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传统文化不仅仅是历史的沉淀，更是我们民族的瑰宝。写总结时要注意把握好逻辑顺序，做到前后呼应，层次清晰。资深自媒体人总结了自己的写作经验，希望对大家的创作有所帮助。
HR的胜任力篇一
伴随着企业的转型，企业hr的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，hr的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对hr的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，hr部门和人员需要具备相应的胜任能力。
hr胜任力是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。
中国国际技术智力合作公司外企服务分公司发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。
hr胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，hr胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助hr从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来hr任职人员的培养和发展提供方向。
在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为hr从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，hr从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。
hr胜任力四方面的调研发现，目前hr胜任力最大的问题在于，hr部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。
人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业hr胜任力状况较好，其中国有企业hr部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业hr部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业hr胜任能力最不尽如人意。
目前，中外合资企业hr部门的设置和分工比较明晰，hr部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、hr专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。
国有企业hr部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。
民营企业hr胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响hr部门胜任能力的提高。
hr胜任力的四个维度：
个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;。
商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;。
管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。
人力资源胜任力的行业评价。
人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。
与相比，金融行业的评价下降，原因在于20，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对hr的要求更严格反而促进了hr各方面能力的提升。
年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对hr管理非常重视，因此，hr在效能和胜任力方面都不断加强。
年，hr胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。
此外，资金比较充足的企业可以给hr建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，hr胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业hr的胜任力也普遍较高。
人力资源胜任力在不同部门有不同的认知。
其他职能部门直线经理和hr对同一个问题的认知有较大的差距，hr部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：hr部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望hr部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。
因此，hr专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。
数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包任何hr职能或业务。在对hr外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在hr外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对hr开展评价会更为方便。
人力资源胜任力提升建议。
强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。
研究发现不少企业仍然将hr部门视为执行部门，将其能否履行hr相关的职能工作作为评价的重心，因此给予hr部门的战略关注较少。
而hr部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。
事实上，高管人员的关注以及hr部门的内部动能，都会影响到hr部门胜任力的提升。
因此，hr部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进hr部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造hr专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。
国有企业hr部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果hr部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得hr部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致hr部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用hr参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高hr部门的效能。
民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的hr部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示hr部门价值的途径和方法，为hr部门战略地位的提升奠定基础。
人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。
hr部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。
