最新联想传奇社(4篇)

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联想传奇社篇一

远古时期，人世间一片混乱、骚动。人类还没有计时、计年的观念，人们总是忘记自己出生在哪一年，过了多少岁，完全没有辈分的观念。为了解决人类的困扰，仙界的统治者--玉皇大帝想出个好办法，决定用动物名称来代表年份。于是，玉皇大帝派遣信使-信天翁广发英雄帖，召集动物界的各路英雄好汉参与遴选，以选出十二只动物担任生肖属相。

经过层层筛选，已经决定了11个动物了，就要决定猫头鹰为最后一个入选者的时候，意外发生了，小老鼠林可恰好掉到了挑选名单的画册上，将自己的画像刻到了画册上，因此幸运的成为最后一个入选者，在它之前牛、虎、兔子、龙、蛇、马、羊、猴子、鸡、狗、猪都已经入围。

被选中参加生肖比赛的十二只动物，为了争夺生肖王的头衔，证明自己拥有最优秀的能力，足以打败邪魔帮助人类，于是纷纷赶往齐天峰接受严格的试验和磨难，在这段艰苦的路程中，谁能赶得第一就是生肖之王。

由于小老鼠林可是替主人猫来报名，自己却得到了机会，还是抢的猫头鹰的机会，因此猫头鹰和猫就一路追杀老鼠林可。林可为了躲避它们，和牛奥里结成伙伴一路前行，奔向齐天峰。

狐狸挑拨老虎欺负兔子，兔子说“我们都是12生肖，你要吃了我，玉皇大帝会怪罪的”，因此，老虎放过了兔子，还和兔子一同前去追赶已经出发的牛。嫉妒的狐狸在抓兔子时，抓住了兔子的尾巴，兔子为了逃脱，扯断了尾巴，这就是兔子尾巴为什么短的原因。

蛇在过一条河的时候发愁，得到了龙的帮助。龙在和蛇戏耍的时候给人间造成大水，带来灾难。为了弥补损失，必须找牛来帮忙开山垦水。其他的动物都在忙，唯有猴子不着急，反而在其他动物必经的路上卖起了水果。

牛奥里驮着老鼠林可一直赶路，却发生意外，由于山体崩塌，牛悬在山崖上。

林可做起了思想斗争，想当生肖王的话就不能救牛，但最后还是良知占了上方，通过一根绳子将老牛奥里拉了上来。

牛驮着老鼠终于赶到了齐天峰，最后关头林可一跃成为了第一名。牛奥里也为林可感到激动，因为奥里是奉命协助林可的。老虎和兔子也赶到了，但对自己获得第三名很生气。龙和蛇也来了，龙急着找牛回去帮忙解决自己带来的灾难，因此急忙和牛往回赶。

马、羊、猴子它们遭到树怪的袭击，多亏龙的帮忙才过关，最终也顺利到达。小懒猪慢腾腾的最后一个也到达了。

玉皇大帝宣布，它们12个动物轮流值班，既管日月，也管时辰。12年一个轮回，以后就是人类的生肖，而老鼠就是生肖王。由于小老鼠幸运的得到了生肖王，从此以后老鼠和猫以及猫头鹰就成了死对头。

联想传奇社篇二

联想演说稿

never stand still 永不止步，这是联想于2015年4月15日发布的新的口号“never stand still”（永不止步）。

打开联想首页，我们可以看到左方列示的联想的主要产品，也是大众所熟知的联想的形象，有电脑、手机、电视，但其实联想远不止这一面。第一个特别提到： 联想控股

联想控股股份有限公司于1984年由中国科学院计算技术研究所投资，柳传志等11名科研人员创办。从单一it行业起步，联想控股经过30多年的发展，构建起“投资+实业”的创新商业模式，现已成为中国最大的多元化投资控股公司之一。截至2015年12月31日，联想控股综合营业额约3098亿元，综合总资产约3062亿元。

