质量改善建议案例(5篇)

质量改善建议案例篇一

通过对公司近期的初步了解，发现公司在产能、品质、环境和企业文化方面还存在一些需要改进的空间。具体如下：

一、提高产能方面

1． 改进气动测试治具（提高产能）

现状：产品测试前后，都是用手拿天线接头与产品接口进行插拔，影响生产效率。特别是调试工站，一手拿着镊子，一手拿着天线，插拔都不是很顺手。

建议：

方案一：从侧边安装一个气动插拔的装置，与正面气动装置同步。

方案二：在侧边固定一个天线接口，左手放产品时顺势向右一推，同时启动正面

气动顶针进行测试，取时稍朝左边推一下即可。

这两个方法都可提高效率，只是第一种更佳，但成本会高一些。

2． 考量线圈的电感量规格

现状：调试人员要通过大幅度的拔动线圈才能达到效果。

建议：评估适当减少相应线圈的电感量参数，使线圈稍加调整或不调整即可达到要求。

二、提高品质方面

1．让修理员工走出维修圈

现状：由于修理是计件，员工忙于修理，对一些常见的、反复出现的不良没有及时反馈给产线相应的作业人员。反过来说，前段出很多易处理的不良，修理心里更乐意接收，谈不上主动上线去纠正作业员工的操作手法。

建议：由计件改为计时，让他们每修一台不良品都要有简单的分析，并做好记录。同类不良反复出现时，如果是工艺原因，应主动走上产线通知线长加强预防，如果是元件不良或设计缺陷，应主动将信息反馈至iqc或研发部，以便从源头消除不良隐患。

2． 培养员工一种互检的观念

现状：员工只对自己负责的项目进行自检

建议：培养员工以主人翁的态度积极投入工作，自己的本职工作相当于一个微型公司，要学会将前道工序当作自己的供应商，且要求你的供应商交给你的都是合格的产品。将后道工序当作客户，保证交给客户的也是合格品。

