如何胜任人力资源岗位(5篇)

如何胜任人力资源岗位篇一

《胜任才是硬道理》是一本专题的励志书，其中以胜任力作为本书的核心内容，以翔实的实际案例围绕着这个主题论述了何为胜任力，胜任力的重要性，以及如何提高、保持你的胜任力。读后感慨良多，归纳于以下三个小题目，算是这本书的读后感。

一、人无远虑必有近忧

人无远虑必有近忧语出《论语.卫灵公第十五》，《四书集注》注道：容足之外皆为无用之地，而不可废也。

故虑不在千里之外，则患在几席之下矣。

人生一世，所生活的环境，所立足的社会，所交际的人和事，总须经过无数变幻，这些变化往往突如其来，令一些只活在当下的人措手不及，无从应对，只好慨叹命运捉弄，而后陷于困顿，不知所以。

明者远见于未萌，智者得避危于无形。

只有将眼光放得更远才能照见你的前途。

当我们仅仅是讨论胜任这个话题时你可以视之为一时一事，而当你考虑自身的胜任与否时怎能只看当下？天行健，君子当自强不息。

面对时刻变化着的社会，人便如逆水行舟，不进则退。

正如书中所举微软的例子，没有人可以因为曾经的成就而驻足不前，一时的成功只意味着你可以完成的更好，居功而傲将使你远离你的目标，乃至成为整个团队的拖累。

明天的我是否依然胜任我的工作，把胜任与否的危机感时刻灌注于你的思维，于人于我于所在的整个团队都将有百益而无一害。

二、激发你的潜能

有人说过：潜能无限，只未发现。人的潜能是否真的无限不得而

知，可以知道的事实是很多人在潜能被激发的时候，才知道原来自己也可以，只是缺乏一个前进的动力，所以说如何获取前进的动力才是你激发潜能的关键。

如本书中指出的胜任的危机感就是个不错的动因，但却未必能成为你的动力，只有结合以正确的行为方式才会转变为你所需的动力。

同处于危机感的压力之下可以有许多方式去应对，比如寻找一个漂亮的借口推卸掉自己的责任，或者远离压力置身于事外，再比如将压力转为前行的动力。

怎样才是最正确的选择自是不言而喻的，而为什么许多人喜欢选择前两者，我认为是前两者更容易达成，而前进则意味着艰辛的付出。

不断的审视自身，扫描自己的缺点，每当自己前进乏力时，认真思考一下，这的确是我无法胜任的吗？还是被懈怠的行事方式所羁绊？克服你内心对于自身变革的恐惧，去除对于辛勤付出的厌倦，才能将你所面临的压力转换为动力，不找借口找方法，只有不惧于勇敢的变革和辛勤的付出，甚至于自我加压以寻求不断前进的动力，这样的人和团队才能不断进取，激发自我潜能，让个人和集体充满前进的活力，远离被社会和时代淘汰的命运。

三、为明天而积累

“胜任力是一种动态能力”“为了让自己保持胜任，必须让自己不断成长！”“成长何来？靠学习！” 文凭的取得不应该成为学习的终点，“未来，我们很难靠学历来取得终身受雇的机会，但却可以靠培养‘终身受雇的能力’而存活下来。”因此这不仅不是学习的终点，更是你进一步学习的起点。“发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至云尔。”面对叶公的发问，孔子这样描述自己，我们对于孔子的印象更

多的是他的广博和睿智，而孔子却自得于自己的勤奋。

即便是被誉为“天不生仲尼，万古如长夜”的孔子都不能不学，何况是常人如你我？常常可以听到一些厌倦读书的言论，以工作繁忙为借口，把读书充电作为一种工作以外的负担远远地推却掉。

但我们的工作真的繁重到挤不出一点点时间来读读书充充电吗？著名的马上皇帝赵匡胤因年轻时所学不足，成为皇帝后着力为自己的知识欠缺进行弥补，每天都要读二、三卷书，有人劝他说国事繁忙，不必如此辛苦。

