2025年中粮科技(4篇)

中粮科技篇一

sichuan anji logistics group chengdu co., ltd

关于支付中粮包装招标文件费用的报告

公司领导：

我部人员通过前期与中粮包装（成都）有限公司采购部的接触，了解到在2012年3月26日至2012年4月6日此司会有一次从四川省成都市温江区发往全国范围，主要为兰州、拉萨、宝鸡、昆明、大理、重庆等地的运输招标，此次运输招标年运输总产值为能及时参与此次运输招标事件，及时支付购买招标文件，特此报告，请公司领导批示！

预计为1500万，但需支付300元购买招标文件后，方可参与。

四川安吉物流集团成都有限公司 市场拓展部

二零一二年三月六日

中粮科技篇二

【企业背景】

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“cofco”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。

从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。

1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。

通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。

2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。

2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。

中粮历史沿革：

1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。

1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。

1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。

2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。

2007年，更名为中粮集团有限公司。

中粮集团董事长宁高宁

1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。

【中粮文化体系的特点】

1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展；

2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征；

3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文

化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分；

4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。

【中粮集团的品牌文化】

中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。

一、精神层面

主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。

集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。

集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。

集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。

集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。

集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善。

二、行为层面

行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，包括“五步组合论”、“6s管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮，无边界”等。

中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界，是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标；“另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人的基本要求，是不可触碰的高压线。

中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工，另一支是市场化招聘的员工。2007年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。

中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。

三、物质层面

物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。

出色的内刊——《企业忠良》；

建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命，也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体现了”自然之源，重塑你我”的理念；

新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。

中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌是

中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。

【启示】

1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健康

可持续发展；

2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身文化之中；

3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础，制度是约束力，物质是保障；

4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系；

5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种“态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深入人心；

6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。

中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界500强企业阵线是多么庞大！

中粮科技篇三

中粮集团有限公司

目录

一、公司组织结构...................................................................................................................2

二、主要部门职能情况...........................................................................................................2

三、内部治理情况...................................................................................................................4

四、内控制度...........................................................................................................................7

一、公司组织结构

二、主要部门职能情况

1.董事会办公室

拟订、制订或修订董事会运作的规章制度；拟订董事会工作计划及经费方案，组织董事会及专门委员会会议；负责董事会及董事述职大会相关文件的起草及服务工作；起草需要由董事会出具的法律文件。

2.办公厅

承担集团行政办公与后勤保障工作，服务集团领导、集团内部客户与外部客户，支持集团战略与业务发展。

3.战略部

根据集团总体发展战略，提供包括公司战略、业务战略、投资战略、品牌战略等综合性战略解决方案，推动集团战略在各项业务和管理中的贯彻、执行。

4.财务部

集团财务部在集团财务管理框架下，履行控股公司财务管理职责,为集团战略提供积极地、正向的支持。

5.人力资源部

通过建立科学、完备的人力资源管理系统并协调运行，以满足集团在各发展阶段对人力资源的数量和素质的需求，实现集团人力资源的可持续发展，支撑集团的战略发展，成为集团的战略合作伙伴。

6.审计监察部

通过分析、评价和建议，帮助各一级经营单位／利润点有效履行职责，从集团层面起到审计监督的职责。

7.法律部

建立集团法律风险防范体系，合理评估集团法律风险环境，运用法律技术控制和降低集团运营的法律风险。制定、修改和完善公司章程和各项规章制度，完善公司法人治理结构，保证公司依法治企。在公司设立、改制、购并及联营合作等方面，运用法律技术，设计合理的交易方案、股权结构及公司组织机构，规避法律风险，实现公司投资效益最大化、企业效率最高化和公司结构最优化。

8.党群工作部

按照上级和集团党组要求，配合集团发展战略，开展党建思想政治工作、构建惩治和预防腐败体系，推进企业文化建设和民主管理，促进集团持续稳定和谐健康发展，为实现集团战略目标提供政治保证。

9.质量与安全管理部

贯彻落实国家质量与安全管理相关法律法规和有关要求；负责所辖范围内质量与安全监督检查、事故隐患整改落实工作；组织实施集团质量与安全应急管理体系建设；建立与完善质量与安全相关管理制度标准及支撑体系。

