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人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
如何做好培训管理如何完善培训制度篇一
对于每个销售人员来说，成功还是失败完全取决于自己，首先要学会管理自己，把自己的一切管好了，有一天你才能成为别人的主管。因此做好自我管理是一件非常重要的事情，管理自我必须具有一种心态就是善于克制自己。
管理应该不是管理你的外在，应该真正的把你的心管好。要想成为一个业绩最好的人，或组织团队里最棒的一位，必须克服自己的缺点，养成一种良好的习惯。
例如，外面下了很大的雨，“ 拿着雨伞能办得了什么事呢？那就干脆留在这里，或干脆在办公室整理文件。还好，我和客人都没有约会” 。你在做什么？你在做自我推托，自我找接口。其实你内心里是软弱的，不敢面对现实，你只知道回到你的舒适空间里。如何把软弱的心理变为坚强、改为积极？如何将懒惰的心理改为努力地工作的心理，将贪玩的心理改成稍做休息的心理，将退缩的心理变成积极进取的心理。这就需要切实做好自我管理，真正的把你的心管好。
如何做好培训管理如何完善培训制度篇二
经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线——并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！
上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理——绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。
这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作，把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。
但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。
倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点；
很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。
讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。
保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。
《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。
“无为而治”的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲”，一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球“强骨弱智”的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值，所以我们还是要实实在在的做管理。
无为而治要不得，更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活睁一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。
《技术领导之路》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员a积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员b独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了a。
可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在“影响”二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有“小弟”，有多少个“小弟”。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。
影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。
观察对自己最有影响的那些人，看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的，然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。相信我，所有的老板最头疼的都是公司里合格的管理人员太少，所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。所以如果你是金子很快就会有发光的机会，在这之前要做的就是努力把自己培养成金子。
啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落“不是当官的料”、被所有认识的人都认为是“特别适合做技术”、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信“做技术的不适合做管理”之类的'鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。
如何做好培训管理如何完善培训制度篇三
