“方”即方子、方法。“方案”，即在案前得出的方法，将方法呈于案前，即为“方案”。通过制定方案，我们可以有条不紊地进行问题的分析和解决，避免盲目行动和无效努力。接下来小编就给大家介绍一下方案应该怎么去写，我们一起来了解一下吧。
李宁待遇怎样呀 薪酬制度制定方案篇一
为建立完善公司薪酬体系，经对公司现有薪酬体系进行有关了解、诊断后，兹将建议方案拟写如下： 一、做好薪资调查工作。依公司支付能力、行业情况、周围边环境确定公司薪酬支付点数及水平，保持以外具有适度竞争力、对内具有公平性。
二、建立宽带薪酬政策。即每一级别工资有较大的等级范围，做到同岗不一定同酬，为高素人才提供较高之待遇，也为达激励员工之目的，另可保证公司薪酬制度的适宜性和连续性。
三、实施有效的薪资结构设计。确定级别制度和宽带制度，按岗位评价，比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，把相同级别之岗位列为一级，然后把每一级别之薪资范围确立较广。
四、确立薪资的构成。根据公司情况，公司薪资确立基本工资+职务/技术津贴+绩效工资(独立核算，只合计于总额内)，另辅之特别津贴(即新进人员工作经验、技能较好，该岗位薪资等级已不能适用其，但为确保薪酬制度的有效性及对该员工的.资历肯定，也为公司不能为员工提供职务晋升发展同，而提供横向薪酬激励一种方式，在该类情况下，可增设特别津贴薪酬项目，每个岗位不予确定给付多寡)、学历工资、工龄工资(建议工龄工资不予设立，因公司每年皆有提薪机会，表现好即提薪，欠佳不予提薪，不能成为表现好坏 皆可提薪的项目)、通讯补贴、住房补贴、伙食补贴等。
五、公司薪酬设计要注重个人价值(专业、经验—基本工资)、岗位价值(岗位职责、特征—职务/技能工资)、贡献价值(员工价值创造—绩效工资)三大价值取向，以此为薪资给付标准。
六、绩效工资要与绩效考核挂钩(须绩效管理制度配合实施)。设定有效的绩效考核指标，明确完成目标值，做到公平公正，以高效产出为目标。
七、老员工的薪资套改工作。设定新的薪酬体系后，须将以前员工之薪酬套改进新的薪酬体系，原则为确保全体老员工之个人薪资总额不减少。套改后，经考核，薪资该调整之人员予以调整，以确保员工薪资的适宜与对外竞争力。
八、新进人员依薪酬体系定薪，并在薪酬体系提示的正常定薪范围内，逐级审批。如应聘人员表现突出，须在定薪表上表述定薪员工，让各级审批人员给予参考。
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李宁待遇怎样呀 薪酬制度制定方案篇二
第一条为使本公司员工的薪金管理规范化、国际化，特制定本制度。
第二条本公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本制度办理。
第三条本公司员工的职薪，依其学历、工作经验、技能、内在潜力及其担任工作的难易程度、职责轻重等综合因素核发。
第四条本公司顾问及特约人员、临时人员薪金，根据其实际状况另行规定或参考本制度核发。
第二章员工薪金类别
第五条本公司从业员工薪金含义如下:
1、本薪(基本月薪)。
2、加给:主管加给、职务加给、技术加给、个性加给。
3、津贴:机车津贴、伙食津贴、加班(勤)津贴和其他津贴。
4、奖金:全勤奖金、绩效奖金、年终奖金和其他奖金。
第六条从业员工薪金分项说明如下:
1、本薪:本薪乃基本月薪，其金额根据“职薪等级表”的规定核发。
2、主管加给:凡主管人员根据其职责轻重，按月支付加给。
3、职务加给:凡担任特殊职务人员根据其职务轻重，按月支付加给。
4、技术加给(个性加给):凡担任技术部门或在其职务上有个性表现的人员，酌情支付技术加给(个性加给)。
5、伙食津贴:凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。
6、机车津贴:凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。
7、加班津贴(加勤津贴):凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际状况酌情支付加班津贴，或按时计发加班津贴。若于休假日照常出勤而未补休者，按日发给加勤津贴。
8、其他津贴:凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均需要由单位主管会同人事单位商定支付。
9、全勤奖金:每月除公司规定的休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人员，应给予全勤奖金。
10、绩效奖金:凡本公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其办法另行规定。
11、年终奖金:凡本公司员工，年终奖金由董事会根据公司利润状况及员工年度考绩等级核给，其办法另行规定。
12、其他奖金:包括个人奖金、团体奖金或对公司有个性贡献的奖金，均由董事会支付。
第三章员工薪金管理
第七条从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用及辞职的员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。若是下旬26日以后报到的新进人员，为了便于薪金作业，合并于下月份发给薪金。
第八条从业人员在工作中，若遇职称调动、提升，从变更之日起，适用新职等级薪金。
第九条兼任下级或同级主管者，视情形支给或不支给个性加给。
第十条较低级的员工代理较高级之职称时，仍按其原等级本薪支给，但支领代理职称的职务加给。
第十一条有关本公司各职等人员考勤加薪规定按国际企业雇员考勤管理制中有关条款计算。
第四章员工薪金发放
第十二条从业人员的薪金订为每月5日发给上月份的薪金，除另有规定外，应扣除薪金所得税、保险费以及其他应扣款项。
第十三条从业人员领薪时务必本人亲自签章领取，如有特殊原因，不能亲自领取时，由部门主管代领。
第十四条领薪时，须将钱数点清，如有疑问或错误，应尽快呈报主管求证，以免日后发生纠纷。
第十五条退职人员薪金于办妥离职及移交手续后的发薪日发给，如遇有特殊状况，经批准后在退职日当天核发。
第十七条从业人员晋升规定如下:
1、效率晋升:凡平日表现优秀、状况特殊者由主管办理临时考绩，给予效率晋升，效率晋升包括职称、职等、职级晋升三种。
2、定期晋升:每年1月1日起为上年度考绩办理期，每年3月1日为晋级生效日，晋级依考绩等次分别加级。
3、本公司特殊职务人员(专员、特助)其晋升等级最高不得超过本公司主管之职等。
4、从业人员在年度内曾受累计记大过一次处分而未撤销者，次年内不得晋升职等。
第六章附则
第十八条“职薪等级表”的金额及各项加给、津贴，可根据近期市场的物价波动及公司财务状况作适当弹性调整。
第十九条本制度经董事会核准后实施，修正时亦同。
方案
李宁待遇怎样呀 薪酬制度制定方案篇三
(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
(一)公平性的原则
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)认可性的原则
首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
(三)公正性的原则
薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
(四)适度性的原则
是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。
(五)平衡性的原则
指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
(一)薪酬总额释义
薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是企业年度人力成本控制的标准，是根据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。企业和子企业超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。
(二)薪酬总额的构成
企业薪酬总额由以下六个部分构成
1.高层经理薪酬总额
2.总经理基金
3.预留薪酬
4.保险福利
5.特殊职位津贴
6.可支配薪酬总额
(三)高层经理薪酬总额
这是指实行年薪制的企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与企业年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据企业目前政策。
(四)总经理基金
1.使用范围
(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;
(2)企业对外交谊的招待与礼品费用;
(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。
2.总经理基金的确定
3.总经理基金的使用
企业总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。
(五)预留薪酬
1.使用范围
依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额
2.预留薪酬的确定
每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力需求计划，由企业决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。
3.预留薪酬的使用
符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。
(六)保险福利
按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，企业完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业“福利管理体系设计方案”。
(七)特殊职位津贴
1.使用范围
(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。
2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：
(1)试用期内的人员
(2)各类休假期内的人员
(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。
(八)可支配薪酬总额
用于核发企业员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。
李宁待遇怎样呀 薪酬制度制定方案篇四
有时候岗位薪酬决定了公司的人才分布，以下是小编整理的岗位薪酬体系设计方案，欢迎参考阅读！
处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。
目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。
第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。
李宁待遇怎样呀 薪酬制度制定方案篇五
薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行考量。
薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。
薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。
就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的原因，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，二是增强薪酬激励效果。就第二点来说，目前实行的绩效工资制度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。
薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公平性和竞争性，比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般辅助岗位，使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。
1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括管理人员和技术人员）。
2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。
3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。
4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。
5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。
6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得报酬总期望值应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大体一致。只有这样，才能不偏不废。
7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。
确定企业管理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它决定着薪酬水平的现实性和可行性，企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与适宜性），也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。最后，如何保证双轨制下的公平对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满意的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的基础和显著的效果。
李宁待遇怎样呀 薪酬制度制定方案篇六
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。小编整理的薪酬体系设计方案，供参考！
从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。
作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。
在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。
实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。
这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。
第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ispes）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。