目前，联想控股已涉足it、金融服务、现代服务、农业与食品、房地产以及化工与能源材料六大领域，旗下拥有二十余家成员企业，体现了联想产业的多元化。第二个： 世界五百强

2015《财富》世界500强榜单中联想位列第231名，较去年的第286名跃升55位。这是联想连续第五年入选《财富》世界500强，且排名逐年上升，从2011年重返榜单时的第450名累计跃升了200多位。特别联系联想的企业性质，还要特别注意到，联想是一家民营企业。在94家上榜的中国大陆地区企业中，绝大部分是国有性质的企业，民营企业仅6家。联想排名第二，第一是华为集团。另外，在2015年中国民营企业排行榜上联想高居第一，华为屈居第二。联想收购ibm 虽然这是2004年的新闻，但是很值得提，因为这是联想迈入世界市场很重要的一步。2004年，联想集团收购ibm全球pc业务，这一被称为蛇吞象的壮举，使联想一跃跻身世界舞台，迅速成为世界500强，并跃到了技术的顶层。同时，这也是中国企业海外并购第一案。在当年是很轰动的大事。当时的联想面临国内市场份额萎缩的瓶颈，走出国门势在必行。然而光靠自己是很难的，必须借助国外品牌为跳板。不知道同学们有没有人使用的是联想thinkpad。联想当时就看中了ibm的pc业务，在联想收购ibm之前，这是ibm做了十年的品牌，投入将近十几亿美元。最终这成为了联想走向世界的敲门砖。

还有这几个事件，特别是与奥组委的合作，联想借助奥运，打响了全球品牌战。了解了以上，我们来看联想这些年在全球化进程中是如何发展的，我们想对以下几点进行阐述。

1）联想需要摆脱经营的困境：

从2001年开始，联想开始面临国内pc市场饱和，增长缓慢的情势，在竞争中，联想的销售业绩不佳；创新能力也不如人意，开发新产品能力有限，抵御着国内市场竞争对手的冲击。另一方面，其多元化的战略效果堪忧，联想别无选择，将目光转向国外寻求增长。2）ibm是较优的收购对象，收购ibm可以增强竞争力： a)得到ibm的一些技术，可以弥补联想本身的技术缺陷；如ibm thinkvantage技术。提高研发能力。

b)可以继续使用ibm品牌五年，从而提高联想的品牌知名度

c)联想主要优势是台式机，ibm优势是高端笔记本电脑，产品线互补。d)扩张分销网络：联想通过管理合资企业，介入到ibm公司pc业务的销 售渠道当中，拓宽了企业发展空间。

e)除了产品，技术，品牌，渠道，还有管理可以直接获得，从而提高管理 水平。

3）ibm也有并购的意向：

第一：ibm卖掉pc部分的业务是ibm原定战略的继续。ibm调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此ibm连续出售了他们的生产制造部门，硬件业务。出售pc业务，是ibm原定战略的继续。

第二：ibm撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久了。卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，还可以换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股，是个好的投资。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌ibm的个人电脑业务可以发挥专长，有利联想进入世界市场，对双方都有好处。

1、差异化战略

差异化战略就是针对不同的用户群制订不同的营销策略和产品涉及。联想在欧美等一些比较成熟的市场,针对大客户这一方面建立起差异化的营销策略,采取适合大客户的营销策略和产品设计。联想的差异化战略也是对ibm公司大客户战略的一种延续。联想的差异化战略还针对特定人群,例如,迷你笔记本是目前笔记本市场最受欢迎的一类产品,联想采用迷你笔记本创新营销模式,其ideapads9/s10主要定位于大学生和年轻白领,提供了有线、wifi、“蓝牙”和移动上网等4种网络连接方式,可轻松实现“永远在线”。通过稳固特殊消费群体,联想占领了海外的部分市场。联想通过在海外市场上选择差异化战略使自身走向国际化。

2、人力资源国际化

企业要走向国际化必须实现其人力资源的国际化。联想一直都在为人力资源的国际化做着不懈的努力。

首先,联想寻找具有国际管理能力的国际管理者,2005年12月,联想聘用前戴尔高级副总裁出任ceo一职;2006年请微软前高管肯尼思.迪佩特罗担任公司人力资源部门高级副总裁。

