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人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。
创新文化之我见篇一
;张富领同志原来是从事新闻工作的，后来改做期刊。先是办《时代报告》，续办起了文学刊物《奔流》，都干得可圈可点，很有影响。这两份期刊，《时代报告》重在引导社会舆论，《奔流》重在滋润社会人心。都坚持了正确的舆论导向，深入浅出宣传阐释党和政府的方针政策，宣传推出许多感动人心的专题报道和先进典型，弘扬了正能量。同时通过办作家培训班，发表优秀的文学作品，培养了许多文学新人，为我国的文学事业作出了贡献。
所有这些工作，都紧密配合党和政府工作中心，真正做到了团结稳定鼓劲，多帮忙不添乱的要求。张富领同志作为党的宣传意识形态工作者，是讲政治、顾大局、踏实干、出成就的期刊领军人才，有很多经验值得好好总结。我简单归纳一下，有这样三个点：勇于创新精神，敢于担当精神，乐于奉献精神。
一是勇于创新，敢为天下先。无论办《时代报告》，辦《奔流》，还是组织各种社会活动，他们都是出新意，走明路，办实事，效果好，总是给人耳目一新的感觉。这说明他们不但有强烈的事业心，也有脚踏实地的好作风。他们胸中有振兴党和国家文化事业的使命感和责任感。
二是敢于担当，明知不好为而为之，不但干成事，不出事，而且干出了成绩。比如兴办《时代报告》的时候，很多人都以为办不成。富领同志想尽各种办法，克服很多困难，终于为河南省批来刊号。《奔流》杂志过去因为多种困难，停刊多年。富领和他的团队也是以坚忍不拔的精神成功复刊，满足了全省乃至全国文学爱好者的需求，点燃起了鼓舞民族精神的文学之火，受到全国文学界的赞赏，许多知名作家纷纷到河南为奔流文学班讲课。他们为国家做了好事，为河南省争了光。
三是张富领乐于奉献，团结同志，带领五湖四海的朋友共同奋斗，具备贤德。富领同志和他的团队是在艰难困苦的环境中干事业的。他们经费不足，工资很低，可是大家没有怨言，埋头苦干。《时代报告》和《奔流》的编辑及发行人员都有不怕吃苦、乐于奉献的精神，不计较得失，在工作中争创一流。这和张富领同志的亲和力、凝聚力是分不开的。富领同志带领他的团队在工作中不断出新，不满足于一般化水平，他们的两个刊物质量不断提高，时有精彩创新之作，获得很多大奖，受到广大读者的喜爱，取得了社会效益和经济效益双丰收。我们期待他们推出更多更优秀的作品满足人们精神文化需求，为建设社会主义精神文明做出更大贡献。
作为一项新的事业，人们认识、接受他们有一个过程。富领同志的工作也是如此，富领做的是开拓性工作，有些人开始持怀疑态度，富领不为所动，以卓有成效的实践，让观望者和反对者逐步承认了他，进而引为同道，开始向他学习。一个人能做到这一步是很不容易的，我们再次向张富领和他的团队表示热烈祝贺！（作者为河南省期刊协会会长）
相关热词搜索：;创新文化之我见篇二
在ibm公司最近对1,500位ceo开展的问卷调查中，创造性被列为最重要的领导能力：80%的受访者称，企业需要新的思维模式，不到50%的受访者表示，他们有能力高效地应对日益复杂的形势。
培养创造力的关键是质疑正统理论和约定俗成的惯例，而首先要质疑的就是你希望员工以什么方式工作。在工作场所，他们的核心需求，也就是生理、情感、心理和精神方面的需求是否得到了满足?如果连基本需求都无法满足，工作中自然也提不起干劲，更别提敬业精神了。所以，领导者要一一询问员工，他们实现最佳绩效的先决条件有哪些。接下来，要明确定义成功，让员工对具体的指标负责;但是要允许他们自行安排工作日程，来实现这些目标。
创造力并非是神授的魔力，它是可以培养的。创造性思考有五个界定明确、广泛认可的阶段：洞察、浸润、孕育、启示和验证。它们并非总是能按照预想的方式展开，但的确会提供一张开启全脑思维的路线图，让你在以分析演绎为主的左脑思维和更偏重形象化和全局性的右脑思维之间切换自如。
。要扼杀创造力，最快捷的途径就是把员工安放到无法激发他们想象力的位置上。如果幼童能受到鼓励去做自己热爱的事，他们的行为会更有条理，学习知识时力求深入，遇到挫折也会锲而不舍、百折不挠。因此，你要鼓励员工充分发展自己的兴趣，展示自己独特的才华。
人类是创造意义的动物。金钱可以买来物质享受，但并不是意义的重要来源。当我们为其他人和其他事做出了积极贡献时，我们的自我感觉会更好。要获得真正的动力，我们必须相信自己所做的一切都是富有意义的。如果领导者能描绘一项令人信服、超越所有人个人利益的使命，他们就可以推动员工实现高绩效，鼓励大家创造性地去思考如何克服障碍、解决难题。
。若想让员工进行创造性思考，你就要给他们相对自由、不受打扰的时间，不要施加压力，让他们立即拿出答案和解决办法。在奉行“更多、更大、更快”信条的组织中，时间是一种承载了太多负担的稀缺商品。但讽刺的是，要确保创新得到关注，最好的办法却是有规律地为它安排神圣不可侵犯的时间。