而赵匡胤却深得其乐，不以为劳，并由此留下一个开卷有益的典故。

与之相似的是另外一个马上皇帝李世民，同样是年少时读书不多，唐朝立国以后清醒的意识到不能单单以武力统治一个国家，于是在繁重的军务和政务之外致力于书卷。

恰恰正是这两个当年的马上皇帝开创了中国历史上两个最灿烂的文化时代。

既是，我们又怎么能以烦劳为借口逃避进一步的学习呢。

现今社会发展的脚步越来越快，知识更新和淘汰的速度也在不断的加速，只有不断的学习才能使得自己不至于落于时代之后。知识是胜任力的基础，脱离开这个基础我们的胜任力无从谈起，所以今天你每一点滴的知识所得必将成为明天胜任力的积累，为明天而积累，何乐而不为呢？

2012年3月27日

如何胜任人力资源岗位篇二

如何提高hr胜任力

作者：李佳

来源：《商学院》发表时间：2013-10-17

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伴随着企业的转型，企业hr的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，hr的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对hr的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，hr部门和人员需要具备相应的胜任能力。

hr胜任力是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。

中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。人力资源胜任力现状

hr胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，hr胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助hr从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来hr任职人员的培养和发展提供方向。

在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为hr从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，hr从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。

hr胜任力四方面的调研发现，目前hr胜任力最大的问题在于，hr部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。

人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业hr胜任力状况较好，其中国有企业hr部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业hr部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业hr胜任能力最不尽如人意。

目前，中外合资企业hr部门的设置和分工比较明晰，hr部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、hr专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。

国有企业hr部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。

民营企业hr胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响hr部门胜任能力的提高。

hr胜任力的四个维度：

个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;

人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;

商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;

管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。

人力资源胜任力的行业评价

人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。

与2012年相比，金融行业的评价下降，原因在于2013年，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对hr的要求更严格反而促进了hr各方面能力的提升。

2012年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对hr管理非常重视，因此，hr在效能和胜任力方面都不断加强。

2013年，hr胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

此外，资金比较充足的企业可以给hr建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，hr胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业hr的胜任力也普遍较高。

人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

其他职能部门直线经理和hr对同一个问题的认知有较大的差距，hr部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：hr部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望hr部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

因此，hr专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

人力资源外包胜任力

数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包任何hr职能或业务。在对hr外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在hr外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对hr开展评价会更为方便。

人力资源胜任力提升建议

强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。

研究发现不少企业仍然将hr部门视为执行部门，将其能否履行hr相关的职能工作作为评价的重心，因此给予hr部门的战略关注较少。

而hr部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。

事实上，高管人员的关注以及hr部门的内部动能，都会影响到hr部门胜任力的提升。

因此，hr部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进hr部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造hr专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。

国有企业hr部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果hr部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得hr部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致hr部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用

hr参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高hr部门的效能。

民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的hr部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示hr部门价值的途径和方法，为hr部门战略地位的提升奠定基础。

人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。

hr部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。

因此，hr部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。

而hr部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高hr专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。

慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。hr外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到hr最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的hr业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥hr部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制的服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。

提升人力资源专业人员的素质和能力，为hr部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。与此同时，需要切实提高hr专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面的知识，逐步提高其思维的整体性和战略性，为hr部门的战略转型提供基础。

如何胜任人力资源岗位篇三

办公室主任如何提高岗位胜任力

作为办公室主任首先需要充分理解办公室主任工作的性质和作用才能逐步提高岗位胜任力。我认为办公室主任的作用主要体现在以下几个方面：

一、作为办公室主任，首先要认清自己工作角色，找准位置，前后有据，进退有序，把握角色需要审时度势，不缺位，不越位，工作要到位。该发言的时候必须讲话，不该发言的时候绝不讲话，最忌讳不分场合高谈阔论，指手划脚。

二、做好总经理参谋助手。作为办公室主任需要能正确理解公司的发展规划和发展方向，有全局意识，能理解总经理的工作思路，把握重点，能参善谋，同时还要能深入基层，通过不通的形式了解各个层级包括商品部和柜组的动态，及时发现问题，准确反馈，在辅助总经理决策过程中发挥积极作用。

三、要发挥组织中的润滑剂作用。能够上通下达，左右协调，促进前后勤之间、科室之间的有效合作。重点是处理好上下级之间的关系，加强沟通，消除矛盾，促进团队建设，推动八大科室和楼层紧紧围绕总经理的经营重心齐心协力开展工作。