10.中粮营养健康研究院

代表集团行使科技管理职能，培养集团专业技术人才，打造开放式研发创新平台，通过系统研究解决中国人面临的主要健康问题和营养需求问题，从产品开发、技术开发、质量安全、应用基础研究等角度提升产品营养健康价值，创新开发营养健康好产品。

11.风险控制部

依照《中粮集团大宗商品市场风险管理办法》要求，对集团大宗商品期现货运营风险进行统一管控；整合集团相关商情渠道和资源，规划集团研发体系建设；管理集团境内外交易渠道，建立集团统一的境内外期货交易风控平台。

12.大宗商品研究部

在集团商情委员会的领导下，建立和完善中粮集团全球大宗商品研发体系，通过协调其有效运行，统筹集团主营大宗商品研究，推进商情信息整合及研发成果共享，从而服务于集团经营决策、业务开展及风险控制，支撑集团全产业链战略发展。

三、内部治理情况

公司已经形成了较为完善的法人治理结构，下设董事会、监事会、经营管理机构。决策层、监督层、管理层按照工作规则各司其职、各负其责。董事会处于决策的核心地位，监事会处于监督评价的核心地位；公司经营管理层负责公司的日常经营管理，是决策的执行者。董事会下设6s 管理委员会、投资审查委员会，确保对公司重大事项进行督导。公司总部作为国有资产授权经营机构，对国家承担国有资产的保值增值责任。

1、董事会

根据《中粮集团有限公司章程》的规定，中粮集团董事会是集团内部最高决策机构,负责维护国家出资人和集团的权益，对国资委负责，接受国资委的指导和监督，并向国资委报告工作。

公司董事会由七名董事组成，其中职工董事一名、内部董事两人、外部董事四人，除职工董事由职工代表大会选举产生外，其余董事均由国务院或国有资产

监督管理委员会委派。董事会行使以下职权：

（1）决定集团五年战略规划和关键的战略指标，报国资委审核、备案；（2）对集团实施有效的战略监控，准确把握集团发展方向与速度，防范投 资、财务、金融产品、知识产权、安全、质量、环保、法律以及稳定等方面的重大风险；

（3）批准集团预算方案并报国资委备案。集团预算方案的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（4）批准集团投融资计划，批准集团发行债券方案。

集团投资计划报国资委备案。

集团投融资、发行债券的具体执行，授权董事长办公会审批。

董事会定期会议听取相关执行情况的报告；投资计划外，投资总额占集团净资产5%（含）以上的单个项目由董事会审批。

投资计划内项目实施及投资计划外投资总额占集团净资产5%以下、5000 万元人民币以上的单个投资项目，授权董事长办公会审批。

集团投资审查委员会于董事会定期会议上将董事长办公会行使授权批准投资项目的情况向董事会报告。

项目具体执行事宜参照《中粮集团有限公司投资管理指引》。

（5）批准集团国有产权转让管理办法。

集团国有产权转让的具体执行，授权董事长办公会审批。

董事会定期会议听取相关执行情况的报告。

（6）批准集团对外捐赠、赞助管理办法。集团对外捐赠、赞助的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（7）审议集团的（半）财务报告，财务决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；

（8）选聘、解聘集团高级管理人员（总裁、副总裁、总会计师和董事会秘书，下同）。按照中组部、国资委有关规定，履行聘任或解聘总裁手续。根据总裁提名，按有关规定聘任或解聘集团副总裁、总会计师。根据董事长提名，按有关规定聘任或解聘董事会秘书；

（9）听取总裁工作报告，听取董事会决议执行情况的报告；（10）对集团高级管理人员的经营业绩进行评价、考核并决定其薪酬；（11）按照国资委有关规定，批准集团‚重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用‛的管理办法。‚三重一大‛事项具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（12）批准适应集团战略发展的薪酬管理体制，审议集团重大收入分配方案；

（13）审议集团重大会计政策和会计估计变更方案，批准集团内部审计报告，批准聘用或者解聘负责集团财务会计报告审计业务的会计师事务所及其报酬；

（14）批准集团行使所投资企业股东权利所涉及事项的管理办法，包括派出董事、监事，对所投资企业的股权管理，投资、并购，融资，分红派息，分拆、注资、合并、私有化等工作的管理办法，具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（15）批准集团内部业务结构调整（包括非主业资产剥离、重组）方案，具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（16）批准董事会工作报告；

