安科技事实上的大股东通过自己的四个庄家，自1998年底进入亿安科技前身“深锦兴”以来，逐步持有亿安科技股票3001万股，占流通股的85％，然后通过其控制的不同股票账户，以自己为交易对象，进行不转移所有权的自买自卖，影响证券交易价格和交易量。同时制造“生物工程”、“网络工程”、“纳米技术”等一系列概念，在此假象的引诱下，越来越多的股民逐步跟进。亿安科技1999年底的股东总数只有2000多人，到2001年初达到万余人。股价则于2000年2月达到100多元，最高价达到126．31元。到2000年2月5日，亿安科技庄家们所持有的3000多万股股票大部分都已在高位套现，股票余额只剩77万股，实现盈利4．49亿元。
又如st深华源，于2001年2月15日、21日、27日连续3次发布2000年度预亏公告，预计公司2000年将继续亏损；当投资者忍痛割肉，将手中股票陆续出尽，庄家圆满地完成了吸筹之后，该公司又于2001年4月10日发布了预计2000年不亏损的公告。
大庆联谊也是一个做势炒作的典型。2001年1月18日到2月20日的13个交易日中，大庆联谊连续发布4个公告。先是由公司发布利好，其基本利好消息是公司将10股送2股转增8股派现0．5元。接着由大股东出面诱多，当诱多结束，公司或关系户配合庄家获利结束后，再借口二股东不同意转增为由，删除了当初最为诱人的“每10股转增8股”以推卸责任。
第二种类型：关联转移型。
大股东通过上市公司与关联公司的交易有两种情况：一种情况是以坑害上市公司为目的的关联交易；另一种是对上市公司无害，甚至有益的关联交易。前一种关联交易，这里称为关联转移。如果大股东主持这种关联交易，并通过关联交易，将上市公司的利益转移到大股东及其相关者那里，则这样的大股东可称为关联转移型的大股东。
猴王集团算得上这类大股东的典型。猴王股份作为上市公司，活活被大股东猴王集团掏空。大股东挖上市公司墙脚的办法是：
其一，以借债的名义，调走上市公司的资金。猴王股份其他应收款5．72亿元，其中猴王集团欠款5．5亿元。
其二，以分红派息的名义，分掉上市公司的资产。猴王集团作为猴王股份的大股东，能通过董事会决定上市公司的分配政策，在公司盈利之外进行超额分配。1993－1997年间，猴王股份向大股东送出和转赠的股份达到6162万股，送出的现金达到3393万元。这种分配，所分的不是盈利，而是资产。
其三，担保贷款。据媒体披露，猴王股份为猴王集团实际担保贷款的金额高达4．3亿元，其中进入诉讼程序的为2．27亿元。这些担保已变成猴王股份的现实负债。
其四，不良资产高估套现。猴王集团和猴王股份之间的资产重组，是将母公司的不良资产虚估增值后再塞给上市公司。这种资产交易值2亿多元。
其五，高额的管理费用。猴王集团既是猴王股份的大股东，也是管理者。1998年，猴王股份的管理费用为3279．5万元，1999年达到8401．7万元。所谓管理费用，相当一部分用于公款吃喝和旅游。
第三种类型：假账欺骗型。
这主要是指大股东在公司上市时做假账，骗广大中小股东投资；在配股或增发时做假账，骗广大中小股东继续投资。这类典型要算蓝田集团和银广厦。
蓝田集团在上市时就曾有过造假存单和假土地证的历史，上市后继续造假。公司1996年至1999年的净利润分别为5927万元、14262万元、36259万元、51303万元，在到2000年才有所下降，净利润为43163万元。其业绩神话主要来自鱼塘。蓝田股份领导人称，在洪湖可开发的养殖水面中，蓝田股份已开发30万亩，而高产值的特种养殖鱼塘面积只有1万亩，这种精养水面亩产值可达3万元，是粗放经营的10倍。蓝田的高额利润正是根据这样的产出水平计算的。而同是湖北的武昌鱼公司的产出水平是，6．5万亩鱼塘养殖收入每年6000万元，亩产值不足1000元。蓝田股份粗放经营的亩产量是武昌鱼公司的3倍，精养水池的亩产量是后者的30倍。其中的造假是显而易见的。
