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员工绩效考核标准表篇一
为加强学院内部管理，充分调动机关处室干部职工和教学院部教师的工作主动性、进取性，激发院内各单位的工作活力，强化全院教职工工作职责心，提高工作效率和教育教学质量，决定建立客观公正的考核评价机制。根据有关法规、文件精神，在专家审定的基础上制订本办法。本办法所指绩效考核是指经过对被考核部门的工作实绩进行考察、核实，其结果作为对相关部门进行奖罚的依据。
一、考核的基本原则。
(一)阳光操作的原则。
(二)注重实绩和效率的原则。
(三)奖罚兑现的原则。
二、考核的范围和分块。
(一)考核范围考核的范围是院属各教学院部和各机关处室(包括党群工作部门)。院领导班子的绩效考核，按干部管理权限遵照上级有关规定和文件精神执行。院绩效考核办的绩效考核由院绩效考核领导小组实施。
(二)考核分块根据工作的属性和特点将考核部门分为以下两大块：
1.机关处室根据其工作性质分为两类：一类为有具体管理、经济目标的部门，包括党政办公室、人事处、计财处、教务处、学生工作处、科研处、招生与就业处、国资处、后勤处、后勤保卫二处、保卫处、继续教育学院、图书馆。二类为党务、群团部门，包括纪检监察审计室、组织宣传部、离退休工作办公室、工会、团委。
2.教学院部。包括工学院、商学院、护理学院、医技学院、公共(思政)课部。
3.“一把手”考核将依据工作属性和职能将考核对象分为处室负责人，二级学院院长，党总支书记三类。
三、考核资料。
(一)机关处室。
机关处室绩效考核按照定量和定性相结合的原则考核工作实绩，采取绩效考核目标考评和师生公认测评两种方式进行考核。其中绩效考核目标由党政“一把手”工作目标(含专项工作任务)、紧扣学院要求的机关处室工作思路、各机关处室日常工作职责三部分组成。
1、党政“一把手”工作目标完成情景(含专项工作任务)此项考核依据院组织宣传部制定的《湘潭职业技术学院处室部门、二级学院党政“一把手”年度考核工作方案》执行，一年必须。
2、机关处室工作思路和处室日常工作职责目标完成情景此项考核根据学院党政年度工作思路和本部门工作职能确定，一年必须。
以上考核目标的确定要做到科学合理、贴合实际、操作性强，各类指标应尽量数据化。
3、师生公认测评情景测评资料包括教职工与学生满意度、领导满意度。主要测评处室履行职责与转变职能、服务质量与办事效率、工作实绩与办事效果、公正与廉洁等四个方面测评，测评与党政“一把手”考核同时进行。
(二)教学院部。
教学院部绩效考核包括教学科研和思想政治等全面工作的考核，具体资料包含党政“一把手”工作目标(含专项工作任务)、紧扣学院要求的教学院部工作思路及院职能处室对教学院部下达的工作任务三部分。其考核方式与机关处室相同。
(一)机关处室考核总分值100分，即党政“一把手”考核情景占30分，“工作思路”目标完成情景占50分，日常工作职责目标完成情景占20分。
(二)教学院部考核总分值100分，党政“一把手”工作考核情景占30分，工作思路及职能处室对教学院部下达的工作任务考核情景占70分。
(三)加分与减分对做出突出贡献的机关处室和教学院部酌情加分，最多加15分;对出现重大失误或严重问题的部门酌情减分，最多减10分。加减分项将在包括党政“一把手”考核在内的各部门考核目标中分设并考评。
机关处室和教学院部绩效考核的具体资料和记分标准分别见《机关处室绩效考核实施细则》和《教学院部绩效考核实施细则》。
五、考核方式和考核结果定等。
(一)考核方式采用分类考核方式，分一类处室、二类处室、一类院部、二类院部分别进行考核。注重常态考核与年终考核相结合，将日常检查的情景作为年终考核的依据，年终考核时，院绩效考核工作组和绩效考核办公室采用听取汇报、现场查看、查原始资料、召开座谈会、问卷调查、民主测评、个别访谈、网上评议评选等方法，综合被考核部门的全部考核资料得分及加减分，计算出被考核部门的最终得分。
(二)考核结果定等。
在分类考核的基础上，结合学校网上评议评定情景，分别确定一、二、三等。
员工绩效考核标准表篇二
1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
第二条适用范围。
本制度适用于广东腾讯集团有限公司。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制(修)订其绩效制度。子公司、项目公司自行制(修)订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条制度内容概要。
本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、设计指导原则。
第四条绩效管理体系的构成。
1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系kpis、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以kpi为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核;绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标;绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
第五条绩效管理体系的原则。
1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的kpi和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。
4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
三、绩效管理执行综述。
第六条考核对象。
第七条考核周期。
集团总部的考核周期分为三类，即：
1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。
3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
第八条考核依据与考核形式。