3． 加强回流焊前的修正及补件工站的检查力度（提高产品直通率）

现状：修正力度不足，许多元件过炉后还是出现浮高的现象。修理站发现很多不良的原因就是元件歪斜造成的脚未完全插透pcb板而形成的假焊。

建议：将其点锡膏动作，交由前面压合铁框的工序完成。保证其有足够的时间去完成修正动作。按照修理报表，把属于该工序工作不到位造成的不良作为对该工序的考核依据。

同时iqc应加强线圈两脚间距的管控，尽量避免出现元件装板后压下仍有弹起的现象。

三、环境管理方面

1．环境管理体系

现状：目前尚未完全建立，而客户已开始有这方面的要求。（如三星）建议：二阶文件会尽快完成，后续是三阶文件的制作和实施。

2． 增加点胶工站的抽风装置

现状：二楼车间点胶段化学气味很浓，不利于人的身体健康。

建议：增加一个简单的抽风排气装置（一个排气扇和一条可伸缩的套管即可）

四、企业方化方面

1．培养员工的归属感

现状：人力资源严重不足

建议：建立以人为本的经营理念，工作上严格要求，生活上不乏关心和体贴。组织一些

可以增加团队合作精神的有意义的活动，给他们定期培训，让他们能感觉到这就是人生的一所大学，能成就他们日后升迁理想。

2． 教育员工把本职工作当作自己的事业来经营。

建议：进行工作绩效考核。业绩突出者，应给予分红让利之承诺。同时对一些“出工不

出力”的员工应予以淘汰。

以上是本人个人建议，请您审阅！

聂飞革 2011.1.24

质量改善建议案例篇二

质量改善建议 一． 目前公司产品存在主要问题有

1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。

二． 针对上述问题提出如下建议：

1.产品质量不稳定工程部改进需第一时间解决，生产部生产，调试时严格把关。

①目前工程部存在无力快速反应，1.工程部人员有限，2.生产过程中也有问题易导致分析时花需时间排除生产问题。

②生产部出现问题主要为，过于依赖工程部文件或上级领导决定。

生产部在生产产品时候最基本的螺丝，接插线应该自己独自能解决。

产品调试时应每个步骤必须检查或检查到位。

最基本的应该具备。

如不知道检测或此步骤工程部没有要求责任应规划到工程部，工程部如有要求只是没有文件，生产也必须执行。

针对最基本的要求工程部不一定做文件要求。

③工程部图纸和文件出现问题较多，图纸和文件部分未及时更上，机器出现问题未能第一时间解决。

1.工程部针对上述问题，内部进行加强，努力完善解决上述问题，争取完善图纸与文件争取在文件和图纸上面，不给生产没有做好找理由。

2.生产部针对上述问题应及时反馈给工程部，目前很多问题不是该机器，该文件第一次使用未见生产反馈问题，几次以后再反映问题。

针对上述问题工程部：1.工程部日常工作需加强，2.工程部需增加人员：（1）工艺员主要从事解决生产装配，线束，样机制作及工艺等，以及配合品质部工作（目前打算由刘波担任，此人担任足够胜任。同时针对他希望上级公正对待，此人在生产过程中很多问题是他解决，很多问题是他发现的。希望以后上级能多问是谁发现的是谁解决的）

(2)技术员主要从事按工程师要求检查和实验市场反映不稳定机型，生产过程中反映的问题，协助品质部检查抽检各机型，协助工程师改善机器性能，新原器件实验。

（3）调试人员日常工作需生产安排，但各人员工作岗位安排以及新进人员应由工程部考核安排。不然试问日后工作能不出现问题吗？（目前我司调试人员没有一个能看的懂原理图，别的公司调试人员跳槽可以做助理工程师，他们出来的产品小问题能不比我们少吗？）生产部：1加强对生产一线人员要求，必须严格作业。2.发现问题及时反馈给工程部，不能有不是自己部门的问题，明知故犯。3.机器维修时必须清理机器内的杂物，出厂时必须加强检验。一些严重问题必须通知工程部。

三． 机器一致性差，产品小问题多主要为1.工程部没有监督生产到位，2.生产自身在小问题上没有判别能力或明知道只为减少自身麻烦让步放行。3.缺少品质部把关。4.我们认识可能有误，我们在生产过程中出现问题应该从我们现有部门中去找。品质是生产出来的，不是检验出来的，我们要先提前给各部门预防，品质部是帮助我们发现问题的，责任永远是我们自己的。

针对我们目前产品一致性差，小问题多建议成立品质部：1.新招品质部经理（此人最好在焊机行业做过，有过品质部经验，如无合适人员建议招有过品质部管理经验的，在中小企业呆过。坚决不用在大型企业有个品质管理经验或懂焊机没有做过品质管理的。因为焊机焊行相对其他行业，管理是最不规范的一类，大型企业的我们无法配合他的工作，他也很难适应）2.新招来料检测员iqc ：1.日常工作检验我们外购器件，2.负责制板车间日常巡检。（此人只需要在电子厂做过或有电子基础也可让步接受）

3.新招制成检验ipqc:1负责线束巡查，2.负责整个装配巡查。（此人最好在焊机厂做过，如做过制成检验也可让步接受。此岗位要求动手能力强，做事细心，肯吃苦。）

4.新招入库检验和出厂检验oqc：1.入库机器进行安装，性能检测，2.针对出货的机器提前检验，合格后才能发货。

（此人必须懂焊机，必须肯吃苦，做事细心。

）四． 针对1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。

建议生产部：1.稳定生产员工，2.加强上岗和现场培训（生产部的90%的培训生产完全有能力自行解决如自行解决不了可请求其他部门协助）3.每天早会应告知生产线员工今天的任务，力求每天每人的平均产量都在突破，4记录每天的错误，第二天早会告之本组人员从而达到品质意识提高。

5加强内部检验和小组末位检验能力。

6.无条件配合工程部和品质部工作，有意见可以提但必须先完成品质部和工程部要求做的事。

（请上级领导注意不是部门平等的问题，是部门工作性质问题。

）五． 给仓库建议：1严格按配料清单配料（经常有配料清单用了几次才反映配料清单有问题，配料过程中发现有疑问必须找工程部确认，严禁不是自己部门问题漠不关心）2配料过程中必须仔细，各型号元器件不能弄混，3外发配件必须仔细勿发错发少。

（外发元器件必须送由生产部调试后方可外放）六． 给采购建议：1.更换元器件厂家必须要求厂家先寄样品交由工程部确认。

2.一些我们货源和质量比较稳定的元器件，新厂家推销产品没有价格优势，建议不让其来我司面谈，我们不能抱着试试看，反正样品不需要钱。这会浪费工程部很多时间，一接待那次不需要将近一个小时，新样品还需要繁琐的测试，还有厂家后续肯定会再来。后续还会导致工程部找其申请其他型号产品元器件不好申请。