银广厦的造假更是胆大妄为。从1999年以来，银广厦通过伪造购销合同、伪造出口报关单，虚开增值税专用发票，伪造金融票据等手段，虚构主营业务收入，从而虚构利润7．45亿元。其中1999年为1．78亿元，2000年为5．67亿元。事情败露后，连续15个跌停板，股价从停牌前的30．79元跌至5．92元，累计下跌78％，近70亿元流通市值在15日内被“蒸发”一空，投资者损失惨重。
以上三种大股东与广大中小股东的关系，类似于狼与羊的关系。让这样的大股东与广大中小股东一起合股办公司，无异于将狼和羊关在一个羊圈里。
在我国上市公司中，大股东较多的是国有企业，而广大中小股东则是分散的百姓，大股东侵蚀中小股东，表面上看是国有资本侵蚀民有资本，而实际上是作为国有大股东代表的那个人或那几个人，一方面在坑害广大中小股东的利益，另一方面也在侵蚀国有资产。如主持猴王集团的先生们，一方面坑了广大股民，另一方面也坑了国有资产。
但也有例外，即民营企业是上市公司的大股东，狼吃羊表现为民营资本吞食国有资本。最典型的要算艾史迪掏空四砂股份。
山东四砂公司原是一家国有控股的上市公司，后来，内蒙古一家私人公司（艾史迪）收购4000万股国有股，掌握了四砂公司34．48％的股份，成为第一大股东。艾史迪的老板利用第一大股东的地位，通过抵押贷款、内部交易等手段，从四砂公司套现数千万元，然后卷款外逃。中小股东、银行、四砂的职工等利益相关者都遭受严重的损失。中小股东的股票贬值，银行的贷款难收，四砂的职工面临公司倒闭和丢饭碗的危险。
前述三种大股东，都不是立足于财富的创造，而是立足于财富的瓜分。它们不是把上市公司作为创造财富的平台，而是作为搜刮中小股东钱财的工具；它们的所得，主要不是通过上市公司的创造和增值而来，而是通过种种不正当手段向广大中小股东掏口袋而来。因此，这种大股东不是创造型大股东，而是瓜分型大股东。
被这三种大股东把持的上市公司，一个共同的结果是，不但不给广大股东以实实在在的红利分配，反而不断通过配股增发等形式要投资者继续掏钱。2001年，中国股市共有698家上市公司派发2000年度现金红利，占已公布年报公司的比例为62．77％。有500多家公司既不分红也不派现。在派现分红的公司中，有近200家公司每10股派发现金红利不足1元，其中一大批公司每10股派现在0．2元以下，扣除税费后，到股东手中的现金红利每股只有1厘钱。
第四种类型：财富创造型。
与瓜分型大股东不同，有些大股东则是利用股民的资金和上市公司的平台，以对全体股东极端负责的态度，兢兢业业地工作，踏踏实实地创造，使上市公司价值迅速提升。结果，不仅广大中小股东得到了好处，自己也从这种创造和升值中得到了应有的回报。新疆德隆集团对屯河股份和天山股份以及沈阳合金等上市公司的整合，华立集团对重庆仪表、海南恒太等上市公司整合，就是这种财富创造大股东的代表。
问题出在大股东一股独大。
据统计，截止2001年4月底，我国1102家a股上市公司中，第一大股东持股比例平均高达44．86％，其中超过50％以上的达890家。而第二大股东平均持股比例仅为8．22％，为第一大股东的五分之一以下。
大股东与中小股东有着本质差别，这种差别主要表现在控制权上。不少业内人士都在呼吁同股同权。事实上，同股同权在某些方面可以实现，如表决权，分红权，但在另一些方面不可能实现，如控制权。
在中国做资本运营，一项主要业务是收购分散的未上市股权。这些分散的未上市股权的收购价比较低，比如每股1元、2元不等。但这些股权一旦集中起来，就会发生质的变化。收购时是分散的股权，因而是没有控制权的股权；收购后，是集中的股权，成了上市公司的大股东，因而拥有控制权。如果将这种股权再整体卖出去，其价格就不是1元、2元，而是2元、4元或3元、6元等等，价格要翻几番。股权由分散到集中后为什么会溢价？这溢价的部分就是控制权的价格。可见，控制权也是一种资源。
