总结是对已有知识和经验的有机提炼和整体把握，有助于加深理解和记忆。对于任何一次总结，我们都应该先明确总结的目的和重点。当你在写总结时感到困惑时，不妨阅读以下总结范文，或许能够帮助你解惑。
员工愿景图篇一
建设与我国国际地位相适应的兵器工业，打造有抱负、负责任、受尊重国家战略团队，把集团公司建设成为国际一流防务集团和国家重型装备、特种化工、光电信息重要产业基地。
释义：
有抱负，有梦才有未来。梦有多远我们才能走多远。兵器人心中应当永远有着远大的理想和抱负，应当时刻铭记战略性团队的责任和使命，既脚踏实地，又仰望星空，以全球视野、立足国家战略、瞄准行业高端谋划兵器事业发展。
负责任，态度决定一切。有了负责任的态度才能有敬畏之心，才能见微知著、把好事做好。兵器人要以诚信赢得市场，以负责任的态度做好每一件事情、处理好每一个细节，履行好战略性团队承担的使命。
受尊重。有抱负、负责任才能受尊重。我们要以出色完成党和国家赋予的历史使命而受尊重，要以被市场和用户需要和信任而受尊重，要以集团公司的发展壮大、员工的生活更加体面而受尊重。
员工愿景图篇二
可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力，但是如下的两大问题，却亟须我们重视。
讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问a老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问b老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”――显然，大家不认同企业愿景。
建立企业愿景的四个“支撑点”
要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。
清晰的表达。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。
对员工有看得见的好处。
多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。
而随着更多、更自我的“80后”等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。
建立上下级信任。
我们经常听闻中的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。是违法的，即使把式嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。
合理“分解”企业愿景。
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。
其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，按愿景不同的实现环节来分解。
这是我们接下来要探讨的内容。
省略不了的过程管理。
企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。
对员工时刻灌输。
愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。
为什么这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。
坚持中要有动态调整。
以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。
员工愿景图篇三
检修班：学技术、提技能，打造工作业绩一流班组。班长：万强员工个人愿景:杨东：安全为天，让家人放心李坚固：认认真真工作。
赵卫红：成为一名新型现代化矿井的合格工人杨勇：敬业爱岗，工作一丝不苟。
生产一班：建设一流生产班组组，营造乐于奉献团队精神。班长：员工个人愿景：
生产二班：开拓创新，积极进取，争做神宁集团文明班组。班长：员工个人愿景：
：做好自己的本质工作努力做各合格的煤矿工人：做一个合格的矿井工人。
：希望能为梅花井的建设多做贡献。
：努力工作挣钱买车买房早日成为一名共产党员：争时间，抢速度。
：今天再晚也是早，明天再早也是晚：学习改变命运。
：做好自己的本质工作，努力做合格的煤矿工人。
：努力工作和把青春奉献给梅花井挣钱买房：安全第一，搞好自我保护：不伤害他人，不被他人伤害。
放料班：爱岗敬业，尽职尽责，服务一流班长：员工个人愿景：
：成为一名合格的梅花井工人。
电钳班：建设一个反应快速、维修及时、充满凝聚力与战斗力的先进班组。班长：
：做好自己的本质工作努力做各合格的煤矿工人：依靠梅花井发展构建美好未来。
员工愿景图篇四
“愿景”二字是大约10来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外――他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大地问了句，“是不是该‘远’字，错没？”
现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工“洗脑”，这是个问题。当然此“洗脑”不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。
愿景领导，问题丛生。
可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题，却亟须我们重视。
讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问a老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问b老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”――显然，大家不认同企业愿景。
建立企业愿景的四个“支撑点”
要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。