（17）审议和修改公司章程，报国资委批准;（18）审议集团增加或减少注册资本的方案；（19）审议集团合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；

（20）督促和指导集团切实履行社会责任，定期听取集团社会责任报告；

（21）听取集团职工代表大会工作报告，维护职工的合法权益；（22）加强与监事会的联系，督导落实监事会要求纠正和改进的问题；（23）除上述职权外，行使法律、行政法规和公司章程规定的其他职权。2．监事会

根据发行人公司章程，公司监事会由国务院国有资产监督管理委员会委派的代表和公司职工代表组成。根据国资委相关管理办法及文件，目前发行人及其他若干家央企集团公司共同由国资委监事会监管。发行人监事会人员不少于5 人，其中职工代表比例不低于三分之一，职工代表由公司职工民主选举产生。

监事会行使以下职权：

（1）检查公司财务和经营状况；

（2）对董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；

（3）当董事或高级管理人员的行为有损公司的利益时，要求董事或总经理予以纠正；

（4）监事会依照《公司法》和《国有企业监事会暂行条例》等有关规定履行监督职责。

3．经营管理机构

截至本募集说明书签署之日，公司设总经理一名，副总经理五名，总会计师、总经济师和总法律顾问各一名、董事会秘书一名。总经理、副总经理、总会计师等的任免事宜按国家有关规定执行。总经理对董事会负责，经同意，董事会可决定由董事成员兼任总经理。总经理行使以下职权：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

（2）根据董事会的授权，决定经董事会批准的投融资计划和投融资总额内一定额度以下的具体投融资、资产处臵、对外捐赠或赞助事项；

（3）拟订公司以下方案：

a 经营战略及业务计划、投资方案； b 财务预算方案； c 建立风险管理体系的方案； d 改革、重组方案；

e 职工的工资水平和收入分配方案；

f 拟订公司内部基本管理原则、管理制度体系和内部管理机构设臵方 案，并负责制定实施公司具体规章制度；

g 一定金额以上投融资、资产处臵、对外捐赠和赞助方案。

（4）负责公司日常财务管理和资金调度，根据董事会决定的公司经营计划和投资方案，批准经常性项目费用和长期投资阶段性费用的支出；

（5）组织实施公司经营计划和投资方案；（6）提名聘任或解聘公司副总经理、总会计师；

（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员，并对其进行评估和考核；

（8）法律、行政法规规定和董事会授予的其他职权。

四、内控制度

1．发行人内部控制体系（1）6s 管理体系

2005 年，公司推行6s 管理体系。6s 管理体系作为公司的系统化管理模式，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6 个子系统，涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考核等整个战略管理过程。通过各个子系统在不同层次上的交互作用，解决规划与执行、过程与结果、管人与管事、目标设定与风险控制等多重问题。6s 管理体系已经成为公司进行决策、控制、评价和调整的主要依据和手段。

战略管理体系：从2005年开始，各业务单元运用“战略制定十步法”，进行五年战略规划及经营计划的滚动制定。每年通过经理人年会、经营分析会和战略反思研讨会，及时应对形势变化和经营发展态势，推动管理水平和经营绩效的不断提高。

全面预算体系：各业务单元在发展战略规划的基础上，将其细化为经营计划，据此编制财务预算。

管理报告体系：各业务单元每月提交管理报告，包括财务、客户、流程、学习和成长方面的指标分析。

内部审计体系：从原来的日常财务收支、经理人离任审计转向多维度的战略综合审计，强调对风险的审计功能，监控业务战略的执行情况、经营指标与预算的完成情况以及管理数据的真实性。

业绩评价体系：评价指标用于对战略执行情况动态跟踪和驱动，进行战略反思和调整，同时，为业务单元管理团队360度考核评价提供依据。

经理人考核体系：公司改变以往只注重考察经理人业绩的做法，把业绩考核与知识、能力、态度和个性的考核结合起来，综合成知识（k）、能力（a）、态度（a）、业绩（p）和个性（p）5个评价维度，并具体量化为20多个指标，构成了对公司经理人的kaapp评价体系。