其次,联想加强对内部员工的培训。为了适应国际化,联想集团的董事长杨元庆宣布联想的官方语言为英语,也对员工的英语水平做了培训,这就方便不同国家员工之间的沟通,节省沟通管理的成本。再次,联想吸引了一大批优秀的国际型人才,为自己的国际化发展做好了充足的人才准备。不难看出联想的国际化进程里是非常看重人力资源国际化的。一个优秀的跨国企业必然要有效用的人力资本,联想人力资源国际化的战略给那些力图走向世界的企业提供了宝贵的经验。

3、优秀的企业文化

企业作为一种活的非自然生物体,与生物一样有自己的遗传基因,正是这个基因,决定了企业的基本稳定形态和发展、乃至变异的种种特征。联想优秀的企业dna就是有一种优秀的企业文化。

首先,企业管理层重视国际化的发展,一直都在努力寻找联想走向国际化的道路,并逐步实践。

其次,联想有着良好的沟通环境,这能使得人力资本更好的发挥其作用。这在前面提到到过。

特别地提到，联想集团的创始人柳传志先生推崇“没有家族的家族企业”，这样既可以拥有家族企业的事业感，又可以避免其带来的风险。

虽然,联想优秀的企业文化目前还不足以支撑联想的国际化,但也为它的国际化做出了不小的贡献。联想的健康的企业文化是使他可以很好的适应市场风险,整合各方面资源,提升企业创造价值的能力。

4、利用中国的国际化进程,进一步迈出国际市场营销步伐

08年北京奥运会期间,奥运top赞助商联想集团的梦想是:让世界关注联想。

联想成为北京2008年奥运会火炬官方合作伙伴,其创新设计中心主创的“祥云”火炬走遍全球,联想奥运战略由此启动。联想的奥运计划帮助联想击败了很多对手。同时联想还把参与“世博”作为其规划许久的市场战略。其管理者透露,早在北京奥运会举办前,联想便开始了“世博”项目的“攻关”,一是这是作为民族企业的责任,二是决不能错过这个展示联想技术与方案实力的机会。可见联想长久以来都极其的重视抓紧机会,以完成其建立跨国大企业的目标。

5、品牌标识国际化

2003年集团全球品牌新标识切换项目正式启动,lenovo从此取代legend成为品牌走向国际化的新标识。切换品牌标识的直接原因是国际化的需要。要国际化,首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文品牌,但legend这个英文名称在国外很多国家已经被注册,品牌新标识切换为未来公司业务拓展做好先行部署。品牌标识切换仅是国际化进程的一个不可或缺的步骤,进军海外不仅需要在品牌方面做好准备,更为重要的是在业务方面提高自身的水准,提供高品质的产品和服务。

（一）“新”就是品牌不断创新

创新是企业提高竞争力的关键。创新包括管理创新，制度创新，技术创新，产品创新等等。企业需要一定创新精神，如果总是墨守成规，必将被淘汰。“人无我有，人有我精”。如果做不到这一点，如果没有这种不可替代性，消费者没有理由一定要购买你的产品。创新是中国企业提高竞争力的关键。

（二）“速”就是凡事抢先一步 俗话说：“兵贵神速。”商场如战场，谁抢占先机，谁就可能获胜。只要你肯努力，凡事抢先一步，就可以超过别人。对企业来说，抢占市场份额来自“速”，企业的信誉也来自“速”。快一步，可抢占先机，占领一定的高度，才能一马平川，海阔天空。要做到“速”：首先必须运用先进的技术和通讯网络；其次是准确把握市场动态；其三是良好的企业内部运筹能力。

（三）“实”就是为消费者提供实在的售后服务

7月7日，2010-2011第六届中国最佳客户服务评选结果在京揭晓，联想集团新兴市场集团和联想集团全资子公司阳光雨露信息技术服务有限公司分别荣获中国最佳售后服务奖、中国最佳外包服务奖、中国最佳服务管理奖三项大奖。

联想传奇社篇三

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联想传奇社篇四

联想的传奇

从前，有一家小小的中国计算机公司跟在国外合作伙伴后面偷偷模仿。后来它开始分食他们的午餐。接下来呢?

