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人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
管理者5项修炼 管理者五项原则篇一
1．管理者应该当最好的教练，把最好的方式、方法、技巧教给下属或员工，而不是去当一个警察，只是指出他们不对的地方或屡屡施以处罚。不是想办法处理犯错误的员工，而是让员工没办法犯错误。
2．失败者找理由，成功者找方法。失败者等事做，成功者找事做。
3．我负责，我成长。事情越多，越能表现你的重要；困难越多，越能表明你的能力。
4．控制事情、管理自己的行为、安排工作的先后次序。在每天纷繁复杂的事情中找出优先应该完成的工作，先做好它。员工不在于听你说什么，而在于看你做什么。要以身作则。
6．确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。
管理者5项修炼 管理者五项原则篇二
培训经理的五项修炼
首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：
1、培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持；
2、培训管理是企业管理环节中的一环，在业务链条中是支持性行为，而非占主导的直接创造价值行为；
3、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。
而众多企业的培训经理在心态上却出了问题：
1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排；
2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内
功“，却整天抱怨授权太少，待遇太低，资源有限，提供了一些看似有效果，实际是”负收益“的培训服务。
所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。
★第一项：有效争取、整合和运用培训资源
所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。
培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。
通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。
在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。
关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：
1、给老板一个说服自己的依据
首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。
所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。
2、排列预算明细表遵循先小后大原则
从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。
培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。
3、深入掌控企业内部培训需求
老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。
★第二项：培养“一专多能”的业务技能
培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。
所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。
培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。
★第三项：塑造管理和服务心态
在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。
管理角色的工作重点：
1、制订、运作企业培训制度和计划；
2、梳理培训流程，监控培训实施的关键节点；
3、组织并参与重点项目，并对培训效果负责；
4、把控人力资源开发重点，调整培训策略；
5、内部讲师和课程体系建设；
6、内部培训资源统筹管理。
服务角色的工作重点：
1、为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法；