在加强6s管理体系的同时，公司在转型过程中更加强调工作的系统化和精细化，引导各个部门尤其是业务单元在系统思考的前提下，更深入地去了解市场、合理布局、勤加调整。

通过关注质量、成本、费用、保存、安全、物流、数量等整合的要件，构筑管理模式的坚实基础。

（2）安全、环保管理体系

发行人高度重视安全生产与环境保护工作，建立健全了安全及环保体系，为公司的健康和谐发展提供了保障。

安全生产方面，公司建立了与发展战略相适应的安全管理体系，同时不断完善组织机构和规章制度，梳理安全管理流程，落实责任主体。

集团办公室下设安全环保部，各业务单元设臵专门的机构和人员，完善安全环保工作的基础架构；建立全方位的安全生产事故应急预案体系，形成了包括总体应急预案、专项应急预案和基层岗位现场处臵方案在内的各类预案；在每年的经理人年会上，公司总部与各个层级部门签订安全生产责任书，建立“横向到边、纵向到底”的安全生产责任体系，将安全生产工作纳入业绩考核。

通过规范化、制度化管理，创建安全生产管理长效机制。

环境保护、节能减排方面，公司在生产、加工、流通各个领域，通过增加环保资金、人力投入，改进技术和工艺流程，严格控制公司运营对环境的影响，提高资源利用效率，保护生态环境。

2．发行人的内控制度

根据适用法律法规的规定，公司制定了包括《中粮集团资金及风险管理办法》、《中粮集团本部资金管理办法》、《中粮集团投资管理指引》、《中粮集团外汇及利率风险管理操作指引》、《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》等在内的多项基本管理与内控制度，对公司的资金使用、投资决策、外汇及利率风险、套期保值业务等重大事项进行决策和管理，有效防范风险。

为加强对下属子公司的管理，公司制定了一系列经营管理制度，用以规范下属子公司日常经营行为，有效控制风险。

（1）经营单位管理制度

公司为增强一体化经营程度，提高整体竞争力，根据专业化经营、扁平化管理的原则，将业务划分为11 个一级经营单位和蒙牛乳业，并在各一级经营单位内细分了专业化的业务单元，实行事业部制管理。发行人下属子公司由相应的一级经营单位进行专业化的归口管理，各一级经营单位根据发行人的整体发展思路，详细制定本经营单位的发展战略，统一协调经营单位内下属子公司的经营管理，有效提高了子公司管理的专业性，增强了发行人对下属子公司控制的有效性。

集团层面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益，涉及上市公司的，按各交易所相关规则履行必要的程序并按要求披露。

（2）资金管理制度

为防范风险，规范操作，加强发行人及下属子公司的资金监督和管理，发挥发行人整体优势，提高资金使用效率，发行人的资金管理采取以集权管理为主、分权管理为辅的管理模式。发行人资金管理的原则为：统一制度、统一计划、分级管理和动态监控。

统一制度：发行人财务部统一制定公司资金及风险管理制度，并组织实施和监督，一级经营单位根据本办法，结合自身的具体情况，制订相应的管理办法及审批流程，报发行人财务部备案。

统一计划：按照发行人战略规划和各业务单元经营计划及全面预算，发行人财务部统一核定各业务单元和下属子公司的融资额度。各业务单元及下属子公司不得在发行人核定融资额度之外进行融资。

分级管理：发行人财务部负责资金集中管理、银行关系管理、各下属子公司融资额度核定、银行总体授信额度管理、发行人整体资产负债率监控及对发行人整体负债结构做出合理安排。各业务单元财务部负责制定本部门资金管理办法，监督下属子公司执行，并负责本部门及下属子公司资金的安全使用、额度内的融资安排、负债及或有负债的安全履行等。各子公司财务部，按照上述相关资金管理办法，制定本公司的资金管理操作流程。

动态监控：发行人财务部统一建立风险监控系统和融资监控系统，动态监控发行人及下属子公司的财务风险、融资状况。下属子公司及时登陆融资监控系统上报资金情况，上报情况作为对各子公司财务人员考核的依据。

（3）全面预算管理制度

发行人实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，一级经营单位将业务战略细化以作为预算管理的依据，将全面预算指标具体分解到各下属子公司。

各一级经营单位将评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划，同时通过经营预算与资本支出预算实现资源分配，最终汇总形成全面预算。战略目标和关键评价指标强调结果导向下的过程控制，结果指标和过程指标并重，组成指标体系。

各一级经营单位和下属各子公司根据战略执行过程中实际情况的变化，每隔半年调整一次预算指标，通过修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，实现预算的动态管理。

