在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
戴尔企业的竞争战略分析 Dell的核心竞争优势篇一
系统维护方案
针对2008年杭州市政府采购台式电脑、打印机、扫描仪公开招标协议采购项目，本公司制订如下维护服务方案：
（一）系统基本安装调试服务
1、硬件设备的安装调试服务
做到原包装的货物送到用户，无启封、无开箱等情况，货物外观完好, 所有货物均在用户的监督下开箱调试。
2、软件的安装调试服务
根据用户的要求安装系统软件和应用软件，并负责软件的配置、调试和性能优化，直至系统完全正常运行。
（二）系统维护服务
1、标准售后服务的内容
1．1厂商提供的售后服务承诺 戴尔公司保修条例及程序
在每一套戴尔产品的整个寿命周期内，戴尔将为最终用户直接提供电话技术支持、联线技术支持以及电子邮件技术支持等项服务。
r 电话技术支持
对于戴尔产品的技术及质量问题，最终用户可以拨打戴尔免费电话技术支持热线800-858-2333寻求技术支持，标准服务时间如下：
周一至周五
8:30-17:30 戴尔中国重要客户免费技术专线：8008582736 戴尔中国重要客户收费技术专线：0592-818-3389 戴尔的电话技术支持人员将接听所有最终用户的服务请求电话，诊断故障原因，并且尽一切可能通过电话排除故障。在故障无法通过电话解决的情况下，戴尔电话技术支持人员会将问题详情提交给戴尔服务伙伴(dsp)，并协调确保在规定的时间内，有一位戴尔授权服务工程师到达最终用户所在地。r 联线技术支持
最终用户可以通过与戴尔亚太网址(http://_support@发送电子邮件寻求技术支持，戴尔将指派专门人员接收并处理最终用户的电子邮件。r 在线支持：
将进一步增进了对客户的服务。独具个性的网页使得拥有和使用dell电脑变得更容易， 同时最大限度地增加系统运行时间，提高客户对系统的认识：
可以一天24小时、一周7天随时访问，在线对话询问客户系统的具体运行情况，保证无在线等候的情况。
提供资源分配以及和他们特定系统相关的信息
拥有大量dell电脑的公司、政府机构、教育系统和小企业用户可以选择访问dell 的完整解决方案
下载驱动程序更新他们的系统以享有最新的应用软件 利用排障工具、访问驱动程序库、应用文件和bios 补丁
这一网址上其它的服务工具包括订购、状态及定单查询（使客户能跟踪他们所订购的dell电脑的过程）
网址，首先为亚太地区所有英语国家客户服务，并同时开发中文版本。
dell 在中国的工程师们将不断开发完善为广大中国用户服务的中文支持网站，目前中国用户可通过访问
http:///china 得到以下支持：
常见问题解答：包括部分服务策略，技术相关问题等
软件安装参考指南：包括如何分区硬盘，操作系统安装，显卡/声卡等的安装过程，rcd使用方法等
下载：filelib下载联接，如何获得驱动程序
其他联接：速马电脑，dell hints & tips，dell documents, 技术支持信箱
一、戴尔在服务覆盖范围内提供的标准保修服务
在附件二“戴尔计算机（中国）有限公司在中国服务覆盖范围清单”所列的城市，最终用户订购的戴尔硬件产品（pc服务器）将享有标准的三年免费上门服务和免费配件更换服务。保修日期自发票日期开始算起。
如果用户购买的戴尔产品包含三年的现场保修服务，在三年的上门服务中，戴尔提供： r 技术支持
当出现硬件故障时，用户首先联系戴尔电话技术支持代表，并与戴尔电话技术支持代表一道通过电话解决问题，以保证最短的停机时间。据戴尔统计的结果，戴尔能够在15分钟内通过电话解决所有客户维护问题的80%，在48小时内解决98%。r 上门服务
如果无法通过电话解决问题，戴尔将通过当地服务商的戴尔授权服务工程师，为用户提供全面的上门服务。在上门服务过程中，戴尔授权服务工程师将得到位于戴尔中国客户服务中心的戴尔电话技术支持中心的有力支持。r 第二工作日上门服务（nbd response）在附件二“戴尔计算机（中国）有限公司在中国服务覆盖范围清单”所列的城市，在“nbd response”栏目中显示“y”的城市，戴尔将按第二工作日(nbd)响应时间的保证为用户订购的戴尔硬件产品(pc服务器)提供上门服务。第二工作日响应是指如果硬件故障是在工作日的下午5:00之前确定的，戴尔授权服务工程师将在下一个工作日下午5:00之前到达现场处理硬件故障；如果硬件故障是在工作日的下午5:00之后确定的，您的来电将视为第二工作日收到来处理。