清晰的表达。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的.胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。
对员工有看得见的好处。
多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。而随着更多、更自我的“80后”等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。
在世界500强企业3m公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3m公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
建立上下级信任。
我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。
合理“分解”企业愿景。
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。
其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，按愿景不同的实现环节来分解。
这是我们接下来要探讨的内容。
省略不了的过程管理。
企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。
对员工时刻灌输。
愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。
为什么这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。
坚持中要有动态调整。
以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。
员工愿景图篇五
近期公司几个同事以不同理由辞职不仅给公司的运营带来了一些影响更重要的是给公司的人力资源部门敲响了警钟，亡羊补牢为时未晚对于他们的的辞职我们首先应该问几个为什么？因共同出过几次差、共同解决过很多问题，我对其中2人还是比较了解的，小伙子们为人老实、工作踏实、专业精通，还有一个最宝贵的品质-积极主动，可是就是这样一个对公司未来会有着很大作用的人才为什么离去？我想不从以下几个“为什么”出发是找不到根本原因，解决不了根本问题的。
美国心理学家马斯洛关于“人的需求的五个层次”基本可以解答以上问题。1、生理需求即衣食住行养家糊口；2、安全的需求；3、爱的需求即归属感、团队的和谐氛围；4、尊重的需求；5、个人价值，自我实现的需求。
所以说当一个人在一个企业中感受不到爱；得不到尊重；没有共同的价值观从而没有归属感；学不到新的东西从而自我提升慢；看不到升职的机会；（没有学习、升职的渠道）个人价值得不到体现；感受不到企业的希望与愿景。会辞职层次更高的人也会离去。没有共同的价值观和共同的愿景的组织不叫团队只能叫团伙。团伙是没有未来的！
笔者的建议：
1、宣贯我们的愿景和价值观，把我们的意识，我们的行动都统一到我们的目标上。以调查问卷，公司文化知识竞赛等多种形式开展和进行我们企业的目标和执行力的宣贯！
2、建立透明的人才晋升机制（渠道）并严格执行和公开。
3、部门领导的业绩考核加上下属的评价。（个人魅力、团队组织、培养能力、理念培养、公平等方面）。
4、建立后备干部推荐（部门领导推荐）考察制。
5、建立公司管理层定期与不同阶段不同层次员工沟通制度，了解其真实想法和需求，而不是完全听部门领导汇报。
员工愿景图篇六
在打造成功团队的过程中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答――希望团队领导指明目标或方向;而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答――希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在打造成功团队过程中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，我说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是成功团队的希望”。
“大家的共同目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，大家的共同目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有时，我们在进行打造成功团队时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将大家的共同目标灌输于团队成员并取得共识――责任共担的大家的共同目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的大家的共同目标并不是要团队每个成员都完全同意目标――这是难以做到的;而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对大家的共同目标有深刻的一致性理解。要形成大家的共同目标，应从以下几个方面着手：
第一，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标;另一方面可以获取成员对目标的认识，即大家的共同目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在大家的共同目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对大家的共同目标的相关信息。
第二，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定大家的共同目标，应就各人提出的各种观点进行思考，留下一个空间――给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响;正如管理名言――做正确的事永远胜于正确的做事!