（4）管理报告制度

为加强对各一级经营单位及下属子公司战略执行情况的监控，保证战略有效实施，促进财务及战略管理分析工作，并为管理决策提高支持，发行人实行了管理报告制度。管理报告以战略管理为分析基础，以保障业务战略落实为主要目的，其主要内容包括公司日常运营分析、竞争战略分析和外部环境分析等。业务单元为报告设计单位，综合分析下属子公司的经营管理情况，按月编制日常管理报告，并按照统一规定的报送时间提交发行人财务部。

（5）人事管理制度

为加强对下属子公司高级管理人员的监督与激励，发行人本部直接掌握着子公司高管人员的任免权力，并对子公司高管人员的职权进行了明确，禁止子公司越权进行决策。子公司高管人员向所属一级经营单位定期进行工作汇报，重大事项则采取实时汇报制度。发行人对子公司高管人员制定了有效的考核体系，根据子公司的经营情况，定期对子公司高管人员进行考核，并将考核结果与高管人员的薪酬挂钩。

（6）食品安全制度

发行人按照国际标准建立并实施食品安全管理体系，集团成立了食品安全领导小组，配备专职人员负责食品安全工作；从建章立制、规范管理、夯实基础入手，指导各单位建立和完善能够涵盖全产业链的食品安全管理制度、流程和操作规范。集团制定了《食品安全管理规定》、《食品安全事故综合预案》、《食品安全隐患排查治理指南》等制度。

公司提出了九个系统来确保食品健康安全：一是组织体系，通过组织体系建设，完善了从集团到中心，到单元的各级食品安全的部门设臵；二是完善了制度体系，将人治有机地落实到制度上，通过制度来进一步完善；第三是建立了风险评估体系，对集团的各个业务和环节进行评估；第四是建立了食品安全责任体系，集团每年都签订安全责任书，将食品安全作为责任之一列入每年的业绩合同和业绩考核之中；第五是宣传教育体系，把重视食品安全和管理的理念从集团到工厂，传递到每一个员工；第六是食品安全的检验检测体系，通过与第三方合作，检验检测体系也在进一步完善；第七是建立了应急管理体系，各单位根据预案对食品安全的突发事件进行处理；第八是绩效评估考核体系，通过这个体系来引导各经营单位和员工重视食品质量安全。

公司还组织了有食品安全经验的专业人员为食品安全管理工作提供支持和指导服务。

发行人的食品安全管理工作向前延伸到种植养殖环节，向后延伸到粮油食品销售环节。发行人从源头控制、生产过程控制、检验检测、可追溯体系建设等重要方面严格保障食品安全。

在产业上游，发行人从源头开始控制，注重种植环节管理、供应商管理、新改扩项目管理以及新品研发的管理，打造原料端、生产端、运输端、流通端等环节的无缝衔接，保证从田间到餐桌每一个环节的质量安全。

在食品安全原辅料控制上，发行人不断加强原料来源地区农业环境质量调研与监测，不断加强对原辅料供应商的管理，建立食品安全风险评估制度，以降低食品原料风险；在生产过程控制上，推广应用‚危害分析与关键控制点（haccp）技术，确定关键控制点与关键控制措施，扩大抽样检测的检测频次和样本数量，严把产品出厂关；在市场流通环节上，与分销商签订合同条款，保证产品在流通过程中的食品安全，按照相关法规设计产品标识，为消费者提供准确信息，确保正确安全使用；在可追溯体系建立上，通过票据、电子监管码、购销台帐等外部载体和饲料、添加剂等生产原料成分支持体系等内部载体，实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节无缝衔接，不断完善食品产业链全程可追溯体系。

（7）金融衍生品业务管理制度

为规范公司期货套期保值业务，有效防范市场风险，确保经营稳定发展，公司制定了《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》，从组织机构、授权、套期保值计划及业务程序、风险管理、报告、档案管理、保密、合规检查等方面对期货业务的开展进行规范。目前，公司积极着手进一步完善风险管控体系，通过科学的机构设臵，建立统一的监控平台和健全的监控制度，根据合理的业务流程，采取高效的风险控制措施，实现对交易业务的实时监控，最终建立公司统一监控、集中控制风险的业务模式，持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力。

