2025年研发人员薪酬激励方案(5篇)

研发人员薪酬激励方案篇一

★专家介绍：jay

■ 专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验

★研发人员的考核与激励

北京：7月26-27日 11月22-23日

上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日

深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日

参加对象：企业ceo/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、qa经理、技术部门主管、人力资源经理等。

学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

承办单位：华晟培训

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3)研发的kpi指标体系如何进行分解，kpi指标如何进行量化和过程跟踪？

4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？

9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的kpi指标，从源头理清研发的价值链

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（pbc）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

add：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18a

tel：（0755）86222415135 1093 6819

8.掌握绩效管理的pdca循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„）,帮助学员制定action plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲：

一、案例分析

1.分析角色a（主管）和角色b（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的pdca循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励

3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理

2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1)爱立信及ibm公司的研发绩效管理的pdca循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：

1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题

（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会

2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）

3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标（kpi）7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)microsoft公司和ibm公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨。

四、基于价值链的研发kpi指标设计1.业界公司kpi指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的kpi指标3.研发体系kpi指标制定的原则4.研发体系kpi制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法

5.设定研发kpi需要考虑哪些因素（i、t、q、c、s）6.研发体系的kpi指标库1)产品线的kpi指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2)资源线的kpi指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、qa„„）3)职能管理部门的kpi指标的制定（hr、项目管理、配置管理„„）7.研发体系kpi的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的kpi指标怎么办？

4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系kpi指标库

（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）

2)某案例公司kpi指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线pcb 10.行动计划：

1)构建贵公司研发体系的kpi指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门

3)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺pbc 1)赢的承诺（winning

2)执行承诺（execution）3)团队承诺（teamwork）

5.采用个人绩效承诺pbc方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺pbc 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（pip）9.实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺pbc模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺

（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队pac 2)产品开发团队pdt 3)职能部门ft

2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式

4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？

7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、hr„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱

2)研发人员有效沟通的障碍

3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工

3)如何激活休克鱼？10.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

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研发人员薪酬激励方案篇二

研发人员的激励措施

1、薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在施行员工绩效评价时，将综合研发小组、研发人员两方面的考核指标，并采用上级、同事、同行三方评价的方法，力求绩效评价的准确。例如公司新产品的项目奖励方面公司产品部与研发人员之间存在很大差异，这需要公司针对研发人员制定出完善、细致、明确的项目绩效评价体系和奖励制度，另外项目奖励也可以控制较多的私人信息。

2、机会激励和培养。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里指的学习和培训的机会不是仅仅体现在专业知识上学习和培训，还要有一些生产管理及公司管理等多方面的。例如：参加高校课程的学习，还有平时参加一些公司或者集团的会议和座谈会等等，这些都对日后的成长有很多推动作用。目前我公司对研发人员专业技术的培训和公司管理方面的培训和国内一些公司相比都有一定的差距。

3、研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。如果个人价值得不到更多体现则会大大降低研发人员的工作积极性，因此，企业应该给研发人员提

供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。

4、情感激励与环境激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重和得到公司领导和大家的认可。另外企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。让他们参与公司或车间的决策讨论，可以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料，使他们能够顺利地从事研发工作，是一种特有的激励手段。

5．其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞。此外，公司还可以采用科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。

研发人员薪酬激励方案篇三

如何激励研发及技术员工

原始社会是肌肉显示力量的社会，谁拥有强壮的身体，谁就能够生存下来；封建社会是土地显示力量的社会，谁拥有土地，谁就占据统治地位；资本社会是资本显示力量的社会，谁拥有资本，谁就有话语权；在现代和未来，是知识显示力量的社会，谁能够拥有知识并进行有效的管理，谁就能够在激烈的竞争中制胜。

企业是由人组成的，在研发领域，知识型员工是组织的基本构成单位，如何管理和组织研发技术人员，让研发技术人员充分发挥作用并挖掘他们的潜力，是现代企业竞争优势的核心之一。要对研发技术人员进行有效的管理，就必须了解他们的特点：

特点一：研发技术人员具有很强的使命感，竞争意识浓厚

研发技术人员都想成就一番事业，梦想着成为比尔盖茨。但是靠

一、两个人在一间陈旧的车库里创造一个壮举的英雄时代已经一去不复返了。现代化大生产强调专业化分工，个人的成功依赖于团队的成功。研发技术人员要甘心成为一颗螺丝钉、一粒铺路石，在各自的岗位上发挥作用。那么如何协调研发技术人员的使命感和现实专业化分工的心理差距呢？

