2025年员工如何做好5s工作总结 员工培训5s总结(五篇)

员工如何做好5s工作总结 员工培训5s总结篇一

2、车间各考核项目上的变动。（是退步还是进步）

3、车间明显改善项目说明。（归类整理、分析，主要措施、关键点讲解）

4、车间急需整改项目、整改方案（具体点）、预期效果、预估费用。

我单位的《工作场所5s管理规定》如下：供参考

1 目的通过长期不懈地推行5s管理方法，加强内务管理，塑造整洁有序、节约盛行的现场工作氛围，提高员工的整体素质。

2 范围

研究院管辖范围内实验室和办公室。

3 职责与权限

3.1 工作人员

负责各自日常工作区域（实验室和办公室）的清洁、整顿工作。

3.2 部门负责人

组织本部门内务的日常自检自查，并每月召开会议对内务管理情况总结。

3.3 qhse管理人员

在日常自检自查活动中，监督检查5s的落实情况。

4 术语与定义

1）5s：“两整三清”的简称，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。给出英文

2）整理：将室内（实验室、办公室）物品分类，分为必要的和不必要的，搬走或弃去不必要的物品。

3）整顿：合理放置必要物品，实施“三定”（定品名、数量、及位置）。

4）清扫：经常进行清扫和检查，保持清洁状态。

5）清洁：通过整理、整顿和清扫，使物品状态一目了然，达到环境整齐清洁。

6）素养：养成遵守内务管理制度的良好习惯，增强维护“5s”的责任感。

7）安全: 通过管理使各种损害降低到人们可以接受的一种状态。

8）可视化管理：即标识管理。场所内物品、设备、物流等应有明确、醒目标识，做到一目了然。

5 工作程序

5.1 实验室工作要求

5.1.1 各部门组织工作人员商讨、确定实验室卫生区划分责任人，填写《实验室卫生区划分》表格存档，确定的卫生区责任人每周一进行实验室清洁，垃圾倾倒等工作，保持实验室环境卫生整洁有序、楼道楼梯通行无阻。

5.1.2 工作现场的物品要经常整理、整顿，搬走或弃去不必要物品，将闲置物品送仓库留存，只保留与工作相关的物品，按区存放并做好标识；

5.1.3 定时清扫工作场所的地面、墙角、门窗、标识、工作台、机器设备、工具等，维持清洁状态，如试验完毕，工作台面物品及时清理，不得堆积在操作区域；试验用抹布用完清洗；垃圾桶垃圾及时倾倒；地板上的油污、设备以及设备下方的灰尘及污渍、化学品要清洁干净；保持实验室用玻璃器具清洁干净；实验室人员要养成随时拾捡地上杂物的良好习惯，保持地面清洁。

5.1.4 生产现场要穿戴好ppe，不可放置私人物品（可在某区域集中放置）。

5.1.5 实验室安全通道保持畅通无阻；灭火器须定期点检，气压不足时，应立即更新。

5.2 机器设备（包括测量设备）要求

5.2.1 每台设备都应建立设备档案并随时做好运维保修记录。

5.2.2 实验室存放的各种仪器设备摆放须整洁、干净，设备标签字迹清晰。

5.2.3 根据设备及工作情况，工作交接时应做好设备的交接检查，并作好记录。

5.2.4 实验工具要确定放置位置，标明物品的品名、数量；使用完毕放回原处。

5.2.5 检测仪器/器具，标准件应放置有序，位置适当，便于使用和操作，防止变形和使用时磕碰伤。

5.3 材料、化学品及料架要求

5.3.1 材料、化学品应在化验室设置区域专门存放。

5.3.2 材料、化学品在规定区域内应整洁有序摆放，并可视化标识。

5.3.3 材料架须牢固存放，材料须整洁摆放。

5.3.4 外来材料要标明厂家、生产日期、品名及编号等相关信息。

5.3.5 配制的药剂要整齐摆放，并标明配制时间及有效期。

5.4

库房要求

5.4.1 光线照明亮度应适宜，且储存区域应通风，不积水，不潮湿，干净，整洁。

5.4.2 库房存放的物品、材料等应整齐、有序，物品的叠放不宜过高，要稳当。

5.4.3 库房中存放的危险化学品，须摆放明显标识，并采取消防保护措施。

5.4.4 工具、零配件、器皿、实验室耗材以及劳保用品的保管须定位放置，并以

标签或标识牌予以明确标识；

5.5 资料管理要求

5.5.1 图纸、作业指导书、作业标准书及文件/资料等须有编号、目录，并指定

存放处。

5.5.2 资料管理应整洁有序，且易于快速查找。

5.6 办公室要求

5.6.1 办公室所属物品要保持整洁、清洁，标识合理，各种物品定位放置。

5.6.2 接电话时如要找的人员不在，须有留话备忘录。

5.7 可视化治理要求

5.7.1应逐步建立本单位的治理看板，将治理要求、生产计划、质量目标及进展

情况、成本考核、安全考核要求、下属部门绩效考核等内容形成看板。

5.7.2各部门应逐步将工作流程制成图表，形成看板。

5.7.3将本单位的治理规定，装订成册，置于工作现场，方便员工查阅。

可应将工艺规程、设备保养要求、ppe要求制成图文并茂的文件形成看板。

5.7.4 对有利于生产、质量的操作提示、安全警示应形成看板，必要时可贴、挂

于设备旁。

5.7.5 应把看板作为一种培训手段，对员工进行职业技术培训。同时也应将公司的政策、取得的成绩反映出，进行企业文化宣传。

5.7.6 不定期对看板进行维护和内容更新，防止出现破损和空栏现象，并保持其

整洁和格式、内容新奇。

5s工作评价

6.1

qhse管理员不定期组织各部门负责人、实验室负责人组成5s检查小组，进行工作区域5s检查；

6.2

qhse管理员负责日常的5s巡查，发现问题及时反馈相关责任部门处理。

6.3

检查发现的不符合事项应要求相关责任部门或责任人纠正或改善对策，并于下次进行5s检查时对其整改效果进行检查，直至其符合规定要求。

6.4

可参照附件

1、附件2的相关要求逐步改善各项工作。

7 相关记录

记得在《没有任何借口》中有这样一段话：“每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的……所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事”，听起来平实无华的一句话，细细品来却意味深长。

人生就是由许多微不足道的小事构成。“智者善于以小见大”，从平淡无奇的琐事中参悟人生的哲理。他们从不会将处理一些琐碎的小事当作是一种负担或是时间的浪费，而是当作一次次积累经验的过程，为以后的宏图伟业做出的准备。正所谓“不积跬步，无以致千里。不积细流，无以成江海”