2、提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等；
3、从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；
4、协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。
★第四项：做企业的讲师教练
培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习与成长速度。
提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如ttt、ett等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。
如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的ttt课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名ttt讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。
★第五项：影响老板对培训的看法
大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。
影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。
当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：
直接影响方法：
1、邀请老板做公司首席培训师；
2、说服老板去参加学历班或培训班；
3、让老板参与制订培训计划（审核与讨论）；
4、把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传；
5、多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；
6、凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。
间接影响方法：
1、大力宣传关键培训事件（培训动态、培训成效等）；
2、争取担任公司晚会的策划人和主持人；
3、搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等；
4、加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接；
5、尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。
其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。
但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。
培训的三个明显误区
从国内企业的培训实践看，让人犯错误的陷阱着实不少，下面我们特别强调三个典型的、常见的陷阱，旨在引起你的警觉和思考。以前不知道也就罢了，以后要是再跌进这些陷阱，可就真的不应该了。
陷阱1：望“子”成龙
中国的家长都有望“子”成龙的心态，许多人事经理也就这种特征。正因为人事经理对自身使命的强烈责任感，使你不由自主地跌进第一个陷阱。
最要命的误区： 1.过具父母心 2.总想扮演“上帝”
3.急于求成
你是否期望通过几次培训，把个个员工都培养成能独挡一面的超级人才？
人事经理常常自觉对企业的人力资源发展具有不可推卸的责任，也从心底里希望本企业的员工个个都像比尔·盖茨，能文又能武，拿得起放得下，这不是望子成龙是什么？
每当看到有些员工存在这样那样的缺点，总是希望、或者说想帮助他们立刻改进，希望通过一些培训、进修等活动，实现脱胎换骨，这就有点像扮演上帝的味道了。
人事经理总想通过自己掌握的资源，来改变这些不完美的员工，而且最好是立竿见影的改变，最好明天就能脱胎换骨，大不一样。
你有这样的想法吗？
问题是，你太好心、太善良，就常常失望。hr不要做上帝，否则会非常失望。已有太多的人证明过了，不要不信邪。
换种表达方式，这其实是关于教育的价值的问题。培训只不过是教育的一种形式。改变人本来就很难，要改变成年人尤其难。而教育从来都不是万能的。你想想看，连我们正规的学历教育都无法完全有效，何况短短几天或几周的快餐式培训！
这并非否定培训的价值，一点这个意思都没有，否则还要我们培训经理干嘛？而是强调：你对培训要有一个正确的定位。
错误的定位会带来错误的判断、错误的做法，当这种错误的定位被许多人认为是合理的时候，结果就是谁也不满意。下面我们就要讲到这个问题。这就是第二个陷阱。