四、推动企业文化建设工作。企业文化建设重点是两个方面：一个是内部的文化推进；一个是企业形象的塑造。内部的企业文化推进就是切实采取有效措施，推进企业文化宣贯，促进文化落地。比如用身边的案例，阐述企业文化理念，小故事，大道理，让企业文化理念不再是墙上的口号，能真正的指导我们的工作；开展丰富多彩的文化活动，通过文化活动让大家更好的理念文化理念，践行企业文化理念。你要倡导什么就必须激励什么，抓典型树榜样，倡导优秀理念，激励践行。形象就是荣誉，形象就是方向，我们围绕文明信誉工程的推进，逐步开展“优质服务标兵评比”、“岗位技能大练兵”、增强员工服务意识，提高商场服务水平，全方位建业购物广场的社会形象。

五、加强行政管理。保持政令畅通，督促和落实重点工作的开展，高效快捷处理相关事务，及时跟进、检查、督促相关工作的开展，为前后勤提供高质量的服务。

六、做好服务工作。服务是办公室主任的本质工作，服务领导、服务部门、服务前勤。服务水平体现着办公室主任的能力。

总之，办公室就主任就是要发挥承办、参谋、组织、协调、服务的五项职能，简而言之参与政务，管理事务，保障服务。就是要充分调动前后勤紧紧围绕总经理的工作目标和工作计划有效的开展工作。综上所述，办公室主任需要具备以下素质和工作能力：

一、大局意识

办公室主任需要对企业文化有深刻的理解和感悟，正确把握企业文化内涵。既要立足于办公室的职能职责，更要着眼于公司的整体发展。要能全盘考虑，围绕公司的中心工作，站在公司整体利益去筹划工作。不能只是考虑办公室的利益，计较部门得，失计较个人得失。提高思想高度，工作才更会有前瞻性和统一性，才能做到统筹兼顾。

二、责任心

办公室的工作是牵一发而动全身，其复杂性和重要性可想而知。而且在具体工作中还会有各种各样的矛盾和困难需要面对和解决。因此，办公室主任需要有高度的责任感。管理者就是要管理问题，这是管理者的价值和作用，职责所在，在所不辞。面对矛盾和困难，必须勇于担当，知难而上。俗话说：办公室是个潲水缸，什么都往里面装。必须有舍我其谁的担当。需要具备积极乐观，勇于奉献的责任心。

三、专业能力

建亭老总以前讲过，办公室主任需要“伏案能写、上台能讲、与人能处、遇事能办”。要想做到这些就需要具备相应的专业能力。具体而言就是丰富的知识面、深厚的文字功底、良好的口才、组织协调能力、高效的执行力、优秀的团队管理能力和良好的社交能力。掌握良好的协调能力实际上是形成良好的工作艺术的重要环节。特别是有效沟通和组织协调是工作能力的重要体现。办公室主任通常要协调各种事务，协调化解各种内外部矛盾，在处理过程中最重要的是有效沟通和协调，做到心中有数，游刃有余。因此，协调能力是出色的办公室主任所应具备的较高层次的能力，也是办公室主任能力水平的集中体现。

四、执行力

办公室主任不仅是决策的参与者，更是决策的执行者，抓好各项工作任务的落实是办公室主任履行职责的重点，也是办公室主任工作的价值和意义。办公室主任需要有强烈的时效观念，求真务实、雷厉风行的工作作风，在有限的时间里办好应办之事。从某种意义上说，办公室主任必须拿结果来说话。执行力就是把想法变为行动，把行动变为结果。所以办公室主任不但自身需要具备高强的执行力，更要把办公室打造高强执行力的团队。

五、具备创新能力。办公室主任要想发挥参谋作用，必须围绕中心工作，开拓思路，勇于创新。把工作能力转换为工作成效需要有高度的创新意识和创新能力。也就是积极谋划，敢为人先。就是要思维有新意，工作有创意。不但要把事情做对做好，更要把工作做出亮点、闪光点。不能抱残守缺，因循守旧，否则就会影响团队作用。

六、综合素质

办公室主任需要具备良好的心态（自信、积极、乐观、豁达）、人格魅力（亲和力、影响力）、文化素养（文化品味、审美情趣、知识渊博、思想观念、道德修养）、学习力和丰富的社会阅历。综合素质所体现的是办公室主任的综合能力，综合素质的背后更是彰显办公室主任所需要具备的影响力。