《5s现场管理》正是从我们工作中最简单的整理、清洁、打扫入手，通过一步步的深入，从规范个人的行为，到最终提高人的素质、教养、品格，从而促进工作效率的提高。

“5s”起源于日本，并在日本企业中广泛推行,为日本企业走向世界起到了推动作用。在日本，想要了解某个企业是否有生气、是否有良好的管理，产品质量是否优良，首先要看就是企业的5s管理如何。

为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。为了使企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。推行“5s现场管理”便是一个充分而必要的条件。

“5s”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场的环境进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。推行“5s”，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行“5s”可以改善员工的精神面貌，提高员工的素养，培养和吸引更多的人才，缔造一流的企业。

通过这次学习让我重新审视了自己，也更加让我在从事各项工作时有了更多的认识和借鉴。就像孔老夫子说的“席不正不坐”、“割不正不食”、“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。从妥善处理点滴琐事做起，规范自己的行为，提高自身的素质、教养，从而为自己职业生涯奠定良好的品格基础。

企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5s管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。

无论5s本身的管理效果,还是通过5s管理为工作提供的便捷上,都取得了一定成效。

1 5s管理试运行工作概况

首先,车间制定了5s管理考核办法。

通过全车间范围内5s管理的试行,切实感觉到其实质是对员工日常行为的规范,其精髓是培养员工的修养和素质。

车间在试行初期,就着力加强宣传教育,让每位员工知晓5s管理是什么, 5s管理的意义等。

由于是大修期间,检修项目繁重,人员无法集中,便采取了在检修现场结合具体物件向员工宣传的方式。

比如f扳手应该放哪儿、为什么这样放、有什么好处等。

通过这种因地制宜的教与学方式,形象直观地向员工宣传了5s管理的具体内容。

其次,按5s管理要求设置出各类物品的分类放置点。

如棉纱手套放置点、各类文件检修票证放置点、员工日杂用品放置点等,目的是努力将5s管理具体化。

在具体工作中,不但要求员工严格按照物品放置点放置物品,还要求物件整齐与 整洁。

通过这种直观明了的方式,让员工亲身体会5s管理为各项工作开展所带来的便捷,加深。

工的认识与理解,让员工适应其管理模式,为下一步深入开展打好基础。再次,除了要求员工自己按照5s管理规定执行外,还要求检修现场其他施工单位和作业人员严格工作票制度、严格场地清理以及各类物品的规范放置等,以更好地服务检修工作,全面达到安全环保、高质高效的要求。通过检修期间的试行, 5s管理在浓硝车间取

得了初步成效。

2 试运行存在的问题与改进措施通过检修期间的试行,也显现出不少客观存在的问题和亟待改进的地方。

首先是对员工的宣传教育和提高认识上。

仅仅依靠现场对员工的宣传还远远不够,很大一部分员工虽然明白了什么是5s管理,但无法短时期内在思想上理解认可,在行动上自觉遵守,这无疑影响了5s的实施效果和真正意义。

在试行期间,仍有部分员工不按5s管理要求规范放置物品,管理难度较大,效果较差。

并且要提高员工的意识和素养,更不是短时期内能够做到的。

所以浓硝车间在今后5s管理过程中,要长期、系统、有计划、有针对性地开展对员工的宣传教育工作,努力从思想上提高员工的认识和理解。

只有这样才能将5s工作持久开展下去。

其次是物品放置点的合理性上。

车间在试行期间定制出了近10类物品放置点。

应该说这些物品放置点的设定还比较粗略,分类不够具体、规范、适用。

如果放置点不适用不方便的话,是无法让员工将5s管理制度落到实处的,这极大地影响了管理效果。

在试行期间,已经有员工提出了更加合理适用的建议,车间也结合实际情况不断进行了改进。

再有就是车间很多硬件设施无法达到5s物品放置点的要求,不少物品虽设置了放置点,但由于受场地情况和硬件设施的限制,无法真正落实这类物品的规范放置。

再次是检修现场的5s管理方面。

主要表现为检修现场的管理难度大,管理效果差。

其根源还是在于各检修单位的作业人员没有真正去理解5s管理的意义,在思想意识上达不到管理要求,甚至还有些抵触情绪。

由于检修现场外单位的检修项目多、人员杂、人员素质参差不齐,导致5s管理无法有效开展。

比如个别检修单位在施工过程中不能严格工作票制度,现场脏乱无序,工器具随手乱堆乱放,作业完后场地不清理等。

针对这类违规违章现象,浓硝车间重点对工作票证的签订和现场具体的检修工作进行了检查和整治,但效果始终不理想,这也直接导致了无法行之有效地执行5s管理。

所以要真正做到将5s管理长期有效地开展下去,整体性地提高员工的意识和素养势在必行。

最后,通过5s管理试运行说明,车间须制定出一套行之有效并且具有可操作性的管理规定以及考核奖惩制度,建立和完善如“浓硝车间5s运行管理制度及考核细则”等管理考核记录台帐,全面反映5s管理过程和轨迹,以此将5s管理具体化、规范化。

并不断收集员工建议,根据实际情况来完善和改进,从而达到行之有效执行5s管理要求,更好地服务生产的目的。

但应该明确的是,奖惩制度并不是5s管理的最佳手段和方式,而是期望通过奖与惩,让员工明白对与错,并最终形成员工的自觉行为,从而达到提高素养的目的。

3 5s管理持久性的思。

目前公司正大力地全面推行5s现场管理活动。浓硝车间根据活动要求,结合浓硝工艺生产特点、员工实际情况及前期工作的经验和不足,成立了专项领导小组,明确了各级成员的职责和下阶段的工作重点,制定了可操作性的管理制度、工作计划和考核细则,运用有效的管理督促机制,多管齐下,找出差距,查出问题,重点解决工作中的薄弱环节,力求在工作深度、实施力度、参与广度上拓展。

应该说,对于一个化工企业,实施5s管理本身就具有相当的难度。要做细做实5s管理工作,还必须在以下4个方面下足工夫:(1)思想意识方面

5s管理不是简单的5个单词,不是谈起来重要,做起来次要,忙起来不要的环节,它是生产现场基础管理的基石,是提高员工素养,打造团队精神,改善安全生产环境,确保产品质量,铸造企业形象,提升企业综合竞争实力的行之有效的方法和途径。因此,我们应该在思想意识上高度认识这个活动的重大意思及所产生的深远影响,彻底摒弃“方便”、“省事”、“差不多”这些根深蒂固的旧思想,认真对待,扎实做好。(2)行为习惯方面

5s活动是一项“知易行难”的工作。一些看似简单的事情,我们要真正做好却并不容易,做好了要保持更加困难。因此,在5s活动中,“持之以恒”和“经常”是我们应该高度重视的两个方面。每一次的整理、整顿、清扫、清洁都不是简单的过程,而是对自己工作的回顾、总结、改进和提高。通过经常性地整理、整顿、清扫、清洁,使之成为一种工作习惯,进而形成良好的工作作风,再进而提高个人素养,并最终达到5s管理的终极目标。