有了控制权，就可以在一定程度上决定上市公司的命运，从而决定中小股东的命运；就可以将上市公司作为变戏法的道具，通过变戏法将中小股东的口袋掏空。亿安科技的大股东罗成等正是成功地运用了这一道具，上演了一部十分精彩的戏法，从中小股民口袋里卷走了几十亿元的暴利。罗成等人为什么能将亿安科技的股价从1999年初的9元左右，炒到2000年2月的126．31元？就是因为他在最高时控制了85％的流通股，成为绝对的大股东。绝对的大股东霸主地位，不仅为他制造“开发电动汽车”、“开发纳米技术”、“与清华大学合作”、“网络工程”、“生物工程”等一个又一个的所谓利好消息提供了方便，更使他自买自卖、抬高股价的运作易于反掌。
大股东侵占中小股东的利益，是股份公司特别是上市公司的制度性问题。
首先，在股份公司特别是上市公司，大股东与小股东在信息占有上就不平等。如果说小股东因持股较少，或因获取信息的费用较高而采取偷懒和搭便车的办法，则大股东因持有股份较多，不得不随时掌握上市公司的各种内幕，大股东的特殊地位，也使他比较容易获取信息。
其次，大股东一般都能参与和控制董事会，选派和控制经营者，具有中小股东所不具有的特殊地位和权力。事实上，许多公司大股东和经营者是合二为一的。大股东是真正的经营者，经营者是按大股东眼色行事的高级打工仔。
大股东一股独大，实则关键人“一人独大”
中国上市公司的主要特征是，多数公司国有股一股独大。上文谈到，我国1100多家a股上市公司中，第一大股东持股比例高达50％以上的达到890家。在上市公司的控股股东中，80％以上为国有股东，其中大多数以国有控股集团公司的形式出现。
国有股一股独大与中国股市的背景和国有股上市的方式有关。
国有企业上市主要是为了两个目的：一是融资，二是改制。所谓融资，即许多国有企业资产负债率已经很高，再增加贷款，资产负债率就会更高，支付利息的压力就更大，于是就想到上市，向老百姓直接融资；所谓改制，即国有企业产权主体单一，不利于建立现代企业制度，通过上市，在国有股权之外吸引一部分非国有股权，实现股权主体的多元化。
对国有企业的改革，长期存在两种思想的激烈争论。主张改革的人希望国有企业所吸收的非国有股权越多越好，国有资产卖得越快越彻底越好；而反对国有企业改革的人，则主张国有股权的比例越大越好，最好是所有企业、所有资产全姓国，如果必须卖，国有股至少也要持51％以上的股份，保持绝对控股，否则就是私有化，国有企业就变了性，政权的经济基础就遭到了削弱。
在实际操作中，一方面，为了增加企业的活力，解决现实的资金困难，不得不让一部分国有企业上市；另一方面，为了照顾一部分人关于国有股必须绝对控股的思想，国有股的比例不得不控制在60％以上。结果，大多数国有企业上市后都是国有股绝对控股。
当然，国有股绝对控股与国有企业上市的方式也有关系。国有企业上市不是存量上市，而是增量上市。即企业原有的资产存量不减少，上市只是在原有资产存量上增加一块新资金。因企业一定时期内上市融资的数量是有限的，新增加的资金与原有庞大的国有资产存量相比，自然只能是小头或零头。
国有股一股独大，在实际运作中变成了某个人一人独大。这个人可能是以上市公司董事长或总裁名义出现的政府官员或准政府官员，也可能是由政府官员选定的或按政府官员眼色行事的原国有企业厂长、经理或党委书记。