聚精会神 联想通过建立自己的工厂来严格控制质量

联想所在的那幢低矮敦实的建筑物一点也不像制造传奇的地方，当然，70 年代斯蒂夫．乔布斯

（steve jobs）以及 30 年代戴维．帕卡德（dave packard）和比尔．休利特（bill hewlett）的那些着名的美国硅谷的车库也不像诞生传奇之处。中国的“车库”位于北京中科院的核心地带，现在这里已变成了陈列室和警卫室。80 年代初期，柳传志（现年 58 岁）以及他的中国科学院的十几位同事在这里刻苦钻研计算机磁存储器技术。他们所从事的不是纯理论性的研究：邓小平领导下的政府指示中国的国有实验室将研究成果投入到商业应用之中。对于柳传志来说，这正中下怀。“我们当时很穷，”他说，“我正好想努力改善自己家庭的生活水平。”

柳传志的确做到了这一点。起源于他的科研成果的联想集团是中国 pc 行业的龙头老大，年销售收入 20 多亿美元，占有将近30% 的市场份额（联想最大竞争对手占有不到 10% 的份额。）现在柳传志的办公室座落在一个漂亮的新写字楼里，距他从前工作过的简陋办公室咫尺之遥。

联想称王的过程比任何一家公司都更真切地反映了中国自身的转变历程。同时就像中国现在正努力从一个发展中国家向全球性经济强国转变一样，联想为了保持领先的地位，也正在应付重重的压力。它不仅需要应付新的竞争对手以保护它在国内的领地，同时为了跻身真正的大企业之列，还需要证明它有实力在国际市场竞争。

柳传志祖籍上海。他 1966 年毕业于西安解放军通讯工程学院，专业是雷达系统。毕业后他在中科院从事研究工作，设法逃避了在中国式的军工企业工作的命运。然而，他没能躲避文化大革命的**岁月。在 1968 年到 1970 年间，柳传志被下放到一家国营农场从事体力劳动。当他重新回到中科院后，他进入了计算机技术研究所。80 年代早期，他开始请求上级允许他和同事成立一家计算机公司。起初政府拒绝了他的请求；理由是当时中国已经有了一家计算机公司，没有必要再成立另外一家同样的公司。最终北京政府作出了让步，给柳传志颁发了营业许可证，并给他拨了大约 2.5 万美元的资金用于在香港开设公司，销售国外生产的计算机。90 年代，公司开始生产 pc 机。

柳传志以铁腕管理联想。“我是一个有绝对权威的经理人，”他说。“我奉行自上而下的管理方法。”但同时柳传志也很精明，了解自己欠缺哪一方面的知识。他开始在大陆为惠普（hp）和东芝公司（toshiba）销售产品，同时向这些美国和日本的大企业学习。他汲取一切可以汲取的营养，他说，“关于如何组织销售渠道和推销，惠普是我们最早和最好的老师。”

运用所学到的知识，柳传志这个勤奋的学生早早地 在联想的中外竞争对手之前，着手建立起全国性的销售和分销网络。这一行动当然对惠普和东芝公司有好处，但是它的长期效应则更为深远。这一网络使得联想能够更加有效地进军中国 pc 机市场，同时也是联想公司现在能够如此彻底地占领这一市场的一个重要原因。

即使是在柳传志从惠普和其他计算机公司那里吸取知识的时候，他也没有打算永远为他人做嫁衣。他的想法是通过制造低成本的计算机提高自身的竞争实力，然后利用联想已经建立起来的零售网络销售这些计算机，从而与当时在中国市场占领支配地位的国外竞争对手──ibm、康柏（compaq）和惠普进行角逐。但是要实施这一战略，柳传志需要更为年轻、更富有市场眼光的人才。所以在 1994 年他开始实施股票期权计划，对于一家中国的国有企业来说，这在当时是一个大胆的举措。这一计划很成功：联想从中国一批优秀的大学里吸引了一大批富有才华的工程师。