2、审核

5s活动的推行，除了必须拟定详尽的计划和活动办法外，在推动过程中还要定期安

排审核员依据5s检查标准表的对每个责任区的实施情况进行检查、审核，以确认是否按

照5s要求推行。

（1）审核的主要活动（分四步完成）

① 审核的启动

包括指定审核组长和审核员，确定审核目的，编制审核计划，分配工作等。

② 现场审核的实施

包括召开首次会议，依据5s检查标准表的对现场实施检查、评定，形成审核发现，准备

审核结论，召开末次会议等。

③ 编制、发放审核报告

审核报告包括5s活动评分表和整改通知书，注：对于严重违反5s要求的，除了要扣分外，还必须开出整改通知书通知责任部门限期

整改。

④ 整改措施的验证

5s小组将依据整改通知书于一周内对审核中发现的严重不符合项进行验证，以确

认是否有按要求整改。

（2）审核周期

审核周期根据活动推行的进展情况而定，导入期的频度应较密，原则上每周一次，到巩固期后可过渡到每两周一次或每月一次，但连续两次审核的间隔不得超过1个

月。

3、审核结果公布、评比与奖惩办法

（1）审核结果的公布

审核员必须于审核的当天将评分表交到5s小组文员处，由5s小组文员进行统计，并于次

日12点前将成绩公布于5s公布栏。

（2）评比、奖惩办法

① 活动以月为单位进行评比，评比采取扣分制，每月每组基准分为50分，根据每次审

核的评分表对基准分进行扣减，于月底进行总评。

a．对于基准分未扣完的小组，将所剩余的基准分按规定标准换算为相应金额人民币后

奖给该组，以作鼓励；

b．对于基准分为零的小组，不给予任何奖惩。

c．对于基准分为负的小组，将对该组给予罚款处理，罚款金额即为所负的基准分按规

定标准换算后所得人民币的金额，罚款由该组全体人员分担。

d．对于总分排名第一的区域，每月还在公布栏相应部位粘贴红旗予以表扬。

e．对于总分排在最后的小组，每月在公布栏相应部位粘贴黑旗以作激励。

② 年终对活动的实施情况进行总评，对总分前2名的小组，发给锦旗和奖金。

4、检讨及改善修正

推行5s活动和进行其他管理活动一样，必须导入pdca循环，方能成功。

pdca循环由p（策划）、d（实施）、c（检查）、a（处置）四个阶段组成。

p（策划）：拟定活动目标，进行活动计划及准备。

d（实施）：按照p阶段制定的计划去执行，如进行文宣、训练、执行工作。

c（检查）：依据目标，对实施情况进行检查。

a（处置）：把成功的经验加以肯定，形成标准；对失败的教训，也要认真总结。

所以，在推行期间c和a更是一种持之以恒的项目，若不能坚持，则5s很难成功，若能脚

踏实地加以改善，则5s活动将逐见功效。

（1）问题点的整理和检讨

由5s干事负责每周将各部门的问题点集中记录，整理在“5s整改措施表”中，并

发致责任部门。

（2）定期检讨

在5s推行的初期，一定要实施周检讨，若一个月才检讨一次，则堆积的问题太多，难有成效。相对稳定后，可改为每月检讨一次。

针对重点问题、反复出现的问题，责任部门必须进行原因分析，制定改善对策，限期改善。

（六）巩固，纳入日常管理活动

全面的导入达到预先目的后，就要进入巩固，纳入日常管理活动的步骤。

5s贵在坚持，要很好地坚持5s，必须将5s做到标准化和制度化，让它成为员工工作

中的一部分，所以，应将5s纳入日常管理活动，定期的对推行过程中出现的问题进行检

员工如何做好5s工作总结 员工培训5s总结篇二

做好服务5s，保障服务质量，提高客户满意度

作者：杜庆丰 | 来源：客户世界 | 2010-10-27 09:57:43

深圳有着天然地理优势，比邻国际大都会香港，服务要求和理念相互渗透和整合，深圳的服务快速发展。很多人都说，深圳的服务一直都做得很不错，但服务业的人都说，深圳的是最难做的，因为客户要求高，维权意识强。笔者所在的呼叫中心服务占比很重，常常有员工也发出这样的感叹。为了提升服务质量和客户满意，各行各业都各显神通，用了很多的方法和套路，给出很多服务的要求和流程，做了这么多，深圳客户是不是都很满意呢，他们的满意度比别的地方要高吗？不一定，给员工的服务要求再多，服务标准和流程再完善，仍然有部分客户不满意。服务挖潜和提升，要有良好的服务心态，以做好服务为荣，做好服务5s。

一、服务好不好，心态很重要。

把服务当成一种职业还是一种事业，决定了服务工作的出色与否。

我们都听说过砌墙工人的故事，甲乙丙三个人的起点都是一样的：砌墙，盖房子。

但三个人的归宿不一样，原因是三个人的想法不同，甲没有更多的想法，重复做一个砌墙的工人，乙有一定的想法，而丙有自己的思想，他倾注了自己的意识，他关注了砌房子的目标，变砌“墙”为建“一座美丽的城市”，其工作心态发生了与甲、乙不同的变化。

丙心中怀着远大的目标，他看到的是一个新城市，于是他的工作状态便更积极，他也在工作中体会到创造的快乐，而这种积极的精神状态促使他的工作更加出色。

因此，首先要有一种把服务当成事业的心态，以服务为荣，才能把服务做好。

一个座席代表一天要接听几百个电话，如果日复一日不动脑筋地从事着单调的工作，不管是砌墙还是接电话，这确实叫人快乐不起来，日子一长，再远大的理想也难以激起工作的热情。

看待这个问题，我认为，首先要认识到客户的重要性，把每一位客户都当成自己最重要的人。

其实是明白虽然我们每天重复几百次，但对客户而言每一次都是第一次的道理。

此外，要想获得持久的工作激情，需要我们在工作中多一些研究性的思考，或许我们会体会到更多的快乐。

二、smile（微笑）：即微笑服务。微笑服务的重要性是不言而喻的，在服务行业，微笑服务几乎是被提得最多的理念之一。微笑是不用翻译的世界语言，它传递着亲切、友好、愉快的信息。虽然呼叫中心与客户不见面，但微笑能通过电话线传递给客户，客户在通话的过程中也能感受到我们的微笑。对于微笑、热情的服务，客户会有如沐春风的感觉。10086早在多年前就提出了看不见的风景，听得见的靓丽的口号。当你愉快地工作时，你会发现，微笑一直就挂在你的嘴角。它不仅可以让每一位接受你服务的客户拥有一个愉快的心情，更让我们的工作充满了激情。

三、迅速（speed）：即快速解决客户问题。从客户寻求呼叫中心服务的过程来看，客户的基本需求是能够快速接通并且快速解决问题。快速解决问题包含了服务过程的几个关键点：

