最新母公司(精选11篇)

总结不仅是对过去的回顾，更是对未来的规划。教育应该怎样引导和培养学生的创新能力和解决问题的能力，让他们更好地适应社会发展的需求？以下是小编为大家整理的健康饮食总结，供大家参考。

母公司篇一

甲方(出卖人)：电话：

乙方(买受人)：证件号码：

根据《^v^合同法》、《^v^城市房地产管理法》及其他有关法律、法规的规定，乙方已对甲方的水木清华的地下停车库作了充分了解，现决定购买该地下停车库，并经双方在平等、自愿、公平、协商一致的基础上达成如下协议：一、甲方开发建设的水木清华，土地使用权以出让方式取得，土地使用年限自年月日。

乙方购买甲方开发的水木清华地下停车库号，设计用途为停车库。该车库的使用权年限原则以土地使用权年限为准，如遇国家及省、市政策调整，按新调整政策执行。

二、计价方式和价款。

甲方与乙方约定按照“个”计算该车库价款，该车位总价款为人民币元(大写：佰拾万仟佰拾元整)。

三、付款方式及期限。

乙方采取一次性付款方式付款：

四、甲方承诺应当在年月日前，将地下停车位交。

乙方使用。

五、乙方自行承担该停车位物业管理的有关费用。

母公司篇二

你去原户籍地街道办事处或者(村)居委，对方可以直接出，不需要你来打的，而且那东西必须盖章才有效果。

证明(居中，二号字，加粗)。

兹证明xxx(你)，(性别)，(名族)，(身份证号)，该同志是xxx(你父亲)，(性别)，(名族)，(省份证号)长子(是老几就写第几子)属实。

特此证明。

(出具证明的单位或部门)。

(日期+盖章)

母公司篇三

根据《^v^经济合同法》、《^v^广告法》及有关规定，甲乙双方经协商一致，特订立本合同。双方确认：乙方承担______年______月______日至______年______月______日的甲方(海拉尔世纪天伦酒店)品牌规划、策略、创意和传播宣传工作。

一、乙方提供合同服务项目内容。

乙方向甲方提供下列广告及有关的行销传播代理服务，按双方商定的时限完成：

1.广告及广告相关的服务。

(1)提供酒店营销策略与整合传播策略方面的咨询及建议。

(2)提供酒店整体品牌的策划、创意和执行。

(3)选用媒体传播计划的建议、分析和拟定、媒体情报的提供。

(4)日常书面作业。

a.合作期间的会议记录。

b.竞争动态报告。

c.固定作业会议。

2.具体行销传播服务。

(1)酒店各种整体行销传播行动的策划、创意和执行。

(2)酒店品牌识别系统的建立。

(3)同行业各种市场调研的咨询及支持服务。

二、甲方责任。

1.甲方有义务向乙方提供企业、产品、市场的有关资料，从而有利于乙方全面品牌管理工作的开展。

2.每次相关工作，甲方应积极配合，以确保乙方按期高质完成工作任务。

3.甲方须按合同规定期限支付相关费用。

三、乙方责任。

(2)合同期内，若甲方需调整经营策略，乙方应积极配合，作品牌策划的相应调整。

四、收费标准。

1.企划管理服务费(一个品牌)：

总服务费为rmb_40_万元。

第二阶段：完整品牌规划、创意及传播计划工作：

市场调查部分：消费者专项市场调查、调研方案设计(含问卷设计、实施方案等)、市场实地调查(经销商调查等)、行业市场资料购买等。

本阶段工作期至______年______月______日止，服务费用为总服务费40%即：rmb__16___万元。

2.外发制作督导管理费：

此部分工作主要包括：为保证甲方cf影片、印刷等制作的质量，乙方对相应制作公司的评估、选择、监督、管理等。

五、付款。

2.品牌推广媒体费用、制作、印刷、直效行销、促销和公关费用等依据双方签署的具体合同所规定的付款方式和付款日期执行。

六、使用权。

1.由乙方为甲方发想的创作概念(意念、文本及图象)所有权归乙方，只要甲方能根据事先认可的服务费支付费用，乙方将赋予甲方独家、无限制及无限界地使用其创作概念。

2.由乙方聘请之第三者，例如摄影师、插图画家、模特儿、演讲者、歌手，甲方可事前就估计费用及确保法律保障方面在区域空间或时间上限制该使用权。

3.由甲方聘请之第三者，例如模特儿、形象代言人等一切费用由甲方负责，相关法律的遵循及维护亦由甲方负责。

七、合同终止。

乙方在每一工作阶段，甲方有权对乙方工作进行评估，若乙方的工作完全不能达到甲方的要求，甲方有权要求中止合同。若在工作当中，甲方完全不配合，不及时支付费用造成乙方无法工作，乙方有权要求中止合同。本合同履行地点为甲方所在地。