理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。
通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。
一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。
在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。
在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。
在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等。
指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向。
评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。
支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。
一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题
中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。
而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求；这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。
企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。
企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。
这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。
李宁待遇怎样呀 薪酬制度制定方案篇七
第一条目的：
为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。
第二条适用范围：
本制度适用于本公司所有员工。
第三条制定的原则：
4、绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：
1、工作的目标、任务与责任;
2、工作的复杂性;
3、劳动强度;
4、工作的环境。
第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。
第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。
第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。
后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。
销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。
第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。
第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天x享有比例x在岗天数;员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。
第十条绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。
年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的`绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。
第十一条激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。
激励评定奖：激励评比的项目有：
1.销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;
2.销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等;
3.分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员;
4.总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。
第十二条“优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言”管理流程》。
第十三条半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。
第十四条其他补贴、津贴等相关福利。
第十五条具体细则参看相应管理制度。
第十六条薪资方案中缺勤扣款的计算方法：
基本薪资=工资总额+业绩奖
事假扣款=基本薪资/21.75x事假天数
旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资x0.045
旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资x0.09
病假扣款=基本薪资/21.75x病假天数x
迟到早退扣款=工资总额x迟到早退次数x0.015
年假扣款=业绩奖金/21.75x年假
婚假扣款=业绩奖金/21.75x婚假天数
丧假扣款=业绩奖金/21.75x丧假天数
产假扣款=业绩奖金/21.75x产假天数
工作失误扣款=应发合计x0.025x工作失误个数
详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”
第十七条销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。
第十八条薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。
第十九条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。 第二十条个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。
第二十一条公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。
第二十二条公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。
第二十三条若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。
第二十四条每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。
第二十五条薪资保密的整体要求
公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;
人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。
以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
第二十六条本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。
第二十七条总公司行政部拥有本制度的最终解释权。