（1）、快速理解客户问题。在呼入型呼叫中心，客户主动拔打电话过来，是有明确的服务需求的，但每个人的教育程度、表达方式、表达习惯和生活环境不一样，导

致每个人表达出来的效果不一样，座席代表只有快速理解客户的问题和需求，才能针对性地提出解决方案。除了座席代表基本具备的理解能力外，还要在日积月累中，积累一些客户的问法，掌握客户询问的一般规律，学会在交谈中找准客户的需求。另外，呼叫中心也应该在培训中增加案例教学，把日常收集的一些应对常景通过案例教学或制作应答口径的方式告知座席代表，给他们足够的支撑。

（2）、快速找到解决办法。

理解了客户的问题和需求后，针对这些问题进行剖析和解答，这个过程要求座席代表业务熟练，熟悉处理流程，同时也要求后台支撑到位。

客户都希望得到的答案是准确的、指引是清晰的，常常在新员工的通话中发现客户反问座席代表这个业务到底是怎么样的，是应该还是肯定？如果座席代表回答过程语气不确定，往往会有很多客户重复来电重复确认。

所以，业务熟悉很重要，同时对于问题的处理流程要很清晰，一方面要清晰给客户指引，另一方面减少客户的重复确认，座席代表经常会有业务培训和巩固，虽然会占用部分休息时间，但对于工作效率的提升是非常明显的，能起到事半功倍的效果。

同时，后台要在业务讲解、知识库架构清晰、及时更新方面做好充分地支撑，座席代表向客户回答问题，需要以知识库作为依据，如果知识库混乱，座席代表不易查找，或者业务未能及时更新都会影响座席代表快速解决问题的能力。

（3）、简单明白告诉客户。要简单明白，不但要减少专业术语还需要员工有良好的沟通技巧，我们常说“沟通：不在于你说了什么，而在于对方听到了什么”，所以员工理解了客户的问题并找到解决方法后，要简单明白地告诉客户。这要求员工要不断提升自己的沟通处理能力，不断总结各种问题出现的解决办法；要求培训管理部门经常总结沟通技巧的案例和方法，及时对座席代表开展话术培训和案例教学。

四、诚恳（sincerity）：在服务的过程中，难免会碰到客户不满意的情况，不管是对公司不满、对业务不满还是对人员不满，座席代表都应该与客户进行诚恳的沟通。在处理一些投诉的过程中，座席代表常常会先将客户分成不同的类别来进行不同方式的处理，这对问题的解决是很有帮助的，但同时，任何一家企业都不可能十全十美，也不可能100%的客户都理解和支持，这时，一定要与客户进行诚恳的沟通，取得客户的谅解，在日常工作中，可以通过角色扮演的案例教学或者角色互换，站在客户的角度来体验我们自己的业务和服务，多理解客户，许多冲突是因为言语习惯导致的，而不是根本的利益矛盾，所以诚恳的沟通能使双方的沟通顺畅和愉悦。

五、灵活（smart）：灵活的处理技巧，就是在处理问题的时候不能用一刀切的方式，要针对客户的不同情况，具体问题具体分析。呼叫中心面对的客户群体多，座席代表的服务是1对n，每个客户的具体情况都不一样，虽然很多呼叫中心都有场景应答口径，但在处理客户问题的时候，要灵活使用不同的处理方案。

六、学习（study）：活到老，学到老。其实，在大多数深圳人的观念里服务业跟其它许多行业一样是一门技术性行业，这里面包括了很多服务理念、服务技巧、沟通能力、发音和发声方法等知识，而呼叫中心行业近几年也在飞速发展，除了服务业常规技能学习外，还增加了营销技巧、多媒体渠道应用、ivr、话术培训等等，座席代表要把服务做好，要有全局的视野和对各种技能的熟练应用。

做好服务工作，每个人都有自己的一套方法，方法没有最好的，只有最适合的，这需要每个人不断地学习和总结。周围的朋友对香港的服务比较满意，问及原因时，一般都是感觉比较舒服。目前很多呼叫中心的座席代表都已经可以准确回答客户问题，我想，如果在专业的基础上再增加一些同理心，让客户感觉整个服务过程除了解决了客户的问题和需求外，还感觉舒适，就是满意的服务。

员工如何做好5s工作总结 员工培训5s总结篇三

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如何做好5s现场管理：

构建卓越现场——5s与目视化体系管理(邢子栋老师)

【课程描述】

5s在企业的管理中应用非常广泛，学习5s管理，掌握5s管理内容和5s现场管理，最终建立起完整高效的5s管理制度，能够让企业管理人员在应对管理工作时更加得心应手。

【课程背景】

一、现场寻找需要物品找不到，大量不需要的物品堆积

在现场；

二、现场误用、漏装、错用、误送等时常发生；

三、客户投诉应接不暇：客户对现场管理不满意，失去订

单；

四、员工只顾及“薪水”，对品质及成本“漠不关心”

五、现场效率“低下”，员工“抱怨”且“积怨过深”

六、员工离职率“高涨”

七、现场返工、品质事故“层出不穷”

【课程目标】

一、现场查找物品在10秒钟内完成；

二、建立高效、温馨作业现场；

三、掌握5s推进工具和方法；

四、培养5s管理内部专家；

五、打造客户信赖的管理现场；

【课程大纲】

第一章：认识5s是企业管理高效率、低成本的管理方法

一、5s管理的“真谛”

1、5s的“有效管理”

2、5s的含义；

二、5s的真正意义与作用

1、5s的作用及原则；

第二章：5s具体推进要领及步骤

一、整理

1、整理的含义；

2、整理的作用及目的；

3、整理的推进要领；

4、整理的“二理”原则；

二、整顿

1、整顿的含义；

2、整顿的作用及目的；

构建卓越现场：5s与目视化体系管理

培训讲师：邢子栋老师

3、5s是现代企业管理的基础；

2、5s推行的目的；

5、整理活动的具体步骤；

6、整理管理的录像实例；

3、整顿的“三定原则；”

4、整顿的“三要素原则；”

5、整顿的实施步骤；

6、整顿管理的录像实例；

三、清扫

1、清扫的含义；

5、持续改善——消灭“污染源、困

2、清扫的作用及目的； 难源”

3、清扫、检查的理解；

6、清扫的实施步骤；

4、“微小缺陷”的“冰山原理”

7、清扫管理的录像实例；

四、清洁

1、清洁的含义；

4、清洁实施的步骤；

2、清洁的作用及目的；

5、清洁管理的录像实例；

3、清洁管理的“三持”“三不”原则；

五、素养（习惯）

1、素养的含义；

4、素养实施的步骤；

2、素养的作用及目的；

5、素养管理的录像实例；

3、素养推进的“三守原则”