第三，与团队成员讨论目标表述。树立大家的共同目标与其他目标一样也需要满足五项原则：目标必须是具体的、目标必须是可以衡量的、目标必须是可以达到的、目标必须和其他目标具有相关性、目标必须具有明确的截止期限。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧――比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来;找出不同意见的共同之处;辩识出隐藏在争议背后的合理性建议;从而达成大家的共同目标和个人目标共享的双赢局面。
第四，确定大家的共同目标。通过对团队摸底和讨论，修改大家的共同目标表述内容以反映团队的目标责任感;虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对大家的共同目标的真实承诺。
第五，由于团队在运行程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对大家的共同目标缺乏足够的.信心等。在决定大家的共同目标以后，尽可能地对大家的共同目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性大家的共同目标奠定坚实的信心基础。
总之，对大家的共同目标达成一致并获得承诺，不需要命令、监督，用自己的执行力去行动，是团队取得成功的关键。我们也可以通过大家都知道的下面这个寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢?还是放了它，自己跳下去喝吧!”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗?不如早点放了它们，自己跳下去喝吧!”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。
员工愿景图篇七
可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力，但是如下的两大问题，却亟须我们重视。
讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问a老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问b老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”――显然，大家不认同企业愿景。
建立企业愿景的四个“支撑点”
要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。
清晰的表达。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。
对员工有看得见的好处。
多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。
而随着更多、更自我的“80后”等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。
建立上下级信任。
我们经常听闻中的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。是违法的，即使把式嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。
合理“分解”企业愿景。
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。
其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，按愿景不同的实现环节来分解。
这是我们接下来要探讨的内容。
省略不了的过程管理。
企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。
对员工时刻灌输。
愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。
为什么这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。
坚持中要有动态调整。
以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这是前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。
员工愿景图篇八
目标愿景深入人心：
张向科作为一名共产党员，长期工作在电力工作第一线，热爱电力事业，热爱电力通信工作，工作上以高标准严格要求自己，注意在各方面起模范带头作用。积极加强目标愿景建设理论学习，努力提高自身理论水平和业务能力水平。在工作之余，带领班组员工认真学习研读《明心聚力促发展》读本，让目标愿景深入人心。在班组形成了“必须干，一起干，用于干，能干成”的热烈氛围，做到人人心中有目标，公司愿景我实现，为“二次创业”和科学发展开创了良好的局面。日常工作，兢兢业业：
张向科同志对待组织分配的工作，从不讨价还价，不计较个人得失，做到个人利益服从整体利益。在工作中，努力探索，大胆实践，身先士卒，以身作则，工作踏实认真负责，求真务实，事业心和责任心强。以“打造一流通信班组”为已任，甘于吃苦，乐于奉献，爱岗敬业，认真履行岗位职责。以科学发展观为指导，抓好通信班的管理工作。首先以提高通信专业安全管理为中心，杜绝因通信故障导致电网故障的情况。作为一名基层管理人员，他一直坚持在电力生产的第一线，研究和解决安全管理中存在的问题；强化班组员工安全教育培训，完善安全保障体系，营造良好安全生产环境。积极开展安全活动、反事故演习、事故预想活动，加大安全生产工作力度，提高职工的安全意识。通过认真开展人身安全专项整治活动，让职工真正树立了“关爱生命，关注安全”安全理念。
在做好安全管理工作的同时，他还积极开展创新工作。自参加工作以来，他自觉地学习专业理论知识，不断地充实提高自身技术水平。在工作中，他将理论知识和实际工作经验相结合，总结出了一套行之有效的通信工作规范操作体系。