。我们无法像电脑那样一刻不停地运转。我们的精力只够消耗一段时间——工作不超过90分钟就需要休息。当我们暂且把问题放在一边，动用潜意识去思考时，才能进入创造过程的第三个阶段——孕育。出去散散步，听听音乐，沉浸于冥想中，或是开车去兜风。运动，尤其是能加快心率的锻炼，会引发意识的转换，让创造性的突破自然而然地产生。
在企业的世界里，“敬业度”这个词已经成为某种代表多层含意的混合体，包括员工的投入度、热情、专注力、积极性、士气和工作满意度。这是每家公司梦寐以求的东西，因为我们发现员工敬业度和组织绩效之间存在着紧密的联系。
对敬业度影响最大的是什么?是雇主能否为满足员工多方面需求而积极投入，充分释放员工的潜能，激励和鼓舞他们在工作中发挥最佳实力。
除了生存之外，我们还有四种核心需求：
·可持续性(生理需求)。不可思议的是，努力满足此类需求的公司屈指可数。大多数雇主为员工提供的首要价值就是金钱，但是，只要其他需求得不到满足，哪怕为员工支付再高的薪水，也不能保证他们能成为敬业的员工。谷歌(google)在员工健康和福利方面的投入是最多的。
认为上司真正关心他们的福利的员工，在全世界还不到 40%。只有1/10的员工觉得，自己被当作公司的重要资产。我们越是觉得自身价值受到威胁，就越是要想方设法地去保卫和恢复这些价值，因此，为公司创造价值所需的精力也就越发所剩无几。员工的感受会深刻影响他们的绩效。当我们的绩效达到巅峰时，我们会感到幸福、积极、自信、乐观，这表明我们精力充沛而高效。因此，对领导者的评估应该以他们是否能激发员工的这类感受为标准。
。大多数雇主都只是告诉员工什么时候上班，什么时候下班，以及他们应该如何工作。既然公司把员工当孩子看待，许多员工也就被动地接受了这个角色，失去了积极主动工作、独立自主思考所需的自信心和意志力。所以，你应该充分授权给员工，放心地把工作交给他们做好，这样，你将从他们那里获得更多的感激，他们的工作积极性和投入度也会相应地提高。要根据员工创造的价值来评估他们，而不是根据他们的工作时长或完成工作的方式。
我们都渴望做一些真正让自己觉得有意义的事。如今，大多数公司都发表了崇高的使命和愿景宣言，还会树立一套高尚的核心价值观。但薄薄一张纸上的片语只言代表不了什么。真正能激励我们的领导人，应该旗帜鲜明地去追求超越利润之外的价值，让员工有机会参与某种有意义的使命。不一定非要治愈癌症或解决全球变暖问题才称得上有意义。zappos最初只是一家普通的网上鞋店。但是，通过提供卓越的客户服务，并以同样的真诚善待自己的员工，ceo谢家华(tony hsieh)和他的团队将其打造成一家使命感强大、员工高度热情而忠诚的公司。
如果公司不再想方设法向员工索取更多，而是尽力去满足他们的核心需求，那么它们就会获得巨大的竞争优势。
创新文化之我见篇三
;彼得·德鲁克曾说：“创业只有两件事要做：一个是营销，一个是创新。”創新对于企业的重要性可见一斑。近年来，尽管华为和腾讯等企业对创新多有投入，但整体而言，中国企业仍呈现创新力不足的情况。究其原因，既有企业家对创新认识不足的因素，也有创新文化难以落地的因素。
有利于创新的组织文化，不只对公司的利润有好处，还会受到领导和员工的重视。创新文化诚然令人向往，许多领导者也声称自己知道创新氛围能带来什么，但是，这种文化实际上很难建立和维持。这一点令人费解。创新文化长久以来被人误解，是其难以有效推行的重要原因之一。广受领导和员工喜爱的做法只是创新的一部分，另外还有一些更难、更无趣的东西会抵消它们。
传统观念认为，创新成功要有包容失败的环境和乐于实验的意愿，这个环境要鼓励员工畅所欲言，鼓励合作和去层级化。其实，这些要素还不够。
文/互联网公司小姌
创新活动要探索未知领域，容忍失败自然能体现出企业的胸襟和支持创新的态度。一些受人推崇的创新都经历过多次失败，比如苹果的mobileme、谷歌智能眼镜和亚马逊fire phone。然而，创新组织对于失败可以包容，却不能接受无能员工的存在。
俗话说，一粒老鼠屎能毁一锅粥。同样，一个糟糕的员工也能毁掉整个团队。调查显示，一个诚实的员工，一旦与不诚实的人共事，出现不当行为的可能性会大大提升。虽然大家总抱有“出淤泥而不染”的美好向往，希望诚实的员工能带着不诚实的员工走回正道，但结局往往不如人意。同事之间似乎更容易相互模仿不良行为，而非良好行为。
一场因无能引发的危机
这个项目是关乎公司还能否继续撑下去的重要支点。那时候，并没有老板和员工之分，只是一个团队在加油拼命。在项目的开发过程中，每一次试错、每一次发现系统漏洞，都会让整个团队愁眉不展。好在，产品已经过了试用期，就等着最后几次运行。眼见着时间节点越来越近，这时发生了一件差点毁灭团队的事情。
在项目开始前，老板说过，要通过这个项目的贡献大小，给各个员工赋予不同的职位和工资等级。因为是初创公司，员工还基本属于同级别。所以，每个员工都想发挥自己最大的效能。这时候，负责系统修复的jack，因为想要拔得头功，就背着所有同事，在软件里植入一款病毒，想在所有人束手无策的时候，充当救火英雄。