3.积极寻找同一元器件其他公司较便宜的元器件交由工程部确认。

质量改善建议案例篇三

质量改善建议

一．目前公司产品存在主要问题有1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。

二． 针对上述问题提出如下建议：1.产品质量不稳定质量部改进需第一时间解决，生产部生产调试时严格把关。

①质管部针对质量问题应快速反应，1.设定人员编制，分配岗位职责，2.生产过程中也有问题易导致分析时花需时间排除生产问题。

②生产部出现问题主要为，过于依赖上级领导决定（并未形成制度文件）。

生产部在生产产品时候最基本的螺丝，接插线应该自己独自能解决（机电培训）。

产品调试时应每个步骤必须检查或检查到位（管子内的油在多长时间后正常）。

最基本的应该具备。

如不知道检测或此步骤工程部没有要求责任应规划到质量部，质量部如有要求没有文件，生产也必须执行。

③质量部图纸和文件如有出现问题，图纸和文件部分未及时更上，机器出现问题未能第一时间解决。

1.质量部针对上述问题，内部进行加强，努力完善解决上述问题，争取完善文件（检测标准，工艺操作标准，质量关键点），不给生产没有做好找理由。

2.生产部针对上述问题应及时反馈给质量部，目前很多问题不是该机器，该文件第一次使用未见生产反馈问题，几次以后再反映问题。

针对上述问题工程部：1.质量部日常工作需加强，2.培训班组核心员工：（1）核心员工主要从事解决生产装配，线束，样机制作及工艺等，以及配合品质部工作(2)核心员工主要从事按规定要求检查和实验市场反映质量问题，生产过程中反映的问题，协助品质部检查抽检各成品，协助机电改善机器性能，新产品调试。

（3）调试人员日常工作需生产安排，但各人员工作岗位安排以及新进人员应由工程部考核安排。

不然试问日后工作能不出现问题吗？生产部：1加强对生产一线人员要求，必须严格作业。

2.发现问题及时反馈给质量部，不能有不是自己部门的问题，明知故犯。

3.机器维修时必须清理机器内的杂物，出厂时必须加强检验。

一些质量问题必须通知质管部。

三． 机器一性能差，产品小问题多主要为1.品控应监督生产，2.计件员工在小问题上没有判别能力或明知道只为减少自身麻烦让步放行。

3.缺少品质部把关。

4.我们认识可能有误，我们在生产过程中出现问题应该从我们现有部门中去找。

品质是生产出来的，不是检验出来的，我们要先提前给各部门预防，品质部是帮助我们发现问题的，责任永远是我们自己的。

针对我们目前产品一致性差，小问题多建议成立品质部：

1.设定质量奖励，根据市场投诉减少情况给予不同现金奖励 2.增加来料检 ：1.日常工作检验我们外购原料，2.负责制板车间日常巡检。3.品控检验:1负责线束巡查，2.负责整个装配巡查。此岗位要求动手能力强，做事细心，肯吃苦。）4.入库检验和出厂检验：1.入库成品检验，2.针对出货的成品提前检验，合格后才能发货。

四． 针对1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。建议生产部：1.稳定生产员工，2.加强上岗和现场培训（生产部的90%的培训生产完全有能力自行解决如自行解决不了可请求其他部门协助）3.每天早会应告知生产线员工今天的任务，力求每天每人的平均产量都在突破，4记录每天的错误，第二天早会告之本组人员从而达到品质意识提高。5加强内部检验和小组末位检验能力。6.无条件配合品质部工作，有意见可以提但必须先完成品质部要求做的事。（请上级领导注意不是部门平等的问题，是部门工作性质问题。）

五． 给仓库建议：1严格按配料清单配料（经常有配料清单用了几次才反映配料清单有问题，配料过程中发现有疑问必须找工程部确认，严禁不是自己部门问题漠不关心）2配料过程中必须仔细，各型号元器件不能弄混，3外发配件必须仔细勿发错发少。（外发元器件必须送由生产部调试后方可外放）六． 给采购建议：