首先，要创造企业、部门和团队的愿景和使命，将企业的使命传达给研发技术人员：企业要成为一个什么样的企业，在做什么，目标是什么，我们聚集在这个企业里一起在完成一个什么样的工作，同时要让研发技术人员认识到他们在企业使命中的重要性，灌输给研发技术人员企业的成功就是个人的成功的理念。

马斯洛说过：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。

其次为研发技术人员设定具有挑战性的目标，所谓挑战性的目标是需要员工在现在的基础上需要努力才能完成的任务，而不是让员工轻松完成的任务。

挑战性的目标有一定的牵引性，组织的任务是在员工完成任务的同时，促进其自身得到发展。

在设置目标时，一定要遵循smart原则，即目标是具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时间限制的。

员工常常为自己的任务、目标不明确而苦恼，要知道不明确的目标不但不能指引员工完成任务，使组织受益，还会让员工对组织丧失信心。

第三为研发技术人员指引一条能够看得见的发展通道，员工选择一家公司，不但看中这家公司在行业中的竞争地位和发展前景，同样也关心自己在这家企业中能否得到发展。

特别是工作几年后，随着年龄的增大，研发技术人员面对飞速发展的技术和身边人员的升迁往往会产生一种恐慌心理，他们会回头检视自己核心竞争力究竟在那里，今后如何发展，而这些员工恰恰是公司的骨干员工，是真正能够带来大量产出的员工。

为员工指出一条看得见的发展道路，是留住骨干员工的最佳途径。

由于受所谓“技而优则仕”的影响，多数企业给研发技术人员提供的发展通道只有单一的管理职位晋升。

同时由于个人收益提高的唯一途径是晋职，因此研发技术人员常常会选择晋升管理职位来提高自己的待遇。

通常企业在技术管理方面选拔管理人员的标准是看谁的技术能力强，因此“多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术专家”的现象就不奇怪了。

成功企业为研发技术人员提供发展通道的基本模型是y字型模型，也就是在从事了一定阶段的技术工作后，一条路是向技术管理职位发展，一条路是向技术专家方向发展，技术专家的待遇可以与管理职位的待遇相同，甚至超过管理职位。

在这种发展模式下，研发技术人员在个人发展道路的选择上不是单纯的利益驱使，而是兴趣和能力的驱使。

同时在单一职位晋升发展模式下，由于公司管理职位数量毕竟是有限度的，因此导致很多人在企业发展到一定阶段后选择。

职，到其它公司去寻找机会。而在y字型模式下，技术专家的机会不是唯一的，是凭技术水准晋升。实际上，在成功企业中，y字型发展路线只是员工发展的基本模型，在这些企业中研发技术人员的发展路线是一个网状结构，研发技术人员可以根据他的兴趣和个人发展目标在市场、客服、项目管理、生产制造甚至销售领域寻求发展。所谓“看得见的发展道路”不是给员工画大饼，进行虚无缥缈的承诺，而是根据员工个人的兴趣和发展愿望，结合员工的特点，和员工一起设计出适合员工自身的切实可行的发展通道，并制定相应的发展计划。

特点二：研发人员追逐成就，渴望表现

追逐成就是研发人员的典型特点。研发人员天生就有成功地完成任务或在工作中追求卓越的愿望。他们喜欢钻研，不达目的不罢休，经常为了早日获得成功而废寝忘食，对工作抱有非常高的热情。有强烈地表现自己能力的愿望，不断地给自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。

研发人员同样在乎别人，特别是领导对自己的评价，如果长期得不到认可，热情就会逐渐消退。作为研发人员的领导者要学会善用三种手段去认可他们的工作，不断激发研发人员的热情。荣誉。拿破仑曾经说过：“只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。在研发技术领域，按照工作类别，适当地设立一些荣誉奖项，对引导和激发研发人员的热情起着相当大的作用。比如：为了鼓励创新和技术攻关，设立技术创新奖、技术攻关奖、突出贡献奖；为了引导研发人员对规范的重视，设立技术规范制定奖、技术规范评审奖、优秀文档奖等；为了提高团队的合作精神，设立团队奋斗奖、协作奖、技术支持奖；为了表彰敬业精神，设立敬业奖、无私奉献奖、尽职尽责奖等。