当然，直至今天，我依然相信他并不是想毁掉整个项目，起初他也是认为植入病毒这件事是他能控制的。然而，当病毒入侵软件时，却远远超过他所能控制的范围了。最后，整个软件归零，完全崩溃。两个半月的汗水眼见就付诸东流，整个团队就像面临世界末日一样，焦虑地等待它的来临。万幸，老板找到他的研究生同学，那是一位软件病毒查杀天才，经过几个夜晚的“熬鹰”，终于将整个系统挽救回来。经查明后，老板毫不犹豫地解雇了jack。
尽管我们按期履行了合约，但这件事至今让所有亲历者心有余悸。创新的公司高度包容失败，却不能容忍无能。公司为员工设置了极高的业绩标准，招募最优秀的人才。探索有风险的创意，最终失败也无可厚非，但如果因为是技术平庸、道德败坏、敷衍了事、能力低下就是另一番解释了。无法达到要求的员工要么被解雇，要么换到更符合他们能力的岗位。
三年前曾去参观一家新零售企业，老板在向我们介绍企业文化时自豪地说，“我们会给新招来的应届毕业生两年 ‘胡作非为的时间，年轻人嘛，就要允许他们的平庸和无能”。不幸的是，现在这家企业已经倒闭了。
乔布斯会随意解雇他认为无法完成任务的员工，谷歌每年有200万名申请者竞争5000个职位，不达标的人只能换岗或下岗。
包容有足够胜任力的员工
创新的过程中充满了不确定因素。公司高层也是常常不知道自己究竟需要什么，必须要在过程中不断学习。在这种情况下，“失败”和“试错”能提供有价值的经验和教训。然而，失败也可能是由于前期准备工作不足、市场调查不充分、分析不全面，甚至是管理欠佳。所以公司要建立一种既重视从失败中学习，又重视卓越表现的文化。因此，高层领导者应当明确有意义的失败与无意义的失败之间的差异：有意义的失败能带来的有价值的信息大于其成本。只有能够促进成功的失败才值得喝彩，仅仅“为失败喝彩”毫无意义。
如何包容促进成功的失败，这需要公司建立强调胜任力的文化，制定员工须达到的绩效标准。如果这个标准过于模糊，人事任免方面的决策可能会显得变化无常。举个例子：公司要求市场人员深入一线调查市场。有的员工常年出差在外，看起来风风火火，却无一笔订单；
有的员工却能拿回充足的市场数据，并逐一分析，做出运营方案，尽管最后成绩也不如人意，但是可以看出，后者是有足够的胜任力的。
有时候，员工的“不称职”并不是自己错，岗位的调整很可能让一名能干的人在另一种情况下变得不称职。比如在一家口腔医院，业务精湛又懂销售的医生，业绩自然要强于那些业务仅精湛却不擅长销售的医生。这和公司的制度有关联。如果把技术和销售清楚地划分开，就不会让本应该具有胜任力的员工变成“不称职”的员工了。
部分情况下，为了彰显企业文化，在业内形成良好的口碑，许多公司会建立一套非常完善的培训体系，培养员工新的能力以便更好地留住员工。但如果一个职位需要非常强的专业化的技能，如计算机博士学位，就无法在短期内培养。让技能不匹配的员工留在公司里，也许看起来公司很有人情味，但是会给公司带来人力成本的浪费甚至更大的风险。
文/建筑公司 小招
许多管理者都会对员工说：“你对我或者公司有什么意见，可以尽管提出来。”相信但凡有点职场智慧的人都会笑而不语。因为他们知道，没有不透风的墙。你提出来的意见，或许就损害了他人的利益，一旦别人得知是因你而起，就会找机会报复。
畅所欲言是一种心理安全
让员工感到自己可以畅所欲言，不必担心他人异样的目光，这是一种心理安全，体现公司的一种氛围。研究表明，提供心理安全感的组织不仅能帮助公司避免致命错误，而且有利于公司创新。在西方企业有一种文化，叫“辩”。你可以挑战上司的权威，只要你提出的观点是正确的，你把领导驳倒，反而会得到升迁的机会。但是在东方国家的企业中，由于历史文化等诸多原因，大多员工不敢直接挑战上司，即便上司也会犯错。
许多创新型公司都会要求员工畅所欲言，不必恐惧。但是，心理安全感也有两面性。员工可以批评领导的创意，领导也可以指责员工的创意，这无关彼此在公司的职级和地位。创意会通过这种方式实现演进和提升。
通过参加各类会议上的讨论，笔者发现，不同员工对这种直白的批评适应程度相差也很大。在一些公司，员工能够自如地质疑他人观点、方法和结果，发出尖锐的批评，但前提是员工要有能力用数据和逻辑支撑自己的观点。比如在综艺节目《奇葩说》中，正反方的辩手们经常相互指责、相互发难，但是却是有自己的论点、论据，否则，正反方的辩论就会变成一场闹剧。
如果为了创新，畅所欲言的公司一定是强于过于友好的公司。友好的公司混淆了礼貌和尊重。坦白和尊重之间并不矛盾，只有你尊重提出反馈的人的意见，才会接受针对自己想法的尖锐批评。
过于直白是一种残酷