线路阻波器阻波器测试是通信专业的一项日常性工作。以往的测试工作中，为了避免线路感应电压对测试结果的影响，往往需要将阻波器进出线拆开后，才能进行测试工作。既增加了工作量和生产成本，又加大了工作的危险性。张向科带头成立qc小组，对在线测试阻波器测试方法进行研究。经过一年的努力，通过对多条线路的在线阻波器测试数据进行对比分析，终于完成了在线测试阻波器测试方法的研究工作，该2008年该qc成果获重庆市qc优秀质量管理奖。他带领班组再接再厉，2009年qc项目《载波机双路电源切换装置》再获国家专利。
展，有效地提高了查找问题，解决问题的能力，极大地提高了生产效率。
在面对今天的成绩，张向科同志并没有沾沾自喜，他清醒地认识到，在实现目标愿景的道路上，这才刚刚上路，后面的路还很长，需要一步一个脚印走出来。他常说的一句话就是“重庆电力，我是见证者，更是建设者，我很欣慰。”
员工愿景图篇九
大约十一、二年前，那个时候的笔者似乎比现在要爱学习得多，“愿景”二字就是当时从某本书上学来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了一点意外--他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大的问了句“是不是该‘远’字，错没？”。
现在你经常愿景，我也经常愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是，这样的问题少了，另外的问题却又出现了。
愿景领导？问题丛生！
“让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利・福特在一百年前为福特汽车提出的愿景；“把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建立时的目标……可以这样说，愿景已经成为了牵引企业领导者前进的动力，成为了他们领导企业迈向目标的武器。但是如下的两大问题，却急需我们重视。
一、讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问a老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问b老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，大家愿景清晰，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰的描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司，目标是什么，未来是什么样子。
二、没能成为共同愿景。
所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”--显然的是，如果企业愿景还是企业领导者或少数人心里的个体愿景，大家不认同、不接受，就只是悬在半空中的乌托邦，就谈不上通过执行达成的途径。
必需的保障。
要想让企业愿景成为振奋士气，催发大家前进的武器，以下四个方面必不可少。
一、景象清晰。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。
以世界纸业十强之一的app为例。这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体化,建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？app用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸的绿色大循环,到废纸回收还原再生的小循环”。
二、看得见的好处。
目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因。而随着更多更自我的80后等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的`一点就是：找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。
在世界500强企业3m公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3m公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
三、建立信任。
我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路的投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，风险自己的爱诚信对待；其次员工要能从中分享到好处；其三，在实现愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能因此及时的分解到利益；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些，却并不容易。
四、合理分解。
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，不同的阶层。我们已经知道要将企业愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都是可能存在不同的。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，不同的过程目标。愿景是十年、二十年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的过程任务。这就象一场长跑，是需要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给，不是说吃到第三个包子的时候，就饱了，就把第三个包子给大家吃，要有希望有能量，前面的两个包子也得给。