表扬。表扬在各种激励手段中是成本最低、效果最明显的。善用表扬，是研发领导者的基本功。需要注意的是：

一、表扬不是笼统地夸奖或取悦于人，“最近表现不错”、“你的技术水平很高”等诸如此类的表扬让人摸不着头脑，表现得空泛而没有诚意。表扬要具体和关注细节，要让研发人员知道你为什么要表扬他。比如：“你的这项技术创新至少让咱们节省了200万，对公司的贡献很大”、“谢谢你，这次多亏了你”、“你怎么会想出如此精妙的主意”等。

二、表扬要及时，研发人员希望自己做出的成果能够被领导看见，并且得到及时的反馈。如果研发人员的工作成果不能得到及时的认可，他们就会有‘干好干坏一个样’或者是‘我所干的不是领导期望的’的感觉，随着时间的推移，工作热情逐渐下降。作为研发人员的领导，一定要及时对下属的成绩做出反应，对自己下属的成绩视而不见的领导是最拙劣的领导。

1968年，美国心理学家在两所教学水平相近的小学进行了试验，在一所学校中，选择了一些学习基础较弱的学生组成了一个小组，告诉这个小组的教师并且让他信服：他将要教育的学生是抽选出来的最具有发展潜质的学生。同时在另一所学校中，选择了一些学习基础较好的学生作为对照组。几个月后，发现基础较弱的小组在各方面的成绩明显超过了对照组。这个心理试验表明：教师对学生的期望很高，并在有意无意中向学生传递这种信任和希望，学生就会加倍努力，克服困难，并取得较以往更好的成绩，这就是“皮格马利翁效应”。“皮格马利翁效应”表明“你期望他成为什么，他就会成为什么”。作为研发人员的领导，必须信任下属并有效地传递对他们的期望。

研发人员薪酬激励方案篇四

研发人员的考核与激励——课程简介

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3、研发的kpi指标体系如何进行分解，kpi指标如何进行量化和过程跟踪？

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ ……

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

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1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的kpi指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（pbc）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的pdca循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定action plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

研发人员的考核与激励——课程大纲

一、案例分析

1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后

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4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的pdca循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励

3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理

2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1）.爱立信及ibm公司的研发绩效管理的pdca循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段

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11.咨询案例分享：

1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会

2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（kpi）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程

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8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准

2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1）.microsoft公司和ibm公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：

1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）.贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发kpi指标设计 1.业界公司kpi指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的kpi指标 3.研发体系kpi指标制定的原则 4.研发体系kpi制定的方法 1）.平衡计分卡的方法 2）.鱼骨图的方法

5.设定研发kpi需要考虑哪些因素（i、t、q、c、s）6.研发体系的kpi指标库

1）.产品线的kpi指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）

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2）.资源线的kpi指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、qa……）3）.职能管理部门的kpi指标的制定（hr、项目管理、配置管理……）7.研发体系kpi的应用 8.研发绩效的量化管理

1）.研发绩效量化管理中存在的问题 2）.研发绩效量化管理的原则

3）.量化不了结果的kpi指标怎么办？

4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：

1）.某案例公司的研发体系kpi指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司kpi指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线pcb 10.行动计划：

1）.构建贵公司研发体系的kpi指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标

2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队

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2）.资源部门 3）.个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺pbc 1）.赢的承诺（winning）2）.执行承诺（execution）3）.团队承诺（teamwork）

5.采用个人绩效承诺pbc方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺pbc 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握

2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（pip）9.实例讲解：

1）.某案例公司的个人绩效承诺pbc模板分析

2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？ 11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、hr……）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

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3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）4.绩效评价方法

1）.人与人比还是人与标准比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍

3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）6.如何面对员工质疑或投诉 1）.可不可以民告官

2）.如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 10.实例讲解：

1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论

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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖

4）.季度5）.年终奖 5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

八、总结

研发人员的考核与激励——讲师介绍

jay 研发管理咨询资深顾问 pdma会员

《pdma新产品开发手册》中文版主译

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清华大学研发管理特聘教授 专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、it），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)国内安全行业第一名（北京某公司）2)国内芯片行业第三名（北京某公司）3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……

