一键复制
总结是对过去一定时期的工作、学习或思想情况进行回顾、分析，并做出客观评价的书面材料，它有助于我们寻找工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律，是时候写一份总结了。那关于总结格式是怎样的呢？而个人总结又该怎么写呢？以下是小编精心整理的总结范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
项目管理的经验总结篇一
《规范》第7.4.6条规定，“在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。”现代管理十分重视总结分析，把它看做比其他管理阶段都更为重要的管理阶段，其原因是它对实现管理循环和进行信息反馈起着重要作用，符合管理中的封闭原理和信息反馈原理。总结分析是对进度控制积累资料的重要途径，是对进度控制进行评价的前提，是提高控制水平的阶梯。
一、进度控制总结的依据
《规范》第7.4.6条指出，总结时应依据下列资料：施工进度计划，施工进度计划执行的实际记录，施工进度计划检查结果，施工进度计划的调整资料。以上资料都是在进度控制中产生的，只要注意积累，就不难得到。
二、进度控制总结的内容
《规范》第7.4.7条规定，施工进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况，施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见。．目标完成情况
(1)时间目标完成情况。可以通过计算以下指标进行分析： 合同工期节约值 = 合同工期一实际工期 指令工期节约值 = 指令工期一实际工期 定额工期节约值 = 定额工期一实际工期
竞争陛工期节约值 = 社会先进水平工期一实际工期
缩短工期的经济效益 = 缩短一天产生的经济效益×缩短工期天数 缩短工期的原因大致有以下几种：计划编制得积极可靠；执行认真，控制得力；协调及时有效；劳动效率高等。
(2)资源利用情况。所使用的指标有： 单方用工 = 总用工数／建筑面积
劳动力不均衡系数 = 最高日用工数／平均日用工数 节约工日数 = 计划用工工日一实际用工工日 主要材料节约量 = 计划材料用量一实际材料用量
主要机械台班节约量 = 计划主要机械台班数一实际主要机械台班数
资源节约大致原因有以下几种：计划积极可靠；资源优化效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施；协调及时得力。
(3)成本情况。主要指标有： 降低成本额 = 计划成本一实际成本
节约成本的主要原因大致如下：计划积极可靠；成本优化效果好；认真制定并执行了节约成本措施；工期缩短；成本核算及成本分析工作效果好。．进度控制中问题的总结
这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。
进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。．进度控制中经验的总结
经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：
(1)怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。
(2)怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。
(3)怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。
(4)进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。．提高进度控制工作水平的措施
措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：
(1)编制更好的计划的措施；(2)更好的执行计计划的措施；(3)有效的控制措施。5 ．总结的方法
(1)在计划编制．、执行中，应积累资料，作为总结的基础；(2)在总结这前应进行实际调查，取得原始中没有的情况或信息；(3)召开总结分析会议；
(4)提倡采用定量的对比分析法；
(5)尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；(6)总结分析资料要分类归档。
项目管理的经验总结篇二
总结项目进度管理经验
一、概述
项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四个方面的管理组成了项目管理的核心部分，而进度管理是对于时间的管理，项目成本、范围、质量都与时间密切相关。
另外一方面，项目还存在其他一些目标，如客户满意度、公司的认可度等等，这些往往也都与项目的进度目标是否达到密切相关。因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。
项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。项目过程中存在了或多或少的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。俗话说计划不如变化，可我要说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡，水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段才能更好的应对变化，保证项目进度目标的实现。在项目管理过程中，所有的计划都不是一成不变的，需要在各个特定的时间点(如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等)上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。
既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付?作为对项目成败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢?希望看完本文，大家能有所收获。
二、进度计划
项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，获取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。
需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。
至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。
也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢?这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，非常详细的，因为很多时候我们的信息尚未获取完全，比如需求分析还没完成、从客户处获取的部分交付物时间要求还没有明确等等。
这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应该着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。