在企业管理中，要让员工在工作中都时刻都保持积极主动的态度，必须有一套科学合理的员工激励 机制。通常来说，对员工的激励分方面，一方面是物质激励，另一方面是精神激励。物质激励是基础，没有物质激励作为基础，精神激励就很难长久。没有精神激励，物质激励的作用也会大打折扣。
在使用物质激励的时候，我们要注意两个方面：第一个方面，不能把员工的物质激励当负担。很多企业都在节约成本，节约成本第一个考虑的就是减少员工的福利 。的确，在企业市场不景气，利润率较低的情况下，每一项支出都要精打细算，但是这种利益的精打细算来源不应主要来自员工福利的节省。更应该来自企业管理成本的节省，新的市场利润点的开拓。因为员工的福利是激励成本，是企业这台机器运作的动力来源、动力不足，将影响机器生产效率的发挥。第二个方面，物质激励必然会形成企业的成本，然而不进行物质激励员工的效率又会降低，从另一个角度看也相当于增加了企业的成本。有成本投入必然就要产生效益，因此，对员工进行物质激励后在企业管理中要对员工进一步提出效益要求，物质激励虽然是对员工工作绩效的奖励，而对企业管理来说应该更关心员工以后的表现，所以在员工得到物质激励的时候，要提出我们对员工以后的要求与期望。
员工激励的另一方面便是精神激励。精神激励一般包括：氛围激励、表扬、相互的认同等。要做好精神激励我们也要做好两个方面的，第一是要及时，企业管理中，不应看到员工表现比较好才进行激励，或是了很长时间再去激励，激励应做到时时刻刻。第二个是勤快，因为精神激励很多都是由沟通实现的，企业管理中，沟通是实现有效激励的前提，只有高频率的沟通才能真正的把精神激励做好。
一、吸引人才
一个企业能够成功吸引人才的因素主要包括：1、高薪及优厚的物质待遇；2、良好的企业文化氛围；3、提供自我发展，提升的空间；4光明的事业前景、。而且这些因素对人才的吸引力是逐步增强的。
每个人都需要被证明，一位人力资源管理人员提过一个案例：如果想让一个人离开公司，除了直接辞退的方法，还有很多有效的方法，比如，不断加大工作压力，却不给予能力的赞同；还有一种方法就是以制度约束着一个人，却不给他工作、不给他展现自己能力的机会……类似方法还有很多，这完全说明人需要被认同，因此相较起高薪，一个有良好企业文化、强劲发展势头和有相对较大个人发展空间的工作，可能更能够吸引优质人才进入企业，并为之努力。
因此人事管理中，很重要的是
1、企业文化的建立——积极、拼搏、团结、实干，或者其他独特的企业文化和经营理念。
2、为员工规划一个可预见的、通过努力可达到的工作目标和职业生涯规划。这其中包括根据工作能力来变换工作岗位，也包括分等级的工资制度，因岗设薪、因工作年限设薪，给员工长期发展的努力的理由。
3、展现企业未来的发展空间，即使是刚刚起步的小公司，但有实实在在的奋斗目标和踏踏实实的工作内容，都会成为吸引人才放弃高薪，全心投入的重要因素。
二、管理人员
人才吸引进入公司后，就都是企业的员工，应一视同仁，给予相对同等的发展机会和竞争条件，因此这时就是管理人员，而不是管理“人才”了。除了延续以公司良好的氛围和发展前景激励员工保持良好的工作干劲外，通过完善的制度和严格的管理及不断重申的企业文化来提醒和约束作用也是必不可少的。
管理人员主要包括以下几项内容：
1、完善的企业制度：企业制度不怕做细、做全。就如同法律一样，不怕繁琐，害怕的是问题出现时，无制度可循，没有行为准则。蒙牛的制度就比较完善，在接待客户时，如果客户踩踏了草坪，那接待者就要代替客户交纳罚款，原因是客户不知道有情可原，可是做为员工没有做到提醒义务，就是失识。因此，人员管理就要制度完善，让大家心中有行为准则，知道哪些事可以做，哪些事是绝对不能做的，这样管理就容易得多。
2、严格的管理：制度制订了就要执行，即使有不合理之处，也要在未修改之前严格执行，并设置合理的奖惩措施，同时结合企业领导人以身作则、并持之以恒的支持和落实，从而达到制度日常化的效果。
3、明晰的工作职责：一个有序的企业是需要有明确的工作职责，每个人各司其职，做好本职工作为最根本的考核点。避免出现职位混淆、工作内容模糊，追根究底时，一个任务有多个责任人，多个责任人就是没有责任人。
4、另外，人事管理中要体现出人性化、亲情化。企业就象一个大家庭，除了工作中的坚持制度外，不能忽视人与人之间的尊重、生活中的帮助、关心，以及平等的交流空间。
5、提供培训或者固定的组织学习、读书等方式，增强员工的文化素养和业务技能，让员工感受到进步和发展。从而不断激励员工作的工作热情。
三、择优汰劣
人事管理中要不断总结和评判，真正建立优者上、平者让、劣者汰的绩效考核机制，给真正有想法、肯努力、有能力的人发挥空间；给有能力却不努力及无能力但是肯努力的人树立学习的标杆和成长的空间、机会。但对即无能力又不努力的人，留在企业只会让企业的目标得不到落实、员工士气下降，是必须要离开企业的。
四、做为管理者如何面对下属
在管理过程中，应注意以下几点：
1、提出下属工作中存在的'问题时，要注意：就事论事、方式恰当。这包括不将个人成见加诸工作，评论一件事情，不是这件事，不要翻旧账，将以前的不对拿出来证明这件事的问题。另外方式可以婉转些，先肯定正确的做法，其中有哪些欠考虑或失误的地方。
2、评价工作要明确，哪里做得好，哪里做得不好。避免出现工作太马虎、不负责任等模糊评语，不能作到以理服人。
3、待人要诚恳。
4、保持工作严肃、生活轻松的工作方式。
所谓激励，就是通过设适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和规范员工的行为，达到有力、有序、有效的管理。
一、激励的原则
1、目标性原则
为员工设置一个合理的目标，给定员工需要的需求值。
2、需求性原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，培养一种团队精神。
3、引导性原则
引导员工自觉意愿地接受被激励的过程，才能取得激励效果。