因此，hr部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。
而hr部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高hr专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。
慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。hr外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到hr最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的hr业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥hr部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制的服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。
[hr如何提高人力资源胜任力？]。
HR的胜任力篇二
伴随着企业的转型，企业hr的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，hr的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对hr的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，hr部门和人员需要具备相应的胜任能力。
hr胜任力是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。
中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。
hr胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，hr胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助hr从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来hr任职人员的培养和发展提供方向。
在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为hr从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，hr从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。
hr胜任力四方面的调研发现，目前hr胜任力最大的问题在于，hr部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。
人力资源胜任力在不同类型企业中的状况。
国有企业和中外合资企业hr胜任力状况较好，其中国有企业hr部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业hr部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业hr胜任能力最不尽如人意。
目前，中外合资企业hr部门的设置和分工比较明晰，hr部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、hr专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。
国有企业hr部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。
民营企业hr胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响hr部门胜任能力的提高。
hr胜任力的四个维度：
个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;。
商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;。
管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。
人力资源胜任力的行业评价。
人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。
与20相比，金融行业的评价下降，原因在于2013年，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对hr的要求更严格反而促进了hr各方面能力的提升。
2012年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对hr管理非常重视，因此，hr在效能和胜任力方面都不断加强。
2013年，hr胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。
此外，资金比较充足的企业可以给hr建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，hr胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业hr的胜任力也普遍较高。
人力资源胜任力在不同部门有不同的认知。
其他职能部门直线经理和hr对同一个问题的认知有较大的差距，hr部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：hr部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望hr部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。
因此，hr专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。
数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包过任何hr职能或业务。在对hr外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在hr外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对hr开展评价会更为方便。
人力资源胜任力提升建议。
强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。
研究发现不少企业仍然将hr部门视为执行部门，将其能否履行hr相关的职能工作作为评价的重心，因此给予hr部门的战略关注较少。
而hr部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。
事实上，高管人员的关注以及hr部门的内部动能，都会影响到hr部门胜任力的提升。
因此，hr部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进hr部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造hr专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。
国有企业hr部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果hr部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得hr部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致hr部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用hr参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高hr部门的效能。