无论这个人是政府官员还是政府官员指定的厂长、经理，他的行为准则是，必须贯彻政府首长的旨意，上市公司，股民的资金只不过是贯彻首长旨意的工具。比如，上市公司美尔雅以16596万元溢价60％的价格受让大股东美尔雅集团的“磁湖山庄”，即使不算一年1300万元左右的折旧，其经营成本也要超过1000万元。上市公司以2亿元的真金白银从大股东处受让一个亏损的牧业，其背后或多或少地也是政府推动的结果。又如，某上市公司的董事长长期由该市的一位官员兼任，政府给他的任务是招商引资，将开发区的地尽快卖出去。于是，他就利用自己兼任上市公司董事长的便利（该公司100万元以上的投资都由他说了算），将股民的数亿元资金用于大规模的厂房建设。作为政府官员，招商引资的政绩明显；但对上市公司来说，不一定需要建那么现代化的厂房，完全可以从该城市买几个或租几个闲置厂房，同样可以达到所要求的生产目的。
以上这些“一人独大”的人，毕竟都是以权谋公，尽管这个“公”不是股民的公，而是当地政府的公；而另一些“一人独大”的人，则是以权谋私。这些人利用自己在上市公司的控制权，一方面牺牲广大中小股民的利益，另一方面牺牲他所代表的国有股利益，以谋取自己和小集团的利益。结果，广大中小股民的利益并没有转移到国有大股东的口袋，而是转移到这些一人独大的个人的口袋里。上市公司不是成了国有大股东的“提款机”，而是成了少数国有股代理人的“提款机”。
谁做中小股东的代理人。
现实生活中有三种人在充当中小股东的代理人：一是国有股权的代表――政府官员或国有企业的厂长、经理；二是股份公司的经营者，这些人不是以国有大股东代表的身份，而是以职业经理人的身份出现在中小股东面前；三是家族企业的老板。
国有股权的代表和职业经理人有一点是一致的，即他们自己在企业都没有股权。他们对企业负责不是源于他们的切身利益，而是源于他们的责任感和职业道德。问题恰恰在于，中国社会至今还没有形成一批职业道德高尚的经理人队伍。道德水准低下是中国职业经理人队伍建设所面临的首要问题。许多上市公司的董事长或总经理，很少考虑给股民回报，想到的只是不择手段地向广大股民圈钱。
当然，中小股东的利益保障不能建立在代理人的道德水平之上，而只能建立在现实的制度之上。在上述三种代理人中，家族企业老板的最大特点是他们自己是有产者，他们在上市公司有股权，而且拥有较大的股份。因此，他们与另外两种代理人相比，具有以下三个特点：
第一个特点：他们已经是亿万富翁（能成为上市公司的大股东个人资产一般不会是小数），正如裕兴的董事长兼总裁祝维沙所说，自己是见过大钱的`人。小老板求利，大老板求名。做企业做到亿万富翁的地步，他们已经不是为利而奋斗，而是为名而奋斗。所谓名，一是要大名，即提高知名度，青史留名；二是要美名，一般不会为了蝇头小利而毁了自己的名声，如果这样，即使自己的钱赚得再多也没有意义。
第二个特点：他们自己在企业有股份，而且是大股东，企业搞好了，利润大头是他自己的，当然，中小股东也跟着沾光；企业搞亏了，甚至搞垮了，他们自己亏的更多。正如张维迎教授所说，非人力资本一旦进入企业，将成为“天生的”风险承担者，其所有者有更好的积极性作出最优的风险决策。对比之下，人力资本所有者更可能成为孤注一掷的赌徒，因为对一个没有非人力资本的人来说，失败的成本由别人承担，成功的收益自己占有。因此，让资本所有者拥有当企业家的优先权是保证真正具有企业家才能的人占据企业家岗位的重要机制，否则的话，企业家市场就会被大量的“南郭先生”所充斥。与只有人力资本没有非人力资本的一般经营者相比，与国有企业的厂长、经理乃至在国有控股上市公司任职的政府官员相比，他们是股东，是以自有资本为抵押的经营者；与一般股东相比，他们是有决策能力的股东，是股东中的决策人。由他们做广大中小股东的代理人，为企业的重大战略决策把关，其代理成本最低，是最廉价同时也是最值得依赖的代理人。
