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内部市场化取得的成效及存在的问题篇一
山能集团 刘士心
摘要：对于企业内部市场化建设，从对内部市场化管理的理解以及内部市场化建设的关键要素展开探讨，抓住制度建设、精细化管理和教育培训等方面，阐述了个人对企业内部市场化建设的见解。关键词：内部市场化建设 制度建设 精细化管理 培训
内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应南屯煤矿发展的管理模式。
一、领导重视是推行市场化建设的关键
市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持，各单位主要领导亲自抓，是做好内部市场化建设的首要条件。根据市场化建设的要求，各级部门要成立相应的领导小组，对本单位市场化建设的具体工作进行详细的分工，明确职责，形成人人有担子，人人享成果的良好局面。
二、制度建设是推行市场化建设的前提
南屯煤矿为一级市场主体，各职能科室（中心）是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及生产单位、后勤服务单位的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分，矿难以分解到所辖单位的成本费用，如各项社会保险费、折旧费、井巷维简费、劳动保护用品等由矿控制；对各区队主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和区队(单位)可相对控制使用的成本费用，可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、电费、修理费和其他等。建立合理的定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、结算管理体系和二、三、四级内部市场化管理体系是推行内部市场化管理的前提，合理完善的管理制度和考核标准有利于：一是提高劳动生产力，内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低；新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本，实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理；各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出；单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加，这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动，实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织；人多了下岗分流，人少了自然招聘员工，下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变，实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务；后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。
三、内部市场化的实质是企业业务流程的再造
内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及职工满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据。每年初,矿对各基层单位分别下达经营指标,各单位将指标进行逐级分解,成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“效益就是工资,工资就是效益”的意识,人人为效益而算,人人为效益而干,促进了降本挖潜。
四、市场管理信息化是推行精细化管理的重要手段。
通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前 预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收 入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。
五、抓好培训工作是推行市场化管理的保证
1）分层次、分专业对矿领导、科区长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等专职人员进行培训。2）要充分对全体职工进行宣传培训，让每名职工都有内部市场化观念，认识到内部市场化建设对企业、对单位、对个人的重要性；方法可采用下基层到现场、在班前班后会中进行。
3）推行市场化建设要分阶段制定详细的规划和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价；要按照标准严格考核，奖优罚劣，确保该项工作稳步推进。
4）现场工作人员的培训，促进干部职工入脑入心，无论现场施工工艺，还是现场劳动效率，乃至现场细微材料、工具的正确使用，均本着市场化要求开展，从而形成市场化运作的工作习惯。
内部市场化取得的成效及存在的问题篇二
内部市场化是指企业根据市场经济管理规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。
内部市场化是一个长期纠缠经济学家和管理学家的命题，交易成本、资源合理配置、组织结构的变革等问题充满争议。换个角度来说，市场是平等和诚信的平台，西方社会的职业道德感正是来自市场的长期培养，契约关系相对主从关系有更多的优势。当然市场不一定要狭义地理解为钱与物，钱与劳动的简单交换。
企业内部也是各种合约与交易的组合，最终目的也是为了降低交易成本。当然企业内部市场化一定要是平等交易，管理者与员工各自寻求长期利益最大化。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着手，把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应本企业发展的管理模式。
一、领导重视是推行市场化管理的关键
市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持。
二、解放思想是推行市场化管理的先导