民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的hr部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示hr部门价值的途径和方法，为hr部门战略地位的提升奠定基础。
人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。
hr部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。
因此，hr部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。
而hr部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高hr专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。
慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。hr外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到hr最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的hr业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥hr部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。
[必看：提高hr的人力资源胜任力]。
HR的胜任力篇三
摘要：在当前的市场经济发展当中，民营企业是重要的组成部分。在日益激烈的市场竞争中，民营企业要想得到良好的生存和发展，就应对人力资源管理进行不断优化和完善。胜任力模型作为传统人力资源管理思想和方法的补充，对于人力资源管理水平的提升发挥着重要的作用。基于此，文章对胜任力模型在民营企业人力资源管理中的应用进行了分析。
关键词：胜任力模型；民营企业；人力资源管理；企业管理；模型构建。
在当前的社会当中，随着经济发展脚步的不断加快，市场竞争日益激烈。各个企业之间的竞争，在很大程度上来说是人力资源的竞争。因此，提升人力资源管理水平，对于民营企业的发展极其重要。民营企业只要拥有高质量的人力资源，就能够获得更大的核心竞争力，从而在市场竞争中占据更为有利的位置。将胜任力模型应用在民营企业人力资源管理当中，能够有效地实现这一目标，从而促进民营企业的发展。
1胜任力模型的概念和特点。
胜任力指的是个人的自身条件、行为特征等，能够对工作业绩产生直接的影响。
胜任力是一种深层次的个人特征，能够在某一种工作当中，有效地区分出普通者和优秀者。
具体来说，主要包括行为技能、人格特征、价值观、个人形象等内容。
胜任力模型则是指各种胜任力特征的总和，主要是针对特定的角色或是完成特定任务所需具备的能力。
在企业当中，针对企业特定的职位，综合优秀表现或合格表现的所有要求，形成一种整体的胜任力特征。
在胜任力模型当中，具有很多不同的特点，例如企业特色、行业特色、阶段性等。
企业对特定人员的要求，能够通过胜任力模型加以体现，同时向人员行为的方向细化。
在某一个行业当中，不同企业虽然对人员能力要求条目基本一致，但是由于企业文化、发展目标、经营策略等方面的区别，在人员行为方式、能力素质等方面，也会存在各不相同的要求。
在胜任力模型当中，能够体现出行业对人才综合素质的具体需求，例如对服务对象的认识程度以及人才自身的知识技能水平等。
胜任力模型具有较为明显的阶段性特征，这是由于企业的发展策略、经营目标等都能够与模型产生某种关联。
在企业的某一个发展时期当中，企业员工的某种胜任能力或是某一组能力，可能会具有十分关键的作用和效果。
但是随着企业的不断发展，企业逐渐改变发展策略和经营目标，或是在企业其他不同的发展时期当中，企业员工能力模型素质要求也会随之改变。
2胜任力模型的建立。
2.1目标和标准的设定。
在建立胜任力模型的过程中，需要对人力资源管理的核心问题以及企业领导关注的问题进行明确，把握企业最终期望的结果。深入地分析行业特点和企业业务，对企业中的业务策略、核心价值观、企业文化、发展战略等加以明确，从而在关键行为与核心能力基础上设定工作重点，建立最为恰当的胜任力模型。基于此，利用工作分析方法和工具对工作具体要求进行明确，设定判断一般员工和优秀员工的标准规范。在选择和建立胜任力模型的过程中，民营企业还应对自身的资源、目标、规模等加以考虑。
2.2样本分析和模型建立。
结合企业岗位需求，从在岗的普通绩效员工和高绩效员工当中，分别随机抽取一些员工，并进行研究和分析。可以采用专家小组讨论、全方位评价、实地观察、专家系统数据库、问卷调查、事件访谈等方法，对相关的能力素质特点数据进行获取。利用相应的方法对结果进行分析，同时将能力体征总结出来。对比和分析调查当中不同能力特点出现的频次，获取绩效结果、不同能力特点之间的影响权重和关系。再对具体行为、能力级别等进行定义，就能够初步建立相应的胜任力模型。
2.3评估确认和使用纠偏。
首先进行面对面评估确认，然后由多评估人试用，最终完整地进行心理测试，从而完成胜任力模型的评估确认。要采用不同的方法对不同性质的能力进行评估。例如，根据专业技术能力模式对专业技术能力进行评估，根据员工不同行为方式的频率对通用能力进行评估，根据员工不同行为方式的频率对全员核心能力进行评估等。在建立胜任力模型之后，需要衔接具体的人力资源管理工作，然后及时通过培训、交流、沟通等方式向企业员工和领导进行宣传，使其能够对模型加以认同和理解，从而确保胜任力模型能够发挥出更好的效果。在应用当中，通过反馈信息对其不断进行完善，并且利用最初的绩效标准来检验模型，确保模型能够发挥出良好的实际效果。
HR的胜任力篇四
一个同事无精打采地看着我，说今天的工作又是写一大堆八股文，觉得特别没意思。事情的情况是这样的。因为同事刚刚转到新的hr组，在之前的hr组里好歹还是个权威，现在在新组似乎连个助理都不如。而且工作内容也有很大的不同。以前的工作内容是面对员工，每天可以处理各种类型的员工工作，感觉特别有成就感，而现在的工作主要是做与制度相关的工作，每天以文档书写为主，而之前做的比较少，所以和新手没两样，经常出现问题，受到责备。而且现在的工作内容似乎没有特别的成就感，每天忙忙碌碌，也没有任何成就感可言。同事觉得心里极度不舒服，一直调整不过来。
想想其实很正常。在公司内部调动，到新的业务组工作，有很多方面需要适应，也需要给新团队其他成员一定的适应期。例如：1)到新的业务组，组内的同事都不了解你，当然不知道如何对待你。
2)这个时代就是竞争时代，不管你曾经是什么背景，但当你还没有做出什么成绩的时候，其他人也不可能非常尊重你。
3)进入新的团队，有不同的工作流程、工作方式，作为新加入团队的你更需要把过去翻篇，重新归零融入团队。
4)对于新加入团队的成员，内部同事也担心你会分走他们的工作，最后取代他。也自然有防备心理，所以新加入团队的人员自然会有一种隔膜感。
所以对于新加入团队的老员工，更重要的可以从以下方面着手：1)在调入新的团队之前，需要大概了解一下团队的人员情况，工作内容等。对新团队的工作风格、工作流程有一个初步的了解。
2)调整自己的心态，有一个平和的心态。需要想清楚一个道理，不管曾经多少辉煌、曾经做到什么职位，始终需要有一个不断更新、与时俱进的上进心。
3)善于发现工作内容中丰富的内容。即使再有趣的工作或者再无趣的，工作就是工作。只有你主动去适应，去发现工作内容中有趣的地方就会重新认识了解到喜欢。
HR的胜任力篇五
近年来，企业对hr部门越来越重视的态度，使得hr头上的光环更加夺目。如今，良好、巨大的发展前景，使得无数人摩拳擦掌，准备进驻这个领域。