陷阱2：三方期望值过高
第一个问题：哪三方？
领导、员工和你自己。
第二个问题：什么叫过高？
有些领导对培训的要求： 1.员工水平大大提高； 2.活动搞得轰轰烈烈；
3.资料文件厚厚一大叠； 4.提出立竿见影的改善措施； 5.经营业绩明显改善； 6.短期内企业面目焕然一新； 7.对各方面都有一个完美的交代。
许多员工对培训的期望值：
1.领导的管理水平有较大的提高； 2.问题决不会再次出现了；
3.经过这次培训，所有丑陋现象都将消失贻尽； 4.以后再也不会犯同样的错误了。
第三个问题：为什么过高？
这里有几个原因：第一个、也是最大的原因，是我们人事经理自找的：有些人事经理怕老总不批准，就把培训的意义啊、作用、价值、效果猛往大说，结果套死；其次，你的好心：你是真的想有所改观，因而要求多多、标准多多。这是“只有好心是没用的”的另一个反证；第三，对培训理解错误。
第四个问题：怎样解决？
先留个悬念，下面会特别讲到。
陷阱3：员工的逆反心理
最令人事经理伤心的是：公司花大力气组织的培训活动，对受训员工来说是有百利而无一弊的事，可偏偏总是有那么些人不买帐！对培训说三道
四、大讲风凉话、甚至暗中干扰、破坏，简直是毫无道理！
他们为什么会这样？为什么要这样？
这个问题你在书中绝对找不到答案。
许多培训经理对员工的逆反心理认识不足，常常想当然地假设员工肯定会对培训举双手赞成，因此一旦当情况不是如其所料时，就会不知所措了。
没有员工的认同和支持，想搞好培训就是一句空话。
管理者5项修炼 管理者五项原则篇三
海尔集团管理者的五项技能修炼
海尔集团管理者的五项技能修炼是作为一个企业中、高层管理者的必修课，很有必要提出来与大家共勉。
一、目标管理。在企业中每个部门都要根据自己的工作范围，有计划的制定本部门的短期目标、中期目标和长期目标，目标的制定要服从战略的需要，不能光看现状条件。当目标模糊不清时，要放慢脚步；当没有目标时，要停下脚步。否则可能就是背道而驰。
二、问题管理。在项目管理中，最终端的问题就是领导的问题，作为中层管理干部，最重要的是能够发现问题，通过切实可行的方法去完善解决问题，并且能够形成固定的解决模式，不能重复错误。
三、日清管理。日清管理的核心是全方位的对每人每天每件事进行控制和清理，班前要明确目标，班中要适时控制，班后总结清理，并填报日清表。
四、激励管理。激励机制有三大方面：物质激励做基础，晋升激励定方向，精神激励创文化。通过各种制度进行考核，即时激励。通过竞聘和末位淘汰，确定晋升。通过综合、合理化建议等激励创文化。
五、文化管理。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化的最核心内容是价值观。有了什么样的价值观就有什么样的规章制度和行为规范，才能确保物质文化的不断增长。
管理者5项修炼 管理者五项原则篇四
国人一直有以“代”来划分历史阶段的传统偏好，这在政治、人文、艺术等领域早已屡见不鲜。中国30年的改革开放，仅是历史长河中短暂的一瞬，因此，在经济范畴的代际划分才刚见端倪。上世纪80年代、90年代下海经商的民营企业家，正在或已经把企业的经营权杖传递到自己的子女——一些70后、80后的年青人手中。约定俗成，我把这些年轻的执业经营者称为“第二代”。为了表示对第一代的尊敬和对“企业家”称谓的器重，思之再三，我还是为第二代加上“经营者”而非“企业家”后缀。我理解，企业经营也像其他专业领域一样，想达到“家”的境界，总是要经历一番修炼的。尽管第二代经营者中有许多人并非单纯的“子承父业”，而是自我创业且稍有成就，可谓渐入“家”境。但目前给他们经营者的定位似乎更为贴切。
毋庸讳言，第二代经营者与第一代企业家之间是有很大差异的。福特公司前总裁亨利˙福特说过，“最高职位不是遗传的，只能靠自己去争取”。第一代企业家在企业中的地位，正是通过自己数年、十数年甚至更长时间的努力打拼塑造起来的。而第二代经营者要突破靠血缘关系“世袭”的固有形象，需要付出更多的工作精力、管理智慧，实现更加理想的经营成果。根据中国民营企业经营传承特点和由此凸现的接班特征，第二代经营者的“企业家”自我培育之路，可能要历经心理力、执行力、管理力、领导力、变革力的五项修炼，方可修成正果。第一项修炼：心理力修炼
每个人在角色转换之际都会受到新的软硬环境的影响，承受由此带来的心理压力。尽管第一代企业家为了顺利推进权力过渡，会做出很多制度设计、接班安排和企业内部交代等必不可少的铺垫工作，但由于第二代经营者在工作能力、管理经验、企业角色声望以及行业和社会认知方面与第一代企业家相比有较大的差距或差异，他们在从幕后到台前，从配角到主角，从独挡一面到掌控全局的角色转换的过程中，一定会遭受很大的心理冲击。由此产生的种种不适应可能来自人际关系、经营压力或能力挑战等不同方面。在中国民营企业，虽然经营权与所有权的继承被看作是天经地义的，但企业经营的继承是一项牵涉面很广的动态过程，这与继承一笔静态的遗产截然不同。作为继承者的第二代年轻人，必须去面对可能的家族内部矛盾，必须正视企业旧臣新人的挑剔和审视，必须忍受社会环境的质疑。在这些矛盾纠葛中，经营者需要学会快速适应环境变化，理性梳理工作头绪，抓住主要矛盾和关键契机，纲举目张，统御全局。