第三个特点：他们一般都有较强的经营能力和社会责任感。中国改革开放以来的20多年，既是民营企业蓬勃发展的20年，也是一大批优秀民营企业家茁壮成长的20年。中国的民营企业是“野生”企业，它们是在围追堵截中发展起来的，是在批判声和咒骂声中发展起来的。在这样的环境下能发展到今天，说明这些企业的生命力之强。而这些企业成长和壮大的背后，一般都有一个很优秀的“野生”企业家。刘永行、刘永好、祝维沙、王文京、汪力成、艾欣等人，就是这些“野生”企业家的杰出代表。他们不但有很强的经营能力，更有强烈的社会责任感。
这种人的某些素质是天生的，但更多的是后天修炼而成的，无论能力还是人格都是如此。为了企业的发展，为了克服一个又一个的困难，环境逼着他们不得不刻苦学习；为了摆平一道又一道的障碍，迫使他们不得不学会做人，不得不改掉这样那样的毛病。企业的成长过程，也是这个人（当然也有他身后的一批人）能力不断成长和人格不断完善的过程。由这样的人来把持上市公司，当上市公司的董事长或总经理，对于广大中小股民来说，将会比那些国有企业厂长、经理，比那些政府官员，比那些所谓的职业经理人把持上市公司要放心得多。
“入世”后，中国的企业将与国外的企业展开更加激烈的竞争。要取得竞争的胜利，需要一大批特别能战斗的卓越的企业家，由这样的企业家组成中国的国家队。我们要用比培养中国篮球队、足球队更大的热情来培养中国的企业家队。20多年来，中国已经培养了一大批非常优秀的民营企业家。这些人既是所有者，也是经营者，数千万、数亿的个人资产，已经证实了他们的经营能力。然而，由于融资的限制，不少人经营能力很强，但苦于没有资金支持，舞台做不大，自己的经营才华不能充分施展。如果让这些企业上市，让他们来当大股东，当上市公司的董事长、总经理，则这些人就会由只经营自有资产的中小老板，变成既经营自有资产，又经营他人资产的大企业家。
因此面对国情，如果我们真的对广大股民负责的话，我们就应该为更多的民营企业成为上市公司，入主证券市场鼓与呼。中国中小股民最大的威胁不是家族股一股独大，不是民营企业家控制上市公司，而是国有股一股独大，是一批既无经营能力，又无社会责任感的人把持着上市公司，掌控着广大中小股民的命运。今后如果继续由这样的人把持中国的上市公司，如果再将更多的上市公司交给这样的人把持，中国的广大中小股民的利益将没有希望可言。
今后，随着民营企业上市的增多，上市公司的大股东群体将会发生变化，利用大股东的地位和优势坑害中小股东的将主要不是国有大股东，而是家族大股东，这时，防止家族大股东坑害小股东将成为股市监管和公司治理的主要矛盾。这一局面的形成，至少是10年以后的事。到那时，我们再大谈特谈家族企业坑害小股东的危险也不晚。而现在，更需要我们做的是为更多的民营企业上市扫清思想障碍，而不是设置思想障碍。
建立大股东和经营者的约束机制。
首先要解决一股独大的问题。在上市公司里，国有企业不能一股独大，民营企业也不能一股独大。为了解决一股独大的问题，至少可以采取以下措施：
第一，国有企业上市应由增量上市变为存量上市。早在1988年我就撰写过一篇研究报告，提出国有企业应推行存量股份制和存量上市。所谓存量股份制和存量上市，即将国有企业的存量资产拆成股份，比如1元为一股，1个亿的资产，就拆成1亿股，然后将其上市交易。其中每卖掉一股，国有资产就减少一份。所卖得的资金，作为货币形态的国有资产，统统交给财政部门，用于建立社保基金、国企职工养老基金等等。上市的结果，企业资产总规模没有丝毫的增加和减少，所改变的只是企业的产权主体。这样的上市就是真正的改制，而不是圈钱。通过这种办法上市，国有股就不可能一股独大，而是越来越少。有的企业经过上市，一夜之间就会由国有企业变为非国有企业，国有股可能全盘退出。现在之所以造成大多数国有上市企业都是一股独大，就在于不是存量上市，而是增量上市。增量上市的结果，国有企业从老百姓口袋里圈了一大笔资金，自己却没有改制，用老体制控制和搞死了更多的新资金。