然而，良好的事业发展前景，并不能说明人人都能胜任这个职位，人人都能做好这项事业。笔者经过多年的实证与观察，总结发现优秀hr人的性格确有其与众不同之处，企业里最佳hr的表现，体现在以下四大个性胜任力：
1、外向优于内向。
心理学家荣格对性格进行了内外向的划分，内向的人更多将注意力指向自己的内心世界，在陌生的人际关系面前容易感到局促;外向的人则对外部世界更加关注，人际交往时更轻松、自然，有号召力。
hr的工作性质决定了善于沟通和协调是基本胜任素质，外向的hr更容易与人建立人际关系，主动沟通，适合在招聘、培训、员工关系等职能领域中发挥所长。
当然，内向不等同于不善于沟通，内向的hr工作风格比较沉稳，负责薪资、绩效等工作更为胜任。
由此可见，外向性格的人在hr职业发展中的可选择性更广。
曾经某位跨国公司的hr总监接受采访时也特别提到：好的hr管理者都是性格外向的，因为同员工交流，要能活跃员工气氛，让员工工作开心，这类事情，内向的人，一般干不好。
2、感性优于理性。
人力资源管理涵盖的内容非常宽泛，虽然hr在很多时候都在处理事务性的工作，可能很琐碎，但其工作主要还是对人的工作，而不是对事。感性的hr细心，感情丰富，用更具亲和力和同理心的表达方式满足员工的情感需求，使员工的价值观和行为与公司的战略愿景有所联结，进而达到求才、留才，以及激励人才的效果。相比之下，理性的hr工作思路清晰，对事的兴趣度大于对人的兴趣度，有时会让员工觉得不近人情，无法提高公司员工的凝集力。因此，hr应该更加感性，在人力资源管理中加入更多情感、互动的元素。
3、精明优于直率。
hr是企业内部的桥梁，必须和公司所有的人打交道，尤其是当公司规模较大，部门庞杂时，hr往往会陷入各种矛盾和利益冲突之中，时刻需要上情下达、下情上报、沟通内外、协调左右。
在遇到繁杂、两难的问题时，处事精明的hr更擅长用拐弯抹角、不着边际的间接方式进行左右周旋，协调和处理好各部门间的关系。
精明在这里并不是贬义，而是中性词，体现hr对人处事的灵活性。
直率的hr不会过分注重修炼自己的“外圆内方”，有时显得感情用事，很难同时兼顾到企业和员工的需要，更适合从事执行层面的工作。
某位从事hr工作的资深人士感慨地说过：“想进入hr这一行，先把自己的棱角磨一磨，个性十足是技术人员或者设计人员的事情，那不属于你，hr!。
4、务实优于创新。
在中国的许多企业中，hr需要很多的时间和精力来处理事务性的工作，有的不能给企业带来直接的利润，得到的也并不一定都是令企业和员工都满意的结果，在这样的循环过程中，hr始终体会不到很强的成就感，对待工作的态度变得更加务实，追求创新和变革的动机并不强。务实的hr最大的成就感可能更多地来自于解决公司在hr方面的棘手问题，提出的改进方案得到认可，与各部门之间沟通顺畅，得到基层员工的理解和信任等等。创新的hr具有很强的追求卓越成功的内在动机，最大的成就感来自于使企业现有的人力资源增值，在参与战略制定，引导变革的过程中提升企业效益。因此，务实的hr更受现阶段企业和员工的欢迎。
不同的性格特征可以形成不同的hr做事风格，不同的环境需要不同性格的hr。而那些总能让上至领导下至员工都合意的hr，其所赋予的个性，一定是最能胜任hr这份与人打交道的工作的。
HR的胜任力篇六
有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在企业再合适不过。
在汉高公司，员工的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明，合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。
(2)企业利益(利润)要合理分割。
世界上知名的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式(如股份制)只是为少数股东的利润。我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的缘故，许多规模化的民营企业接连失败。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。
联想集团在一次股权改革时，将中科院送的35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。
人是企业发展的源动力，合理的利益(利润)分割可以提高他们的工作热情和积极性。
(3)唯才是用。
创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。
实战：如何招到不易跳槽的员工。
该如何应对社保审计。
跳槽跳进火坑？看“过来人”是如何跳槽晋升的。
HR的胜任力篇七
绩效考核是企业评定员工工作效果的重要方式。在传统的绩效管理当中，主要是考核员工的工作业绩。这种方法能够加强员工的功利性发展，而对于员工的能力拓展、均衡发展等都比较不利。在胜任力模型的应用之下，能够形成系统的人力资源考核管理体系，优化民用企业的绩效管理效果。胜任力模型的应用不但使员工业绩评价得到了简化，对其在职的胜任能力进行更为准确的考核，从而更加真实、客观地评价每一名员工，这样员工的工作积极性、岗位胜任能力等，都能够得到有效的提升。不过，在民营企业的绩效管理中，如果结果标准中应用了胜任力模型，对于员工短期绩效和长期绩效的`考核，还需要进行进一步的调整与均衡。
3.2培训和发展。
在民营企业的人力资源管理中，对胜任力模型的应用，也体现在员工的培训与发展方面。在实际应用中，基于民营企业的工作需要，建立和开发符合针对不同员工、不同岗位培训课程的胜任力模型，从而客观真实地判断员工对工作的胜任能力，发掘员工身上的优缺点。这样能够使企业对员工工作能力的需求得到很好的满足，并且根据员工自身的能力与素质进行培训，使员工的潜在能力得到更为良好的发挥。不同于企业传统人力资源培训的是，在胜任力模型当中，培训开发的方式更为平衡，根据企业实际的业务发展需求以及各个岗位实际需要的胜任能力，制定了更为适当的培训课程体系。因此，能够有效地提升员工的岗位能力与素质，使企业培训发挥出更为良好的效果。
3.3人才选拔和任用。
在民营企业的经营和发展当中，人才的力量是企业不可或缺的重要力量之一。
在民营企业人力资源管理中应用胜任力模型，在选拔和任用人才的过程中，能够利用最低的投入，发现人才对于职位的技能高低、知识储量大小，还能够发掘出人才潜在的能力和素质。
同时，应用胜任力模型还能够正确地评估企业员工的知识和技能，从而为人力资源的培训和管理提供基础。
另外，在企业和员工之间还可以利用胜任力模型建立一座有效的沟通桥梁，向员工传递企业的文化价值观念，同时向企业传递员工的希望与诉求，使企业领导能够及时地把握员工的思想和动态。
在胜任力模型的应用之下，对员工的潜力、能力、素质等进行准确的评估，针对不同职位的员工进行相应的培训和提升。
这样在民营企业未来的发展当中，员工和岗位始终能够保持良好的匹配程度。
4胜任力模型应用中的注意要点。
在民营企业的人力资源管理当中，胜任力模型的引用需要注意配合其他的人力资源工具，正确地评估胜任力模型的作用。
对于胜任力模型在实际应用当中的局限性，也要进行清楚准确的认识。
随着社会的不断发展，民营企业的发展也会随之发生改变，所以在民营企业人力资源管理中，对于胜任力模型的应用，只能当作是一种辅助性的管理方式，在培训、考核、薪酬、招聘等方面的人力资源管理当中，还应当与其他的人力资源管理工具配合使用，才能取得更佳的效果。
对于胜任力模型的作用，不能无限制地进行夸大。
在实际应用中，胜任力模型的作用主要是发挥在描述岗位对员工的潜能需求，例如员工的三观、素质、态度等综合胜任能力。
在员工绩效考核当中，也只能发挥出综合性评价的作用，并不能当作测量工具使用。
对于这一点，民营企业人力资源管理者应当具备清晰的认识。
此外，民营企业将胜任力模型构建在人力资源管理当中，是以一个静止的状态进行描述的。
而民营企业的发展是一个动态的过程，因而二者之间难免存在着一定的矛盾。
在胜任力模型的实际应用中，主要是描述岗位的潜在需求，而不能充分地表述出员工的技能与知识，因此可能会造成考核系统的失效。