4、合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。
6、时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激-情推向高-潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
7、正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的进行奖励。所谓负激励就是对员工进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
8、按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。
二、激励机制的设计
1、激励的时机
激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。
2、激励的频率
激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。
3、激励的程度
能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。
4、激励的方向
激励必须有一定的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是实施正确激励的关键。
科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合公司期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 激励贯穿于员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。
如何做好培训管理如何完善培训制度篇四
一、做好人员培训与管理
二、卖场商品陈列
三、销售管理
现在很多终端朋友遇到这样的综合问题：
●销售额在提升，可是店面的管理问题越来越大
又或者是经营品项的问题：
不知道如何对自己的产品进行设计，畅销产品这么多，新产品又层出不穷，他们不知道究竟应该经营什么产品才最合理，才最适合自己。
以及随意性的上新产品：
很多终端朋友都是看到某某产品广告红火或听说这个品牌在哪做的不错而盲目跟随的，却根本不了解自己区域内的`消费者真正想消费些什么。
以上的种种问题都是属于管理的范畴内。在营销人员嘴里，经常听到的一句词就是：管理体系。一般人们都把管理与体系化结合在一起。比如在日化行业做的很出色的宝洁公司，我就不止一次听到大家对它的管理体系的高度评价。
一．对品牌以及货品的管理
1． 明确自己的目标人群，合理定位。
都说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实选品牌也是同样的道理。比如，我知道黛安芬这个品牌确实不错，可是在我店里这样的消费群体极少。如果我去做它，我不一定能赚钱。所以拿一句广告词来形容——只选对的，不选贵的！适合自己的才是最好的！
2．在定位基础上，对自己所经营的品牌做出合理规划。
产品规划的原则：主次分明、合理互补。（常见的产品组合有：不同的产品线组合、不同的价格层次组合、不同的风格组合）
它可以从几种角度去分：
（2）、 根据各个品牌在终端经营品牌中的地位不同我们可以分为战略性产品、赢利性产品、补充性产品；（强品牌产品、高利润产品、高覆盖率产品、配货型产品）
（3）、 根据产品销售时机与时间结合的紧密程度，我们可以把经营的产品分为季节性产品与常销性产品。
经销商在进行产品选择的过程中，必须注意店面经营品牌之间的竞争性与冲突性，并且尽量避免这一现象的出现，同时作好产品之间规划，使店面经营的产品具有系列性、互补性，以提高本身在市场的整体竞争力；通过经营产品的规划以及其资源的有效整合实现降低店面营运成本，冲减市场费用，提升店面竞争力，达到赢利的目的。
二．对人员的管理
1、如何用人
在这里我想讲个小故事：
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。找出员工的优点，发挥她的长处。
2、如何管理
记得有本畅销的管理类丛书叫《水煮三国》，里面就对员工的管理提出一种叫“胡萝卜加大棒”的方法被很多人推崇。
个人理解：员工的需求点是胡萝卜，它象征着精神上的奖励——赞美（情感、氛围）；物质上的需求——金钱（物品）。
大棒则象征着：一个合理而明确的职责范围内的奖罚制度，一个系统的管理，让数据、制度来说话。
两者之间的火候则需掌握到恰倒好处。
待遇留人——待遇也是员工对自我价值的一种评定，良好的薪资制度是留人的关键。
制度留人——明确的职责分工，相应的奖罚制度，可以培养一个良好而积极向上的氛围。一个轻松而愉快的工作环境，往往增加的不止是销售业绩而是员工一颗安定的心。
三．对库存的管理
上面有说到品牌管理，过多的品牌会产生过多的库存压力，所以前提先管理好品牌。当管理好品牌后再来考虑库存比例。
库存大压力大，但过少的库存又经常会延误销售良机，因此合理的库存管理就变得非常重要。
1、根据不同的季节去管理库存：比如春夏与秋冬，款式颜色的选择；
2、根据互补去管理库存：如遇到断货销售相类似款的应急方法。
3、每天要求做好明细的出入库库存，以便于合理补货，避免过多积压。
在这里建议有条件的使用电脑管理库存。将每笔交易内容敲进电脑，每天晚上，就可看到当天的进销存全部情况，及时就能发现库存量的问题。通过对一段时间的交易情况了解分析，就能清楚知道最近的产品销售动态以及必须要进行的库存调节。避免到最后才发觉自己所赚的都是一堆库存了。
4、货品盘点
(1)货品盘点分为门店(直营,加盟)和公司总仓盘点.