第三工作日上门服务（sbd response）在附件二“戴尔计算机（中国）有限公司在中国服务覆盖范围清单”所列的城市，在“nbd response”栏目中显示“n”而“sbd response”栏目显示“y”的城市，戴尔将按第三工作日(sbd)响应时间的保证为用户订购的戴尔硬件产品(pc服务器)提供上门服务。第三工作日响应是指如果硬件故障是在工作日的下午5:00之前确定的，戴尔授权服务工程师将在第三个工作日下午5:00之前到达现场处理硬件故障；如果硬件故障是在工作日的下午5:00之后确定的，您的来电将视为第二工作日收到来处理。r 配件更换
对需要更换配件的故障，戴尔授权工程师将负责携带并安装所需配件。r
戴尔企业的竞争战略分析 Dell的核心竞争优势篇二
上海大众宣布帕萨特2.0升车型即日起全面推向市场。自此，国产中高档轿车老大帕萨特也正式加入2.0升国产车型的竞争。此次向市场推出的帕萨特2.0升，手动挡全国指导价20.9万元，自动挡全国指导价22.4万元。此款被业界视为2.0升车型中的“重磅炸弹”。
“重磅炸弹”炸谁呢？业内人士分析，“重磅炸弹”当然是炸向价格都在20万元以上的2.0升车型：上海通用的别克君威、蒙迪欧、nissan新蓝鸟和广本新雅阁，这些占同排量车型的大多数。但是“项庄舞剑，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的别克君威，这一点从二者的价格上可见一斑：帕萨特2.0升车22.4万元，2月10日上市的别克君威22.38万元。虽然帕萨特与别克君威这些竞争对手相比，在车型的提前炒作和新鲜感上不具备优势，但作为已被国内消费者广泛认可的中高档车型，其自身的优势也是不言而喻的。
其实，早在2000年11月上海通用与上海大众就拼出了火花。在此之前，上海大众和上海通用一直相安无事———大众的桑塔纳是中低档的公务用车，上海通用的别克是高档商务用车，即使大众的帕萨特，依然比别克低一个档次。
但是到了2000年11月，上海通用推出10万元的小别克家庭轿车“赛欧”时，两家公司终于拼出火花。
而这一对同父异母兄弟不同的发展战略为他们各自铺设了不同的道路。
稳扎稳打vs快速推进
上海大众和上海通用在中国市场是成功的，他们的成功来自于他们对中国国情的精通，是策略的胜利。
成立于1984年的上海大众由中德双方共同投资，投资比例各占50%。现有员工一万余人，是中国生产规模最大、市场占有率最高的现代化轿车生产基地。上海大众在中国之所以有这样的成绩和地位，除了远见与良机的结合、有个优秀的“父亲”———上汽集团外，主要是上海大众秉承了“日耳曼母亲”扎实和精细的优秀体质，崇尚稳扎稳打，步步为营的发展战略。应对挑战，它步步为营的功夫堪称一绝，截止到2002年底，上海大众累计产销量已达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆，又一次创造了中国轿车工业之最。
上海大众崇尚稳扎稳打，步步为营的发展战略是基于上世纪80年代中期中国的轿车工业的现状：一是当时中国政府提倡“摸着石子过河”，稳健建设有中国特色的社会主义的时代氛围，二是当时德国大众公司对中国未来的轿车市场则持谨慎的乐观。
到了上世纪90年代后期，中国的轿车市场与10年前相比已不可同日而语，简直是群雄并起！此时才杀入上海的美国通用公司当然不能跟在上海大众后面亦步亦趋，它只能挟全球汽车业霸主通用公司的各种优势资源，选择快速推进的发展战略，迅速抢滩中国的汽车市场。
稳扎稳打、步步为营是德国的著各战略思想，将此战略思想移植到商战中，不失为一种创造。在没有对手，或者对手明显弱于自己的态势下，此战略可以避免莽撞冲动，而且前后抢占的据点可以形成一环扣一环的链锤，攻城略地。由于据点间互相呼应，因此不易被对手攻破。在稳扎稳打的战略指导下，上海大众确实取得了长足的发展。1985年到1995年是上海大众的黄金10年。从1985年的1691辆到1995年的近16万辆，上海大众几乎全是满产满销，生产多少就能卖出去多少。
上海大众干了19年，单从轿车产量和产品来看，它已经从当初年产1691辆起步到目前年产30余万辆，产能提高了整整176倍；产品从单一的普通型桑塔纳，扩展到桑塔纳2000、帕萨特b5和波罗4大系列；拥有3个整车厂和2个发动机厂。