因此，在接班前期，经营者在取得环境主导地位之前，必然要承受心理的磨练甚至煎熬。以静制动，提高心理自控能力，善于自我调节，保持乐观向上的心态是非常重要的。心理力的修炼在一定程度上是企业家情商和逆境商的修炼。
心理抗压能力的大小，将影响到经营者可能的成就。大企业家无一不是处变不惊、宠辱皆安的高情商、高逆境商人士。
第二项修炼：执行力修炼
第一代企业家在退出一线之前，一般会为企业设计建立发展路径和战略目标。在工作逐渐交接的过程中，企业家的引退为第二代经营者创造了进一步熟悉企业，深度解读企业文化和经营风格的条件。这个过程视企业不同，需要不一样的时间。这个阶段，第二代经营者一项重要的任务是在充分理解企业的前提下，忠实地执行企业既定的经营策略，带领团队实现企业目标。好高骛远、急于求成被视为大忌。因此，经营者的执行力会面临很大考验。一方面，你执行原有策略的坚定性和果敢性会从一个侧面展示你在企业继承性上的态度和能力。这种展示的意义在于下属能很快读懂你的继承者气质和内涵，取得大多数人的心理认同。一家处在良性经营状态的企业，必须要有一个稳定的团队，经营者体现的优良的执行品行会取得团队成员的高度认同，这首先是一种凝聚团队很好的策略。另一方面，对具体工作任务的执行力强弱，将直接反映出经营者的领袖气质高下。不能带动团队执行力的领导一定不是合格的企业家。如果上任之后，组织的执行力开始下滑，工作效率不升反降，这对经营者而言将是十分危险的。
因此，通过坚定的执行体现对企业优秀内涵的忠诚，通过强调组织执行力，快速树立领导者形象是经营者执行力修炼的两大主题，缺一不可。第三项修炼：管理力修炼
第二代经营者在经营理念、文化素养和现代管理认知等方面一点也不逊于第一代“草根”企业家，有些地方甚至更胜一筹。但企业经营是工作实践而非理论研究。从通晓游泳知识到成为游泳健将，绝非一朝一夕之功。企业经营效益理论告诉我们，任何一家企业要实现竞争力的不断提高和优化，体现出在更低成本下为客户提供更高价值的能力，没有持续的艰苦的基础性工作是很难达到的。丰田模式之所以获得成功，关键在于丰田公司管理者锲而不舍地对管理的各个环节进行长期持续改善的实践追求。而提高企业效益的最终推动着无疑就是企业最高领导者。第一代企业家从零开始创业，对公司经营管理的所有环节了如指掌，做起来得心应手。而第二代经营者由于工作时间较短，又缺乏渐进式的工作耐心，加上兴趣广泛，目标远大，容易犯眼高手低的毛病。具体表现是更多地喜欢关注策略层面的所谓大手笔，而对眼睛向内，扎实了解企业管理实际，精研企业的每一个管理环节的重要性认识不足，管理专注力不够，导致精细化管理的能力要弱于第一代企业家。为此，第二代经营者要想更好地发挥自身视野开阔、敢于想象，起点高、具有长期战略眼光甚至国际化视野的优势，一定要花力气研究企业内在管理特性，首先成为所在行业生产、技术、质量、产品方面的行家里手。
第四项修炼：领导力修炼
第一代企业家让的是位置，给予第二代经营者的是硬权力，硬权力也称权力领导力。权力领导力是伴随着职位而来的硬权力，第二代经营者从接受位置的第一天起就拥有了。但硬权力掌握不好会对经营者的顺利接班产生负面效应。很多时候，第一代在位时可以使用的硬权力，作为第二代经营者而言还得慎用。因为，权力背后还需要有一种强大的支撑认知。譬如，面对一位高层管理者不服从管理指令，第一代企业家可以充分行使硬权力，按制度采取对其制裁、处罚甚至辞退的处理。但第二代经营者对此就要审慎一些。如果简单地施行硬权力，就有可能产生粗暴管理的负面影响。
企业领导力管理理论和实践告诉我们，简单的硬权力处置方式，将可能给企业组织带来零和甚至负和的结果。企业也像很多社会组织一样，未来的趋势是软权力大行其道的时代。所谓软权力就是领导者通过人格魅力和综合影响力以非强制方式对组织成员产生的积极作用。在企业商业伦理更趋现代化、国际化、人性化的今天，少用硬权力、多用软权力、慎用强制力是必然趋势。第二代经营者资历较浅，业绩尚不能完全令团队“信服”，这就更加需要不断修炼自己，以德树威，先德后威，在潜移默化中树立自己的影响力，使自己从法定领导者转变为真正的领导者。
也许，老子倡导的领导者境界值得效法和借鉴，老子认为领导有四种境界：恨之侮之、敬而远之、亲而誉之、不知有之。经营者至少不要做让下属“恨之侮之”的领导吧。俗话说得好，让人畏孰如让人敬，让人敬孰如让人爱，诚哉斯言。第五项修炼：变革力修炼