在坦诚的批评背后，还有一层含义，就是直白得残酷。在网上流传着各种好好说话的文章，那些人际关系不好的人们，往往心直口快，常把“我不会说话，你别介意”放在嘴边，以为这样说完，对方就不会介意，其实，别人怎么会不介意呢？在公司创新的研讨会上，如果所有人都咄咄逼人、锋芒毕露，对于设计理念、战略、设想和市场理念，一千个读者会有一千个哈姆雷特，那么最终也无法得出一个统一的结论。最坏的情况下，还会使矛盾升级，引发冲突。所以一些公司的员工倾向于回避冲突，在这样的公司里建立辩论的文化是很难的。
這样就进入了一个怪圈中，畅所欲言容易引发冲突，回避冲突又不利于创新。这就是考验领导力的时刻了，领导者必须以身作则，要有意愿且有能力对他人提出建设性的批评。其实员工并不是不能接受批评和指责，相反，如果领导能用极其客观的专业知识来批评员工，这是对员工业务的提升，员工还是会欣然接受的。最糟糕的是那种一言堂且毫无说服力的领导，胡乱发了一顿脾气，指责员工无能，其实自己也没什么水平。这样，只能拉远上下级的距离。
文/设计公司 小蕊
“扁平化”已经不再是一个新奇的概念了，打开招聘网站，大量没有历史包袱的新创公司都会在简介里大肆宣扬自己是如何“扁平”：开放无遮挡的办公室、没有强烈上下级概念的人际关系、民主化的决策方式，甚至没有明确的责任分配，各人可以负责自己想做的事情。
这种来自世界上最优秀的一批公司的管理方式，在短短几年内，被各种网络媒体、管理学教材和海归人员带进中国商界。小公司以实行扁平化结构为荣，大公司也因为还不够扁平而受到质疑与抨击。在一篇名为《宝洁为何会衰败？》的文章里，作者提到，普遍认为宝洁衰败的原因之一，正是大公司病：过多的层级使得决策与执行变得极其缓慢滞重。宝洁是否真的有大公司病姑且不论，但“大公司”后面接一个“病”字已经是如此顺口，似乎套在任何一家大公司上都十分自然，也可以部分说明评论者们的态度。
扁平化的降维打击
在中国企业，以扁平化管理而著称的企业莫过于小米。记得前几年，小米的员工以获得广阔的行动、决策和发展的空间为荣。在小米，人们听从有能力的人，而非等级高的人。文化扁平组织通常可以更快地对迅速改变的环境做出响应，因为决策权分散，且更接近相关信息源。这样的组织倾向于更多元的想法，而非等级划分。
扁平化结构大受热捧，不扁平的公司已经被认为是集权的、反民主的、不尊重员工的、扼杀人性的。但扁平化结构真的是这样的一个未来神话么？世界上最优秀的团队，并非是采用了扁平化结构而成为最优秀的团队，其逻辑恰恰相反，正是因为这些团队由最优秀的人组成，他们才可以采用，或者说形成扁平化的结构。
创业公司范式的扁平化似乎越来越不适合现在的小米了。事实上，小米也在逐步推动管理层级化落地，正式告别曾经引以为豪的扁平化管理。
小米一名产品经理大禹在知乎数落“扁平化的不足”：
扁平化会阻碍项目精细化。扁平化需要每个人都是多面手，既要干总监的事，又要干实习生的事。但人的精力有限，两方面兼顾大概率会两方面都不精细。层级化的优势在于高级人才专心项目判断，中间人负责拆解任务，初级人员负责落地执行。
扁平化会让公司无法授权。公司规模大了，一次运营活动可能涉及几个部门上百号人联合行动。扁平化难以做到合理有效的授权，好的层级化就是授权给对应层级的人。
扁平化容易带来更多资源浪费。公司规模小的时候，扁平化即便带来损失，问题也不大，但随着公司的发展，如果任何员工都能负责几百万甚至几千万投入的事，很容易造成资源浪费。
扁平化会给人才招聘带来阻力。高级人才是公司的核心竞争力，但高级人才是有很多非物质需求的，比如title、平台加成、授权范围等等。扁平化会让这种非物质需求满足度极大地降低，从而导致高级人才流失。
因此，对于任何一种管理方法都不要过于迷信，所有的管理方法论都有自己的边界条件，扁平化也不例外。
没层级不是没领导
扁平组织反而比层级组织更需要强大的领导力。如果领导层未能设置清晰的战略重点和方向，扁平组织极容易陷入混乱。亚马逊和谷歌是扁平组织，决策和责任都落实到个人，各层级员工在创新方面都享有高度自主权。这是我们看到的表面现实，而实际上，这两家公司都拥有极其强大且有远见的领导者，向员工传达组织目标和组织运营的重要原则。
“分权”是扁平化结构表面上的核心，但分权并不是要将权力平分给每个人，分权与集权的平衡点，才是扁平化结构设计真正的重点。一些公司已经通过实践证实，假如将决策权分发给每个人，那么大多数人都愿意做那些看起来最高价值的工作。但公司作为一个整体，各种类型的工作都需要有人承担，因此一定需要有人来调配资源。
结构划定最重要的，同时也直接影响着以上两点的，就是人力资源。扁平化结构可能是好的，但是如果与公司内的人员不相适应，很可能成为一次降维打击。扁平化结构需要的，是具有开放精神和极强学习能力的成员，每个人都要对“作为有机系统而存在的公司”这个概念有着深刻的认识，并且能不断适应和掌控自己的新职责，这也要求这些成员本身就有着优秀的沟通能力与工作能力。
但人类个体的能力，总是基本遵从正态分布的。“有开放精神和极强学习能力”，“本身就有着优秀的沟通能力与工作能力”的从业者，也是凤毛麟角。大多数的人，其能力与责任感的平庸，都并不能满足扁平化结构的前提。即使出于自尊，人人都不愿轻易低估自己，公司的管理者应该对自己的下属有清楚的认识。