5结语。
人力资源是企业当中一个非常重要的组成部分。对于民营企业来说，要想提高企业的管理水平，就必须提高企业人力资源管理的水平。随着市场经济的不断发展，在当前的社会中，民营企业应当积极地将胜任力模型应用在人力资源管理当中，并且以此为基础，不断优化和提升人力资源管理水平，增强民营企业的核心竞争力，从而使其得到更为良好的发展。
作者:范远卓陈博单位:佳木斯大学。
参考文献:。
[7]张建华．基于胜任力模型的人力资源管理实践――以p公司为例[j]．盐城工学院学报（社会科学版），2015，（3）。
HR的胜任力篇八
企业做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：
一、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性(可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准)，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
三、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人;而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。
五、公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
六、与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。
七、合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。
HR的胜任力篇九
京报道陈平是福建省一家大型国有电子类集团的人力资源部部长，几年来他的主要工作是在不断地招聘新的人员，“从任何方面看，招来的员工都是优秀的人才，学历都是本科以上，中层和高层人员的学历大部分都是研究生以上，而且他们的经验和背景也都不错。”但让陈平不可理解的是，一群优秀人员，一个看似完美的团队，实际的企业绩效却平平淡淡！
人才测评让你“只选对的，不选贵的”
“所有这些人力资源管理的瓶颈，都与一个问题高度相关，那就是：我们到底对人了解多少，可以了解多少？”专门从事人才测评和咨询的北森测评网人才测评专家朱伦对这些问题给出了自己的答案：“人力资源管理的根本任务是‘将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们’。那么，如何招聘到一个能够胜任岗位工作的员工呢？我认为其实质是选择适合岗位的员工，而不是优秀的员工。我们面临的问题是应该使用什么方法鉴别员工基于岗位的素质能力？人才测详能帮助企业解决这个问题。”
“人才评价中最核心的理念是基于胜任力下的人才评价，胜任力的不同决定一个人能否胜任某项工作，也将决定某一人在工作或岗位中表现是优秀还是一般。
”北京彦隆咨询有限责任公司高级咨询顾问谷向东博士向记者介绍，“这里面包括两个方面的内容，首先是从个体层面考察，人的胜任力或者说能力就像是一座冰山，浮在上面的，可以看见的是一个人的行为、知识、技能，而潜在的能力还包括几个层面――价值观、态度、社会角色；自我形象；个性、品质；内驱力、社会动机。
通常是越深的层次越不易察觉。
其次是从企业和岗位的角度考察。
由于每个企业的战略、行业、方向、岗位设置不同，对胜任力的要求也就不同。
比如说，高新企业的胜任力要求多是创新能力、成就动机；传统行业的胜任力要求是执行能力，而服务岗位是要求以客户为导向。
北森测评的朱伦认为在实际的人才测评中，更为有效的测评方法是从知识、岗位素质、个人行为三个方面对人进行评价。
具体而言，知识体系要考核员工的知识层面，重点是每个岗位需要哪些知识，如人力资源部的员工需要了解有关社保的知识。
与通常的考试不同的是，它更偏重于企业的实际应用，许多是从企业实际中延伸出来的实际课题。
岗位素质测评需要根据岗位的具体职责与工作内容，来进行分析，岗位需要哪一些素质能力，例如：销售岗位需要非常优秀的沟通能力和影响他人的能力，而技术岗位需要非常好的创新能力。
然后对这些素质模型通过具体的测量进行评估。
行为评价是基于人的行为(表现方式)的一种评价形式，通过《能力测验》、《mbti性格测验》、《兴趣测验》、面谈，无领导小组讨论，公文筐作业等方式对员工的表现进行评价，了解其工作态度、工作风格、工作愿望、工作能力和工作潜力等，同时也考察了他们的组织领导能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力等。
测评的经济效益。
有资料显示，在美国，1／3的小企业和2／3的大企业都采用人才测评，如制造业的通用汽车、通用电气；食品业的卡夫；信息产业的ibm、德州仪器等等。而在中国也有越来越多的企业开始采用人才测评。记者在对一些企业和测评机构的采访中发现，目前人才测评已经服务于企业人力资源管理的多个环节：诸如招聘、选拔、培养与晋升、岗位胜任力考察、企业管理风格与能力考察、企业文化考察、人力资源普查、培训诊断与辅导、员工职业生涯规划、组织诊断等等方面。
高新技术型企业人力成本的开支往往最大。我们曾对一些做过人才测评的企业做过调查，企业做人才测评的投入和回报最低可达到1：10，也就是说在一个人身上投入1000元的测评费用，至少能为企业带来10000元的效益。”
“另外，还可以从测评的效度上来衡量其对企业产生的作用。
”北森测评网的朱伦说道，随后他提供给记者了几份相关的资料证实了他的观点：美国电话电报公司利用人才测评技术对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年以后证实，80%被提升到中级管理职位的人，当时对他们的评选鉴定是正确的；在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。
从有关人事管理学会得出的统计结果来看，人才招聘中不同方法的使用对人才的预测信度和效度也不同，面谈只有14%～21%可预测性，参考以往工作经验的数据为25%～28%，推荐为30%～36%，一般性的测评为46%～52%，基于胜任力的人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%。
作者/：杜爽。
来源：中国经营报。
HR的胜任力篇十
王小姐是一家房地产销售公司一销售项目的员工，两个月内，王小姐的销售量都居于团队倒数第一名，但是每个月都能成交两单。公司认为王小姐的销售业绩不符合公司要求，按照末位淘汰制的法则，对王小姐进行了辞退。王小姐认为自己的销售业绩虽然不佳，但是工作努力积极，而且每个月皆有成单，在此情况下，不应该属于不能胜任工作的情况，遂提出仲裁申诉，要求撤销辞退，继续履行合同。
仲裁结果：撤销辞退决定，继续履行合同。
末位淘汰制，不完全符合不胜任工作的辞退理由。末位，只能说明员工的销售业绩是最差的，但是团队表现最差，跟不胜任工作是两个不同的概念。对于销售人员来说，定销售指标，并进而规定完不成销售指标者，属于不能胜任工作。有了这样的规定之后，才能依据员工的销售量，对比销售指标，从而认定员工是否属于不胜任工作的情况。单纯地依据员工的销售量最差，是不能一步得出员工不胜任工作的结论的。
李小姐是一家物业公司的副总，一年来工作尽心尽力。20初，公司高层招开重大会议，李小姐因为私事未能出席，引起公司总裁的不满，经公司高层决定，以不胜任工作为由，对李小姐予以了辞退。李小姐十分愤怒，提出仲裁，要求继续履行合同。最终李小姐获得了五十万元的赔偿。
分析：
本案中对李小姐不胜任工作的认定，就十分地随意和不负责任。员工不胜任工作，是员工的工作表现不符合工作岗位的要求，不能达到该工作岗位所要求达到的目标，或者其工作能力不能完成核定的工作任务。本案中李小姐一次没有参加会议，无论如何也构不成不胜任工作，所以公司最终高额赔偿，也是因为自己的随意行为而需要付出的代价了。
案例：工作中弄虚作假，是否属于不胜任工作?