第二，机构投资者所买股票365天不准卖。广大股民凑上10个亿、20个亿，形成一个大的投资机构，目的是让专家理财，进行组合投资。但结果却造成了“基金黑幕”，不是专家理财，而是庄家理财。股民们凑上10亿、20亿培养了一批“掏口袋专家”，即他们只专心研究如何掏空中小股民的口袋。如果规定机构投资者所买股票365天不准卖，则他们必须参与企业分红，他们的利润只能从所投资的上市公司分得，而不能从广大股民的口袋里转移而来。这样，机构投资者就必须瞪大眼睛选择好上市公司，并对上市公司的所作所为进行严密的监视。投资机构就会由培养操盘手的摇篮变为培养职业投资家的摇篮。如果让他们参与公司的结构治理，进入上市公司的董事会，则他们就会成为上市公司健康发展的重要力量，因为他们是投资专家，是产业专家。更为重要的是，在每个这样的董事背后，是一个专业化的机构，是一个庞大的专家团队。有这样的机构派人进入董事会，无论当“包青天”还是当“诸葛亮”，其作用将会远远超过独立董事。
其次，建立大股东档案，规范大股东的任职资格，造就一批德才兼备的大股东。长期以来，我们一直把培养德才兼备的领导干部作为一项治国大计。要使中国的证券市场健康发展，要提高上市公司的总体质量，关键在于造就一批德才兼备的大股东。为此，管理层有必要对大股东进行跟踪监测和动态评价，并制订相当于上市公司大股东“任职资格”的有关规定。现在无论是谁，只要有钱就可以当上市公司的大股东，进而当上市公司董事长和总经理，主宰众多中小股民的命运。有的人占据上市公司领导岗位后，或者无才（经营企业之才能），将上市公司整垮了；或者无德，将上市公司掏空了，使众多中小股民深受其害。作为私营企业，资产都是他自己的，爱怎么整就怎么整，整垮了与他人无关。上市公司是几万、几十万股民的，企业整垮了，受害的不仅仅是他自己。因此，上市公司的大股东，特别是兼任董事长和总裁或事实上控制总裁的大股东，不是有钱就能当的。所谓上市公司大股东的“任职资格”，就是要对已经当过上市公司大股东的企业及相关人员要进行跟踪监测和动态评估，对已经受过处罚，不符合“任职资格”的大股东，要严禁以种种方式再进入上市公司大股东的行列，尽管他们手中的钱再多，也不能成为上市公司的大股东。其三，通过建立区域性市场，使上市公司股东人数和股东分布空间实现两个适当集中，增强股东的主人意识和信息优势。
目前，我国上市公司的约束机制比较软，甚至比国有企业的约束机制还要软，一个主要原因，就是企业的股权过于分散，股东在空间上过于分散。一个企业如果只有两三个股东，他们的股东意识会非常强，对大股东和经营者都会形成较严的约束；一个企业的股东如果数万或数十万，他们就会毫无股东意识，甚至忘了自己是某企业的股东。这样的股东对企业经营者不可能形成什么约束。这样的企业等于没有股东，与其改制为股份制企业，还不如继续维持国有制。作为国有制企业，至少还有银行和主管部门看着他们。同样是1万个股东，如果分散在全国各地，有的在新疆，有的在西藏，有的在海南，大家连股东会都不可能参加，更谈不上约束；这1万个股东如果都集中在某一个城市或地区，较多的人都能参加股东会，甚至能经常到企业看看，他们就会既有信息优势，又有较强的股东意识。这样的股东就会对经营者形成较强的约束力。因此，除了上海、深圳交易所之外，在全国再发展一些区域性的市场，这对增强中小股东的主人意识，增加他们的信息优势，进而提高中小股东对大股东和经营者的约束力，都能起到重要作用。