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研发管理培训经验

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子otis、中联重科、三一重工、同方威视、北京knd、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（cnnic）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、tcl白色家电、格力电器、海尔集团、tcl家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。

其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

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研发人员薪酬激励方案篇五

物业管理公司各类人员激励措施

物业管理公司各类人员激励措施

在现代企业管理中，企业人员素质在本源上直接决定企业绩效的好坏，所以对于如何采取各种激励措施激励出员工最大潜力，是现代企业管理者比较关注一个主要方面。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80％至90％，其中50％至60％是激励的作用。所以在现实的企业生产过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。企业的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。在现代企业中，在市场竞争日趋激烈的背景下，构建企业整体激励的机制显得尤为重要。

一、建立激励机制的目的和意义。

“水不激不跃，人不激不奋。”水不激动就不会活跃，人不激励就不会发奋。告诉我们，人需要激励。任何企业的基本组成细胞是“人”，任何企业的劳动过程也都是由许多“人”相互协调而组织起来的，因此，企业的管理归根到底是对“人”的管理，企业的发展最终也要依靠于“人”。依靠人的关键在于激励人。实践已经证明：没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，经营管理者在用人实践中倘若不采取各种有效的激励手段，对员工灌注新的动力，他们的积极性和创造性也就难以经久不衰。

调查显示，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥30%或40%左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90%以上，甚至到100%。

美国哈佛大学的专家也研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。

所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

可见，企业建立合理的激励机制对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。

毋庸质疑，每一个成功企业的背后，都有一群努力的员工，而员工努力的背后，一定都有一个很好的激励机制。

所以，对物业管理公司来说，建立一个合理、有效的企业人员激励机制是我们企业的当务之急，也是物业管理公司未来生存和发展的关键。

二、对总企业各类人员进行精神与物质激励的方式。

就物业管理公司的实际而言，建立合理、有效的激励机制显得格外困难。主要是因为我们企业人员构成比较复杂，从用工性质上看有正式工、招聘大学生、外聘骨干、临时工等各类人员。从人员级别上又可以划分为：中层管理人员、基层管理人员和普通员工。复杂的人员组成决定了我们的激励方式也必须多种多样。必须依据不同的对象制定不同的激励方式。

（一）中层管理人员的激励方式与办法。

中层管理人员主要包括物业总公司各部门/中心的正、副经理。中层管理人员对企业效率起着决定性的作用。因而，是企业激励的主要对象。

对中层管理人员的激励要采取物质激励与精神激励向结合的办法。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励积极工作。

它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我们公司内部使用得非常普遍的一种激励模式。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

但在实践中，使用物质激励往往耗费不少，而预期的目的并未达到。

人员的积极性并没有在很大程度上被调动起来，事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，所以，单用物质激励不一定能起作用，甚至会起到相反的作用。

我们必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动中层管理人员的积极性。

一、物质激励

1、奖金

物质激励主要分为两大块工资和奖金，在工资的分配上，集团和公司有具体规定，主要受级别、工龄、学校和集团政策等一系列因素影响，这里毋需多言。

我们重点谈谈另一种物质激励的主要方式奖金；物业管理总公司在物质激励过程中,在奖金（特别是在年终奖金）的发放上,为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，同一级别的职工奖金几乎一摸一样，这种做法极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。

所以，要想真正起到好的激励作用，必须打破奖金平均化的做法，实行差额奖金制度。

让中层管理者的奖金与他的工作业绩、管理能力和为公司所做贡献的大小挂钩。

制定一套公平合理的评价考核制度，按考核的结果来决定奖金的数额。

真正打破大锅饭的平均分配制度，只有显差别才能做到真正意义上的职工激励。

另外，在奖金的设立上，可以设绩效奖、市场创新奖、效益增加奖、最佳贡献奖等等不一而足，不必受条条框框的限制，可根据不同的情况设立不同的奖金，使之最大化的起到激励中层管理人员的作用,达到增加公司效益的目的。

2、股权

推行中层管理人员持股计划。使中层管理人员以管理者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

第一 公司股权分享。

公司股权分享是指公司中层管理人员通过持有公司一定份额或全部的股份，同以中层管理人员的身份参与公司的一般收入分配和以公司股东的身份参与公司净利润的分配。这种利润分配方式体现了中层管理人员既是公司的管理人员，又是公司的股东和所有者。持股中层管理人员与公司其他股东一样，共同承担公司的经营风险，共同分享公司绩效。