八、违约责任。

乙方为甲方策划、制作的广告及有关活动，经甲方书面确认后方可实施，未经甲方确认而实施的行为由乙方承担责任，并赔偿甲方一定的损失;经甲方确认后实施的活动，若甲方提出变更或终止，所产生损失由甲方承担。时间进度按书面规定形式进行，若出现拖延、违约现象，违约方承担赔偿责任。

九、本合同未尽事宜，双方应协商解决，本合同经双方签字盖章后，于______年______月______日起生效。本合同一式______份，双方各执两份，作为重要文件存档。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________。

母公司篇四

违约责任为法定责任，即使双方没有约定违约责任，只要任何一方违反了框架协议的相关内容，守约方也是可以向违约方追究违约责任的。

《^v^民法典》第五百七十七条当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。

《^v^民法典》第五百七十九条当事人一方未支付价款、报酬、租金、利息，或者不履行其他金钱债务的，对方可以请求其支付。

《^v^民法典》第五百八十条当事人一方不履行非金钱债务或者履行非金钱债务不符合约定的，对方可以请求履行，但是有下列情形之一的除外：

（一）法律上或者事实上不能履行;。

（二）债务的标的不适于强制履行或者履行费用过高;。

（三）债权人在合理期限内未请求履行。

有前款规定的除外情形之一，致使不能实现合同目的的，人民法院或者仲裁机构可以根据当事人的请求终止合同权利义务关系，但是不影响违约责任的承担。

母公司篇五

1.离职后的竞业限制期间内，乙方不得从事竞业行为。

2.离职后竞业限制期间：自乙方离职之日起24个月。但是甲方在乙方离职之日前（含当日），甲方有权书面通知乙方缩短直至取消竞业限制义务。

3.竞业限制补偿（每月）：乙方离职前12个月内的月平均工资的30%。

（1）月平均工资时：以乙方实发工资收入为准。与股权激励相关的分红、期权、股权等不计算在内。

（2）发放时间：按月发放，最晚不超过下月20日。

4.特别要求：

（1）如甲方提出要求，则乙方应在一周内通过电子邮件或其它书面形式向甲方说明当下的工作单位与工作情况。

（2）乙方如新入职、变化工作单位、自己创业等，应在一周内主动通过电子邮件或其它书面形式向甲方说明当下的工作单位与工作情况。

5.特别说明：有下列情形之一时，甲方可通知乙方暂停支付竞业限制补偿：

（1）乙方从事竞业行为时；

（2）乙方未按本协议要求说明当下工作情况时；

（3）甲方有证据证明乙方有违反竞业限制义务的情形时。

母公司篇六

a集团公司为一实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源公司。为加强集团公司下属子公司管理，发挥集团公司总体发展战略对各子公司经营、生产行为的引导作用，进一步提高子公司的积极性、创造性和执行力，确保集团公司当前利益与长远可持续发展。集团公司对子公司的考核，遵循以下原则：

(1)落实战略，体现板块差异。在考核指标的制定上充分体现子公司所处板块类型特点，实行差异化考核指标。

(2)注重业绩，完善激励约束机制。根据各子公司实际业绩与目标业绩的比较，确定各子公司考核结果;适当强化激励与奖惩力度，体现子公司责任、风险与利益的统一。

(3)面向未来，有效传递压力。对子公司的经营目标考核，在考虑各子公司历史与现实基础的同时，更需要面向未来，具备前瞻性、挑战性和持续性，有效传递集团公司经营发展压力，牵引子公司迅速突破，快速发展。

(4)公平公正，简化实际操作。通过子公司业绩目标值设定调动子公司主观能动性，鼓励其实际贡献，力求公正公平。方案便于沟通，易于战略目标落地。

年度考核的制度指标体系：子公司绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标、否决项及科技创新指标组成。

(1)绩效指标。主要引导子公司提升自身资产效率和盈利能力，并依据自身业务特点和发展阶段，设定有针对性的指标。不同业务板块的板块指标设置不同，相同指标的权重不同。

(2)监控指标。主要引导子公司关注影响经营的关键要素如安全生产、质量、进度、工程造价、风险管理、和谐企业建设、遵守法纪、其他等方面，并遵循集团公司的战略导向，实现战略重点。该类指标为减分项，不单独占权重，累计扣分不超过30分。