（8）对外投资管理制度

发行人遵照国资委颁布的《中央企业投资监督管理暂行办法》及国家其他有关投资管理的规定，按照科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的规范化、科学化，实现持续健康增长的原则制定投资管理制度。

公司董事会为投资管理的最高决策机构，《中粮集团投资管理指引》规定范围内的投资项目必须经过集团董事会的批准。

公司对各板块的投资活动实行归口管理。各板块的投资项目提交投资审查委员会的审查后，上报公司董事会决策。

各板块在年初上报投资计划，公司董事会审批通过后，由公司投资管理部将投资计划统一汇总，上报国资委备案。

（9）对外担保制度

为了有效控制或有负债风险，发行人本部原则上不对下属企业提供担保或其他形式的保证。

符合发行人战略发展方向，需要大力扶植的企业，经发行人高级管理层批准可提供担保。

发行人本部提供担保的对象严格限定于下属全资公司及控股（参股）企业。

未经发行人高级管理层批准，发行人下属各级企业无权独立对外提供担保。

经营单位为下属企业提供担保，报发行人财务部核准后可以执行，但担保金额应控制在发行人核定的融资额度之内。

在为下属企业提供担保时，发行人本部原则上只提供与所持股权比例相匹配的担保，超出部分要求其他股东提供反担保，反担保形式由发行人确定。

特殊情况经发行人财务部审核，报发行人高级管理层批准后可提供担保。

被担保人必须严格按照规定用途使用资金，每季度末向发行人提交贷款使用情况报告。

（10）关联交易制度

发行人就关联交易的管理与规范制定了相关制度。为规范内部交易，合法合规地发挥内部协同效应，发行人自身制定并要求下属公司制定规范的内部交易审批程序，明确审批机构，使内部交易公开、透明。审批内部交易时，在注重发挥内部协同效应的同时，注意控制内部交易带来的风险传递以及对公司稳健经营的影响。定价方面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益。

发行人下属上市公司较多，按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司治理准则》、《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》以及各交易所相关规则或指引要求，发行人下属上市子公司相应制定各自内部管理办法，关联交易均履行必要的程序并相应披露。

（11）突发风险事件应急预案制度

近年来，随着在银行间债券市场发行非金融企业债务融资工具的增加，发行人根据《公司法》、《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》《银行间债券市场非金融企业债务融资工具突发事件应急管理工作指引》等相关法律、法规、自律规则的规定制定了相关预案。

应急预案对公司内部突然发生可能严重影响债务融资工具本息偿付的紧急事件的处臵和媒体集中报导公司负面消息，影响公司债务融资工具偿债能力的紧急事件的处理做出了规定。

建立了突发事件的预警和预防机制，对突发事件的预警和预防、预警信息来源于分析、预警信息报送作出了规定。

突发风险事件应急响应过程中，发行人加强与债务融资工具主承销商及银行间市场交易商协会的沟通、联系，与主承销商及交易商协会形成处臵合力，防止因债务融资工具突发风险事件引发社会不稳定事件。

中粮科技篇四

中粮产业链布局战略

中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。

在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。

1.传统战略

（1）以贸易为主导的战略

1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40％，实业占30％，期货、金融及服务业占30％，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。

至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。

2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。

（2）传统战略的弊端

第一，发展战略思路相对简单，不系统

中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构；扩大粮油食品主业规模，调整产品结构；加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力；建立国内营销网络，实现国内外经营一体化；实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合；到2005年使中国粮油食品进出口（集团）有限公司进入世界300强。

从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。

第二，业务模式单一

随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入wto后，中国的外贸管理体制进一步向wto的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小，而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。

中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济体制下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然对中粮集团形成致命性的威胁。

中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。

2．中粮全产业链战略

“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。

（1）中粮集团的使命愿景

2004年初，董事长宁高宁从华润集团空降到中粮集团后，就提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是任何一个企业必须思考的战略核心命题。

中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等，也就是为广大的消费者提供吃的和住的。因此，无论从中粮未来发展空间看、自身定位，还是今天的发展基础，还是从国家宏观需要来看，中粮作为央企，最需要发挥作用的地方就是食品安全，包括食品总量和质量安全。

由此，中粮集团的使命非常清楚了。中粮必须作为粮油食品企业存在，必须致力于提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。

（2）发展战略

中粮集团总体战略为：成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主业集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。

2005年4月，中粮集团经过广泛的深入思考，确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路：中粮的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎；行业之间要具备相关和协同性；每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合；要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。