王小姐属于一医药代表，在自己的销售报表中，为了获得高额的佣金，进行了虚假的陈述。在获得佣金之后，这一行为被公司审计出来了。公司认为王小姐作为医药代表，采取这种行为侵害了公司的利益，遂以王小姐不胜任工作为由，对其进行了辞退。王小姐不服，申请仲裁。最终仲裁裁决王小姐的行为违犯了职业道德，虽然不属于不胜任工作的表现，但是其行为本身失去了作为医药代表的意义，损害了公司的利益，故裁决公司的辞退行为固然对王小姐的行为性质认定错误，但辞退行为并无不当，从而驳回了王小姐的申诉，维持了公司的辞退行为。
分析：
本案中王小姐的表现明确属于一种欺诈公司的行为，而且其欺诈的目的在于侵占公司的财产。这种行为属于一种严重违纪的行为，公司在规章制度中，应当将这种行为定性为一种严重违犯公司规章制度的行为，并进而约定辞退的权利。
这样的话，发现这种行为，辞退员工是不需要付经济补偿金的。但是如果认定这种行为属于不胜任工作的行为，则辞退之后还需要向员工支付经济补偿金。所以本案中，公司在认定王小姐行为性质时，确实存在一定的失误。所幸仲裁裁决还是本于实际情况，支持了公司的行为。
综论：
不胜任工作，作为一种对员工工作行为表现的认定，需要公司尽到自己的举证责任。这种举证责任，不能通过其直接上级的口头认定得出结论，而需要有具体的规定、具体的工作表现，甚至具体的数字来认定才行。
工作智慧：老员工？新员工？
该如何高效的筛选简历。
HR的胜任力篇十一
据调查，最易犯的“职场通病”中排名第一的就是工作倦怠症，调查显示，4000名被调查者中，有70%出现轻微的工作倦怠；有39.22%出现中度工作倦怠；还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的工作倦怠症。
工作倦怠的发生是一个渐进过程。工作初期人们的工作热情高涨、资源充足，但随后，热情不断降低，资源和能量不断消耗，倦怠感便开始袭来，工作到4年左右达到高峰。根据国外的经验，这一时间一般在工作2到5年时发生。职业倦怠心理都会不同程度存在于每一个职业人的身上，它对个人和组织都是一种能量的耗竭。中国现在已经进入职业枯竭的高发期，现代人产生工作倦怠的时间越来越短，有的甚至工作8个月就开始对工作厌倦，而工作一年以上的白领人士有高于40%的人想跳槽。
员工产生工作倦怠，从组织层面分析，有以下原因：
5、企业价值观不清晰，宣贯不到位。智通人才网求职资讯。
重新审视岗位描述智通人才网求职资讯。
哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫？加维奇博士认为重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。
如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，hr应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。
业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程。对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责。同一岗位可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责。
同时，hr在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助hr更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。hr还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。
这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。
优化用人机制。
流水不腐、户枢不蠹，在企业中，建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。
某公司一个生产部门连续三个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍应付。针对上述现象，该公司hr与领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容三项：
1、制造部裁人1/4，依据是三个月的绩效及工作表现；
2、动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，四种状态动态调整；
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这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁掉员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬提高1/3，促进了工作积极性。
要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，需要在鹿群里放入一只狼，hr人员需要考虑的是如何把狼放进去。
岗位轮换。
管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克？赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法，即轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。
索尼公司的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。
工作丰富化。
工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。
1、增加员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。
2、赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位（或职务）说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。
4、考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。
6、成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。
营造绩效导向企业文化。
企业如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度――岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么；企业不提倡、不赞成的是什么。奖要重奖，罚也要罚的心惊肉跳。
同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。其它除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的培训、晋升、薪酬链接起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强培训、及时沟通。
在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中。
HR的胜任力篇十二
辞退员工的权利有多种，但是在长期为企业提供顾问服务的过程中，遇到最多的一种辞退是员工不胜任工作。当员工的工作表现不佳，能力不够时，企业才会考虑辞退员工。但是在这个辞退过程中，经常会发生争议。hr如何认定员工不胜任工作？下面就一起来了解看看吧！
企业说员工不胜任工作，员工说自己的能力符合公司要求，两者之间对是否不胜任工作达不成一致性的意见，从而发生争议。
一旦发生争议，员工是否不胜任工作，其举证责任在于公司，所以最终是要求公司拿出确凿的证据来证明，员工确实不胜任工作。
案例：销售业绩团队倒数第一名，是否不胜任工作?