第二代经营者的变革冲动可谓是与生俱来的，这首先源于他们与第一代企业家天然的角色差异。所谓创业与守业不同，最好的守业是持续创业。求新、求异、求变也是70后、80后生人的个性特征之一。但企业的变革不能从感性出发，为变而变是危险的。没有相应的变革成果，经营者很难蜕变为企业家；而未经战略检讨就发动的轻率的变革又可能给企业带来灾难性后果。这是第二代经营者面临的一个挑战。何时求变、如何求变、变的幅度、变向何方？这是摆在经营者面前的重大课题！
较好的选择是，第二代经营者要视渐变为常态，从接受权力棒的第一天起，你就要设计渐进式变革之策了。渐进式变革的目标是经营效益的优化。但渐进式与革命性变革毕竟相去霄壤。一般的认识是，第二代经营者在领导地位基本稳固之后，再抓住战略机遇实施理性的较大规模和力度的变革会更为合理，成功的把握更大。大的变革需要积聚力量，而最大的积聚点在于领导者自身。第二代领导者要为变革付出巨大的努力，但这也是他们这一代传承者的必修课。
五项修炼之间还具有内在关联性。相互之间既有先后顺序，又有融合交错。第二代经营者们不妨细加品味。相信以这一代青年才俊的灵气，个中真谛不难自悟。
第二代经营者群体性的崛起，意味着中国企业新的希望，我们翘首期盼这一天早日来临！
管理者5项修炼 管理者五项原则篇五
管 理 者 的 五 项 修 炼
——高效主管七剑管理系列之一
主讲：朱越民
2008年8月30日
第一项 管理者的角色定位
1、关于管理
古意：管——钥匙；理——雕琢
管人理事，管事理人
管理的定义：为实现既定目标，在一定的环境下，通过计划、组织、领导和控制，有效利用、配置各种资源、实现组
织目标的过程。
管理的职能：计划（确定目标和战略，开发分层计划以协调目标）、组织（决定需要做什么、怎么做、由谁去做）、领
导（指导和激励所有参与者以及指导冲突）、控制（对活动进行监控以确保按计划执行）→实现组织宣称的目标
2、管理者的角色定位
管理者应该当最好的教练，把最好的方式、方法、技巧教给下属或员工，而不是去当一个警察，只是指出他们不对的地方或屡屡施以处罚。
高明的管理者不是想办法处理犯错误的员工，而是让员工没办法犯错误。
问题背后的问题更重要。
3、不同层级管理者的定位
每个人都住在自己建造的房子里。
高层：搭班子、定战略、带队伍
中层：承上启下、控制监督
基层：执行、贯彻、落实
不同管理层级需要的技能
⑴概念技能：是指综观全局、认清形势、洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力； ⑵人际关系技能：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并于他人共事的能力；
⑶技术技能：是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法，完成组织任务的能力。
4、管理者的职业化精神
敬业 专业 事业
管理者尤其是高层管理者是帮助老板实现梦想的人。
唐骏 从联想到盛大 10亿 身价最高的ceo
第二项 管理者的心态
心态一：不是不可能，只是暂时没有找到方法
约翰·库缇斯 伟大的激励者
一个极不健全的人，做到了世上几乎没有可能的事。看到他，让每个健全人无不愧然。与他相比，我们无不是拥有百万财富的人。
九点连线的游戏
一切皆有可能
心态二：我是一切的根源
abc情绪理论：我们的情绪主要根源于我们的信念以及我们对生活情境的评价与解释。
antecedent 前因
belief 信念
consequence 后果
结论：事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。（叔本华）
心态三：决心决定成功
苏格拉底的故事
追求目标要与求生的欲望一样强烈！
100％的成功＝100％意愿×100％方法×100％行动（为什么不是“＋”而是“×”）
上下同欲则胜
心态四：每天进步一点点
一个马蹄钉的故事 蝴蝶效应
细节决定成败
1.1×1.1×……×1.1≈3
1×1×……×1＝1
0.9×0.9×……×0.9≈0.33
心态五：山不过来，我就过去
工作的主动性——当客观环境无法改变的时候，你就改变自己。
失败者找理由，成功者找方法
失败者等事做，成功者找事做
第三项 责任高于一切
内在的价值观决定了外在的行为。
智商、情商、逆商（跌倒了爬起来）
责任的定义：职责＋任务。责任就是分内应做的事。
天下兴亡，匹夫有责／企业成败，我的责任
我负责，我成长：事情越多，越能表现你的重要；困难越多，越能表明你的能力
一个人如果连剩余价值都没有，那他还会有价值吗？
从小开始责任的教育