两代领导者 联想集团的创始人和董事长柳传志依然心向未来，尽管他已经将经营大权移交给了首席执行官杨元庆

杨元庆就是其中之一。柳传志让他负责管理联想的分销和零售业务。柳传志的策略几乎实施得无懈可击。联想将重点放在向国内企业以及开始为倍受宠爱的独生子女购买电脑的中国家庭销售质量可靠的低端计算机产品。1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年，康柏、ibm 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场

（2000 年 pc 的销售总量达 900 多万台）所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市场份额则上升到 25% 以上。

为了给这场价格战筹集资金，联想集团的股票 1994 年在香港挂牌上市，融资近3,000 万美元。尽管政府在联想集团中依然拥有控股权，联想自此赢得了可能是大陆最透明的“红筹股”公司的声誉。香港证券交易所要求挂牌上市的公司每年只需公布两次业绩，但是联想则每季度公布一次。联想的首席财务官马雪征定期向分析师们提供细目分类财务报告，这种做法在中国大陆并不多见。“从公司治理和透明度方面

来说，联想比其它的中国公司领先了一步，”香港一家主要投资银行的高级主管说，“没有任何其它公司能够接近联想的水平。”

到 2000 年，联想集团已经成长为一家收入达 22 亿美元、年利润超过 4,000 万美元的公司。柳传志认为新千年是将公司的管理大权交给年轻一代的合适的时机。他提名杨元庆作为他的接班人，自己则担任联想的董事局主席。这一职位使得柳传志能够把握公司的宏观策略。柳传志同时投资 3,000 万美元建立了风险基金。

今年 37 岁、看上去带几分孩子气的杨元庆现在管理着联想。他有两个主要目标。第一个目标是将联想集团的市场拓展到 pc 机领域以外。联想已经将市场拓展到 pda（个人数字助理）和手机领域（诺基亚，你要小心啦），两者的收入在联想总收入中占有的比例已经由一年前的 1％ 上升到 5％。杨元庆期望像 ibm 那样进军计算机服务领域，向联想逐渐增加的企业客户提供 it 服务。“中国的许多客户不了解在信息技术以及软件领域他们到底想要或需要什麽，”杨元庆说，“pc 制造商在这一点上能够帮助他们。”目前中国的 it 服务市场可能价值 10 亿美元，但是联想认为到 2005 年这一市场的价值将达到 70 亿美元。

杨元庆的第二个目标是将联想的市场拓展到海外。在过去 20 年里，日本、韩国以及台湾在本土领先的计算机厂商进军美国 pc 市场时都以失败收场。只有东芝和索尼在美国市场占有了一席之地。联想了解这段历史，但确信自己能够从外国公司的经历中吸取教训。“我们的目标是成为一个着名的国际品牌，”杨元庆坚决地说。但是，他补充说，“我们在进军国际市场时将会非常谨慎。”2001 年，联想与美国在线（aol）成立了一家被大肆炒作的合资企业，为中国市场开发用户交互系统。到目前为止，这一交易还没有为任何一方带来收入。

杨元庆必须做出的一个更为重要的决定是何时以及以多大规模进军美国 pc 市场。他说，要想采取大规模的行动，联想还需要等待“五到十年”。在此之前，联想希望在东南亚建立品牌知名度。联想认为其低成本、不附加过多功能的计算机能够在东南亚市场受到消费者的欢迎。

在不远的将来，中国依然是联想的核心市场。联想的任务就是保持战果──同时赢取更多的市场份额。排在第二位的中国 pc 机制造商北大方正集团在中国市场只占有 8% 的份额。但是依然有一家外国的公司尚未被联想征服，那就是戴尔公司（dell）。