(3)否决项。主要警示子公司不得出现对集团公司有重大影响的事项。如出现否决项，整个绩效考核得分为0。

(4)科技创新指标。主要鼓励子公司实践科技创新，此指标为加分指标，累计加分不超过10分。

该考核体系的指导原则是正确的，在指标体系建立的时候应注重使用相对数、而避免过多使用绝对数。绩效指标中有利润总额、营业收入，但是未考虑为创造这些利润、收入所付出的成本。如果换成净资产收益率、成本费用利润率等则更能衡量真正的经营状况。

绩效指标需要赋予具体的量化值，但是根据考核体系的一般原则，很难有量的界定，所以在操作层面上集团公司根据集团公司的目标，及上两年分、子公司绩效完成情况，本着增长的趋势，下达量化指标。每年会在上两年的基础上上浮几个百分点。这样的指标下达易于操作，但还是缺乏一定的调查考证的科学性。未考虑每个企业潜在的生产经营能力和实现该目标经济背景。考核指标与子公司的一把手的薪酬挂钩，子公司为了完成集团公司下达的指标时会隐瞒收入或虚报收入，不按时归集成本费用等手段来粉饰经营数据。或者在年终考核的时候会向上级部门反映这样、那样的客观原因，来掩盖考核目标未完成的结果。这样年复一年的反复循环使得企业的经营效率如何能提高。

(1)对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

(2)集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

(3)集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

(1)服务于集团战略。根据集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。

(2)实现“三赢”。

1)通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长。2)调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的。

3)推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

(3)增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的.经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“算计”以及子公司损害集团利益的现象。

(1)考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。

(2)考核指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给子公司造成误解，错误引导其经营行为。其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使子公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成业绩的作用，并规范子公司内部管理。

(3)考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励子公司提高业绩的作用，还容易使子公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于子公司及其经营者而有损集团利益的行为。

(4)由于对子公司经营者的考核以子公司的业绩为主，所以考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个子公司的成长情况有所侧重和不同。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与子公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

母公司篇七

乙方：

甲、乙双方根据《^v^劳动法》、《^v^反不正当竞争法》、《^v^合同法》、《广州市拉科文化传播有限公司劳动合同》和《广州市拉科文化传播有限公司保密制度》以及国家、地方政府有关规定，鉴于乙方在甲方任职，并将获得甲方支付的相应报酬，双方当事人就乙方在任职期间及离职以后保守甲方技术秘密和其他商业秘密的有关事项，在遵循平等自愿、协商一致、诚实信用的原则下，达成如下协议：

第一条：乙方工作地点为：苏荷酒吧店，该酒吧是甲方直接管理的下属单位;。

第三条：乙方必须维护甲方的品牌形象，不允许做有损甲方品牌形象的行为;。

第四条：保密内容：以下为甲、乙双方约定的保密内容：

3.甲方的管理秘密，包括财务资料、人事资料、工资薪酬资料、物流资料、客户资料;。

4.甲方的技术秘密，包括所有产品设计、产品图纸、生产模具、作业蓝图、工程设计图、生产制造工艺、制造技术、计算机程序、技术数据、专利技术、科研成果。

5.甲方的产品秘密，包括公司各种产品，比如：书籍、cd、杂志等;。

6、其他应当保密的内容。

第五条：乙方在甲方工作期间，执行采购工作岗位的保密要求：

1、遵守公司采购制度和岗位职业道德;。

2、不得泄露供应商的资料和信息，不得泄露公司的物品采购量及采购渠道;。

3、定期接受财务核查。

第八条：乙方在劳动合同签订之期前和劳动合同履行中甲方已有的或产生的商业秘密属于保密范围。

第十一条：劳动合同解除或期满终止后，乙方必须信守本协议，不损害甲方利益;。

第十四条：在劳动合同履行结束后，乙方违反此协议，造成甲方经济损失的，甲方保留诉至人民法院追求其民事责任的权力。

第十六条：本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，经甲、乙双方签字盖章之日起生效。

甲方：乙方：

代表人：

年月日年月日。

母公司篇八

管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。

在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。

以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。

总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。

集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。

笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：

首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。

在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：

财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。

实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。

总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。

通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的`有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。

在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。

良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。

答：会计处理：

答：(一)母公司购买子公司少数股权所形成的长期股权投资，应当按照《企业会计准则第2号——长期股权投资》第四条的规定确定其投资成本。

母公司在编制合并财务报表时，因购买少数股权新取得的长期股权投资与按照新增持股比例计算应享有子公司自购买日(或合并日)开始持续计算的净资产份额之间的差额，应当调整所有者权益(资本公积)，资本公积不足冲减的，调整留存收益。