王小姐是一家房地产销售公司一销售项目的员工，两个月内，王小姐的销售量都居于团队倒数第一名，但是每个月都能成交两单。公司认为王小姐的销售业绩不符合公司要求，按照末位淘汰制的法则，对王小姐进行了辞退。王小姐认为自己的销售业绩虽然不佳，但是工作努力积极，而且每个月皆有成单，在此情况下，不应该属于不能胜任工作的情况，遂提出仲裁申诉，要求撤销辞退，继续履行合同。
仲裁结果：撤销辞退决定，继续履行合同。
末位淘汰制，不完全符合不胜任工作的辞退理由。末位，只能说明员工的销售业绩是最差的，但是团队表现最差，跟不胜任工作是两个不同的概念。对于销售人员来说，定销售指标，并进而规定完不成销售指标者，属于不能胜任工作。有了这样的规定之后，才能依据员工的销售量，对比销售指标，从而认定员工是否属于不胜任工作的情况。单纯地依据员工的销售量最差，是不能一步得出员工不胜任工作的结论的。
李小姐是一家物业公司的副总，一年来工作尽心尽力。初，公司高层招开重大会议，李小姐因为私事未能出席，引起公司总裁的不满，经公司高层决定，以不胜任工作为由，对李小姐予以了辞退。李小姐十分愤怒，提出仲裁，要求继续履行合同。最终李小姐获得了五十万元的赔偿。
分析：
本案中对李小姐不胜任工作的认定，就十分地随意和不负责任。员工不胜任工作，是员工的工作表现不符合工作岗位的要求，不能达到该工作岗位所要求达到的目标，或者其工作能力不能完成核定的工作任务。本案中李小姐一次没有参加会议，无论如何也构不成不胜任工作，所以公司最终高额赔偿，也是因为自己的随意行为而需要付出的代价了。
案例：工作中弄虚作假，是否属于不胜任工作?
王小姐属于一医药代表，在自己的销售报表中，为了获得高额的佣金，进行了虚假的陈述。在获得佣金之后，这一行为被公司审计出来了。公司认为王小姐作为医药代表，采取这种行为侵害了公司的利益，遂以王小姐不胜任工作为由，对其进行了辞退。王小姐不服，申请仲裁。最终仲裁裁决王小姐的行为违犯了职业道德，虽然不属于不胜任工作的表现，但是其行为本身失去了作为医药代表的意义，损害了公司的利益，故裁决公司的辞退行为固然对王小姐的行为性质认定错误，但辞退行为并无不当，从而驳回了王小姐的申诉，维持了公司的辞退行为。
分析：
本案中王小姐的表现明确属于一种欺诈公司的行为，而且其欺诈的目的在于侵占公司的财产。这种行为属于一种严重违纪的行为，公司在规章制度中，应当将这种行为定性为一种严重违犯公司规章制度的行为，并进而约定辞退的权利。
这样的话，发现这种行为，辞退员工是不需要付经济补偿金的。但是如果认定这种行为属于不胜任工作的行为，则辞退之后还需要向员工支付经济补偿金。所以本案中，公司在认定王小姐行为性质时，确实存在一定的失误。所幸仲裁裁决还是本于实际情况，支持了公司的行为。
综论：
不胜任工作，作为一种对员工工作行为表现的认定，需要公司尽到自己的举证责任。这种举证责任，不能通过其直接上级的口头认定得出结论，而需要有具体的规定、具体的工作表现，甚至具体的数字来认定才行。
如何筛选“绩优”员工。
如何遏制员工流失现象。
如何给员工完美调岗。
如何留住你的绩优员工。
如何处理“关系员工”
HR的胜任力篇十三
企业说员工不胜任工作，员工说自己的能力符合公司要求，两者之间对是否不胜任工作达不成一致性的意见，从而发生争议。那么，hr该如何认定员工不胜任工作呢?一起来学习下吧：
01。
案例：销售业绩团队倒数第一名，是否不胜任工作?