市场化是一个新生事物，思想固化是推行市场化的最大阻碍。推行市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。健全基础管理是推行内部市场化管理的前提: 首先我们要提高劳动生产力。内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本。实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理。各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加。这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动。实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。人多了下岗分流，人少了自然招聘员工。下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变。实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务。后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。比如食堂就可以对外运营、木场也可以对外加工等等。另外还可以加快科技成果的转化。实行内部市场化管理后，企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上，把科技部门、技术人员的科研成果统一评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成项目的按合同规定进行扣罚，能有效调动科技人员的工作积极性。
三、正确的方法是推行市场化管理的保证
1）分层次、分专业对矿领导、科队长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等进行培训。
2）在基础上工作较好的综采队、掘一队、进行试点，然后在全矿范围内推广。
3）推行市场化管理要有详细的实施计划和措施，要贴近实际，简单实用。
4）要分阶段制定详细的实施几环和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价。
四、内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终
提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；各种成本要逐步进入区队、班组乃至个人，调动区队、班组和个人的积极性。
五、市场管理信息化是推行管理精细化的重要手段。
通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。通过学习永煤公司城郊选煤厂、洛阳lyc轴承有限公司、永煤公司新桥煤矿内部市场化管理的模式，对照本矿实际的工作，计划安排如下：
1、成立机构、制定实施办法
2、规范基础管理工作
3、制定单一和综合价格
4、构建一级市场结算考核体
5、建立完善二、三、四级内部市场化管理体系
进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。
一、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。
二、建立健全专业化市场，使内部市场化向深度推进。在已建立市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳
入到市场化绩效考核分配体系中。
三、继续进行典型示范单位树样板工作，可以通过采区、掘进区、作为示范，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全矿树立几个内部市场化建设样板区队、班组。修订、完善价格体系，形成矿和区队两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。
四、提高认识，全员参与，是市场化管理的前提条件
内部市场化管理的推进过程是我们对市场化管理认识的深化过程。随着各级领导对市场化管理的重视和认识的提高，以及市场化价格体系、计量体系、考核体系、仲裁体系的建立，市场化管理对员工的效益意识和自我管理意识逐渐提高，参与企业管理的积极性和主动性明显增强，才能有效推动了企业降低成本，提高利润。“企业增效，员工曾收”这是市场化管理的出发点和落脚点，我们通过市场化的运行我们可以看到；——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。——提高了劳动效率。过去单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。
——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象
内部市场化取得的成效及存在的问题篇三
安全隐患治理市场化落实整改决定
2012年2月15日安监科组织，质量检查人员对井下进行安全质量标准化检查，提出存在主要问题，轨道大巷三皮联巷处因地质变化，地板底鼓严重长度15米，因皮带队未整改，决定按隐患市场化管理规定作价处理，定价2400元。（每个工80元共计需用工30个，由皮带队支付）由掘二区安排人员进行整改
隐患单位：
整改单位：
安全矿长：
矿长审批：
安监科 2012.2.15
安全隐患治理市场化落实整改决定
2012年2月10日安监科组织，机电、通防、调度、技术等对井下掘进、采煤、进行安全检查，提出存在主要问题，综采区15103尾巷运顺部分地段顶板压力大，需加棚加固支护，因施工量大综采区在规定时间内无法完成，决定按隐患市场化管理规定作价处理，定价3840元。（每架棚240元共计16架，由综采区支护）由掘进区队抽调人员进行整改。
隐患单位：
整改单位：
安全矿长：
矿长审批：
安监科 2012.2.10
内部市场化取得的成效及存在的问题篇四
内部市场化问题整改落实情况汇报
9月17日企管部相关工作人员对7月2日会议内容进行了落实，现将落实情况汇报如下：
1、针对各类分析中定性分析多，定量分析少的问题，查了8月份的经济运行分析，以增加了定量分析的比例，包括实际和计划、定额等的比较，增加了基础数据的收集整理工作，增加了定量分析的内容。区队的经营分析已能结合生产实际进行，对存在问题的整改措施，已经和指导生产相结合，增强了措施的操作性。经济技术档案技术科已设置专人管理此项工作，技术部分由技术科负责，经济部分由企管部负责，技术科汇总形成技术经济档案。
2、运行机制方面存在的问题，企管部已经重新修订了各运行单位的运行办法，矿灯结算以考勤结果进行结算，修理市场的运行办法正在制定中。加强了包保区队的力度，科室包保把结算核算及全面预算的相关内容，作为重点辅导内容。这两个月的结算中，问题已基本没有了。各单位材料费等的考核已兑现到个人，但仍存在平均分配的现象，需要进一步规范。各区队重新梳理了制度及价格，使结算依据更加充分，同时核算员增加了责任心，结算数据错误的现象基本避免了。电力、租赁市场已加强了责任心教育，避免了记录与台帐不符的现象；同时计划的调整也及时下达了调整计划，使结算依据充分。
3、信息管理方面仍存在一定的问题，矿大系统不能实现自动结算和班组的日清日结，系统本身存在缺陷，仍在与矿大沟通，争取早日解决此类问题。
4、对三大标准和流程，各单位已经开始着手修订，但由于认识的偏差，工作进展程度不一，存在问题也不尽相同。比如名称的确定，内容的分类以及具体的操作都有问题。需要进行此类知识的培训，使大家在认识上达成共识。
通过此次检查落实，市场化管理的运行有了很大的进步，但是仍存在一些问题和不足，比如材料、电费等成本项目的考核兑现存在平均分配现象；标准化资料存在认识上的偏差，需要进一步完善和改进；系统工程需要进一步沟通完善。
因此，下步工作任务仍很繁重，希望各单位要加强工作力度，戒骄戒躁，继续把工作推向更新的境地。
企管部
2010年9月18日