要在扁平组织和强大领导力之间取得平衡，对于高管和各层级员工而言都很难。高管既要能够向员工传达有说服力的愿景和战略，又要能够处理技术和运营的问题。具备这种能力的领导者如乔布斯，他为苹果规划了强有力的蓝图，又极度关注技术和设计。员工则要培养领导力，还要习惯采取行动为自己的决策负责。
文/连锁超市hr 小东
本世纪出镜率最高的词汇中一定有“资源整合”。公司要创新，需要信息输入和整合多方贡献。在重视合作的文化里，员工认为向同事寻求帮助是很正常的，不管同事的正式岗位描述中是否包含提供此种帮助。他们具有一种集体的责任感。而许多领导也同样鼓励员工以公司的利益为重，所有员工要无条件支持公司的利益最大化。
然而，“合作”常与“一致同意”混淆，而后才有害于快速决策及处理变革式创新相关的复杂问题。一个人做出决定必须为结果负责，这就是问责文化。
既重视合作又强调个人责任，这样的文化没有什么矛盾之处。决策可能会经过委员会审查，团队成员也可能提出建议，但最终是由具体的某人负责做出重要选择，如保留或者去除某些功能，选择哪家供应商，采用哪種渠道战略和营销计划等等。
笔者所在的公司是一家大型连锁超市，超市分为若干组，有生鲜组、果蔬组、零食组。起初制定绩效奖励制度时，人力资源部考虑“合作”这一要素，所以以组为考核单元，按照每个组完成的营业额发放季度奖金。后来在一次基层员工座谈会上，果蔬组员工提出，这样的奖励制度非常不合理。因为水果和蔬菜与其他商品比较来看，易于腐烂、变质，所以一段时间后，一些水果和蔬菜只能采取低价促销的方式，以减少损失。可是这样一来，营业额肯定要低于其他组。而且就算是水果和蔬菜，易于腐烂的程度也不一样。这样“一锅端”的做法，肯定要损害个别员工的利益。于是我们又根据去年同期营业额与商品腐烂程度，按照每个岗位的实际情况，在以组为单元的绩效基础上，又制定了个人奖励。这样一来，无论是从个体上看，还是合作上看，都达到了双赢。
个人责任与团队合作可以互补，个人责任可以促进团队合作。试想在组织中，你要为自己的决策负责，不论好坏都要承担其结果，就不会有隐瞒。你会非常愿意听取反馈，争取获得组织内外各种人的帮助与合作。
个人责任促进团队合作的一个例子是亚马逊。2003年安迪·杰西负责亚马逊新推出的云计算机业务，他面对的最大挑战是确定应该打造何种服务。杰西立刻向亚马逊的技术团队、商业及技术领导者以及外部开发者寻求帮助。他们对要求、问题及需求的反馈，促成了亚马逊网络服务最初的成功。对杰西来说，他个人对这一项目负责，但与他人的合作对于成功必不可少。
文/高校讲师 赵松华
创新文化的转变都很艰难。企业文化就像写明了员工守则的契约，领导者要改变组织文化，就像是要打破一纸契约。因此自然而然地，公司内部的许多人，特别是目前的既得利益者，会抵触一切的创新、转型。这个道理从古至今都不缺论证。
在笔者看来，打造并维持创新文化尤其困难。原因有三：
第一，矛盾重重。创新文化需要采取各种看似矛盾的行为，甚至会造成混乱。如果你为了一个大项目的失败而庆祝，员工一定认为你是疯了。但是只有你知道，这个项目的失败，让你获得了一个重大的洞察，并在不久的将来产生巨大的效益。可是谁该为此次失败埋单呢？项目领导者吗？难道其成员就没有失误吗？如果是因为一个无能员工导致的呢？答案一定要取决于具体环境，然后进行分析：这次失败能避免吗？假如提前获知问题，会做出不同的选择吗？团队成员知情吗？这个过程中有没有学到有价值的东西？这些细节问题不明确，员工很容易陷入混乱。
第二，难以接受。创新文化需要的部分行为相对容易，但还有一部分对于组织中一些人而言比较难以接受。以为创新等于自由放任的人，会把规则看作不必要的对创意的束缚。习惯顺应共识的人不会喜欢个人问责制，那些喜欢混水摸鱼的人自然不喜欢被看作无能的员工而被剔除。
第三，相互补充。创新文化是由相互依存的行为组成的体系，无法逐步实行。想想行为是如何互补和互相增强的。有才能的员工会更好地适应决策和重任，他们的“失败”也能带来有价值的教训。遵守规范的实验、成本更低，能带来的有效信息更多，于是容忍失败的实验具有长远意义。个人问题有助于建立扁平组织，而扁平组织能够加快信息流动，促进更好地快速决策。
除了领导者促进文化转型的常规做法，打造创新文化还需要一些特别的措施。
第一，领导者必须对组织成员坦白有关创新文化的残酷现实。创新文化不只是高高兴兴做游戏。将来可以拥有充分的自由进行实验、试错、合作、畅言及决策，许多人都很激动，但也必须认识到自由与责任不可分割。从一开始就坦白，好过转型过程中规则发生改变时再引来怀疑和抵触。