其四，提高上市公司经营者和中介机构的造假成本。一个社会，如果偷东西的人不受惩罚，这个社会就会出现满大街都是小偷的局面。中国的证券市场和上市公司，似乎有点像这样的局面。蓝田集团上市时制造假存单、假土地证，对这种造假行为，有关法律已有明确的处罚条文，但实际执行的结果是不了了之。银广厦造假，让多少人倾家荡产，对当事人给了多大的处罚！当初沈太福非法集资，给投资者造成了百分之二、三十的损失，立即被枪毙。现在那么多人利用股市明目张胆地骗钱，其手段比沈太福不知恶劣多少倍，对这些人又作了多少严厉处罚。面对上市公司和中介机构联合造假的现状，引进国际知名会计师事务所当然必要。但应指出，中国会计师事务所造假，不是业务水平差的问题，而是因为造假成本太低，造假收益太大。如果通过严惩和重罚，使造假成本大幅度提高，他们也就不敢明目张胆地造假，这既有利于规范股市，又有利于国产会计师事务所健康成长。
其五，已上市的公司再融资主要采取债券融资的办法。在一些上市公司中，已经形成了“造假账――骗配股――再造假账――再骗配股”的怪圈。这些企业一旦骗不下去了，社会就闹出一个“大地震”。一个企业通过上市，一夜之间已经拿走了几亿或几十亿。如果再需要资金，为什么还要配股，为什么不能通过发债券融资。我们完全可以做出这样的规定：已经上市的公司，再融资以发企业债券为主。管理层甚至可以给予上市公司募债的优先权，即上市公司与非上市公司相比，可以优先发债。而且还要规定，债券的期限一般不超过企业经营者的任职期限。这样，即使允许上市公司做假账，他们也不会做，因为债权人需要现钞还本付息，他们用不着看账。债券到期如果不能还本付息，就会招来债权人围门和股东抛售的局面，经营者也好，大股东也好，能不害怕吗？既然他们不怕小股东但怕债权人，既然债权人对企业经营者和大股东有更强的约束力，我们为什么不给上市公司造就一批债权人呢！
其六，建立退市机制。对严重资不抵债的和扭亏无望上市公司，让其退市乃至破产，这是建立上市公司约束机制的主要环节。有人提出上市公司退市是对广大中小股东的惩罚，而不是对经营者和大股东的惩罚。中小股东是无辜的，他们不应受到如此惩罚。确实如此，但这种“惩罚”，也许有助于中小投资者在以后的投资活动中事先提高警惕，才有参加股东会和约束大股东及经营者的积极性。
工作执掌表优秀篇九
新京报原总编辑杨斌正式出任和讯网副总经理兼总编辑，今后将负责领导和讯网的内容建设与规划，这被认为和讯可能放弃此前的web2.0路线，重...
新京报原总编辑杨斌正式出任和讯网副总经理兼总编辑，今后将负责领导和讯网的内容建设与规划。这被认为和讯可能放弃此前的web2.0路线，重新回归到财经资讯的发展方向上来。
和讯网董事长兼ceo章知方透露，今后将继续致力于在财经内容方面的建设与发展，构建以财经资讯为框架，以财经服务为核心的中产阶级网络家园，并积极拓展财经和网络社区进一步结合发展的道路。“杨斌在传媒领域积累了丰富的成功营运经验，此次加盟，相信他能带领和讯网站内容建设攀越新的高峰。”
”
杨斌将是继《环球企业家》发行人李甬加盟网易、《经济观察报》总编辑何力跳槽阳光传媒后，又一位加盟新媒体的传统媒体高级管理人才。
杨斌简历。
生于1971年7月，1993年毕业于武汉大学图书馆学系。底加入《南方都市报》，历任编辑、采访部主任、深圳记者站站长、编委、副总编。11月，任《新京报》常务副总编辑。7月，任《新京报》总编辑。年底从《新京报》离职，后担任南方日报驻北京记者站负责人。
工作执掌表优秀篇十
我国某些上市公司为所欲为，鱼肉股民，不严惩不足以平民愤。在严惩作恶者的同时，也要研究产生这些作恶者的制度基础。本文的基本观点是：国有股“一股独大”是上市公司种种弊端的重要制度根源。国有股一股独大，在实际运行中表现为关键人“一人独大”。如果上市公司没有大股东，股权极度分散，则公司的治理特征是，由一股独大变为“无股独大”，即没有股权的经营者“内部人控制”成了上市公司真正的老大。这种状况与国有股一股独大没有本质区别，上市公司都是由一批花别人钱不心疼的人操纵。因此，有效之策是让经过长期市场考验并已证明有经营能力的“野生企业家”（即民营企业老板）成为上市公司的掌门人和广大中小股民的代理人。