经过19年的稳扎稳打，上海大众已经形成了领先对手的五大“核心竞争力”，不仅建设了国内最先进的工厂，还在开发技术的硬件设施方面投资了15个亿，拥有目前中国设施最完善的技术开发中心，还有达到国际先进水平的轿车专用试车场。其次是制造能力，目前上海大众已形成三大平台、四大系列产品、45万辆的生产能力。第三是拥有国内最完善、最具有竞争力的零部件配套系统，其中80%的企业具有产品开发能力。第四是建立了中国最具竞争力的销售服务系统，上海大众和上汽大众销售公司在产品规划、生产、销售和服务各方面始终协调合作。“大众速达服务队”能够在最短的时间内为维修站提供技术支援。第五是造就了一支高素质的员工队伍，他们有技术、有经验、有能力，是上海大众最宝贵的资源。
毋庸讳言，上海大众的稳扎稳打的战略能取得这么好的成绩，还在于其他外资汽车公司忽略中国市场时，德国大众抢占了先机。因此，上海大众获得了许多优惠甚至垄断的条件，既有来自中央政府高关税政策的保护，又有来自上海政府各种优惠政策和行业上的倾斜。
一旦它的同父异母弟弟———上海通用诞生了，它的垄断地位也就消失了。上汽集团在与通用汽车的谈判中，不让上海通用和上海大众在同一档次车型上竞争。有了这条重要的保护措施，才使得上海大众的桑塔纳在中低档轿车中继续保持领先优势。但上海大众稳扎稳打的战略的弊端还是显现出来了。
在一个群雄并起快速变化的市场中，还是固守稳扎稳打步步为营的战略，则不免太固步自封，太缺乏进攻锐气，步步还未设立营盘，先前修筑的营盘可能已被对手占据。不过，从上海大众的角度讲，下一步迈向何方实在是费思量，因为走出的每一步都是大利润和高风险的共生物。因此固步，则难免被动挨打，被众对手“蚂蚁攻鲞头”般地蚕食市场份额。
1996年是一个转折点。当年，上汽集团与美国通用汽车公司的合资办厂谈判进入了关键时刻，可能是为了牵制噪动于母腹之中的同父异母兄弟———上海通用，上海大众产能从20万辆一下子增加50%，达到30万辆的水平，但是当年生产的30万辆轿车只卖出20万辆。虽然可以用销售环节没有跟上解释，但是对于10年来顺风顺水的上海大众，还是不小的打击。
1997年，上海通用如期诞生。上海大众就把产量降到了23万辆，陡降23.2%。此后上海大众的销售数字就一直徘徊在23万辆。
1998年12月上海通用第一辆别克下线，1999年上海大众遇到了历史上第一次销售下降，虽然只是下降了很少的4321辆，但上海大众“独养儿子”的好日子到头了。如果没有推出新款桑塔纳2000型，上海大众销量下降得会更大。
选择快速推进的发展战略，确如给上海通用装上了风火轮盘。由于上汽和通用公司的精诚合作，使上海通用汽车的建设速度格外惊人，从动工到第一辆新车下线，仅用了短短23个月，开创了世界汽车建设的新纪录。
1998年与全球同步上市的别克新世纪轿车的登场亮相，给了中国汽车市场耳目一新的感觉。别克当年投产、当年盈利，但上海通用并没有盯住这一款车型，“一种车型包打天下10多年”的历史已经结束。多种车型、多种配置的多元化产业战略，助推快速推进战略异军突起。
2002年12月2日，随着一辆崭新的别克轿车缓缓驶出，上海通用轿车年产量突破10万辆大关。1998年12月，第一辆别克新世纪轿车下线。从零起步到年产10万辆，仅仅用4年，这是中国造车史上的新纪录。在这之前，上海通用汽车创造着一个又一个纪录：最快的建设速度；最短的盈利周期；最短时间内形成产品系列化；首个实现中高档车出口„„
当没有看准市场所需，快速推进战略难免成了不顾及风险的毛头小伙的蛮干冒进。2000年4月，上海通用误以为市场高档车需求旺，推出新款别克gs轿车，三个月后，又推出别克g型轿车，这种连续推出新款车的速度的确创造了我国汽车史上的新纪录。但2000至2001年初则遭遇了销售衰退，日销量甚至不足100辆。主要是受到了日本车系的有力挑战，并随着更多竞争者的加入，别克高档轿车面临了巨大的市场压力。
以静制动vs以快制变
在竞争激烈的轿车市场中，上海大众和上海通用则采取迥然不同的应对策略。上海大众以其发展总战略为宗旨，辅之以静应动、后发制人的应变战略；上海通用当然也是在其发展总战略的引导下，辅之以快应变、先发制人的应对战略。