------------第三章：5s推进的难点及技巧

一、目视化管理

1、目视化的含义；

4、推进目视化的对象；

2、推进目视化的目的；

5、推进目视化的案例；

3、推进目视化的作用；

二、定点摄影

1、定点摄影的含义；

3、定点摄影的执行要点；

2、定点摄影的具体做法；

三、红牌作战

1、红牌作战的目的；

3、红牌作战的基准；

2、红牌作战的对象；

4、红牌作战的具体步骤；

四、“要点培训”（opl）；

1、何谓opl；

2、opl制作方法及使用要点；

五、看板管理

1、看板管理的作用；

2、看板管理的应用；

第四章：5s推进过程中的激励手段

一、建立高效的team团队

1、团队的作用及意义；

2、团队的凝聚力和战斗力；

二、激励实施的关键要素；

1、方向性；

2、确定性；

3、及时性；

三、现场管理激励的手法

1、现场表扬；

2、现场批评；

------------第五章：5s标准化、规范化

一、5s的评价体系标准化

1、5s评价模式；

2、5s评价实施方法；

二、培养持续改善的企业文化

1、团队层面：革新课题；

3、个人层面：员工合理化提案；

2、小组层面：qcc活动；

三、5s持续管理的方法

1、team日常交接班管理；

3、leader现场巡岗制；

2、现场日清制；

第六章：制定切实可行的行动计划书—5s管理实施

1、推进5s活动的思想准备；

4、5s活动失败的教训和成功的条

2、5s活动的方法与步骤； 件；

3、5s活动推进的组织和计划；

☆课堂练习：制订公司5s活动的简要计划；

【培训讲师】邢子栋老师

█5s&tpm资深专家

█5s&tpm高级培训师/咨询师 █six sigma 黑带大师

█壹捌零培训网高级培训讲师 █中国设备管理协会资深委员

邢老师担任过天津sangsung经营革新次长、生产运营课课长，苏州sangsung设备管理科课长、保全分部主任，邢老师来自sangsung（世界500强，全球最具竞争力企业之一）企业，拥有十年多工厂革新工作经验，在企业经营革新（5s、tpm、6sigma、标准化、现场管理等）方面具有很高的造诣，多次亲临韩国sangsung本社学习经营革新管理、高层管理干部研修、设备管理研讨会。多次参加中国本社的培训教育和训练，积累了大量的理论知识和实战经验。

【领域专长】

一﹑为企业全面导入革新战略（1）倡导者意识教育；（2）变革管理；

（3）革新体系建立；

二﹑为客户提供5s&tpm革新整体架构的建立与实施（1）革新master plan企划及实施；（2）5s革新体系的建立；（3）tpm革新体系的建立； 三﹑为客户提供项目辅导

（1）5s&6s项目的建立及实施；（2）tpm项目的建立及实施； 四﹑为客户提供培训教育

（1）构建卓越现场基础管理体系--5s管理；（2）构建卓越生产运营管理体系--tpm管理；（3）革新内部5s/tpm专家养成；（4）设备综合效率提升oee；（5）快速换模（smed)；（6）目视化管理；

（7）革新课题推进及改善；

【主要研究成果】

1、tpm自主管理各step活动推进体系、方法；

2、tpm全面改善及提高；

3、工厂可视化管理；

4、设备综合效率化改善（oee）；

5、快速换模（smed)；

6、5s—tpm－6sigma整合；

7、革新课题改善及合理化提案；

8、5s管理；

9、smart－office（事务效率化）；

10、设备初期管理（mp活动）；

11、工事tpm（clean factory、input稳定化）；

12、目标管理；

13、kpi管理。

【培训时间】 2012年5月11-12日 深圳 | 2012年5月18-19日 上海 【培训时长】 第一天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00

第二天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00

【适合人员】 总经理、生产总监、中层管理干部、基层管理者、5s推行主管、5s专员及储备干部等.【培训费用】 2380元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费），住宿统一安排，费用自理.【组织单位】 壹捌零培训网（）．咨询热线：4000 504030备注：更多的培训时间请联系张彩云老师.【报名热线】021-60568697移动电话：***在线ｑｑ：2420067205

【培训地址】 请将单位名称/经办人/联系电话/参训人员姓名/电话以及所报名的时间和地址传真至4000

504030,收到传真后，在培训前３天发送详细的培训地址.【报名回执】

本公司共有_______人参加_____年_____月_____日于_____________市举行的主题为____________________________________________________的培训，报名人员如下：

员工如何做好5s工作总结 员工培训5s总结篇四

克难攻坚

奋起直追

努力推进公司管理上台阶

----5s管理工作会上的报告

万晓华

同志们：

今天，公司在这里召开5s管理工作会，根据大会要求，我代表公司5s推进委员会作题为《克难攻坚、奋起直追，努力推进公司管理上台阶》的报告。

一、2009年工作回顾

2009年，公司经受了金融风暴的严峻考验。面对极其困难的经济形势，在大冶公司的正确领导下，公司以5s管理为平台，推动各项管理向精细化转变，各单位按照公司的统一部署，遵循“人人5s，时时5s，事事5s，改善提高，永无止境”的工作理念，开展整顿阶段、整理整顿常态化达标阶段的工作，工作环境得到了改善，局部区域现场面貌大为改观，整理整顿工作取得了较好的成效。在大冶公司５ｓ活动亮点展示中，聚鑫公司３个亮点、鑫力公司１个亮点、金谷公司１个亮点分获

二、三等奖；在整理整顿常态化达标阶段,公司总部一次性通过了大冶公司考核验收。公司全员5s管理意识进一步提升，较好地促进了各项基础管理水平的提高。

一年来，我们主要做了以下几个方面的工作：

（一）抓机构充实调整，为5s工作提供组织保证

年初，按照大冶公司统一部署，公司5s推委会主任方同华主持召开了由公司领导和各子公司领导参加的5s工作会，会上结合大冶公司张麟经理和龙仲胜总干事长在5s工作会上的报告，对公司5s工作提出了具体要求。

根据指示精神，公司完善5s推进的组织领导，分解落实推进责任。

公司总部由于工作的需要，对推委会成员和各个职能小组组长进行了及时调整。

各子公司根据公司精神相继完善了5s领导机构，初步形成了推进委员会主任全面负责，总干事长具体负责，“5s”办公室牵头日常督办协调，各职能组专业负责，成员单位区域负责的“5s”管理推进工作机制。

各推委会定期研究5s推进工作，公司、子公司、车间三级5s推进例会定期召开，听取5s管理情况汇报，为保证5s工作的推进做了一定的工作。

（二）抓培训宣传落实到位，为5s工作提供思想保证

要做好5s管理工作，首先要有人。

要有认识5s工作重要性的领导，要有掌握5s技能的工作人员，要有能做5s工作的全体员工。

2009年，我们按照大冶公司的要求，努力做好高、中管人员和全体员工5s培训工作。

通过各种会议、专家讲座、参观等多种形式，进行5s管理知识培训教育。

公司分高层、中层、班组长和普通员工四个层次进行全员培训。

根据全员培训计划目标，各子公司领导和总干事长参加大冶公司组织的5s知识培训；各子公司分别请大冶公司专家对其中层管理工作人员进行技能培训；各单位内部培训师对5s管理人员和班组长进行培训；各班组员工由5s管理人员和班组长传授。