在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度(我们是否需要将部分工作并行进行，同时承担一定风险)、项目的人力资源情况、客户对部分交付物的时间要求等等。
那么到底细化到什么粒度才是合适的呢?这个要根据项目各个活动的实际情况来判断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就决定了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位非常有经验的并且曾经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么也许我并不需要对这一活动细化的很详细，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。
毕竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端情况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，如果某一活动被认为存在风险，如技术很陌生、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。
还应该注意的一点是，计划无论细化到粒度，每个活动都应该是有明确的交付物和完成标准的，这样我们才可以去进行监控。
三、进度监控与计划调整
项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划，这一过程如此不断地循环，直至项目完成。对于项目进度计划的监控，就是对我们进度计划中的里程碑和各个子活动的监控。只有所有里程碑目标达到，项目目标才算达成;只有里程碑内定义的所有子目标和活动完成，里程碑才算完成。
而每一个活动完成必须以活动定义的交付物完成为标准，例如功能通过测试、文档经过评审、模块完成发布并经过用户确认等等。所以，对于一个最小单位的活动，完成情况只有0%和100%两种状态。
针对交付物去检验项目的实际完成情况，然后比对我们的进度计划，就可以知道项目现在进度方面的健康状况，如果存在偏差，就应该判断是否需要调整我们的计划了。
面对已经滞后的进度，我们可以采取哪些方式调整计划才可以将落后的进度追赶回来呢?我们可以在下面的这些方法中，根据项目的实际情况判断，做出最合适的应对措施。
1.赶工
赶工的意思是，临时抽调项目组外的资源，突击某个关键活动或工作，以达到缩短工期的目的。赶工的缺点是：需要人力资源条件允许;新注入的资源对于项目需要一个熟悉的过程，存在一定风险;会增加项目的成本。是一种用成本换进度的方式。项目管理者联盟
2.快速跟进
快速跟进的意思是，将原进度计划中串行执行的活动，调整为部分并行，例如最典型的边设计边开发。缺点也是显而易见的，存在相当大的风险，处理不当很可能造成返工，加剧项目进度滞后的状况。是用质量换进度的方式。
3.外包
外包也是我们的选择之一，它其实是变相的加入项目的人力资源，它的缺点和赶工相似，存在更大的风险，另外还需要投入一定的管理成本和沟通成本。经过分析和决策，选定了一种或多种方法以后，我们就可以对项目进度计划进行调整，也就是在新的条件下，重新编制我们的进度计划的相应部分。并按照这个计划执行。执行计划――监控――调整计划――执行计划„往复这个过程，让计划确实可行，才可以最大限度的保障项目的如期完成。
4.采用新的工具
使用新的工具可以节约项目开发的周期，但是往往需要做好足够的前期工作，确定工具是否适用，是否存在技术风险等等。另外，新的工具也许需要支付一定费用，也会增加项目的成本。
5.加班
很多时候我们会谈加班色变，认为加班是不好的，不应该的。但是合理的适度的加班也是可取的一种应对措施。加班的缺点是：如果控制不当频繁的连续的加班，可能成员的效率会降低，积极性也会降低。
四、结语
面对项目中各种各样、错综复杂的情况和变化，我们只有关注更多，了解更多，投入更多，才能收获更多，取得更多成功。分享个人经验，希望本文能对大家有所帮助。
项目管理的经验总结篇三
项目施工管理经验
谈之经验，实际就是失败的教训，日常工作成果的积累。它体现管理者的技术水平和处事能力，是管理工作中不可缺少的法宝，是实现各项管理目标，获得社会信誉经济效益的重要因素之一。
一、根据项目的建筑类型，规模。以及上级各部门对施工管理的要求，组织管理机构，配备有经验，有能力的管理人员，明确责任，规定制度，管理程序和目标。
二、选择整体素质好，社会信誉高并对其了解，合作过的队伍。施工前与工人签订劳动合同，安全协议，明确双责任、权利、义务；制定严格的各项管理措施和制度，实行经济处罚与辅导教育相结合的管理手段，对工程的安全、质量、进度全过程、全方位控制。做到“脚勤、眼勤、口勤”随时解决问题，排除隐患，实现管理目标。
三、安全管理是施工管理基础重点。是其他管理目标实现的保证。由小事管理控制大事的发生，确保安全施工，对进场工人进行安全培训教育，并进行考核，合格后上岗，并统一服装，发放合格的劳动保护用品，特殊作业人员必须持岗上证，管理干部实行24小时值班制，对于施工进行全过程的监督、检查，杜绝违章指挥，违章作业，及时排除隐患，避免安全事故的发生。对工人进行消防和安保教育，培训，使其了解消防器具的功能作用，并能熟练使用。对安保人员在岗，尽责的情况定期检查，一旦发现根据制度给予处罚，情节严重开除出场，安全管理必须责任到人，奖罚分明，（没发生安全事故每㎡奖励2元）。第一时间解决问题，才能确保施工安全。
四、质量管理涉及施工全过程，面广。施工前必须审核图纸，明确设计意图，交底清楚；实行“样板”制“三检”制，不合格工程不过夜，不影响下道工序。管理人员亲临现场指导，不正确处立即整改，提前预控，不要事后处理影响进度，对质量到达设计规范标准，并受到上级各部门一致好评的工程给予1元/㎡的奖励，发生质量事故根据制度予以处罚，严重者追究法律责任。
五、进度材料管理是工程利润的主要关键条件，目前建筑市场人工费很高，工人管理难度大。在满足设计、规范要求的前提下，加快施工进度，节约施工材料成本，才能获得经济效益，根据工程进度计划每滞后一天罚款1万元，每提前一天奖励5000元。购买材料货比三家，掌握商业技能，既能保证材料合格，又能保证材料价格最低，这就要求材料员必须具备特殊的技能和全面的经商经验，完成工作。根据预算指示给予材料员一定的提成，提高其工作的积极性，材料使用必须严格控制，专人24小时监管，发现浪费、损坏成倍进行处罚，绝不姑息。
六、现场管理是施工管理工作的起点，体现企业的整体素质，管理水平，必须按照平面图合理布置现场，码放材料，每天清理，洒水，随时保持工地清洁、干净。定期对各责任区进行检查，验收不合格根据制度进行处罚，一贯保持好的发流动红旗，给500-1000元的奖励，促使其继续保持，施工经验是动态的，需不断学习，不断更新，学习，掌握新技术、新规范；使项目管理工作更上一层楼，取得更好的成绩。
北京政华建业建设工程有限公司门头沟区新城城子地区天台山居住项目
2013年3月27日
项目管理的经验总结篇四
项目管理经验小结
“爱因斯坦说过：对一个人来说，所期望的不是别的，而仅仅是他能全力以赴和献身于一种美好事业。”
——by danny ren(application development dept.)