第二十八条本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。
李宁待遇怎样呀 薪酬制度制定方案篇八
一、薪酬改革的目的
通过对酒店薪酬制度改革，建立起岗位责权利明晰、注重绩效的薪酬体系和薪酬结构，进一步激发酒店全体管理人员和员工的工作积极性及主动性，增强酒店在市场竞争者中的综合实力，促进酒店的健康持续发展。
二、原则
（一）坚持按劳分配、多劳多得，公平的薪酬分配原则；
（二）坚持同岗同酬、岗变薪变的原则、与绩效挂钩的原则。
三、工资体系
大酒店工资体系分为三层：
（一）高管（总经理、副总经理）工资结构；
（二）管理人员工资结构；
（三）员工工资结构。
四、高管工资结构
年薪 = 基础年薪 + 绩效年薪
（一）总经理、副总经理基础年薪由董事会确定；绩效年薪由董事会根据当年考核任务完成情况核定。
五、管理人员工资结构
（二）绩效工资：根据酒店下达的月考核任务完成情况上下浮动；
（三）岗位津贴：包括店龄津贴、工龄津贴、技术津贴、外语津贴等。
六、员工工资结构
月薪 = 岗位工资+ 绩效工资（奖金）+ 岗位津贴
（一）岗位工资：依据岗位职责、技能高低，经考核后确定；
（二）绩效工资（奖金）：根据酒店下达的月考核任务完成情况上下浮动；
（三）岗位津贴：包括店龄津贴、工龄津贴、技术津贴、外语津贴、特殊津贴等。
七、岗位津贴标准
岗位津贴作为酒店工资结构的重要组成部分，进一步体现了大酒店鼓励员工安心酒店工作、努力学习技术，关心艰苦岗位的人本思想。岗位津贴包括店龄津贴、工龄津贴、技术津贴、外语津贴、特殊津贴、话费补贴。
（一）店龄津贴
是为奖励员工对酒店工作经验和劳动贡献的积累设立的津贴。
在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。依据员工在酒店服务年限（含试用期间）合并计算，每年 100元，每年按员工在酒店实际服务时间调整1次。
（二）工龄津贴
是原酒店员工的历史因素特别设立的津贴。
在酒店工作满一年的员工，可享受此津贴。每年50元，每年按员工在酒店实际工作时间调整1次。
（三）技术津贴
是为鼓励员工努力学习专业技术，不断提高工作能力设立的津贴。
直接从事与专业技术有关的工作，并取得国家人事部门或国家劳动部门组织的专业技术职务考试，取得相应等级证书，经酒店专业对口聘任后，可享受此津贴。分为初级、中级、高级三档，分别为50、100、200元。
初级技术津贴，为国家承认的会计员、助理会计师、助理工程师、1—3级厨师、1-3级服务师等；中级技术津贴为国家承认的会计师、工程师、技师等；高级为国家承认的高级会计师、高级工程师、高级技师等。
（四）外语津贴
是为鼓励员工努力学习外语，不断提高服务水平设立的津贴。
凡直接从事服务岗位工作，并取得国家承认的相应英语等级证书，享受此津贴。分为初级、中级、高级三档，分别为50、100、200元。
初级外语津贴为国家承认的外语4级；中级为国家承认的外语6级；高级为6级以上。
（五）特殊津贴
是向艰苦岗位倾斜设立的津贴。
凡直接从事餐饮服务员、传菜员岗位工作，可享受餐饮特殊津贴，每月100。
凡直接从事户外安保岗位工作的，夏季（7、8、9月）享受降暑津贴，每月200元；冬季（11、12、1、2、3月）享受取暖津贴，每月300元。
凡从事厨工（月厨）岗位工作的，夏季（7、8、9月）享受降暑津贴，每月100元。
（六）话费补贴
是向直接从事客户服务岗位倾斜设立的`补贴。
标准、范围由酒店自定。
八、职务、岗位变动后的工资级别确定和发放
（一）职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，均从总经理批准之日算起，在拟任新职务岗位上试用3个月，期间享受试用期岗位职务等级工资待遇（原岗位职务等级工资高于试用期待遇的，高出部分保留）。经考核合格纳入相应职务岗位的级别，并与次月发放。
（二）岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过1—3个月试用期，试用期内按照新岗位工资序列评定。试用期满后，经考核合格评定相应等级，并与次月发放。
（三）属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。
九、岗位职务工资、岗位工资的考核和发放
管理人员职务岗位工资（60%部分）、员工岗位工资为在岗、并履行本岗位职责后按月发放。病、事假按照实际缺勤天数扣发。
十、岗位津贴的考核和发放
所有岗位津贴在岗员工履行本岗位职责后按月发放。其中技术津贴、外语津贴、特殊津贴、话费补贴与出勤挂钩，当月病、事假累计超过5天（不含5天）不发。
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十一、绩效工资的考核和发放
（一）高管年薪按“酒店年度经营目标考核责任书”考核发放。
（二）管理人员绩效工资、员工绩效工资（奖金）的考核发放。
1、一线经营部门（前厅部、餐饮部、客房部、营销部、厨部等）：按照每月下达的任务考核指标逐月考核核定，并根据酒店具体情况采取按月、按季或按年的方式发放。
2、二线部门：按照酒店每月总体任务完成情况逐月考核核定，并根据酒店具体情况采取按月、按季或按年的方式发放。
3、各酒店按照以上原则制定具体的考核发放办法，并报管理公司批准后实施。
十二、须直接从工资中扣除的项目：
（一）个人所得调节税；
（二）社保有关费用；
（三）水电费用等；
（四）违纪罚款及赔偿费用；
（五）其他应从工资中扣除的费用等。
十三、对营销、厨师（包厨）、房嫂等特殊岗位，各酒店可另行制定薪酬考核方案，并报管理公司批准后实施。
十四、管理人员的职务岗位工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，按照“管理人员职务岗位工资序列”经考核后确定。副职按照低于同部门正职的原则考核确定。未包括的职务岗位按照相近的原则考核确定。
员工的岗位工资，依据岗位职责、技能高低，按照“员工岗位工资序列”经考核后确定。未包括的岗位按照相近的原则考核确定。
十五、执行时间
对各岗位人员的绩效考核从2017年4月开始实行，薪酬调整从2017年4月正式执行。 十六、解释权归酒店董事会。
二〇一三年三月五日
最近店里招工比较困难，和同行聊天大家感受都差不多，员工越来越难招，越来越难管，做酒店管理也越来越不容易。
有些酒店还保持着2017年前的运营模式，有点类似旅行社之于导游或者ktv会所之于dj，把人力成本甩给了客人，底薪设的比较低，略高于当地的基本工资而已，但是综合工资还是比较高的，提成在服务员收入中占有较大的比重。在2017年前，服务员的提成基本上是客人购买店里的酒水饮料的瓶盖费所得。2017年以后随着客人自带酒水越来越多，服务员收入逐渐的减少，酒店们不约而同的收起了开瓶费、自带费、或者叫服务费。这种举动也引起了部分客户的不满和监管部门的注意，酒店受到起诉也时有见诸于报端，之后一些酒店收取服务费也逐渐的降温，但是社会工资水平逐步上涨的现状仍然还在，酒店利润降低人工成本升高的事实仍然还在，用工荒的事实仍然还摆在劳动密集型企业的面前，大家都在苦苦支撑，管理者努力维持。
有一点变了，2017年5月开始执行的新《消费者权益保护-法》变了，新法规定在提前告知，客人明白消费的情况下，包厢费等仍然不允许收取，但是收取服务费可以收了， 几年过去了，听之前老前辈讲，几年前高档一点的饭店服务员工资一个月三四千，几年后的现在服务员的工资还是三四千。所不同的是现在服务员收入的构成一大部分都是由酒店直接支付的，只有很少部分由客人或者说酒水供应商直接承担。
点餐组提成方案（老员工一次机会二选一）
一、现行方案，底薪2600元+瓶盖费提成，提成二八分，服务员得八，适用于新员工和愿意选择这种模式的员工。由于当下瓶盖费有限，所以底薪在综合工资中比例过大，总体工资又偏低，不利于管理和招工。