同时努力学习大冶公司下发的各阶段执行标准以及子公司结合实际制定的推行指导书，使5s工作易理解、易操作。

在组织理论学习的同时组织管理人员到标杆单位观摩学习。

公司两次组织总部及各单位负责人、内培师到冶炼厂转炉车间和动力厂进行参观学习；组织各子公司5s管理人员到聚鑫公司金工车间参观学习。

通过组织学习，公司上下对5s管理工作的认识由模糊到清晰，为5s工作的推行奠定了较好的基础。

与此同时，为了做好5s工作，各子公司加强宣传，营造5s管理的氛围。

一是各单位制定了全过程宣传工作计划，建立了合理化提案机制，依据各自的特点充分利用广播、会议、板报、橱窗、电子屏、局域网等多种载体，开辟5s管理园地。

如鑫力公司利用电子屏动态宣传，公司总部局域网信息传递。

二是在厂房、办公楼等醒目处张贴、悬挂“整理整顿做得好，清扫清洁没烦恼”，“人人做整理，场地有条理，全员做清扫，环境更美好”，“人人5s、时时5s、事事5s，改善提高，永无止境”等长久性标语，旨在使每个员工意识到5s管理的重要性，认识到5s管理的长效性。

三是将５ｓ宣传工作纳入５ｓ例会必须内容，组织学习，反复宣讲，从而提高了广大员工5s意识。

四是对工作现场5s工作前后的对比宣传，特别是标杆部位前后的对比宣传，让员工体会到5s管理前后的巨大变化，从而坚定5s管理推行的信心和决心。

09年全公司撰写各类宣传稿件26篇、悬挂横幅50条、张贴宣传标语120张、办板报180次、出橱窗186次。

合理化提案616份。

（三）抓程序标准制定，为5s工作提供制度保证

为积极推进公司5s管理工作，公司推委会相继组织专班制定了公司5s管理的相关工作制度、工作计划、考核办法、各阶段的执行标准和验收标准等文件，对公司5s管理工作进行规范管理和考核，初步建立了一套指导5s开展的文件体系。同时各职能小组不定期地召开工作例会，讨论工作中存在的问题，下发整改意见，保证了5s整顿阶段工作的推进。

在整顿阶段工作中，公司5s管理办公室根据大冶公司文件精神及时制定下发了执行标准、验收标准、督导制度等相关标准、制度和文件，对各子公司5s管理工作起到了指导和推进作用。各子公司按照公司的要求，结合本单位的实际情况，制定了本单位的工作制度和考核措施，建立了必需物品按使用频率定位管理的办法、实施了目视管理。工作场所经过整顿定位划线后，活动空间比过去大了，现场整齐明亮了，物品一目了然，让人觉得赏心悦目。如公司总部办公大楼机动车的停放，通过划线定位并督促执行，变得井然有序、进出快捷通畅。

（四）抓亮点标杆创建推广，为5s工作树立信心保证

5s工作需要标杆引路，样板先行。在整顿阶段推行过程中，我们采用了树典型的工作方法，在各子公司设立整顿工作样板，先行试点，再全面推广，使整顿工作尽量少走弯路，进展迅速、规范。

在整顿阶段创亮点争标杆的活动中，公司涌现出一批亮点项目。8月份，在大冶公司举行改善成果展示会上，我公司有7个亮点参展，其中聚鑫公司《金工车间功能区域合理规划》获得二等奖，《铸造车间二氧化碳气瓶保温箱》获得三等奖，《铸造车间冲天炉出渣口玻璃丝隔网》和《金工车间钳工常用工具挂板》获得鼓励奖；金谷公司《铜杆保护流程优化》获得二等奖；鑫力公司《机修车间剪板机余料回收》获得三等奖；化工公司《硫焙烧沸腾炉2号矿仓加震动泵》获得鼓励奖等。

5s管理工作在大冶公司的正确领导下，在各子公司推委会和广大员工的共同努力下，取得了一定成效。同时，我们也清醒地看到工作中存在的问题与不足：

1、管理认识不够。5s管理通过一年多的工作，广大员工的意识有了较大提高，但对一些关键问题的认识仍有偏差。对于“为什么要做5s”，有的单位仍然停留在“要我做”的状态，被动地做5s；有的单位不是从提高自身管理水平和效益、提升员工素质、增强企业竞争力出发，而是抱着应付的态度搞突击，工作没能持之以恒。

2、管理职责不清晰、领导重视程度不够。去年各子公司5s管理工作，由大冶公司5s办管理，公司协管。有“多头管理、无人管理”的现象存在。5s工作是“一把手”工程，部分子公司“一把手”对5s工作重视不够，5s管理工作停滞不前，没能根据整理整顿巩固深化的要求进一步将工作做细做实，未能按照要求整体常态化达标。

3、宣传培训力度不够。在教育干部员工如何认识5s、理解5s、接受5s、实施5s方面，从方法、形式、内容上都需要加以改进与完善。在认识的深度和广度上值得商确。有的同志至今还不知道公司有几个内训师、他们姓什名谁。

4、督促考核不到位。由于管理职责不清晰，公司５ｓ推委会各职能部门对各子公司检查、督促、指导力度不够。各子公司５ｓ工作信息也没能及时反馈，公司对５ｓ考核工作只停留在通报形式上，而没能很好地同绩效考核挂钩，这使得5s工作的力度大大地打了折扣。

上述这些问题与不足需要我们在今后的工作中加以改进。

二、2010年工作安排

2010年2月26日，大冶公司召开了第一个战线工作会，会上公司新任总干事长简洪生同志作了题为《落实责任，合力攻坚，奋力推进公司管理上台阶》的5s工作报告，张总经理与总干事长、大冶公司班子成员以及各单位、部室领导签定了责任书，并就5s 工作提了四个方面的要求。

即：各单位、各部门要进一步提升对5s管理的认识；要进一步做到包括各级领导人员，各个管理战线在内的全员参与；要进一步树立长期作战的思想；要注意抓好责任落实，抓好与各专业管理的结合，抓好经验总结和成果推广，抓好管理团队建设，努力实现全年工作目标。