第二，领导者必须意识到，建立创新文化没有捷径。许多领导者以为，将组织拆分成更小的单元，建立自治的创新小组，就能模拟初创公司的创新文化。这种方式效果有限，将规模和文化混为一谈，将大的层级组织分割为多个较小的单位，不可能凭空增添创业精神。如果管理层不采取强有力的措施去塑造价值观、规范和行为，这些小的单位仍然会承袭原组织的文化。自治团队不是不能用于尝试或催生新的文化，但在这些团队内部打造创新文化的困难不容小觑。而且，这种文化不一定适合所有人，因此必须慎重选择让母公司的哪些人加入小团队。
最后，因为创新文化可能不稳定，相互制衡的力量容易失衡引起混乱，领导者必须留意任何领域的“过度”迹象，必要時采取行动恢复平衡。对无能的容忍如果太极端，可能造成员工懈怠、寻找借口，而太过强化领导力，则会让员工认为组织太过官僚化，而使自己逐渐成为工作的机器，丧失创新的意愿。两个极端都没有好处。鼓励实验假如没有限度，可能会让员工轻率行事，而太过严格的规则可能会让不够成熟的好创意埋没。过度提倡合作可能阻碍决策，但过度强调个人问责可能引起环境失调，每个人都一心保护自己的利益。坦率和不友好之间也有区别。领导者必须提防“过度”倾向，尤其是自身谨防“过度”。当然，这个世界上没有任何一件事物可以达到绝对的平衡，创新文化也同样如此。但是作为领导者，还是要具备保持相对平衡的能力。
相关热词搜索：;创新文化之我见篇四
一项新的研究显示，创新能力随着企业规模的增大而增强。那么，没有那么大的企业该怎么办？ 创新是你的员工的强项之一吗？你的公司越小，你对这个问题的回答就越有可能是“不”。这个令人惊讶的发现来自robert half management resources最近进行的一项调查。
该调查询问了来自各种规模的企业中超过2000名的首席财务官，询问他们员工的创造性如何。调查结果显示，规模在20到49名员工的企业中，只有30%的企业表示，他们的员工“非常有创造力”。随着公司规模的不断变大，这个数字也在不断增长。拥有1000名员工的规模企业中，有38%的首席财务官表示，他们的员工“非常有创造力”。
1、留出时间思考。
2、问问对方的想法。
3、打破常规。
4、小处着眼。
5、让每一个人都参与进来。
6、让你的工作场所更有趣。
mcdonald表示，“当人们喜欢他们的工作的时候，他们就会更有动力想出新点子。”同样重要的是，有创造力并聪明的员工更有可能会面临多重选择，他们可以到其他地方去工作。如果你的工作环境很有趣，他们就更有可能会留下来。
7、如果你使用了一个员工的点子，要当作大事来对待。
8、提供更多的资源。
创新文化之我见篇五
第十二届全国人民代表大会第三次会议上，李克强总理在政府工作报告中提出了要制定“互联网+”行动计划，为企业的发展提供了新的机遇。那么在“互联网+”时代，如何利用互联网思维加强企业文化建设，提升企业的创新力和生产力，发展壮大新兴业态，打造新的产业增长点，成为了企业管理的重要任务。
一、“互联网+”时代对企业发展的影响
在传统的企业发展中，企业间竞争主要依靠技术、资本、智力、规模等，创业者拼的就是实力,这种环境下，无经验、资本少的企业成功率并不高。而“互联网+”的出现，改变的不只是人们的工作生活方式，更重要的是给人们提供了最好的发展机会。“互联网+”时代企业加速转型，员工自主意识强、学历层次高，因此，需要有更强的企业文化建设跟得上企业发展和员工变化的脚步。鉴于此，企业在文化建设的过程中应加强互联网的融合，进一步为企业文化的发展创造动力支持。
二、新形势下企业文化的功能
凝聚功能：由于企业发展中，以集体主义精神为主要内容的企业文化极大地增强了企业发展的凝聚力，促进了企业上下团结一致，共同促进企业的健康发展。
激励功能：企业文化所体现出来的激励功能就是在全企业范围内建立了一种健康、积极、奋进的竞争文化，促进企业员工之间、部门之间的激烈竞争，从而更广泛地调动企业员工参与工作的积极性和独创性，从而促进企业创新和调动了企业发展的活力。
约束功能：对企业管理中的各种规章制度和企业发展中应该遵守的道德规范而言，企业通过用规章制度和道德规范约束企业员工在工作中的规范，从而协调企业各项工作的发展，进而保证企业正常的生产活动，同时，还能促使企业员工将企业的发展当做自身利益的一部分。
辐射功能：企业文化通过广泛的文化传播功能，以自身的企业发展价值观、精神文化和形象影响到其他企业乃至整个发展区域，促使整个经济发展环节对自身的经营发展进行调整，从而促进整个社会和行业发展朝着规范化、法制化、科学化发展，这就是企业文化的辐射作用，对于个人、企业、行业、社会都会产生重要的影响。
三、“互联网+”模式下企业文化建设的思路
（一）企业文化建设应坚持以人为本
在企业发展的内部构成中，每位员工都是其中重要的一部分，只有通过全体员工共同的不懈努力，才能促进企业的生产发展，创造企业发展的辉煌。作为企业的管理者，要从企业发展大局出发，坚持以人为本，调动每一位员工的积极性，发挥他们无穷的创造力，才能为企业创造发展奇迹。而随着新互联网在社会各个层面的广泛应用，不仅使得当今社会沟通方式发生前所未有的颠覆，也使得企业员工，尤其是青年员工的生活方式、思维方式、行为模式、动员方式发生了显著的变化。因此，“互联网+”时代企业要坚持以人为本，就应该考虑到员工的发展特点，突破传统文化建设中的时空限制，建立起多元文化发展机制，用高速的互联网手段传播企业的文化和精神。