1.更换元器件厂家必须要求厂家先寄样品交由工程部确认。

2.一些我们货源和质量比较稳定的元器件，新厂家推销产品没有价格优势，建议不让其来我司面谈，我们不能抱着试试看，反正样品不需要钱。这会浪费工程部很多时间，一接待那次不需要将近一个小时，新样品还需要繁琐的测试，还有厂家后续肯定会再来。后续还会导致工程部找其申请其他型号产品元器件不好申请。

3.积极寻找同一元器件其他公司较便宜的元器件交由工程部确认。

质量改善建议案例篇四

工厂改革建议

鉴于目前石材行业用工成本和原材料的不断上涨，导致工厂的生产及生活成本不断增加，以及行业内激烈地竞争环境，石材利润空间逐渐减少；那么我们只有发掘工厂的潜能，用最少的人力及物力，优化工厂人员结构及流程，让工厂的设备和人员不断地流动起来，生产出更多质优的石材产品。首先，工厂组织结构方面，可分为工程部和生产部；

1.工程部

工程部的主要职责功能是：工地跟单、工程设计测量、制图、制作清单、下发给生产部生产通知单以及工地维修服务，账目对接；对外服务的客户是工程甲方、装修公司；对内服务的客户是工厂生产部。配备人员如下：

1)工地跟单（工程经理）：负责与工地甲方、装修方相关人员洽谈合作事宜，与客户签订供货协议，指定设计测量人员与施工员联系石材开料图方面具体工作，在供货过程中，处理并解决供需双方之间出现的问题，安排工地石材售后维修人员以及工程账目催缴；

2)工程设计员：主要负责对接工地石材开料图的测量设计、图纸分解、排版，制作下料清单、生产通知单，及时与工地负责人确认开料图，互相审核图纸及下料清单，及时更新改单或补单；

3)工地维修人员：主要负责工地破损板材的修补，协助施工方做好与板材有质量问题的事项；

4)文员：负责复印图纸和清单及相关文件，并负责转交给生产部，部门会议的组织与安排，协助工程部催缴货款，协助并传达工程部的一切事务。

2.生产部

生产部的主要职责功能是：按时、按量完成工程部下发的生产指令，严格按照加工要求生产，安全生产，做好车间5s，所服务的客户是工程部。

所需人员如下：

1)生产部经理：协助采购大板，生产计划的排程，生产技术指导，生产部人员的组织与调配，人员的教育与培训，生产成本的控制；

2)车间主管：生产安排，确保所有的设备和人员能不断的流动起来，安排普工日常工作，控制产品质量，物料的控制，安排车间做好5s工作；

3)统计：出材率的统计、辅料统计（包含办公用品、胶水、钢条等）、各工序加工费用的统计，生产车间会议的组织与安排，完成部门经理交代的一切事务。

工厂运作方式：

a)红外线承包改成个人保底工资+计件模式承包，每天的工作由车间主管分配，应该可以有效控制生产效率；

b)普工的工作由车间主管统一分配，排版、装箱改成个人保底工资+计件模式承包，提高工人的积极性；

c)跟单、测量人员也改成保底工资+绩效抽成的模式，这样可以起到降低公司的费用，提高员工的积极性；

d)每年定期举办质量月或安全月活动，给表现优秀的员工适当奖励；

e)员工工资应定岗定位，定期给员工进行考核，由人事制作员工考核标准（如：安全意识、质量意识、工作能力、工作态度、考勤、加班情况、责任心等）由此来判定个人表现，作为个人增加工资的标准。

f)由人事出台公司奖惩办法；

g)公司将设立全勤奖（未有迟到、早退现象及病事假）；

h)在公司服务满二年以上的员工，将给予几天的带薪休假（休假期需提前和公司协商，以不耽误工作为前提，得到许可后方可休假）；

i)在公司服务满四年以上的员工，除将给予几天的带薪休假外，另外奖励1000元的一次性旅游补贴。

质量改善建议案例篇五

pmc改善建议

一、现状

（一）基础资料不完善

清单不规范，无清晣的层次及物料标准用料,特别是原材料用量，pmc不能清晰准确的制订《物料需求计划》，及监控车间的物料使用和损耗情况.（当务之急）

2.成品、半成品工艺流程不完善、无标准工时,pmc不能很好的制订《生产计划》;同时监控车间的计划达成情况；

（当务之急）

3.没有导入编码管理,整个公司都是用物料/成品的型号、名称、图号进行标示及管理，系统里面的编码只是pmc自

行编的，不够专业，且只有pmc在用，不能达到资源、资讯共享。导致各部门效率低下，准确率不高，严重影响工作效率及准确率；（当务之急）

4.产品没有明确的包装要求(成品、半成品、外贸单)，导致车间成品，有的打包装，有的不打包装，打包装的又五

花八门的方法都有；导致成品到处都是，占用了大量的地方，货仓管理根本没办法管理，出货时到处找货，重复打包装，浪费工时影响工作效率。同时包装对于产品的运输安全没有保障，会影响公司的形像；