这家美国德克萨斯州的计算机制造商近期内还不会取代联想。但是戴尔公司的创始人和首席执行官迈克尔．戴尔（michael dell）一直强调中国到 2004 年将取代日本成为全球第二大 pc 市场，因此中国市场对于戴尔公司未来的发展至关重要。目前戴尔公司占有中国市场 4.3% 的份额，是中国的第五大计算机销售商。它与 ibm 被认为是这一行业做的最好的外国公司。从 1996 年最初开始在中国销售计算机产品的“零”点起步，戴尔是惟一一家市场占有率上升的外国厂商。戴尔甚至宣称已经盈利，尽管它拒绝透露具体数字。

销售网点 联想的销售网络是其重要资产，联想仅在北京就有数十家这样的店面

联想和许多业界分析师怀疑戴尔在中国成功复制其直销模式的能力。《smart money》杂志说中国既缺乏成熟的消费者群体，也缺乏能够使戴尔的销售模式奏效的必要的电子商务基础设施。戴尔公司非常清楚这一点，它在购物中心里设立展台以便使顾客能够 摸和感受戴尔的产品。戴尔对其销售模式的调整似乎正在奏效。1998 年，戴尔在厦门设立了一个服务中心，在那里量身定造计算机产品，并将其直接送到顾客手中。美智管理顾问公司（mercer management consulting）的葛达文（jonathan gove）说，这一系统使得戴尔在运营时能够保持极低的库存：仅为六天，而联想的库存则多达 20 多天。这帮助戴尔公司几乎填补了与联想公司的产品在价格方面的差异，至少是在企业用计算机市场领域。

戴尔公司在北京的主管们说，他们对公司的进展感到满意，联想没有使他们感到畏惧。“我们有证据表明在中国的销售模式是成功的，”戴尔的董事长和首席执行官迈克尔．戴尔说。给戴尔足够的时间，它能够击败联想吗？迈克尔．戴尔没有对这一问题给予直接的肯定回答，但是他在北京的助手们认为他们完全有理由在中国延续他们在世界其他地区已经取得的胜利。

杨元庆则希望最终的结果有所不同。他在表示他尊重这家公司时显得小心翼翼：“我们关注所有的竞争对手，而对于戴尔公司我们尤为关注。”但是他确信联想不必用损害利润的价格战就能够击败戴尔。首先，他说，为了应付戴尔的压力，联想已将注意力集中到提高运营效率方面。首席财务官马雪征说，联想目前 20 天的库存量比两年前减少了叁分之一。联想也开始采取定制销售的方式。“到 2003 年，我们 20% 的顾客将是对计算机进行更新换代的用户，”马雪征说，联想相信那些顾客将更有可能接受定制销售的模式。联想在北京的六条 pc 生产线中现在已有叁条生产线专门为量身定造业务生产产品。

但是联想认为执行现有的已经取得成效的策略就能击败对手。而所要做的只需执行的更好一些，覆盖的面再扩大一些。“我们能为顾客提供了更多的便利，”杨元庆说。“我们将把我们的网络拓展到中小城市中──不仅是销售网络，还有服务网络。”

杨元庆说联想在售后服务方面的承诺──消费者可以将有质量问题的产品拿到 550 家联想品牌商店中的任何一家进行修理 ──对于在中国保持消费者的忠诚度非常关键。在大众计算机市场，他认为绝大多数的顾客都希望能够到就近的一家联想的品牌店修理计算机，或者购买新的调制解调器，可能他们还会顺便购买一部手机。“一些外国公司自己不提供售后服务；他们将售后服务委托给其它公司。但是我们认为售后服务应该由我们自己来提供。”

联想的做法可以理解为“学习戴尔使我们获得胜利”。但联想目前的问题是，戴尔已经证明它很擅长挫败处于有利地位的大的竞争对手，甚至是那些像联想这样拥有大规模的全国销售网络的公司。柳传志在中国已经是一个传奇。如果杨元庆能够成功抵挡住戴尔，继续主宰这个世界上增长最快的 pc 机市场，总有一天他也会成为传奇。