（二）增强企业领导执行能力
在企业文化建设中，“互联网+”带来了企业发展的黄金期。对此，企业的领导者应乘势而上，打破固有思维桎梏，适应时代发展潮流，勇敢迈出步伐，创造和满足消费需求，开启新的企业发展模式。企业的领导者要认真研究审视企业文化建设工作现状，总结优秀成果，查找存在问题。处理好共性与个性、整体规范与体现特色的关系，创新工作载体，增强基层活力。此外，企业领导还可以通过互联网平台及时掌握员工的动态信息，加强与员工的“零距离”交流，让员工充分体验到领导对自己的重视，提高员工的满意度和对企业的归属感，进而促进企业和员工的共同发展。
（三）着力打造企业优势文化
在企业文化发展中，企业应着手打造企业优势文化，积极发挥企业核心文化优势，让企业文化的引导力量充分应用在企业的生产经营活动中，从而实现企业文化与企业发展共荣共进，共同发展。为此，在企业中，要把企业文化的思想和精神渗透到企业发展的各个环节，让企业文化中的创新思想助推企业的生产和创新，进而促进企业生产获得极大发展。因此，在文化建设中，必须围绕生产经营中心，服务改革发展稳定大局，根据企业总体发展战略，与经营管理、基层建设、员工培训、思想政治工作和精神文明建设等统筹考虑，一同部署，狠抓落实，以文化力的提升促进核心竞争力的提升。
（四）加快互联网新媒体平台的建设
在互联网时代，企业的文化建设也应该及时推陈出新，加快互联网新媒体平台的建设。首先，企业需要完善常规媒体平台的建设，做好企业官网、论坛和微博等网络传播平台的维护。其次，企业还应加强内部资源共享网络平台的建设，让员工及时了解企业的发展动态、实事资讯等，进一步扩宽员工的视野。最后，在企业文化的建设中，还应为员工建立专门的学习网络平台，加强对员工的教育，提高员工的文化素质。
创新文化之我见篇六
企业文化是企业在运营过程中有意识帮助员工树立的一种信念系统，价值判断，道德标准和行为习惯。那么企业文化建设应该如何创新呢?我们一起来看看!
企业要认识到，对正统观念和惯例提出质疑——这也是创造力的关键所在——始于对员工期望的工作方式加以质疑。在工作中，他们的核心需求——物质、情感、心理和精神等方面的需求——怎么才能得到满足呢?人们无法满足的需求沉淀得越多，他们对工作的投入和热情就越少。首先要逐一询问员工，他们需要什么条件才能在工作中表现最佳。接下来，要确定什么才是成功，并让他们对特定的标准负责，不过，要尽可能让他们以自己认为能取得这些工作成果的恰当方式来安排工作时间。
创造力并不是魔力，而是可以开发出来的。关于创造性思维，有五个得到广泛认可的明确阶段：初步灵感(first insight)、浸润(saturation)、孕育(incubation)、启示(illumination)以及验证(verification)。虽然它们并非总是以可预见的方式出现，不过，它们确实提供了一张路线图，让人们去调用整个大脑，在擅长分析、演绎的左脑思维与偏重寻找规律、宏观的右脑思维之间来回切换。我见过对这五个阶段最好的描述是贝蒂?艾德华(betty edward)的《画出你心中的艺术家》(drawing on the artist within)一书。对右脑角色的最佳认识以及培养右脑思维的方法，可参阅艾德华的首部著作《像艺术家一样思考》(drawing on the right side of the brain)。
扼杀创造力的最快方式，就是让人们担纲无法激发想象力的角色。激情的培育始于幼年时期。人们鼓励孩子追随自己的激情，以培养更强的自制力、学习更深的知识，鼓励他们在面对挫折时更加坚韧、更具恢复力。企业应该从小处着眼，给各个层次的员工提供机会，鼓励他们去追求自己的兴趣，鼓励他们展现自己的独特才华。
人类是“创造意义”(meaning-making)的动物。金钱可以用来支付账单，但是，在人生意义中，金钱只是个浅薄的源泉，当我们做出某些超越自己利益的积极贡献时，我们的自我感觉会更好。要想真正富有能动性，我们必须确信，我们所从事的工作确实是很重要的。当企业领导者确定了某个超越每个人自身利益的使命时，这个使命就不只是更好表现的动力源泉了，它还能就如何克服困难并提出全新解决方案，激发出更富创造力的思考。
创造性思维需要相对宽松、不受打扰的时间，在这样的时间里，人们没有立即提供答案和提出解决方案的压力。在秉承“更多、更大、更快”理念的组织中，时间是一种不堪重负的稀缺商品。具有讽刺意味的是，确保创新得到关注的最佳途径，却是定期为它预留不可侵犯的时间。
人类不能像计算机一样持续不断地工作。用不了多长时间——不会超过90分钟——我们就会才思枯竭，就需要恢复一下。创造性思维的第三个阶段——孕育——就发生在我们丢开试图解决的问题并让我们的潜意识继续攻关的时候。散散步、听听音乐、用冥想让思绪平静下来或者开车去兜风，都是有效的方法。运动——尤其是那些提高心率的运动——是另一种让“意识换班”的有效方法，而意识换班的时候也正是出现富有创造性的突破的时候。