七八九三个月，是云城实施新项目管理规则的三个月。
爱因斯坦说过：对一个人来说，所期望的不是别的，而仅仅是他能全力以赴和献身于一种美好事业。当年，我们的酋长，李琳凭着如此的信念，打算为整个人类的互联网产业，做些事情，所以成立了duke，而如今，duke变成了nebutown，但是那种信念没变，云城人致力于实现第三代互联网技术，打造云城生活空间和3d城市（电子商务合作平台）
。同
样，这种信念也鼓舞着我们经过了7月新阶段的启动，8月的在bug纷飞中前行，直到9月的逐步稳定。
爱因斯坦又说：信念最好能由经验和明晰的思想来支持。而我们所参与的是一个前无古人的事业，在7月之前，更多的是信念，少的却是经验，但是经过这三个月的坚持与探索，我们的每个成员都获得了在新平台上开发的宝贵经验，基于这种经验，以及对追求理想和真善美的坚持，我相信美好并不遥远。
个人一直认为，好奇心是一切事物发展的原动力，强化并提高自己技术水平的最好方式就是，对一切你觉得未知的东西感到好奇，并利用这种好奇推动自己去积累去成长，进而达到更高的层次。就像我们如今，应该对nebutown在不远的未来能够成长到何种高度产生多么巨大的影响力感到好奇。
来自云城，http://
项目管理的经验总结篇五
政府it项目管理经验
明确项目背景
必须了解项目涉及的相关部门，尤其是涉及多部门的项目。政府项目一般都会有一个主管部门，但在政府业务中有一个现象必须注意，不管是多部门还是部门内部，在进行到开会讨论的时候，如果有一个部门或一个主要人员提出异议，那么不会有人出面来压制，因为这涉及到政府的管理体质，没有任何人愿意冒险来承担未知的责任，即便可预期的时间中不会发生任何风险。
项目启动
项目启动很重要，这是项目经理判断项目操作的一个最基本点，由于项目性质是政府，目标客户是官僚机构，一开始没有必要去做调研，而是先通过拉关系，建立兄弟般的友情开始，从聊天中摸清政府对这个项目的一些基本看法，这对我们实施可是有巨大帮助！属于指导性纲领。
项目沟通机制
对于官僚机构，他们最喜欢的就是汇报，有领导的欲望，所以我们制定的沟通，每星期碰面一次，每周以工作报告形式汇报。并制定双方领导通报机制，毕竟政府项目多是领导工程（一把手工程）
项目文档机制
官僚机构最麻烦的就是经常说了忘记，没关系，让他们忘不了，在公司内部，在客户服务器上要建立专门放置沟通文档、过程文档的文件夹，我们所有沟通，重要沟通的工作单全部有记录，对客户来说，他要对他自己说的负责。
内部学习机制
官僚机构最多的是理会上级精神，我们既然做政府项目，自然要知道，我们也和政府人员一样学习！学习！再学习！！最好将他们的文件复印带回来，并将关于信息化方面的精神传达，并针对我们的项目进行分析，让每个人都知道自己应该做什么，如何做。
领导汇报机制
其实这个应该纳入沟通机制，但是太重要了，所以要单独拿出来，项目最后的验收和成功，全靠领导一句话，而领导不知道你实施如何，他是不敢签字画押的，为此我们要提前准备给领导看的项目报告，将项目用最精简的问题，再必要的时候向领导汇报，让我们的政府大爷们知道这个项目是什么，做什么，将来能干什么，目前完成情况（有点向给幼儿园小孩给教案的感觉）
项目实施
调研计划和项目整体计划
调研对于项目实施起铺垫作用，在调研中，采取笨办法，反复确认，直到客户满意，最简单的方法，拿模板给客户看－－直观，也知道以后出来是什么东西
需求分析
将调研的东西上升到理论以文档水平，客户确认，开发阶段
必须的加班一定做，没必要的从来不加，合理的安排计划，加班没多大作用，应为一切按照计划走，验收阶段
采取两条路线，公司高层对政府高层。项目经理对具体实施人员
培训阶段
计划最重要，强调培训的步骤及事先的准备工作。
最后
终于验收了并且客户关系良好，钱也给了，最后还剩10%，合同规定保证金，拿不回来，等一年后，但是对整体项目金额意义不大
这就是我们一个非技术人员操作项目的经历，我坚信项目经理不是学出来的是练出来的，不是说出来的是做出来的。