(2)盘点文件财务部统一制定,下发,并实行月,季,年度盘点相结合.
(3)盘点日期如下:月度盘点为每月25日,半年度及整年度另行通知.
(4)合理划分盘存区域,派专人负责监盘.
(7)在途及已分配货品纳入公司总仓盘点范围.
(11)盘点数据录入须在盘点后的2个工作日内完成.
后语：
为促进和保持公司员工工作积极性和自觉性，贯彻企业精神和经营宗旨，保证公司目标实现特制定本制度。
奖惩原则：奖优罚劣，奖勤罚懒，鼓励上进，鞭策落后。
一、 奖励：
1、 最佳团队奖：每年年终对各部门的管理、服务、纪律、任务完成、业务水平、部门内及与其他部门间的协作沟通等指标进行考核，全面达标的团队，获得最佳团队奖。
奖励方式：通报表彰和颁发奖金
2、 优秀管理者奖：根据公司对各级管理人员的审核标准，参考绩效考核成果，年终评出优秀管理者，予以奖励。
奖励方式：通报表彰和颁发奖金。
3、 优秀员工奖：根据各岗位员工工作业绩积累，当年出勤情况较好，全优完成各项指标，无纠纷，无事故，无投诉，贡献突出者，由部门经理推荐至行政部，经总经理审批后授予优秀员工奖。
奖励方式：通报表彰和颁发奖金。
4、 举报奖：公司任何一个员工，都有权利有义务对公司内部严重失职、贪污盗窃、营私舞弊、泄漏公司机密、违法乱纪等行为向公司总经理举报，凡属核查无误、情况属实的有效举报，颁发举报奖。
奖励方式：为保障举报人的权益，此奖不公开授予，由总经理或总经理授权人员特别颁发给获奖者一定数量的奖金。
5、 特殊贡献奖：为保卫公司财产、人身安全、忠于职守者；开发新项目有详细实施方案，且实施后获得显著效益者；为公司解决排除社会上较大难题，避免和制止不良社会影响者由总经理授予特殊贡献奖。
奖励方式：通报表彰和颁发一定数量的奖金。
二、 惩罚： 惩罚是对出错员工的教育，公司奉行有错必究的原则，实行惩罚积分与罚款并行的方式，即：每扣1分同时罚款的办法，积分以办年为一个期限，半年期限尚未达到20分者，可以撤销其积分底数，半年中积分满20分或超过20分者，均以处名论处。
1、 对下列违纪行为一次扣1-4分及相应罚款：
ø 上班时间仪容仪表不整，装扮影响公司形象者
ø 随地吐痰、乱扔烟头、纸屑或其他杂物者
ø 上班时间串岗、扎堆聊天者
ø 在公司或面前大声喧哗或指手画脚者
ø 长时间接打私人电话者
ø 上班时间看与工作无关书刊者
ø 上班时间未经允许从事娱乐活动者
ø 库房商品、个人物品、办公桌面文件、办公用品码放凌乱者
ø 接听电话不规范或传达文件不到位者
2、 对违反下列行为之一者一次扣5-9分及相应罚款
ø 未经领导批准中止工作，擅离岗位者
ø 工作时间干私事，睡觉者
ø 利用公司设备从事与工作无关的事项者
ø 发现有损公司利益的言行，不上报或不及时制止者
ø 对非本职工作但有利益于公司的工作不予协助者
ø 不服从主管领导的合理指令或工作分派者
ø 对、同事污言秽语、不讲礼貌者
ø 无事生非、挑拨离间、损害团队及同事团结者
ø 因服务态度问题导致投诉者
ø 对各级反馈的情况，经查属实拒不签字承认者
ø 在单位进行任何形式的赌博活动（公司组织的娱乐性质的集体活动除外） ø 上班时间酗酒者。
ø 私自接受、索取回扣或礼物者。
ø 工作态度恶劣、侮辱他人者
ø 因过失泄漏公司机密者
ø 违反规定私自动用公司办公设备及车辆者
ø 知情不举，隐瞒他人严重违纪行为者
ø 在工作场所打架斗殴，造成严重伤亡者
ø 对投诉未能及时妥善解决，致使矛盾激化或其它严重后果者
ø 有盗窃、贪污行为或利用职务之便营私舞弊者
6、 员工有下列情况，应赔偿公司损失
ø 员工损坏公司物品，视情节轻重赔偿损失，故意损坏的应加倍赔偿，非故意损坏的根据具体情况适当赔偿。
ø 员工丢失公司财物按照一定比例给予赔偿。
ø 其它造成公司损失者，视情节予以赔偿
7、 惩罚的实施
ø 员工可以直接向总经理或行政部报告违纪行为；
8、 违纪罚款的缴纳：
ø 罚款必须在罚单下达后5日内缴纳，逾期未交将加倍处罚；
ø 对拒不缴纳罚款的人员将予以除名处理；
9、 员工申诉
ø 认为公司处罚不当或有过失之员工，可以在接到处罚通知之日起三个工作日内准备相应的申诉材料向总经理提起申诉，在总经理接受申诉期间，员工可以暂缓履行处罚。
如何做好培训管理如何完善培训制度篇五
基层管理者的特征:
1,具有处理有关人的问题的技能：能理解人、能与人进行有效的沟通，能与人合作。
2,具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并能将其转换成本部门的目标。
3,具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受。
4,既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉。
5,具有积极的心态
6,对自己进行正确的定位：把自己看做是管理层的一员，但不要把自己看做是“主官”即是引导别人把事情做好的人，不能仅凭权威发号施令，更不能有“官大学问大”的心态。
7,对部门的绩效负责：一个部门有良好的绩效表现，大家都会说是管理者领导有方，其实应按90/10原则对管理者进行评价，即部门绩效的的90%来自员工的团体努力，管理者的真正贡献只有10%，反之，若绩效不佳，则管理者应负90%的责任，员工10%。因此管理者应对部门绩效负全责。
基层管理者应扮演的角色:
角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。20世纪60年代末期，明茨伯格通过对有关管理人员的研究，提出管理者在企业中所扮演的角色往往不是单一的，一般而言，管理者的角色可以分成三大类：人际关系角色、信息角色和决策角色。
1,人际关系角色
人际关系角色，是指管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属、给部属分配任务，并给予部属应有的奖惩；对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户等。联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。
2,信息角色
管理者的信息角色又可以分为三类：监听者、传播者和发言人。对外，管理者在相当程度上进行资料收集的工作，也可能作为代表机构的发言人；对内，则可发挥对上层和下属传送信息的功能。
3,决策角色
管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。管理者负着发动及创新及改革的任务,引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。
基层管理者职位上所发生的主要联系:
1,基层管理者代表管理层，基层管理者必须在组织政策框架内实现目标，他必须满足管理层的要求，因此他代表着管理阶层。
2,基层管理者代表员工。基层管理者向更高层次的管理者反映职工的合理要求和愿望。只顾自己建功立业而牺牲职工利益的基层管理者将来会遇到麻烦。
3,基层管理者代表本部门。要推动组织中的一个分支机构或部门顺利运行，维持和保护本部门的合法权益是必要的，但更重要的是与其他部门之间的合作。
4,基层管理者与员工个人的联系。基层管理者与员工之间需要建立一种同事间的合作关系，应当注意，“管理者”不是“主官”，基层管理者需要了解员工中所存在的问题，了解他们的概要，引导、帮助员工加强沟通，解决问题，建立一个具有战斗力的高效团队。
基层管理者应具备的能力:
对于基层管理者来说，实施其管理职责需要概念性技能、人际关系技能和技术性技能。具体而言，以下几种能力对基层管理者至关重要：理解上级指令、分解工作任务的能力，指导他人活动的能力，解决问题的能力，专业技术能力，良好的沟通和协调能力以及他人合作的能力。
1,理解上级指令、分解工作任务的能力
基层管理者负责部门绩效的人，取得绩效的第一步是正确理解上级的指令，并将任务科学合理地分解。正确理解上级的指令，往往需要优化组织全局出发考虑问题；合理分解任务，需要基层管理者具有较高的计划和决策的技巧。
2,指导他人他人的能力
在商业世界中，随着信息时代的到来，企业之间的竞争变得越来越激烈，顾客的需求也越来越个性化，人力资源管理也变得更加复杂。基于这样一些原因，基层管理者面临着更大的工作压力，他们不得不通过更少的员工、更有效的工作方法完成更多的工作任务。管理层希望基层管理者真正成为连接管理层和员工的纽带，并通过基层管理者必须承担起教练员的任务—指导团队获得胜利，因此，基层管理者具备指导他人活动的能力。