（3）业务战略

中粮集团的主要业务板块：

其一，粮油业务

公司通过整合中粮粮油、中国粮油、中国食品三大粮油食品业务群，形成了粮食“大通道”经营理念下的上、中、下三游产业结构，发挥国有粮油企业的主渠道作用。

中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节，整合了原中谷粮油集团公司的粮油内贸业务，划入原属其它业务板块的饲料业务进行集中经营管理，同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。中粮粮油是集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商，为客户提供粮食原料采购、仓储物流和套期保值服务。业务种类包括小麦、玉米、稻谷等主粮贸易、油脂油料贸易、杂粮杂豆和食品原料贸易、饲料原料贸易与加工、粮油收储业务、粮油物流业务、粮油期货业务等。

中国粮油是公司主营粮油加工的业务板块，是中国领先的农产品加工商和供应商，为全球客户提供食品原料解决方案及生物能源和绿色化工产品。中国粮油的主业集中于粮油价值链的加工环节，辅以相关的贸易业务，包括油脂加工、非粮生物质能源、大米贸易及加工、麦芽加工、小麦加工以及期货业务。中粮的大米业务将由单一的对外贸易拓展为“种植-收储-加工-贸易-品牌-分销”一体化产业链模式。

中国食品是公司主营品牌食品饮料的业务板块，致力于打造从田间到餐桌的全产业链食品企业，进行可追溯的食品安全控制，为客户奉献营养、健康的优质食品。业务范围包括酒类、糖果、小包装食用油、厨房调味品及饮料等。

其二，中粮地产

中粮地产围绕住宅地产领域，以提供高档住宅为定位，辅以中高档住宅和其他功能混合的都市综合体，通过合理的业务组合实现均衡发展。

其三，中国土畜

中国土畜经营业务包括茶叶、木材、羊绒、香精香料、船务等产业。中国土畜下设中茶公司、木材部、雪莲羊绒公司、利海船务公司、香精香料公司和中国山货等业务单元。中茶公司是集茶叶种植、加工、销售、科研于一体，在福建、浙江、云南、湖南等中国茶叶原产地建有多家生产企业和原料基地，茶叶销售位居国内市场第一，是中国茶叶行业规模最大的企业。中茶公司以“中茶”、“猴王”、“海堤”、“蝴蝶”等品牌经营普洱茶、绿茶、红茶等多类茶叶品种，并从事可可与咖啡豆的贸易、加工业务。

其四，中粮屯河

2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。2009年9月25日，公司全称由原名“中粮新疆屯河股份有限公司”变更为“中粮屯河股份有限公司”。中粮屯河公司主营番茄加工及贸易、制糖及贸易、林果加工及贸易三大业务。中粮屯河公司是世界第二、亚洲最大的番茄加工企业。

其五，中粮包装

中粮包装控股有限公司，是综合性消费品金属包装领域的龙头企业，是中国最大的金属包装集团。公司拥有十家全资子公司和一家绝对控股公司，拥有全国布局近二十多间工厂。公司定位于中高端的消费品客户群，拥有三片饮料罐、食品罐、气雾罐、金属盖、印铁、钢桶和塑胶等七大类主要包装产品，主要应用于食品、饮料、日化等消费品包装，深度覆盖茶饮料、碳酸饮料、果蔬饮料、啤酒、乳制品、日化等消费品包装市场，在多个细分市场领域均排名第一位。

其六，中粮肉食

中粮肉食投资有限公司控股企业6家，包括集种猪培育、饲料加工、商品猪饲养、肉食品加工及配送于一体的武汉中粮肉食品有限公司、中粮肉食(天津)有限公司、中粮肉食(江苏)有限公司；从事肉鸡饲养、屠宰加工、禽肉销售的潍坊中粮禽业发展有限公司；从事鸡肉熟制品及方便速冻食品加工的潍坊中粮富瑞食品有限公司。

其七，金融业务

金融事业部主要通过建立金融混业平台，有效分散金融风险，发挥协同效应，推动产融结合，探索农业产业金融新模式。金融事业部以中粮信托投资有限公司为金融股权投资平台、业务跨区经营平台和金融产品创新平台，以中英人寿保险有限公司、中怡保险经纪有限公司、大庆市商业银行为金融产品销售平台。