办公室主任经常被大家称为“大管家”，说明了办公室主任应该企业不可或缺人物，办公室主任的工作也更富有挑战性。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。办公室能否最大限度的发挥很大程度取决于办公室主任能力的大小。办公室主任只有全面提高岗位胜任力，才能够更好的发挥办公室作用。

如何胜任人力资源岗位篇四

hr胜任能力分析

作者：佟天佑

入库时间：2009年12月15日

当前，许多文章和书刊都在大张旗鼓地传导执行力，其实胜任能力比执行力更为重要，做什么？如何做？做得好？没有足够的理解能力和适应力、素质基础与实操经验支撑，如何也会使执行力打折扣。其实，执行力源自胜任力，以下简要地对hr胜任力进行分析。

一、从人员配置谈起

人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调。充分开发和利用员工，实现组织目标。目前，人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。所谓以开发为先正是要求找对的人，做恰当（正确）的事。

从人的方面看，有能力性质、特点的差异，即能力的特殊性；个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么？最适合做什么？还有能力水平的差异，不同的人，能力是不同的，有的高些，有的低些。实际上也不存在两个能力水平完全相等的人，承认人与入之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，掌握用人方略：“大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。”

二、关键胜任能力因素

1、工作规范主要说明

什么类型的人能够胜任什么工作，这是工作规范中所要说明的，包括列出该职业所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘，从而对以后的甄选与录用工作提供帮助。

通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。这表明在挑选员工时，工作经历是一项重要的考虑因素。比如，很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验的质量和数量真的如此重要吗？一个有学历、有经验的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗？正如本人在hr认证课程中谈到的，资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。

因此，在编制工作规范与描述时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的；哪些能力是在未来的工作中取得更好的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分出来，必备资格条件应包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技艺能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的“额外”要求，是帮助该员工在工作达至胜任且能成功的重要条件。

2、关键胜任能力描述

在多个顾问的项目调研与评价中，发现从企业出发的“理想”任职资格与条件中的一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，对于许多工作来说，具体可见、以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、适应能力、工作风格、人际交往和沟通能力等。

①认知能力

主要指—个人从自我角色出发的分析和思考问题的能力。比如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等：这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。

②工作风格

这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下，是如何采取相应行动的。比如，市场部的岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：

——他是否致力于建立和维系与客户的长期关系？

——他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？

——他是否能耐心地倾听客户的反馈意见？

——在做决定时，他是否能充分考虑客户的意见？

——当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。这些测试可通过相应的问卷方式进行。

③适应能力

通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用期如何融入企业中，以不断调节自我去适应该企业“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。

④人际交往

与人打交道的方式方法，也属于一些胜任力的范畴。所谓平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗？

⑤沟通能力

这是与人际交往紧密联系的，而且是做为一个成功职业角色必不可少的技能。比如，一名人事行政经理，对沟通能力的测试是主要项目之一。

——他是一个能够积极地倾听的人吗？

——当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制？

——他是否能够与各种不同特点的人配合工作？

——在部门内，他是否能够激励下属的工作热情？

——他是否尊重他人的意见和观点？

——他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度？

——他是否能有效地化解人际矛盾？

在企业中，该职位随时随地都需要与人打交道。而且许多“是非曲直”不很清晰的人与事都需要面对和处理的。可以说，沟通能力和态度。很大程度上左右了人际关系的“好与差”。

三、胜任力特征分析

职位分析和说明往往和岗位胜任特征分析是连接的，一个是前提与基础，一个是校对与保证。一般地说，在实际操作上可以概括为发现胜任特征水平，基本界定胜任特征和评估胜任特征程度：

1、发现胜任特征水平

为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有职位说明书的资料中进行查询，有些岗位分类的资料中会显示山常见岗位的一些关键胜任特征，比如，所需技能和特长等。接近或相应同类岗位的胜任特征界定也可以作为参考；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法往往是发现岗位关键特征的最常用的方法。

所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，从内到外找到问题的出处；这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是在随机中或是任职者与其上级主管进行面谈与沟通时获得的。

2、基本界定胜任特征

从任职者和任职者主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进一步归纳和整理。对关键胜任特征的界定通常要包括该胜任力的定义和行为描述，有时还要将行为描述划分成几个等级。