第二 业绩为基础的股权激励

(1)股份奖励，公司在初期就奖励给其中层管理人员一定数量的股份，同时设立与股份数量相当的等级目标，当目标达到一定等级予以免还，免还率由等级目标的完成情况决定。

(2)业绩股份，将经营目标分成几个等级，在考察期末，按中层管理人员完成目标情况分等级奖励不同的股份。

3、公司利润分享制。

公司利润分享制是指公司和中层管理人员共同分享公司利润的一种公司收入分配方式。实行该方式的公司，定期按一定比例将公司利润分配给公司中层管理人员。这种收入分配方式主要体现了中层管理人员只参与公司的利润分享，而不承担公司的亏损。公司根据公司绩效的具体情况决定是否进行利润分享、分享的比例以及分配的方法。

二、精神激励

第一、公司经营决策权分享。

即公司中层管理人员参与公司经营管理的一种激励方式，也称中层管理人员参与制。因为中层管理人员参与了公司的管理活动，所以他们就必然对公司的绩效产生影响。按照现在物业管理总公司的实际，中层管理人员只有经营执行权而没有经营决策权，只有公司的最高领导者才能够拥有公司的经营决策权。如果让没有经营决策权的中层管理人员参与企业经营决策，那么实际上可以认为是公司最高领导者对其中层管理人员的一种信任激励，从而可以在深层次上达到激励中层管理人员的目的。

第二、倾听中层管理人员的意见和建议

向中层管理人员征求意见，本来就是表示对中层管理人员智慧的肯定和尊重。如果中层管理人员的建议具有相当的价值而真的得到采用，就更能够满足他们的成就感。能够在公司的发展当中不断看到自己的成绩，能够让中层管理人员产生“这是我的事业”的感觉。另外，经常性的让中层管理人员参与决策，其实也是把公司经营的风险从一个人的脑袋转移到整个团队身上。

值得一提的是，让中层管理人员参与决策，对企业的发展也是非常有好处的。俗话说“众人拾柴火焰高”，认真倾听中层管理人员的意见，积极采纳中层管理人员提出的合理化建议，在中层管理人员自我实现的过

程中，企业所获得的收益也一定是非常可观的。在美国企业界首创“建议箱”制度的柯达公司，仅1983、1984两年就有三分之一以上的中层管理人员提过建议，公司由于采纳中层管理人员建议而节省了1850万美元。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，国外相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收中层管理人员意见，改善经营管理。

第三、对中层管理人员的杰出表现表示感谢

现代人际关系学研究显示：每个人都要求得到承认，因为人们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬，正如劳伦斯所说：“每个人脖子上都有一个无形的胸卡，上面写着‘让我感到我的重要’。企业的中层管理人员当然也希望自己的付出能够得到肯定，这里所指的肯定可以采用很多形式，例如当众的表扬，私下的夸奖和肯定，以及一句真诚的感谢等。俗话说，士为知己者死。当中层管理人员的努力得到认可的时候，他们会产生由衷的归属感和自豪感，并且为自己的工作感到物有所值。

（二）基层管理人员激励的方式。

公司的基层管理人员主要包括各个部门的主管、副主管、大学生和外聘骨干等。基层管理人员是公司和各部门的骨干力量，是仅次于中层管理人员的次要激励对象，对基层管理人员可以采取以下激励措施：

1、事业激励

将物业管理公司的发展目标巧妙地同基层管理人员的个人发展联系在一起，应是一种不错的激励手段。让基层管理人员个人的发展和物业管理公司的事业紧紧联系在一起，可以充分调动基层管理人员的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，基层管理人员会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自己如何做和怎样才能做好。在具体操作上，可以通过公司人力资源部为基层管理人员设立个人人生职业规划的方法来实现，这种方法可以极大的增加基层管理人员对公司的向心力和凝聚力。

2、职位激励

人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引基层管理人员的一种重要的手段。而使基层管理人员在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据基层管理人员自身的素质与经验，结合公司内部的实际情况，依照公司的目标策略，给基层管理人员设置工作和职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了基层管理人员自我满足、自我实现的需要，同时，也使得基层管理人员在工作中得到了锻炼，反过来也有利于公司的发展。