总之，2010年，大冶公司在5s工作推进上要动真格。

会上，不少单位和部门作了经验介绍，我们处于较为尴尬的位置，这一点我们两级公司的主要领导、分管领导都在现场，应该都有切肤之痛的感受。

过去的一年已经过去，新的一年怎么办？我们的口号是：克难攻坚、奋起直追、千方百计、弯道超车，坚决完成大冶公司下达的5s工作目标。

为此，2010年公司５s管理工作的要求是：认真贯彻落实公司“两会”精神，按大冶公司5s办总体要求，迎难而上、奋起直追，全面通过整理整顿常态化达标；全面通过整理整顿清扫常态化达标；公司总部力争将清洁纳入常态化管理之列。

具体进度要求是：一季度，除新建的鑫盛公司外各子公司要持续改进，继续做好创建、自检、申报等工作。二季度，各子公司要进入清扫阶段，三季度公司总部要进入清洁阶段，各子公司要持续改进整理整顿清扫工作，四季度公司所有单位要通过5s管理清扫阶段的验收和常态化达标。

化工公司由于整体分流，不再纳入5s工作规划之列，公司总部及其他子公司要按照5s工作的总体规划，结合自身特点，制定出切合实际的工作计划，将5s管理活动持续有序地开展好。

（一）认清5s工作面临的形势，坚定奋起直追的信心

前面已经讲了，我们的5s尽管做了不少工作，但依然处于“尴尬”地位，具体表现在：2009年10月9日至12月30日，大冶公司5s验收组对各单位进行随机抽查、突击检查。

考核结果：大冶公司单位得分最高的是冶炼厂191.68分，办公区域得分最高的是职教中心191.33分，鑫诚公司除总部以145.83分通过了整理整顿阶段常态化达标验收之外，各子公司均未达标。

子公司中获得最高分的聚鑫公司也只有31.43分，其次是鑫力公司28.57分，金谷、金禾、化工与大冶公司的营销公司、物资设备公司一道得了零分，进入最后五名的行列，经营者被扣减绩效分2分。

大冶公司的通报还指出，对于首批常态化达标考核没有区域通过常态化验收的二级单位（即an=0单位），予以处罚，金谷、金禾、鑫诚化工3家未达要求的单位责成鑫诚公司代为考核，并由鑫诚公司将3家单位的述职材料提交公司5s管理推委会。

如此严厉的批评，如此严峻的形势，相信我们的各级领导不可能无动于衷。

怎么办？出路只有一条：立地成佛、奋起直追。

中国历史上有个哲学家王阳明说过：“破山中贼易，破心中贼难”。

现在我们落后，我们难，落后在哪里，难在哪里。

我们认为首先在心里，心中有贼，有“畏难”这个贼。

我们相信只要赶走了心中这个贼，我们就一定有攻坚的勇气、攻坚的办法，就一定能够打一场漂亮的攻坚战。

1、要在决心和信心上“攻坚”。世上无难事，只怕有心人。只要我们树立别人能干好的我们也一定能够干好的信念，我们就肯定能够把清扫工作做实、做好，就肯定能够摔掉落后的帽子。

2、要在责任落实上“攻坚”。公司上下要在“一把手”的直接负责下，建立科学合理的清扫责任体系，制定有效的责任落实保障措施，按照标准认真实施，细致检查，严格考核，我们就一定能够无往而不胜。

3、要在问题解决上“攻坚”。要树立强烈的问题意识，发现工作中的各类问题。现场的问题是背后管理问题的显现化，一线员工发现问题是5s工作的基础，各专业管理部门从根本上解决问题是5s工作成败的关键。

4、要在长期坚持上“攻坚”。5s所要求的各项工作偶尔做一做容易，长期坚持做难，容易的事情重复做上一百次就是不容易，简单的事情坚持做上一百次就是不简单，从“认同”到“坚持”最后成为“习惯”，是5s推行的成功法则。

5s工作虽然存在这样那样的困难，但要看到工作中有很多有利的条件：大冶公司对5s管理的高度重视和推行5s管理的坚定决心；方总2010年工作报告中要求各级领导干部要重视支持和亲自参与5s工作；各子公司领导在大冶公司5s管理工作会后，对5s工作有许多好的想法和措施；公司越来越多的员工对5s管理改善劳动条件、提高工作效率有了正确的认识等等。这些有利条件，使我们信心更加坚定、方向更加明确、思路更加清晰、重点更加把握、措施更加有力，我们坚信经过一年的紧张工作，公司总部各部门及各子公司一定能够巩固整理整顿工作成果，顺利转入清扫阶段，赢得清扫阶段这场攻坚战的胜利，迈进清洁行列。

（二）强化5s推进中各级领导责任，切实按要求抓好工作落实

5s工作推行的成败，首先是领导是否尽到责任。今年大冶公司为了促进这项工作，将班子成员都进行了分工挂点，在我们公司挂点领导是余立先副总经理，而且我们工作的好坏还要与余总的个人绩效挂钩。今天，在会上方总及班子成员将按分工分层次与有关人员签订责任书。目的是强化5s推进中的各级领导责任，因此各级领导一定要进一步提高对5s管理的认识，把思想统一到推行5s管理的整体部署上来，坚定将5s管理进行到底的决心，勇敢面对推进中的各种困难，积极采取措施推动5s管理不断向前发展。

5s工作推行的成败，其次是全员责任是否到位。

各子公司、总部各部门都要结合自身实际积极寻求调动全员参与5s的有效办法、途径。

要建立全范畴，全覆盖的合理有效的责任体系，按照贯标的要求说到写到、写到做到，关键是做到。

责任到人，责任到位，做到事事有人管，人人都管事。

领导责任履行的情况如何，最终看工作落实的效果怎样。

为了做好5s的各项工作，2月23日公司以鑫诚政（2010）2号文，对“管理年”暨“5s”管理推委会及职能小组进行了调整，文件对推委会办公室的职责和体系、督导、培训教育、宣传、合理化建议提案等各个职能小组的任务都做了明确规定，希望推进办公室及各职能小组对号入座，认真学习，狠抓工作的安排、落实、检查、考核，确保5s工作整体推进。

（三）扎实开展5s培训督导，真正做到知行统一

众所周知，我们无论做任何事情都必须先知而后行，做到知和行的统一。5s推进工作也莫不如此。因此，2010年我们要以大冶公司“学习年”为契机，将公司狠抓5s的压力转化为管理上台阶的动力，扎实开展5s培训督导，真正做到知和行的统一。

1、要加大对管理人员的培训力度。要求每个管理人员都要自觉地接受各级各类培训，认真地参加培训，真实地将培训效果反映在考试卷面上和推进实践中。

2、要加大5s各阶段执行标准的培训力度。公司要采取重点培训和全员培训的办法对全体员工进行各阶段执行标准知识的培训。一是邀请大冶公司5s专家来公司为内培师、骨干人员授课；二是组织内培师、骨干人员到标杆单位观摩学习；三是由内培师向员工集中授课；四是将执行标准和验收标准编印成册下发到每一名员工，员工根据资料自学。通过学习让每一名员工真正理解掌握执行标准，并落实于工作上，实实在在地把所在区域的5s工作做好。