其三，支撑的细节。
一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例。“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值”被当着它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在支撑海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，不同的达成环节。
这是我们接下来要探讨的内容。
省略不了的过程。
和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。个中过程，如下两个环节显得异常重要。
一、时刻的灌输。
愿景要得以实现，就必须让它牢牢的驻扎在大家的心里。这不是写进企业手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。
而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好的得以理解与执行。
二、坚持中动态调整。
一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异化的愿景的原因。以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场环境也变了。但虽变了，其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这既是前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
而就李宁公司而言，它为了实现自己“体育用品主流品牌”的愿景，多年来除了签约赞助国内的冠军队伍、冠军运动员、主流媒体等之外，也不遗余力的与阿根廷男蓝、西班牙男篮及nba巨星等形成联姻。这些努力，正是其实现愿景的坚持及其途径。李宁公司也以这些反过来鼓舞士气、激奋人心，由内催发大家齐迈愿景的动力。
最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。
员工愿景图篇十
人事管理简单说，就是吸引人、留住人、激励人。企业愿景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业“价值”进行定义的依据所在。如何将核心价值观让员工理解并产生共鸣，并在日常行为中自觉地执行，以达到企业长期发展的目标，是现代企业人力资源管理的关键。
先看历史是如何激励员工的：
帝（汉高祖刘邦）置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”
毛泽东一切从人民的利益出发，一切都以人民的利益为行为标准，一切与人民心心相印，毛泽东代表人民，人民理所当然地踊戴毛泽东！毛泽东说“只有让人民起来监督政府，政府才不敢，失去了人民民主监督的国家最后结果就是经过战乱改朝换代，这是历史证明的结果，这是国家的悲哀、人民的悲惨松懈。只有人人起来负责，才不会人亡政息。”
三杰为什么会死心塌地地跟着刘邦卖命？因为他们知道刘邦会满足他们的需要，刘邦要的是天下，但他同时让他的得力干将知道跟着他干是有前途和利益的，刘邦谦虚，说是三杰的功劳，实际上，高起、王陵的一句“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利”道出了企业管理的真谛：共同的利益与夺天下的共同愿景才是三杰死心塌地为刘邦工作的真正原因；毛泽东深谙历史，知道水能载舟，亦能覆舟，只有与人民利益休戚相关，人民才会支持你的革命事业。毛利用了力量最强大的人民来支持他的信念实现革命的胜利！
想象一下，如果企业里员工都像三杰一样，热情主动，务必精益求精，尽善尽美，像毛泽东时期的革命战士和群众一样积极向上，把革命战争当成自己的事业，同仇敌忾，荣辱与共；我们的员工有积极的客户意识，想客户所想，急客户所急，务求客户满意甚至超越客户期望，他们对工作像为自己干一样，对自己生产的产品或提供的服务像对待自己的孩子一样，相信这样的企业一定会做大做强。
企业必须让员工能够理解企业的长期愿景（核心价值观）并主动地按照企业的要求去做，即获得员工的全力支持，这就是员工激励的目的，笔者就此点谈一下自己的浅见。
第一步，明确提出企业长期愿景和核心价值观。
战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。毛泽东的成功源于一种信仰，毛泽东的军队入伍第一课不是讲队列不是讲射击，而是讲为谁扛枪为谁打仗的道理；而蒋委员长的部队入伍第一个听到的是军人以服从命令为天职；现在的企业单位机关学校医院第一课则讲的是经济效益；谁是谁非，自有天定。
《突破乌江》，讲的是红军突破乌江的故事。这里面有两组镜头，第一组镜头是贵州守乌江的侯司令员指挥下的白军，为突破被对岸红军机枪封锁的山道，那个“结巴营长”（侯司令的内弟）高喊：“谁冲上去，五块大洋，二两大烟土！”结果士兵们果然特别卖力地冲上去了，导致红军第一次渡江失败。哈哈，“谁冲上去”，这就是绩效！“五块大洋”和“二两大烟土”，相当于绩效工资。效果看来还是有的，那就是士兵很卖力地冲，尤其是那“二两大烟土”更吸引人，更有特色！第二组镜头是，当天晚上，红军出动三个竹筏，乘夜幕偷渡乌江，但只成功一个竹筏。除带路的青年，其他六个都是共产党员，就是这六个党员在党员连长带领下，干掉许多白军并抢下碉堡，为清晨发起总攻的红军起着关键性的作用，完成后又占领山头，切断白军的后路，这个战役打得很漂亮。那么这六个党员和这位青年，他们吃苦在前，冲锋在前，牺牲在前，在整个战役中绩效是最高的，但是，他们没有绩效工资，唯有劳苦大众解放事业的信念。
第二步，借助工作分析，将岗位价值与企业核心价值有机结合。