推卸责任的口头禅尤其忌讳：这不是我的事／这不是我的错／这不能怪我／我没有能力负责任／我一个人负责任没用 你可以不对公司负责任，但你应该对自己负责任。（三星）
第四项 时间管理
忙——茫——盲
什么是时间？——时间就是过去、现在、未来
穷人和富人共同的财富——一天24小时
一般人时间管理失败的原因：认为将每天时间排得满满就算是好的时间管理；没有达到目标的步骤，都是徒劳的。正确的时间管理的概念：把时间用在对自己有益的事件上；时间管理就是要让流程更有产能，而不是更无能；要有符
合人性化、有效用的时间管理工具。
时间管理：就是用最短的时间达成最高的目标，实现均衡的人生。
时间管理就是——控制事情、管理自己的行为、安排工作的先后次序
时间管理的方法工具：
1.四象限法——紧急且重要（亲自处理，如：突发事件、突然来访的客人、有限期的任务、参加指定的会议）、不紧急
但重要（计划性处理，如：预防工作、制定工作计划、关系的建立、自主管理）、紧急但不重要（授权
处理，如：电话干扰、信件报告、一些临时会议、临时活动）、既不紧急又不重要（抛开，如：聊天、无关紧要的信件、看太多的电视、细琐忙碌的事情）
2.六点优先工作制——在每天纷繁复杂的事情中找出优先应该完成的六点工作，先做好它。
3.帕累托定律——在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在不平衡关系：80％的收获来自20％的努力，其他80％的投入只带来20％的产出。这就是80/20法则。
80％的财富掌握在20％的人手里。80％的销售量来自20％的销售精英。
时间利用的价值分析（abc分析）：事情价值的60％实际消耗15％的时间（a）；事情价值的25％实际消耗25％的时间（b）；事情价值的15％实际消耗60％的时间（c）。
作为经理的理想时间分配：60％的时间应用于规划和发展，25％的时间用于持续性项目，15％的时间用于日常性的事务。
4.吃青蛙法则——把每天最头疼最难做的事情首先处理掉，余下的就能轻松应对了。
拖延问题的解决措施：①分类 ②避免堆积，今日事今日毕 ③先做不喜欢的事情 ④设定时限，公开 ⑤不要做白日梦⑥一气呵成。
5.职场5s法——整理：要与不要，一留一弃
整顿：科学布局，取用快捷
清扫：清除垃圾，美化环境
清洁：洁净环境，贯彻到底
修养：形成制度，养成习惯
不能管理时间的人，就不能管理一切！
——彼得·杜拉克
第五项目标与计划管理
员工不在于听你说什么，而在于看你做什么。
每个管理者都应该是培训师。要以身作则。
据哈佛调查：27％的人没有目标，60％的人目标模糊，10％的人有清晰但短期的目标，3％的人有清晰且长期的目标。目标管理：是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命，确定一定时期内组织的总目标，然后逐
级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。
坚持到底，永不放弃。（丘吉尔）
个人设定和实现目标的步骤
第一步：确定自己究竟想要什么？
第二步：将目标写下来
第三步：为目标设定一个最后期限
第四步：将实现目标要做的全部事情列出来
第五步：整理第四步使之变成一份可实施的计划
第六步：根据制定的计划立即采取行动
第七步：每天做一些能够接近自己目标的事情
部门目标制定的七个步骤
一：正确理解公司整体的目标，并向下属传达
二：制定符合smart原则的目标
三：检验目标是否与上司的目标一致
四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
五：；列出实现目标所需要的技能和资源
六：列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源
七：确立目标完成的日期
目标管理的smart原则
specific明确measurable量化action-oriented操作性realistic务实
聚焦法则：一辈子只做一件事情
取法乎上，得其中也；取法乎中，得其下也。
多杈树法则：小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果。
从目标到计划的基本要点
目前的情况——现在所处的位置
前进的方向——向哪里前进
行动——需要做什么才能得到
人员责任——谁来做
开始日期
计划的阶段性反馈，或突发性事件发生时的紧急处理程序
结束日期
预算成本
路线确定以后，干部是决定因素。（毛泽东）
效率管理的核心问题
一、目标管理：做对的事情
二、方法管理：把事情作对
三、时间管理：最短的时间把事情做对
公司与个人的成长，都需要自我改革的勇气和再生的决心。
time-related时间限制