市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死”。如何以快应变？这里面又有学向：低层次的是“以牙还牙”；高层次的则是“以牙还头”、制对手于死地而后快。当然以快应变也是有风险的，关键在于有否找准对手的要害之处。在没有找准对手的命门之处就贸然出手，不但没有击退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。
2002年1月28日，当南京菲亚特公司宣布1.5升、1.3升派力奥正式投放市场，并将其价格定在8.49万元～10.99万元，显然对刚刚上市才半年多的上海通用赛欧构成威胁。
上海通用迅速做出了反应。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28万元标准版赛欧，给本来销势正猛的赛欧如同添加了强心剂，在不到10天的时间里，销售2000多辆。无独有偶，2002年4月18日上午，广州本田推出29.8万元2.3升奥德赛多功能车。就在同一天下午，上海通用宣布将gl8标准型投放市场，定价为29.8万元(含运费)，无论从价格、配置、品牌知名度，gl8都占据优势。
为了抢占中档车的市场份额，2002年12月20日，广州本田宣布停产老广本，并将于2003年1月15日推出新款美版雅阁轿车；6天后，12月26日，随着上海通用新款别克君威的下线，老别克g、dl与gs全线停产！由此可见上海通用市场应对战略调整之快，手段之辣。尽管停产老款车迟了几天，但推出同为中档车的新款车却比广州本田早20天，就是要封杀广本新雅阁。
上海通用不仅应变能力强，应对速度快，而且在应变中通过设置门槛来先发制人。毋庸置疑，中国汽车市场还是个地地道道的初级市场。上海通用赛欧的出台，在价格、配置甚至外形上都框定了中国家用轿车标准，后来的一大批小型车都得以赛欧为坐标，配置气囊、abs等设施；以赛欧为标尺，制定产品价格；以赛欧为标准，选择新产品尺寸。而随后的gl8、2.5g等价格、配置的调整，可以说是上海通用为中国轿车市场重新设立了这一领域的产品标准。上海通用总经理陈虹颇为得意地说：“我们在配置上设立了新标准，设置了门槛，他人必须靠拢。”
可以这么说，没有上海通用这个小弟的追赶逼迫，就没有大哥上海大众的后发制变。
保卫市场领先地位的战役是从新车型的角力开始的，2000年11月，上海通用推出10万元的小别克家庭轿车“赛欧”时，两家公司终于拼出火花。上海通用的赛欧要“使中国汽车市场竞争的关注热点从价格战提升到性能价格比的竞争，跃上一个新层次”。
而与此同时，上海大众也正在紧锣密鼓地调试自己的家用轿车———polo(波罗)，同样也是欧洲轿车的模仿型产品，但始终是慢几拍。先是由时任上海大众汽车公司总经理洪基明对媒体称，将在2001年8月推出全新的家庭型轿车波罗。
2001年6月8日，赛欧抢先面市。上海大众由于多种因素还是反应缓慢。2001年8月29日，从上海大众销售公司总经理肖国普那里得到的消息是，波罗下线时间又变成了2001年年底。
今年2月10日上海通用推出2.0升车型别克君威22.38万元，4个月后的6月9日，上海大众的帕萨特2.0升车型才推向市场。自此，上海大众才正式加入2.0升国产车型的中档车大战。
国内汽车市场竞争日益激烈，将中低档车型迁到外省生产基地生产，已成为解决成本和产能问题的重要举措。2002年12月20日，上海通用并购了烟台车身厂，当天赛欧作为第一款即将生产的产品驶下烟台的生产线。近日，有关普桑迁至仪征的消息才有了更明确的表述：从今年下半年开始，普桑将部分迁往江苏仪征整车基地生产，并且预计今年普桑在仪征的产量将达到1.5万辆。
戴尔企业的竞争战略分析 Dell的核心竞争优势篇三
dell电脑竞争策略分析
dell公司介紹
总部位于德州round rock的dell是为全球客戶建立资讯技术与网际网路基层架构的主要产品与服务供应商。dell之所以能够跃居领导者地位，就在于dell坚持以直接销售模式提供以标准为架构的运算产品与服务，带给客戶最佳的体验。2007年四季营收总数为574亿美元，而全球公司约有90,400名团队成员。
创立于1984年，dell计算机(dell computer)是全球率先以直销商务模式成功的世界级计算机系统公司，为客户创建it及网络基础设施提供产品和服务。dell计算机透过它的直销商务模式，依据客户需求设计、制造及依订单特制的产品和服务，此外，还提供种类繁多的软件及计算机外设控制设备。