国内有1000多家上市公司，因而也有数千个大股东。根据大股东在上市公司中的作用以及他们对中小股东的态度，可以分为四种类型：
第一种类型：做势炒作型。
这类大股东利用其信息优势、上市公司的资金优势以及与其他庄家的合作优势，先低价吸入本公司股票，再制造种种题材，使股价在短期内猛涨，然后抛出股票，获取厚利。
曾创造百元股价的亿安科技就是这方面的典型。亿安科技事实上的大股东通过自己的四个庄家，自1998年底进入亿安科技前身“深锦兴”以来，逐步持有亿安科技股票3001万股，占流通股的85％，然后通过其控制的不同股票账户，以自己为交易对象，进行不转移所有权的自买自卖，影响证券交易价格和交易量。同时制造“生物工程”、“网络工程”、“纳米技术”等一系列概念，在此假象的引诱下，越来越多的股民逐步跟进。亿安科技1999年底的股东总数只有2000多人，到2001年初达到万余人。股价则于2000年2月达到100多元，最高价达到126．31元。到2000年2月5日，亿安科技庄家们所持有的3000多万股股票大部分都已在高位套现，股票余额只剩77万股，实现盈利4．49亿元。
又如st深华源，于2001年2月15日、21日、27日连续3次发布2000年度预亏公告，预计公司2000年将继续亏损；当投资者忍痛割肉，将手中股票陆续出尽，庄家圆满地完成了吸筹之后，该公司又于2001年4月10日发布了预计2000年不亏损的公告。
大庆联谊也是一个做势炒作的典型。2001年1月18日到2月20日的13个交易日中，大庆联谊连续发布4个公告。先是由公司发布利好，其基本利好消息是公司将10股送2股转增8股派现0．5元。接着由大股东出面诱多，当诱多结束，公司或关系户配合庄家获利结束后，再借口二股东不同意转增为由，删除了当初最为诱人的“每10股转增8股”以推卸责任。
第二种类型：关联转移型。
大股东通过上市公司与关联公司的交易有两种情况：一种情况是以坑害上市公司为目的的关联交易；另一种是对上市公司无害，甚至有益的关联交易。前一种关联交易，这里称为关联转移。如果大股东主持这种关联交易，并通过关联交易，将上市公司的利益转移到大股东及其相关者那里，则这样的大股东可称为关联转移型的大股东。
猴王集团算得上这类大股东的典型。猴王股份作为上市公司，活活被大股东猴王集团掏空。大股东挖上市公司墙脚的办法是：
其一，以借债的`名义，调走上市公司的资金。猴王股份其他应收款5．72亿元，其中猴王集团欠款5．5亿元。
其二，以分红派息的名义，分掉上市公司的资产。猴王集团作为猴王股份的大股东，能通过董事会决定上市公司的分配政策，在公司盈利之外进行超额分配。1993－1997年间，猴王股份向大股东送出和转赠的股份达到6162万股，送出的现金达到3393万元。这种分配，所分的不是盈利，而是资产。
其三，担保贷款。据媒体披露，猴王股份为猴王集团实际担保贷款的金额高达4．3亿元，其中进入诉讼程序的为2．27亿元。这些担保已变成猴王股份的现实负债。
其四，不良资产高估套现。猴王集团和猴王股份之间的。
[1][2][3][4][5]。
工作执掌表优秀篇十一
对于茅台的袁仁国时代，笔者建议茅台是有以下几个事情要做:。
二、茅台的国际化问题，
三、茅台的多元化问题。茅台在白酒领域的成功已经在消费者心目中建立了茅台就是白酒这样的认知，也正是基于这样的认知决定了茅台通过茅台品牌向红酒、啤酒、保健酒领域的延伸是注定难以成功的，所以笔者希望茅台如果要想实施多元化采取茅台品牌延伸的策略是犯了战略性错误的，但是茅台完全可以通过收购其他品牌的路径来实施自己的多元化战略。
如果袁仁国能在自己在任内完成上述三件大事我想无论对茅台还是中国白酒都是善莫大焉。