岗位价值可以体现在职务说明书中，也可以单独以文件形式表述，可以通过岗位价值评估对岗位的贡献度进行表述，关键是明确对企业战略目标实现所起的作用，让岗位人员了解自身在企业大家庭中的是有用的，岗位工作的动力来源在哪里，工作过程中可以产生自豪感和荣誉感。如销售岗位的新订单可以增加企业利润，质量岗位通过分析，发现质量隐患，排除后为企业避免多少经济损失，技术岗位的技术改进提高了生产效率，节省多少人工等等。
第三步，培训和思想引导。
企业核心价值观传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。
毛泽东的成功源于一种信仰，他善于使每一个人都认为自己是对社会有用处的，“世间一切事物中，只要有了人，什么人间奇迹都能创造出来”，这是毛泽东的话。抗日战争时期，妇女们忙做军鞋，儿童团站岗放哨，民兵集合训练，所有人都在忙革命工作，没有人认为自己是没用处的，当年的每个人都有置身于一个大家庭中的感觉。企业的长效成功源于一种远景，源于远景实现基础上的激励和共同认可，员工在企业中的责任心和使命感不是天生就有的，他需要培训。
首先，企业人力资源手册等人事制度、岗位说明书中的岗位职责、岗位价值等的入职培训工作必须认真对待。更重要的是企业要通过一定的宣传手段进行思想引导，大部分企业特别是中小企业的培训工作，都漏掉了宣传工作，认为教你一部分知识和技能就是培训，而忽略企业管理中的培训工作，特别是宣传和思想引导工作的重要性。毛泽东管理学中重要一项，就是对个人的宣传，向社会给出个人的榜样共全社会学习，革命战争时期部队里广泛分布的宣传队，相信大家并不陌生，他们通过浅显易懂的节目和宣传布告，将战争的目的、党的信念和核心价值观最大范围地进行宣传，当时的干部群众对自己的工作充满激情，责任心、自豪感和使命感异常强烈，如此扎实的基础教育工作是当时的日本帝国主义和后来的美蒋政府是望尘莫及的，也正是因为共产党广泛的群众基础，为最后的胜利奠定了坚实的基础。实际上，企业更需要做的是广泛而频繁地宣传自己的主张，解读企业核心价值观，让员工了解企业期望和长期愿景，通过各种方式影响和引导员工支持企业的发展大计。宣传方式多种多样，可以是动员会、娱乐节目、专题演讲会、报纸、好人好事、宣传栏等等。
第四步，交流与沟通，作为对第三步的必要补充。
革命战争时期设立的指导员岗位，有一个重要职能就是做好干部战士的思想工作，及时同干部战士沟通各方面的问题，务求思想一致，方向明确。企业针对具体工作情况或事件，与员工定期（不定期）沟通和做思想交流，让员工了解企业在这方面的要求，同时帮助员工明晰个人需求，明晰企业和个人的共同愿景，防止员工工作偏离方向。
无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。企业应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和企业一起进步。这种交流形式多种多样，如当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长；也可以座谈会、个别沟通、根据具体事件沟通等形式进行，但沟通人员应非常理解企业愿景，明晰企业的核心价值观。
第五步，奖惩。
企业都期望员工能始终保持旺盛的精力和高昂的斗志，对工作能表现出源源不断的热情和创造力，这就需要通过相应办法对符合企业意愿，拥护企业价值观的行为或结果进行表彰奖励，违背企业意愿的行为制止或惩罚，让员工知道什么该做什么不该做，什么行为可以赢得尊重和认可，什么行为是企业所不齿的。
关于这方面企业可以根据自己的实际情况采用不同的绩效管理办法或奖惩方式，这里不再赘述。
总之，物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。共同的价值观可以使员工凝聚在一起，引导大家明确方向，把自己的人生追求与公司的愿景相结合，实现企业和员工的共赢。企业的核心价值观加以合理的引导和宣传，配合适度的奖惩措施，就可以激励员工精神饱满、热情主动地投入工作中，支持企业实现战略目标。
参考文献：
(1)司马光著.资治通鉴.吉林大学出版社,2009,卷第十一。
员工愿景图篇十一
企业给员工的愿景：员工是企业的财富，企业的利润是大家努力奋斗出来，企业提供平台和培训机会，希望大家能超越自我，成为有用的栋梁。
海底捞的管理模式，受到业内的极高评价，谓之为“四两拨千斤”的管理智慧。
认真的研读了相关报道，感受有两点：
一、积极的人才培养机制。
1.统一的管理。公司统一招聘基层员工，统一培训，统一向各岗位输送人员。
2.基层提拔。所有员工均从基层做起，外出超过半年，及时走之前已经到达一定管理岗，仍然要再从基层做起，并从基层提拔。基层员工内心永远都有一扇希望之窗，只要努力就有未来和希望。没有所谓“空降兵”扑灭员工进步的期望。
3.以员工为本的上级理念。员工需要的是随时提供帮助、给予鼓励、以实际行动指导对错、业务娴熟的上级，而不是坐在办公室、指责批评、只动嘴不会干的上级。
二、充分信任的管理机制。
1.对企业的信任。公开、透明的政策，使员工们完全相信只要努力，就会有未来，因而全身心地投入工作。
2.对同事的信任。上级和同事会无私给予帮助。培训老师的第一句话就是，我的电话给大家，有事可以随时打我电话。进店后，全部领导层的电话，马上给员工，工作和生活上有事，都可以得到帮助。
3.充分的权利。员工有充分的权利，打折、换菜甚至免单，事后只要口头说明即可。相应级别的管理层也都有充分的权利，免去了层层汇报的繁琐。
海底捞火锅的味道未见得多么有特色，但是他令人愉快的服务，既吸引了顾客，也吸引了优秀的员工。、人不仅需要爱，还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。
信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。
信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。
餐馆管理看似简单，实际是个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银一环扣一环；好的服务必须无缝对接，分工不分家。