dell计算机曾经一度成为全球最大的计算机公司，也曾是世界上最大的网站之一，每周有数百万人造访该网站。客户可用数千种不同方法来组装计算机，并且购买四万种不同的接口设备和软件，存取大量的顾客支持信息知识库，并追踪顾客订单的状态，从制造到递送。
dell计算机公司也曾是全球计算机业成长最快的公司，自1984年后10年内税后净值成长率第一名，1998年股价升值超过200%，是s&p 500及nasdaq 100中股价获利最大的公司；《商业周刊》1998年评比全球百大信息科技业第一名。透过售出价值逾1,200万美元的计算机系统。
dell所处的行业分析：
dell所处的行业，技术更新对它的影响远远大于对其他业的影响。良好的行业分析对战略目标的确定也具有重要意义。
根据波特模型，任何产业，无论是国内或国外，无论是生产产品或是提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力:即进入威胁、替代品威胁、买方议价能力、供方议价能力和现有
竞争对手之间的竞争。电脑行业的竞争示意图见下图：
企业只有在明确了解和分析驱动产业竞争的五种力量的基础上，确定企业的基本竞争战略，建立起相应的竞争优势，才能获得持续发展。
dell的营销流程：
所谓的企业战略可以分为两个层面业务层面的战略和公司层面的战略：
其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划作为一家专业生产个人电脑的企业dell的战略主要是指前者
因此要分析dell的竞争战略是否成功必须对21 世纪企业竞争的格局有一个
清醒的认识进入21 世纪以后企业的竞争格局有了较大的变化主要表现在以下几点竞争焦点——从成本优势到个性化服务的竞争。传统的工业时代企业关
注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本，来生产出更多的产品，可以说企业之间的竞争完全是产品的竞争。如今的企业更多关注的则是如何以
更短的时间适应客户多样化的需求如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越了产品竞争。在这种情况下，大规模定制与传统的大规
模生产相比，无疑有着明显的优势：
旧的大规模生产方式新的大规模定制模式
低成本稳定的质量标准产品买的起高质量定制产品
产品开发及生命周期长产品开发及生命周期短
以生产效率为主以整个过程效益为主
管理费用高管理费用低
库存大按计划生产无库存按订单生产
高成本、多样化低成本、多样化
与供应商之间的关系差与供应商之间相互依存
忽略了很多客户的需求对变化的客户需求的快速相应竞争主体——传统经济下的竞争主体是企业，而在新经济条件下，尤其是信息革命的冲击使得竞争主体从单个企业转向整条价值链。在新的经济与技术环境下，企业与企业之间的竞争正逐步演变为一条价值链与另一条价值链之间的竞争。经过20 世纪工业的大发展，21 世纪的人类已经进入了社会生产能力与商品过剩的时代。同时，由于互联网可以提供无限的信息渠道，消费者比起“非在线”一代，有了更大的选择空间和余地，并且表现出了“个性化”的需求特征。因此企业能否快速响应客户的个性化需求变化，就决定了企业在激烈竞争中能否生存和发展。在这种情况下，企业除了对自己的资源进行必要的组织和计划外，还必须将经营中的有关方面，如供应商、制造工场、分销网络、客户等纳入到一个紧密地价值链中，并尽量减少价值链中的环节才能够迅速对商场的变化做出反应，更好的满足客户的要求。dell电脑公司的swot分析
swot分析是企业经营决策中用来确定组织活动方向和内容的一种常用方法。它帮助决策者在企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略。
通过环境分析，认识到外界环境的变化会对组织造成什么样的威胁和提供何种发展机会，同时根据组织自身拥有的资源充分发挥优势、回避劣势。通过分析，dell公司的内外部关键因素见下表——（下一页）
dell公司的swot分析中可以看出，dell公司市场面临很大的机遇，同时也面临激
烈竞争等威胁。idc预计，今年中国电脑市场涨幅将达到17.6%，高于整个亚太地区 14.9%的涨幅。按出货量计算，中国目前是全球第二大电脑市场，去年的电脑出货量达 到了1900万台。外部环境竟争日趋激烈，而dell对英特尔的过分依赖则使公司陷入被 动。