马云在参加美国脱口秀节目时说，阿里巴巴的核心竞争力就是企业文化。
对此参照一下阿里巴巴的企业文化，发现“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”是其目前最核心的企业文化，也是阿里人口中的六脉神剑，阿里巴巴正式按照这样的企业文化而前行，最终成为一家受人尊崇的全球性公司。
之前很多人怀疑企业文化是否真的能够给企业带来竞争力，这种怀疑产生的原因是相比于产品、人力等这些具体化的竞争力，企业文化更抽象、操作起来也更复杂和困难，其带来的效果也最难把握。可实际上，企业文化所体现出的竞争力要大于产品和人力，其在企业中所体现的作用也是多种多样，企业文化可以变成企业的制度来约束员工，也可以成为让员工团结在一起的目标，更是达成企业战略的助推器。那些成功建立企业文化并将其根植在每个员工里的企业领导者一定情形，企业文化为企业和自身所带来的好处。
以阿里巴巴为例，他的“六脉神剑”所包含的内容，恰恰是其对客户、对企业、对团队的一种理念的体现，这些理念通过企业发展之初所有员工不断的执行、实践最终得来，而正式企业在创建伊始对企业文化有了一个正确的认识，才保证了随着企业壮大，新加入的员工能够自然而然的融入到阿里巴巴的企业文化当中。在阿里巴巴整个成长过程中，其企业文化也发生过变化，但这个变化是伴随着实际情况出发，之所以在企业文化变化过程中没有对企业造成极大的影响，其原因就在于所有的员工对企业文化的.重视态度。而这恰恰是企业文化能否建立的根本和基础。
企业文化无法建立的原因有两种，一种是不符合社会大环境，二是企业内的员工抵制声音太大。
无论是哪种原因，当企业文化太过于超出员工的心理价值观时，那么企业文化的建立过程中是会承担很大阻力的。这时或者有一个极具影响力的领导者来影响员工的价值观，或者通过完善的制度来保证企业文化建立。其实，企业文化的建立是一个需要各层级高度统一的过程，无论是企业的高层还是中层，都要严格企业文化的标准来执行，如果有任何一个层级在执行过程中出现懈怠的情况，对基层员工的影响是巨大的，也很难让基层员工对企业文化产生认可。
在产品同质化的今天，产品已经不再是取得竞争优势的关键，相反是哪一家企业的管理更符合企业本身和市场要求，竞争优势也就会更大一点。而未来的市场中，真正能体现竞争力的就是企业文化，因此，企业在目前就要有高瞻远瞩的目光，尽早的开始企业文化的建设。
创新文化之我见篇七
初心不改，奋斗正当时。
——题记
时光似箭，岁月如梭。屈指一算，中国已经建国70周年了。他从原来的贫困落后变得富强发达；从原来到百废待兴，到现在的一派欣欣向荣的景象；从原来的随意被西方各国侮辱到如今的世界强国。这些成就都是一代代人接过历史的接力棒，以“咬定青山不放松”的坚强意志奋斗下来的结果。
历史见证了建国七十周年来中国成长之速度，它正以崭新的姿态向全世界宣告，中国强起来了。
新中国刚成立时，^v^主席感慨的说道：“现在我们能造什么？能造桌子椅子，能造茶碗茶壶，能种粮食，还能磨成面粉，还能造纸，但是一辆汽车，一架飞机，一辆坦克，一辆拖拉机都不能造。”从这位历史伟人的话中就可以知道，新中国刚成立时，工业水平是多么的落后。但是我们中国那时就像一头沉睡的雄狮，随时都有可能醒来，然后一声怒吼，屹立于世界的东方。终于，这头沉睡的狮子重新的醒了过来，重新的睁开了她的双眼。
1955年，新中国第一套6000千瓦火力发电机组在上海组装成功。1956年中国第一辆解放牌汽车在长春第一汽车制造厂生产出来。1957年中国武汉长江大桥建成，连接了南北交通……这些都是新中国成立初期取得的一些重大成就。近年来，我国冲破各项难题，又取得了一系列巨大成就：2010年，我国在西昌卫星发射长征三号丙运载火箭，成功将三颗北斗卫星送入预定轨道，这标志着北斗导航系统工程建设又迈出了重要一步；经过几十年的改革开放，中国一跃成为世界第二大经济体。2017年5月5日下午两点。国产大飞机c919在上海甫东国际机场“首飞”成功，圆了中国几十年来的大飞机梦；2017年5月23日。“蛟龙号”载人深潜器是中国首台自主设计，自己研制的作业型深海载人潜水器。设计最大下潜能力最深7000米级。是世界上能力最强的作业型载人潜水器。中国近些年的成就还远不止这些，还有新一代歼战机——歼20，成功研发了国产航母——辽宁号。港珠澳大桥通车……它们都在证明着中国在逐渐强盛起来。
作为新时代青少年的我们，应努力奋斗，把握当下，并刻苦钻研学问。全面提升自我能力，作为新时代青少年的我们，理应不忘我党和国家的初心，接过历史的接力棒，努力奔跑下去。作为新时代青少年的我们，应做好时代的接班人，不负党与国家的期望，让中国昂然屹立于世界东方，铸就新的时代辉煌。