3,解决问题的能力
通常情况下，我们判断一个基层管理者是否优秀或合格，首先看他解决问题的能力。遇到问题，不能只等上司解决。有些基层管理者很敬业，事必躬亲，从管理的角度来看，这是错误的，因为一个人的精力是有限的，凡事都亲自解决，个人辛苦事小，延误时机事大。在自己的职权范围内可以解决的问题，应充分调动员工的积极性，共同解决问题在自己职权范围外的问题，应将问题整理报告上司，请求上级给予支持。当然，解决问题只是救火，火已经烧起来了，救仅仅是弥补、扑灭，损失已经造成。解决问题的最好方法是在问题还没有发生时，就有问题意识， 事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。因此，基层管理者必须具有发现问题和解决问题的能力。
4,专业的技术能力
与其他管理者不同，技术性工作是基层管理者的职责中一个很重要的组成部分。专业的技术是指对某一特定活动的了解和熟练程度，这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。基层管理者应掌握的技术能力包括：专业性的知识、对专业性问题的分析能力和对专业工具及专业技术的纯熟使用。
5,良好的沟通和协调能力
基层管理者的职责是通过他人来完成工作，因此必须具备良好的协调和沟通能力。有效沟通的关键是尊重部属，仔细倾听部属的心声；协调的关键则在于能否站在对方的立场上看问题，合作的各方只有通过换位思考，才能更有效地与他人协调、与其他部门协调，共同把事情做好。
6,激励下属的能力
人们工作的的目的是要满足自己人物质和精神的需要，因此基层管理者必须了解员工的需要，采用适当的激励手段去激励下属。一般而言，激励有正面激励和负面激励（惩罚）之分。对管理者而言，当员工出现重大问题时，负面激励是必须的；但在更多的场合下，正面激励更有助于调动职工的积极性。
如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。
一、“队长”的角色。基层管理着是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好像大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。
二、承上启下的'作用：承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。
第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。
第二、亲和力。既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。笔者听过盒饭收买一个人心的故事。
小张刚到a 城市时，身上只剩下二百圆，幸好应聘进入一家企业。小张的业务主管是一位比他大不了多少的年轻女孩小黄。小黄为人活跃又善于助人，整个小组被搞得生气活泼。离发工资还有几天，小张连吃饭的钱都成了问题。每次吃饭，小张就跑开，冲一个最便宜的方便面打发自己。这一切，被小黄无意中发现，于是在没有发工资的十几天都是小黄每天替小张买饭吃，感动得小张在业务上非常努力，成为小黄业务上最得力的助手。最后，小黄被提到了经理的位置上，小张也被提升为高级业务主管。体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
3 、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合……然后，再将他们分别安排到球队中的不同位置。
五、领导力：基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
六、与上司相处的能力：授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。第一、 让上司知道你每天都在干什么。
这点非常关键，
第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、 征询他的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。