在内部资源方面，dell公司主要的内部优势在于公司的信誉较高，品牌知名度高，市场保有量大，直销渠道已经相当成熟，从而也带来了价格上的优势。而其内部劣势 基本都是潜在性的，会给dell公司的发展带来潜在的风险。内部的优势大于劣势。dell 公 司 要发展就必须充分利用外部机会、发挥内部优势，规避威胁、改正劣势。一个 决 定 在一个大市场开展业务的公司不可能为这一市场的全体顾客服务，为了 能与无处不在的竞争者竞争，公司需要确定它能为之最有效服务的细分市场。正确地 选择目标市场，是公司制定营销策略的首要内容和出发点。市场竞争告诉我们，企业 成败除了应该满足顾客的需求，还应该比竞争对手更快、更好地满足顾客的需求。随 着行业内部的竞争越来越明显的具有动态化的特点，其中的每一个竞争对手都想不断 地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何的竞争优势都是暂时的而不是可以长期 保持的。因此，尽管目前dell有直销带来的总成本领先优势，但要想长久保持这种优
势却是困难的，因为对手可以模仿或者改变游戏规则，所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但更重要的是如何及时通过创造新优势削弱对手的竞争优势。
dell计算机竞争策略的四个主要方向
(一)效率
直销的业务模式主要是以接单之后再进行生产与组装，接单后组装这样的经营方式，可以让客户可以根据其需求(ex内存容量、cpu、硬盘容量等)，量身订制，而不是从有限的数种产品型号中，挑选出比较符合需求的产品，对dell而言就不需要购买太多的零组件，这样可以有效降低存货的持有成本，如此一来dell可以免去存货的压力、零组件降价的亏损，并使它的资金得到更充份的运用，所以对dell而言，表示将资源应用得更有效率。
(二)品质
以计算机这个商品而言，固然产品本身的质量很重要，但是我个人认为服务的质量更是重要，因为计算机的服务若没有做好的话，对顾客而言会造成相当大的困扰。例如：计算机中毒、更新不完全、软件的操作应用不懂„等，这些问题消费者都必须要透过售后服务的方式才能找到解决的方法，所以我认为以质量而言服务才是重点。
dell可提供的服务分为四大类：
-fix：诸如保固及电话咨询等服务项目
-factory：包含软硬件的安装
-site：到府维修
sional consulting：专业咨询
dell认为保固及电话咨询是所有服务中最重要的一类，其次为软硬件的安装服务。dell 相信如果能做好这两类服务，便可以满足绝大多数客户的需求，因为这两类的服务量约占整体服务量的75％左右。如果将到府维修服务加入，则可满足90％左右客户的需求。
(三)创新
让顾客的意见加入产品的设计中，对于顾客所需的功能dell努力去创新，产品的设计不要从技术面切入，而要从需求面，并且邀请专家参与会议，聆听专家的意见，以做为公司拟定设计策略的参考。
(四)顾客回应
要达到卓越的顾客响应，企业必须要针对客户的需求去发展出客制化的产品与服务，以满足客户的需求进而达到卓越的顾客响应。dell直销的模式让dell和客户之间建立直接的沟通桥梁，也让dell可以直接掌握客户的需求，如此一来，dell可以在最快的时间内提供客户所需的产品，所以dell直销模式不仅可降低顾客响应的时间，还可达到良好的顾客响应。
顾客响应实例，当日到府服务：在电话故障诊断后的4小时内，根据顾客所在地点派遣dell的技术人员到府进行问题检查。
“dell灵魂”的主要内容包涵：
客户第一：我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
dell团队：我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民：我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
综上所述，在现有的市场形势与竞争格局下，dell的公司战略有着无与伦比的优越性，无论丛理论分析角度还是从实际效果来看，均可称得上成功的竞争策略。dell公司能够取得今天的成就，其独有的企业战略与品牌灵魂功不可没。
戴尔企业的竞争战略分析 Dell的核心竞争优势篇四
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