(二)pmc计划不完善

1.缺少一个总体的计划，无法有效的制订《物料交货计划》，及产能规划；

2.生产计划不够合理细致，可执行性不强，车间经常不按计划走；冲压、机加甚至没有生产计划，往往车间生产完

后才要pmc补生产指令及领料单。导致生产无序，前后工序的衔接不够紧密，货仓数据扣数滞后，影响数据的准确性；停工待料、或等任务的情况时有发生，影响生产效率；pmc没办法对生产计划的执行情况进行考核；准时出货难以得到保障；

3.《物料需求计划》、《请购物料》是由采购部负责的。pmc不清楚欠料，不清楚物料的交货时间，不清楚采购员

是否已下采购单，采购了多少物料。无法有效的控制库存；（需要bom资料完善后）

4.由于标准用量不完善，前工序，特别是冲压车间、焊接开料物料没法管控。物控员不清楚生产需要发多少物料，往往是由车间用了多少物料后才到pmc补领料单。原材料领用处于失控状态，车间的损耗没有办法进行统计；

5.物控员对于有品质问题物料跟进不到位，经常有些物料品质有问题，但车间急用，领走后生产完成后半个月也没

有处理，无法打单扣数，导致库存帐目扣数滞后，不准确。

6.物控员没有对库存的呆滞物料经常性处理。

系统形同虚设，erp系统里的基础资料（包括编物料编码，做bom单）由于不专业会导致不合理，不完

整，错误多。本应货仓做的系统出入帐，造成货仓内部做一盘手工帐，pmc做一盘系统帐，重复的工作，帐务卡相符率较低，erp数据不能很好的发挥资源共享受，系统监控；

8.生产计划、实际生产、物料计划的衔接不好，导致生产效率低下，库存积压，订单交期得不到保障；

9.销售部的订单要求交货不明确、不准确，有的单做出来很久也不出货，有的单突然插单，有的单追得很急，做出

来又不出货。打乱正常的生产计划,物料计划,导致库存的成品及物料积压；

10.架构不合理、职能不清晰，pc需加强，明确pc与mc的工作职责；统计员负责车间的产量、车间的物料收发、成品入库，其职能是车间的文员及物料保管员的角色，应划归由划入车间编制；（有的ecn pmc没有收到，没办法跟进到位，容易出现品质事故，或影响生产及出货；

（三）仓库管理不完善

1.仓库仅做手工帐，系统帐是由pmc负责的，重复工作，系统与仓库帐没有连系起来。

2.没有导入编码管理，有的物料是一个物多码，有的是一码多物。不利于库存管理,会产生呆料。

3.仓管员专业技能不够，对于所管物料不清楚，找个物料也要花好长时间，有时还是物料员告诉仓管员。

4.物料的管理混乱，由于仓库库位有限，仓位规划不合理，物料来料后，哪有位置就摆哪。不能按先进先出原则发

料。

5.物料发放太随意，有时车间领料也不点数，甚至车间自行到仓库领料，之后才补单，甚至不补单。导致仓库帐物

卡的相符率很低。

6.没有按先进先出的原则发货.7.车间不良品退货不及时，导致库存数据不准确。

8.仓管理人手不足，导致物料管理不善，帐物卡相符率太低。

的工作不到位、车间不按流程领料，仓管员的随意性，是目前仓库混乱的主要原因。

二、改善建议：

(一)完善基础资料：

1.公司导入编码管理，产品物料、半制品编码、产品编码统一由工程部编制，并组织人员将基础信息（编码、规格、图号、单位、物料属性、供应商信息、保管仓位……录入系统；（急）