3、目标激励

每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为基层管理人员设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。在目标的设立上要注意不要定的太远，如果目标定的太远，基层管理人员会有一种虚无缥缈难以实现的感觉，会挫伤基层管理人员的工作积极性。

4、荣誉激励

每个人都有荣誉感。要设法让基层管理人员们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。基层管理人员做出成绩，就会受到公司上上下下每个人，包括公司总经理尊重。设定荣誉不仅可以对获得荣誉的基层管理人员起到激励的作用，对没有获得荣誉的基层管理人员也可以起到激励作用，鼓励他们更加努力工作争取获得荣誉。在荣誉设立上，可以设“先进基层管理人员奖、勤劳工作奖、最佳基层管理人员奖”等等。在荣誉奖项设立上不怕多，可根据不同的实际情况设立各种不同的荣誉，达到最大化激励基层管理人员增加公司绩效的目的。

5、责任激励

大部分人都希望能够担任一定的职务，公司领导应该让大部分的基层管理人员找到适合自己的事情并负起一部分责任。基层管理人员一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个基层管理人员特点的工作，则是中层管理者和老总应该在平时的观察和了解

中掌握的。

6、晋升激励

这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。物业管理总公司在这个问题上要特别注意晋升的公平性和公正性，否则非但不能得到激励的效果，还可能在基层管理人员中制造出不和谐的音符，影响公司的团结和稳定。

7、企业文化激励

物业管理公司长期以来对企业文化的建设是比较重视的。

其实成功的企业文化对于企业基层管理人员的潜移默化的作用有时比物质的激励更为效。

企业文化是在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。

一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个基层管理人员对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

而这些都是企业能否有效吸引住基层管理人员的主要影响因素。

一个良好的企业文化不但可以激发全体基层管理人员的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住基层管理人员的一个有效的手段。

现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以物业管理公司除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对基层管理人员的吸引力。

8、物质激励

每个人都需要物质的支持和保证。如果一个企业不能保证基层管理人员基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分基层管理人员如果在企业不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以得到奖金分到住房等等。运用薪资

考虑到自身的实力和实际条件，物业管理公司应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和基层管理人员层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足基层管理人员日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动基层管理人员积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加物业管理公司对基层管理人员的吸引力，也符合物业管理公司的能力和条件。

其次，物业管理公司的特点决定了公司内部人与人之间密切的配合对公司的生存和发展至关重要。

所以在吸引新的基层管理人员的同时，企业也应重视协调新老基层管理人员的关系。

而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原来基层管理人员的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“为公司做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。

这样公司在引进新基层管理人员后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有基层管理人员的流失。

针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的基层管理人员，企业应采取不同的评价标准和方式来评价基层管理人员的绩效和确定“奖金”特别时年底奖金的数额，以保证公平和效率的原则。

运用福。

另外，物业管理总公司应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为基层管理人员解除后顾之忧，以增强基层管理人员对企业的归属感和向心力。

（三）普通员工的激励措施和激励应注意的问题

一、公司对普通员工可以采取以下激励措施：

1： 目标激励

通过推行目标责任制，使公司经济指标层层落实，每个普通员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响普通员工。

3： 尊重激励

尊重各级普通员工的价值取向和独立人格，尤其尊重公司的普通员工，达到一种知恩必报的效果。4： 参与激励

建立普通员工参与日常工作管理、提出合理化建议的制度，提高普通员工主人翁参与意识。5： 荣誉激励

对普通员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

6： 关心激励

对普通员工工作和生活的关心，如建立普通员工生日情况表，总经理签发普通员工生日贺卡，关心普通员工的困难和慰问或赠送小礼物。

7： 竞争激励

提倡公司内部普通员工之间的平等有序的竞争以及优胜劣汰。

8： 物质激励

有条件的增加公司普通员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、生活用品、工资晋级等。9：处罚

对犯有过失、错误，违反公司规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给公司造成经济损失和败坏企业声誉的普通员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

二、采取激励措施应注意的几个问题

企业的活力源于每个普通员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种激励手段可以激发全体普通员工的积极性、创造性、企业的综合活力，但在采取激励措施时应注意以下几个问题：

1.激励普通员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

——普通员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

——对有突出贡献的予以重奖。

——对造成巨大损失的予以重罚。

——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有亲有疏的人情风。

——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及普通员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.构造普通员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，使普通员工在反差对比中建立持久的追求动力。