由此，中粮集团以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者提供安全放心、营养健康的食品，实现企业可持续发展。凭借纵向打通、横向协同的整体优势，中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效率和资源利用率。

（4）资本运营战略

中粮集团根据总体发展战略，通过资本运营的方式，不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构。至今拥有4家香港上市公司和3家内地上市公司，即中国食品（hk0506）、中粮控股（hk0606）、蒙牛乳业（hk2319）、中粮包装（hk0906）、中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）。

2004年中粮集团并购中国土畜公司，并对其大力进行业务重组和资产整合，调整产业结构和商业模式。2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。

2009年，全面接手五谷道场公司，进入到方便面行业。2009年，中粮集团联合厚朴基金，投资61亿港元收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛集团的第一大股东。同年12月，宣布已与全球最大的垂直一体化猪肉加工集团smithfieldfoods以及欧洲最大的跨国食品集团之一artalgroup正式签署收购协议，以1.94亿人民币收购后两者在华合资企业万威客食品有限公司100%股权，并将其纳入中粮集团肉食产业链发展计划中。

按照中粮集团的战略，未来中粮地产主攻住宅和工业地产，中粮集团地产业务重点将转向商业地产和旅游地产，而中粮置业主攻商业地产。而目前，中粮集团内部正在考虑将中粮的住宅业务和商业地产业务再度合并。

从近些年，中粮集团积极根据集团战略的要求，采取了大量的资本运营活动，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链，实现一体化。

3.模式转型之痛

任何一个企业要实现模式的成功转变，都存在一定的阵痛，中粮集团也不会例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在企业文化、产业协同、管控能力等方面实现转变。

（1）文化转型之痛

中粮集团通过资本运营的方式，采取了大量的兼并收购活动。近几年，中粮并购了中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等。这些并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，如屯河公司系原德隆集团下属企业，蒙牛集团是一家民营企业，国有企业的文化与民营企业的文化天然不同，也决定了中粮集团在文化整合的道路上充满了荆棘。中粮集团要形成统一的文化，需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战。

目前，中粮集团正在推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计了统一的vi系统，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。但是仍然存在非常大的难度，原先存在大量的子品牌，如“长城”葡萄酒，“大悦城”综合商业体，“福临门”食用油，“香雪”品牌的小麦、面粉、面制品，“中茶”茶叶，“雪莲”羊绒，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，现在需要以“中粮”品牌一以贯之，存在认知角色混乱的问题，以及是否被消费者接受的问题。从另外一个层面看，如果其中的一个子品牌出现了问题，将会波及到“中粮”品牌，使其受损。

（2）产业协同之痛

中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升。比如益海嘉里的大米产业就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是为了更好更快的适应市场形势，还需要强化产业之间的内部协同，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款等的确立等。从产业链条来看，需要构筑良好的产业协同的链条，不能掉“链子”，否则难以形成良性循环。中粮集团各个业务都是分立的实体公司，有不同的利益追求，协同的难度非常高。中粮集团成立了自己的财务公司，有自己的金融事业部，他们如何为实体产业提供协同。

对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。

（3）管控之难

全产业链战略对集团管控也提出了新的要求，要求集团能够在统一的意志和战略条件下，实现“管而不死，放而不乱”的目标。中粮集团的产业分布在不同地域，拥有不同性质的企业，既有国有充分占主导的企业，也有民营充分的企业，既有上市企业，也有非上市企业。要实现对集团下属多家跨所有制、跨地域、跨产业的管控，需要做好管控这篇文章。如集团在投资管控上，收缩了投资管控权限，限制了下属企业的投资冲动，由集团统一行使对外投资管理。但是，中粮集团下面仍然存在大量的子集团，如何有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权等就成为集团的一个“两难”命题。

（4）财务之痛

中粮集团要实现全产业链的模式，对财务的要求非常的高。为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。

2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化[8.710.00%]，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。

这一系列的并购活动对财务资金提出了非常高的要求。自集团开始运作全产业链模式后，资产负债率在逐步增加，利息保障倍数在逐步降低，从2006年的5.63降低到了4.37左右。由于集团资金流动性不足，于2010年1月再度发行70亿元的短期融资券，主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对运营资金的需求，优化负债结构。但是，从实际的运行效果看，并没有有效降低资产负债率，存在巨大的短期经营风险。

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