例如，人际交往与理解能力。其基本定义为：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力水平。一般地是接层次或等级进行界定：e级水平——能够理解他人当前的情感；

d级水平——不仅可以理解当前的情绪反应；

c级水平——能够理解和明白对方的意思；

b级水平——能够理解和把握“言外之音”；

a级水平——能够发现和揭示复杂的潜在问题。

3、评估胜任特征程度

在上述关注和界定基础上，可以通过相关的图形对胜任能力水平进行分析（图略），以得到招聘依据或在试用期胜任程度的判断，为成功地招聘所需要的人才奠定基础和做好合适配置与用人保证招聘从预期到实际的效果。

在实际考察中，根据职位要求，其测定和评估还有许多。比如：语言表达能力、书面文字能力、算术能力、空间判断能力和颜色分辨能力等等。

〖本文提示〗

许多情况下，企业都会通过测试做评估，如何找到能力的着陆点与创设适合与适应的工作环境也是有效检验胜任力的因素之一。值得注意的是，在企业用力人之胜任能力中，越是往高职位上升其人际交往与沟通能力应更强，它是营造胜任力的“催化剂”，更是实现职业目标的“驱动器”。

如何胜任人力资源岗位篇五

第四章能力素质模型

一、销售人员能力素质模型

某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。

能力素质模型

成就导向 市场导向 客户服务意识

自信 诚信意识

市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立

营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人

公司知识 产品知识

营销知识 客户信息

销售人员能力素质模型

某公司销售人员能力素质模型

二、市场人员能力素质模型

某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。

能力素质模型

成就导向 客户导向

团队意识 工作主动性

信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力

关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力

公司知识 产品知识

营销策划知识 公共关系知识

市场人员能力素质模型

三、采购人员能力素质模型

结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。

能力素质模型

成本意识 客户意识 诚实守信

责任心 廉洁自律性

询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力

合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力

公司知识 商品知识

采购知识 供应商管理知识

采购人员能力素质模型

四、生产人员能力素质模型

为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。

能力素质模型

成就导向 成本意识 创新意识

纪律性 全局观念 敬业精神

生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力

质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力

生产人员能力素质模型

公司知识 专业技术知识

生产管理知识 产品质量知识

五、质检人员能力素质模型

结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。

能力素质模型

进取心 自信心

忠诚度 责任心

质量问题处理能力 产品质量管理能力 问题发现能力 信息收集和处理能力

应变能力 创新能力 关注细节能力 计划调度能力 逻辑分析能力

质检人员能力素质模型

公司知识产品知识

质量知识 客户知识

六、客服人员能力素质模型

在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。

能力素质模型

服务意识 诚信意识 团队意识

自信心 人际交往能力

沟通协调能力

坚忍性

换位思考能力

创新意识 预期应变能力

信息分析能力 亲和力

关系建立能力 关注细节能力 问题解决能力 逻辑分析能力 自控能力 影响力

客服人员能力素质模型

公司知识 产品知识

客服知识 营销知识

七、财务人员能力素质模型

基于对本企业前景、价值观、战略发展目标等方面的调查分析，并参考其他相关素质模型，从中总结归纳出本企业财务部门人员在能力、知识、职业素养三方面的能力素质要求，内容如下图所示。

能力素质模型

成本意识 敏感度 严谨求实

纪律性 责任心 忠诚度 诚实正直

财务管理能力 财务控制能力 财务分析能力 会计核算能力 预算能力

关注细节能力 预期应变能力 专业学习能力 财务信息分析能力

财会专业知识

法律知识 管理知识

财务人员能力素质模型

八、行政人员能力素质模型

为了高效完成行政部门的各项工作，行政人员一般需具备如下图所示的能力素质。

能力素质模型

服务意识 诚信意识

团队意识 工作主动性

文案写作能力 行政事务处理能力 文档管理能力 关注细节能力

沟通协调能力 问题解决能力 建立关系网络能力

公司知识 行政管理知识

档案管理知识 公共关系知识

行政人员能力素质模型

九、人力资源人员能力素质模型

人力资源管理是企业管理中的一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等多个方面，各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时还要对本专业业务有更深入、更高层面的了解。在此基础上构建的人力资源人员能力素质模型如下。