2.建立规范bom单，导入编码制作bom单，建立树状结构bom单，层次分明，直至最底层的原材料都清晰标注

标准用量及损耗，自制外购清晰标示。输入系统，资源共享受，用系统进行管理；（急）

3.完善自制产品（包括成品、半制品）工艺流程、图纸、标准工时；（急）

4.完善生产作业指导书及统一包装要求；

5.销售下订单，物料需求计划，物料采购，生产领料，物料的进出，财务结算，均录入系统，用系统进行管理；

6.完善ecn流程，现在确保ecn给pmc签收，避免订错料、发错料、用错料、物料呆滞；

7.规范销售下单，须清晰注明产品编码、型品型号、图号、数量、要求交货期、及特别要求；

（二）完善改组pmc架构及工作分工（见附件pmc的新架构及工作职责）:

由三人减为两人，抽调一人转为pc；

2.建议统计员划入车间编制，职能清晰；

3.细化pc的生产计划,一个pc负责焊

一、焊二车间、总装车间的生产计划；另一个pc负责冲压车间、机加车间的生产计划；

4.导入《主生产计划》，指导订单、产能规划，物料需求计划，订单管理；

5.导入《滚动月生产计划》可以更直观的了解对未来一个月公司的产能状况进行分析，及时调整公司的资源配置，各部们提前准备相关生产资料，为公司做库存单决策依据；

6.各车间导入《周生产计划》，让车间能清楚的知道未来一周的生产任务，提前做好产前准备，同时便于物控员跟

进物料的配套交货，令生产更顺畅；

7.导入《三天滚动日计划》、生产日协调会，车间严格按计划生产，解决每天发生的异常(物料异常、品质异常、技

术异常、设备异常)影响生产计划，频繁排查，提前发现异常，提前解决；频繁调整，确保生产顺畅，提高工作效

率；

每周/月统计车间《生产计划达成率》、《订单准时交时交货率》、《完工成品未及时出货明细清单》；

依据《主产计划》做《物料需求计划》，依据月/周/日计划跟进物料配套交货；

依据《生产计划》提前打好领料单，并跟催生产物料，处理物料品质异常；

随时监控物料交货情况，监控库存水平,每月处理呆滞物料避免库存积压；

监控车间/采购及时退不良品，及时补料，避免影响生产及出货；

每周/月统计《采购准交率》、《车间损耗率》、《呆滞物料明细》；

14.建议目前由pmc自行编编码、入bom单转由工程部统一负责；

15.建议库存出入帐转由货仓记帐员(将手工记帐车为系统记帐)，减少重复工作，数据统一，资源共享；

（三）货仓的整改建议:

1.公司清晰划定货仓摆放货物料区域，货仓按区域统一规划，整理整顿；

2.加强货仓的资源（人力、设备）配置，增加两台手动叉车，对于不是很重的物料，可能用手动叉车进管整理及摆

放，减少因叉车忙而影响生产或备料的情况发生；

3.加强培训仓管员，明确仓管员的工作职责，加强物料保管、严格按单收/发料，提高帐务卡相符率；

4.车间领料必须由物料员对口仓管员，当面点清数，车间不可以不经过仓管员自行拿料；

5.车间成品/半成品入库必须与仓管员交接，没按要求打包装的，仓管员有权拒收，仓管员负责将成品、半成品要求

摆放到指定区域，仓管员对于管辖区或的6s负责；

6.这次年终盘点后所有物料导入系统编码管理，pmc按编码做需求单，采购要求供应商在送货单及产品包装上清

晰标示编码，物料进出用编码录入系统；领退料用用系统打单；这样可以提高数据准确率，大大提高工作效率，更好的指导生产；

7.来料不良品，要及时退供应商；

8.成立打包小组，按订单及计划打包装，避免经常抽调货仓仓管员去打包装，影响仓管员的工作；

9.系统建立物料虚拟仓，凡有需调拔的物料(钢板、钢管)可用调拔单调拨给车间，pmc按单扣数，车间对于调拨物

料数量负责，解决发料困难，车间用量无法监控的问题;系建立车间成品、半成品仓，凡有半制品编码的，pmc要下指令单，车间完成生产后不入仓库的成品、半成品要工序入虚拟仓，下工序领料后扣数。这样可以及时的更新数据，让各部门及时了解每天生产入库、库存的最新资料，资源共享；

（四）采购部的建议：

1.制作《采购管制表》,明确各种物料的交货周期及moq，便于pmc做制订《物料需求计划》及订单交期回复；

2.按pmc《物料需求计划》、《生产欠料明细》配套跟进物料交货，不急的物料要求并监控供应商暂缓交货，缓解

库存压力；（pmc走上正轨后）；