王小姐是一家房地产销售公司一销售项目的员工，两个月内，王小姐的销售量都居于团队倒数第一名，但是每个月都能成交两单。公司认为王小姐的销售业绩不符合公司要求，按照末位淘汰制的法则，对王小姐进行了辞退。王小姐认为自己的销售业绩虽然不佳，但是工作努力积极，而且每个月皆有成单，在此情况下，不应该属于不能胜任工作的情况，遂提出仲裁申诉，要求撤销辞退，继续履行合同。
仲裁结果：撤销辞退决定，继续履行合同。
末位淘汰制，不完全符合不胜任工作的辞退理由。末位，只能说明员工的销售业绩是最差的，但是团队表现最差，跟不胜任工作是两个不同的概念。对于销售人员来说，定销售指标，并进而规定完不成销售指标者，属于不能胜任工作。有了这样的规定之后，才能依据员工的销售量，对比销售指标，从而认定员工是否属于不胜任工作的情况。单纯地依据员工的销售量最差，是不能一步得出员工不胜任工作的结论的。
02。
李小姐是一家物业公司的副总，一年来工作尽心尽力。初，公司高层招开重大会议，李小姐因为私事未能出席，引起公司总裁的不满，经公司高层决定，以不胜任工作为由，对李小姐予以了辞退。李小姐十分愤怒，提出仲裁，要求继续履行合同。最终李小姐获得了五十万元的赔偿。
分析：
本案中对李小姐不胜任工作的认定，就十分地随意和不负责任。员工不胜任工作，是员工的工作表现不符合工作岗位的要求，不能达到该工作岗位所要求达到的目标，或者其工作能力不能完成核定的工作任务。本案中李小姐一次没有参加会议，无论如何也构不成不胜任工作，所以公司最终高额赔偿，也是因为自己的随意行为而需要付出的代价了。
03。
案例：工作中弄虚作假，是否属于不胜任工作?
王小姐属于一医药代表，在自己的销售报表中，为了获得高额的佣金，进行了虚假的陈述。在获得佣金之后，这一行为被公司审计出来了。公司认为王小姐作为医药代表，采取这种行为侵害了公司的利益，遂以王小姐不胜任工作为由，对其进行了辞退。王小姐不服，申请仲裁。最终仲裁裁决王小姐的行为违犯了职业道德，虽然不属于不胜任工作的表现，但是其行为本身失去了作为医药代表的意义，损害了公司的利益，故裁决公司的辞退行为固然对王小姐的行为性质认定错误，但辞退行为并无不当，从而驳回了王小姐的申诉，维持了公司的辞退行为。
分析：
本案中王小姐的表现明确属于一种欺诈公司的行为，而且其欺诈的目的在于侵占公司的财产。这种行为属于一种严重违纪的行为，公司在规章制度中，应当将这种行为定性为一种严重违犯公司规章制度的行为，并进而约定辞退的权利。
这样的话，发现这种行为，辞退员工是不需要付经济补偿金的。但是如果认定这种行为属于不胜任工作的行为，则辞退之后还需要向员工支付经济补偿金。所以本案中，公司在认定王小姐行为性质时，确实存在一定的失误。所幸仲裁裁决还是本于实际情况，支持了公司的行为。
综论：
不胜任工作，作为一种对员工工作行为表现的认定，需要公司尽到自己的举证责任。这种举证责任，不能通过其直接上级的口头认定得出结论，而需要有具体的规定、具体的工作表现，甚至具体的数字来认定才行。
工作智慧：老员工？新员工？
该如何应对社保审计。
HR的胜任力篇十四
伴随着企业的转型，企业hr的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，hr的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对hr的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，hr部门和人员需要具备相应的胜任能力。
hr胜任力是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。
中国国际技术智力合作公司外企服务分公司发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。
hr胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，hr胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助hr从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来hr任职人员的培养和发展提供方向。
在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为hr从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，hr从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。
hr胜任力四方面的调研发现，目前hr胜任力最大的问题在于，hr部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。
人力资源胜任力在不同类型企业中的状况。
国有企业和中外合资企业hr胜任力状况较好，其中国有企业hr部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业hr部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业hr胜任能力最不尽如人意。
目前，中外合资企业hr部门的设置和分工比较明晰，hr部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、hr专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。
国有企业hr部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。
民营企业hr胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响hr部门胜任能力的提高。
hr胜任力的四个维度：
个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;。
商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;。
管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。
HR的胜任力篇十五
人力资源胜任力的行业评价。
人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。
与相比，金融行业的评价下降，原因在于20，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对hr的要求更严格反而促进了hr各方面能力的提升。
20，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对hr管理非常重视，因此，hr在效能和胜任力方面都不断加强。
年，hr胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。
此外，资金比较充足的企业可以给hr建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，hr胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业hr的胜任力也普遍较高。
人力资源胜任力在不同部门有不同的认知。
其他职能部门直线经理和hr对同一个问题的认知有较大的差距，hr部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：hr部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望hr部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。
因此，hr专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。
数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包过任何hr职能或业务。在对hr外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在hr外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对hr开展评价会更为方便。
人力资源胜任力提升建议。
强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。
研究发现不少企业仍然将hr部门视为执行部门，将其能否履行hr相关的职能工作作为评价的重心，因此给予hr部门的战略关注较少。
而hr部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。
事实上，高管人员的关注以及hr部门的内部动能，都会影响到hr部门胜任力的提升。
因此，hr部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进hr部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造hr专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。
国有企业hr部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果hr部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得hr部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致hr部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用hr参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高hr部门的效能。
民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的hr部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示hr部门价值的途径和方法，为hr部门战略地位的提升奠定基础。
人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。
hr部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。
因此，hr部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。
而hr部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高hr专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。
慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。hr外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到hr最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的hr业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥hr部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。
提升人力资源专业人员的素质和能力，为hr部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。与此同时，需要切实提高hr专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面的知识，逐步提高其思维的整体性和战略性，为hr部门的战略转型提供基础。
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