3、要加大宣传力度，发挥舆论导向的作用。在09年的活动基础上，要丰富活动内容，提高活动效果。在舆论宣传上5s办公室要主动与宣传部门对接，进一步发挥广播、板报、橱窗、简报、电子屏、局域网等媒体的作用，大力宣传5s管理各阶段工作开展情况，对工作取得的成果、经验做法要重点宣传，努力营造良好氛围。

4、要加大督导力度。5s工作做得好与差，督导工作起着重要作用。为此，公司将从内部培训师或部门先行者中选取若干人员，组成督导组。对公司5s工作进行挂点督促指导，督导员要同子公司一道对挂点子公司5s管理各项规划制定、措施落实、自检考核验收工作进行督促指导。

（四）突出5s各阶段工作的重点，奋力实现全年的工作目标

1、下大力气通过整理整顿常态化达标考核验收。按照大冶公司要求，3月份各子公司必须通过5s整理整顿常态化达标考核验收。现在离月底只有十几天时间，时间紧任务重，今天会后各子公司要马上行动，切实落实责任，用一周时间对整理整顿工作进行梳理，该补课的补课，该重做的重做，在此基础上使各个区域、各结合区域、各穿插区域都得到有效覆盖，基本消除5s管理的盲区。月底要在自检合格基础上，子公司向公司5s办提出申请，公司5s办与大冶公司联系申报验收。一句话：子公司要通过5s整理整顿常态化达标考核验收。

2、扎扎实实开展清扫阶段的工作。

取得常态化达标资格后要本着持续改进的原则，继续结合常态化达标的标准和巩固提高的要求进一步开展工作，保住工作成果，防止反弹现象发生，顺利转入5s管理清扫阶段。

清扫工作按照初期清扫、检查清扫、恢复清扫三个阶段分步推进。

初期清扫要建立落实责任体系，制定落实责任措施，并取得一定工作成效。

在达到初期清扫要求的基础上，导入问题的汇总与分析并落实解决问题的责任部门，加以解决。

逐步完善设备点检制度、制定相应的岗位操作规程并使之目视化。

各子公司要积极向大冶公司标杆单位学习，学习他们的先进经验，不断查找和改善工作中同标杆单位存在的差距，运用正确工作方法赶超先进。

公司总部要作为办公区域标杆单位在6月底达到初期清扫验收要求，子公司在12月底达到验收要求，并按要求申报验收。

3、时刻准备转入清洁阶段工作。5s清洁阶段是对整理、整顿、清扫三个阶段工作的标准化。各子公司与5s推委会各职能小组要对5s管理过程中形成的成果进行梳理、固化，达到亮点成果的最大化，问题成果的标准化，工作指引的目视化，并进行相关标准的优化，逐步与现场使用的标准互相融合，使之更加实用。公司总部12月底力争全部达到清洁验收要求，并申请验收。

4、以5s为抓手推进各项管理工作。2010年，各子公司要在“以市场为导向，以效益中心”的经营理念统领下，将5s管理同安全管理、现场管理、贯标管理、质量管理、预算管理、人力资源管理等有机地结合起来，将5s工作的技能方法运用到各部门的工作当中，认真查找管理中存在的缺陷和问题，逐一加以改进，促进公司各项专业管理水平提升。

（五）严格5s管理考核，确保工作顺利推进

2010年，公司将按照“进度服从质量，考核依据进度”和“奖优罚劣”的原则，对各子公司清扫推进工作和常态化达标工作进行考核奖惩。在5s推进工作中不搞“齐步走”，采取“成熟一家，申报验收一家，转段一家”的方法，鼓励和营造一种既比质量、又比速度的5s推进氛围，对积极投身到5s工作之中的领导和个人给予肯定；对在规定时间没有达到推进要求的单位，“一把手”须向公司5s推委会提交书面材料，并在5s工作考评会上述职，同时在绩效考核中予以扣分。

同志们，5s管理是项只有起点没有终点，只有更好没有最好的工作。只要我们克服和改变管理过程中浅尝辄止、半途而废的做法，持之以恒、永不懈怠、克难攻坚、奋起直追，就能够以5s优异成绩推进公司管理上台阶。

员工如何做好5s工作总结 员工培训5s总结篇五

5s工作总结

对于4月25日前的5s工作来说，在车间各级领导的指导和全体员工的积极参与下，取得了一些成绩，特别是在追求跨越式发展的今天，它作为一项基础管理工作，为推动精益化生产，持续减轻检修工作强度，以及向先进管理过渡奠定了坚实的基础。

我车间很早就引进了5s管理，但只是把它作为一种指导方法来执行，对5s的相关知识的宣传也不够，从2月份开始，首先培训班组长，通过班组长对5s的了解调动了员工的参与热情。在车间的各种办公场所悬挂5s有关的宣传牌，对员工对5s的了解起到了很好的效果。其次通过照片的对比，让所有人了解车间5s管理带来的效果。

今年2月，在车间领导的大力倡导和支持下，设立了5s管理小组，分工明确，职责清晰，确立了小组的具体运作模式，小组一成立就展开了正常的组织。

5s小组制定了5s实施计划，它包含3个部分，既备件区域、现场、办公区。车间在保障互助检修的同时，也挤时间开展5s管理工作。小组选定了车间的样板区域，并随着车间样板区规划效果的显现，在3中旬展开了对车间所有区域的5s推广，各个区域在5s小组和班组负责人的共同努力下，4周内全部完成5s小组现阶段的规划和整改，使5s工作在车间得以全面展开，掀起了一股5s活动的高潮。

5s工作作为一项基础管理工作，得到了车间领导和员工的支持，但我们的工作和我们最终的目标还有很大的距离在整个推进过程中，也有做得不完善的地方。具体表现在：

1、对员工的相关培训不够，对我们刚推进这项工作来说，直接表现为员工开展5s工作就是为了应付日常的检查，而不是自觉自愿地参与进来。

2、检查标准和要求不完善，现阶段要努力修正和完善标准，使其更适合工作需要，更具有执行效果。

3、没有进行5s内部审核，5s推进工作已经展开，有必要对各组的5s其进行审核，这也是今后5s工作的一个重点。

4、我们仍然需要进一步不断学习和借鉴“5s管理理念”的精髓，结合本车间的实际情况不断细化各项规章制度，坚决制止和减少车间的不好的工作习惯和不良现象。

思想质量决定工作质量,工作质量保证安全生产。良好的习惯能够提升人的素质，整齐清洁的工作环境可以提升士气,从而保证安全生产。一旦所有的日常管理都成为大家的自主习惯，也就自动地减少了人为管理因素，使工作效率得以大幅提高，同时也为员工创造了更好的工作环境，从而促进了员工的个人发展。可谓：“人造环境，环境育人”。