上述规定仅适用于本规定发布之后发生的购买子公司少数股权交易，之前已经发生的购买子公司少数股权交易未按照上述原则处理的，不予追溯调整”。

取得投资时。

借：长期股权投资500。

贷：银行存款500。

编制合并财务报表时调整差额。

贷：资本公积-溢价500。

税务处理：

根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》(国务院令2007年第512号)第七十一条规定，通过支付现金方式取得的投资资产，以购买价款为成本。所述母公司取得的20%股权，按照支付的现金500万元作为取得时的计税成本，在转让或者处置时，准予扣除。

母公司篇九

兹有我单位法定代表人__________，身份证号________________________，委托我单位__________为我方到贵单位办理___________________________有关的事务。该代理人在法定代表人授权范围内办理的业务，均由我公司负责履行、承担法律责任。

附全权代理人情况：

本委托书在委托期限内一直有效。如需更换委托人，需先行撤销原委托人的授权委托，再重新出具新的.授权委托书。原授权委托人在其授权委托书有限时间内签署的所有业务不因授权的撤销而无效。

单位名称：(公章)：法定代表人：

日期：

母公司篇十

母公司对子公司管理时，有哪些顾虑呢。母子公司的管理主要是基于资本纽带。母公司对子公司不可能面面俱到，因为子公司毕竟是一个独立的法人实体。子公司有它的经营班子，有它自己的利益诉求，因为信息不对称，经营层的道德风险与逆向选择随时都可能发生。

如何解决信息不对称的问题，势必要求母公司要加强对子公司的监管。监管的灰度是难于把控的。管得少了，子公司可能会失控，会搞成独立王国，不服从总部。管得多了，又会打击子公司经营层的积极性，会让子公司的经营班子有职无权，不愿意决策，激情会丧失掉。无论是管多还是管少，显然都没有达到真正要管的目的。

可能有人立马会说，那我管到恰到好处，既不多又不少，不就好了吗？这么说是很容易的，可是度要把握到恰到好处，这是非常难的事情。谁敢说自己的度刚好是最合适的呢，这个不大好判断。

那有没有可办法可作参考呢？有，我在这里给大家分享华为任正非先生的一个观点。任总曾提到，对地区部的管理，如果都由总部统一来管理和决策，会导致决策的链条太长，往往还会耽误事情。地区部把需决策的问题抛到总部来了，总部一方面对问题不清楚，决策之前还要重新去下面去核实情况。这样一来一回，然后才能做出决策。等到传达给地区部的时候，往往最佳的时机已经过去了。

因此，任总提出了一个观点：让听得见炮声的人来做决策。任总提出这一观点是源于他看一部老电影《莫斯科保卫战》的思考。任总看完电影后，对苏军应急决策的官僚、机械、迟钝颇多感慨。片中德军杀来了，武器库管理员却拒绝红军战士领取武器，理由是没有上级批复。当年华为组织员工观看了这部电影，任总做了“让听得见炮声的人做决策”的讲话。此一论断的提出，缩短了华为的决策链条，极大提升了工作效率。

“让听得见炮声的人来做决策”意思是，要把决策权交给一线的管理者，不要处处由总部代劳，替一线做决策。这一个观点用于母子公司管理我觉得是非常恰当的。

明晰了谁能拍板的问题，但另外一个问题又出来了。如果子公司的决策层，利用自己的决策权，做一些不理性、不道德的`事情，甚至是损害公司利益的事情。总部怎么办呢？如果子公司的决策都需要总部把关，等于又回到了管得太多的老路上来了。

权利的边界如何切分？任正非提出了另一个针对性的办法，把决策权让渡给一线的同时，总部要加强监督权。这样一来，权利的边界分清楚了。一线做决策，总部做监管，各司其职。

或许子公司管理本来就不存在绝对正确的方法，每一种管理方法都会伴随一定的副作用，关键是要有防范副作用的办法。母子公司的管理不妨参照任正非先生的这两个观点进行。

母公司篇十一

在实践中，交易当事人在就交易的各种细节达成一致之前，通常会先签署一份框架协议，明确规定各方就交易的主要内容所达成的共识。那么，什么是框架协议下面为大家整理了框架协议的相关知识，希望能帮到大家。什么是框架协议框架协议是指框架合同在一定时期内，为每笔单个交易作为一个框架进行运作。整个合约受到框架协议的控制，但是单个交易也有它们的特殊情况。

框架协议的特点：

第四，框架协议是促进一些国家落实核心公约的有效手段；

第五，框架协议不执行怎么办协议是自愿的，一般能够自觉执行。问题是在企业供应链上的下属企业、关联公司的问题，工会发现问题可以向母公司提出投诉。

现实中，最好的监督者是工会会员，应当随时报告协议执行的情况。