1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：
第九条考核内容。
职位关键绩效指标。
2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献;基于职位对总目标的贡献;基于职位对流程的贡献。职位kpi必须符合smart法则，即：具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可以达到的(attainable)、相关的(relevant)、以时间为基础的(time-based)。
3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。
(1)对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。
(2)对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。
(3)对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。
(4)设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。
其他目标计划。
1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容。
2、领导交办的相关工作内容。
第十条考核关系。
1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：
2、外派之人员考核：
(2)其它外派人员考核在子公司或项目公司进行。
员工绩效考核标准表篇三
为进一步规范职工绩效考核管理，对职工工作进行客观、公正的评价，提高工作质量，提升工作效率，降低成本消耗，确保公司任务目标完成，结合部门实际情况，组织进行了____年第一季度kpi绩效考核。为了更好地总结第一季度kpi绩效考核中存在的问题和不足，便于下一季度考核工作的开展，特总结如下：
一、20____年第一季度kpi绩效考核结果。
截止4月底事业部有职工420人，此次kpi绩效考核对象不包括部门副经理及以上22人和新疆职工23人，故参与考核人数为375人，实际考核人数为350人，覆盖率达93.3%。通过最后的数据收集和分析，此次kpi绩效考核指标是可行的，初步达到绩效量化管理的目标。
二、kpi绩效考核运行中存在的问题。
(一)考核本身设计的问题。
绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构和科学的职位描述体系，但是这些正是我们缺少的。首先，kpi指标项没有根据实际情况进行设计，没有达到量化考核的目的。在kpi绩效考核实施的过程中，由于kpi指标只是根据职工岗位说明而设计的，没有深入到职工中去，与职工实际工作有很大的偏差，造成指标项过重或过轻，不能很好的反映职工工作状态，达不到量化的目的。其次，考核表格格式不对，流程设计不够全面。kpi绩效考核表格没有多余情况说明、审批意见填写的地方，造成页面混乱，不整洁。
(二)沟通问题。
kpi绩效考核的目的主要体现在通过上级与下级的沟通互动，不断发现问题，解决问题。上级针对绩效考核中存在的问题与下级协商沟通，引导其认识问题，查找原因，促进改进，提升工作效率。如果没有沟通或沟通不到位，那么最后的考核结果就容易失效。以本次考核为例，其中一些数据的失效就是这一问题。
(三)认识问题。
kpi绩效考核相对于整个事业部来讲是一种新的考核方法。kpi绩效考核在实施过程中，部分负责人对kpi考核的重视程度不够，不能客观公正地对员工进行考核，不能真实反映职工情况。此外，在生产一线的职工对kpi这个新鲜事物被动接受，缺乏主动，达不到考核的目的。
(四)推动问题。
kpi绩效考核的好坏离不开上级领导的关心和关注。领导对考核的重视，有利于考核工作的开展。此次kpi绩效考核缺乏上级的关注，造成考核工作拖延或推迟，不能及时有效地反馈意见。同时缺乏有效地奖惩制度，不能调动职工积极性。
三、改进kpi绩效考核中存在问题的方法。
根据实际情况，认真总结本次考核存在的问题，不断改进kpi指标库，使其更加合理化、规范化，优化绩效考核体系。
针对上级领导不重视、职工淡漠、实际操作中出现的错误，人力资源部门应加强组织kpi绩效考核培训，解释kpi绩效考核的重要性及意义，让广大职工积极主动的参与考核，不断改进和提升自己，满足公司发展需求。“上有政策，下有对策”这样敷衍了事违背了考核的初衷。
3、加强沟通。
在考核中，沟通是关键。针对在考核过程中发现的问题，上级和下级通过沟通，找出问题原因，分析改进方法，提升工作效率。
4、强力推行。
kpi绩效考核的推行离不开部门领导的关注。部门领导的重视是绩效考核顺利推行的保障。
5、与薪酬挂钩。
员工绩效考核标准表篇四
根据《县文明单位创建管理办法》、《会议纪要、《关于做好20__年度县级文明单位考核工作的通知》等文件精神，教育局将在3月上旬开始对县直教育单位的文明创建工作进行考核，现将相关事宜通知如下：
一、时间。
(具体考核时间由考核组提前通知到学校。)。
二、考核对象。
一中职中实小实中特校县直幼儿园。
三、组织机构。
(一)领导小组。
(二)考核小组。
考核对象：一中特校县直幼儿园。
考核对象：职中实中实小。
四、考核内容。
(一)门前“五包”(包卫生、包绿化、包设施、包市容、包秩序)落实情况;。
(二)道德文化和社会主义核心价值观宣传情况;。
(三)六项重点活动(道德讲堂、志愿服务、“讲文明树新风”及核心价值观公益广告宣传、网上传播文明、帮扶共建、文明礼仪教育及文明行为引导、文明素养培育)开展情况。
(四)开展“十星级文明教师”、“十星级文明学生”创建情况。
五、考核方式。
1、看：看现场，重点看单位环境建设和宣传文化氛围。
2、听：听取被考核单位文明创建情况汇报，侧重创建工作组织领导、活动开展及特色亮点提炼、问题分析等。
3、查：查看创建重点活动档案资料(文字、图片、视频)收集整理是否齐全规范。
4、评：组织单位干部职工、服务对象、“两代表一委员”对创建满意度进行测评。测评人员不低于20人，“满意”、“基本满意”、“不满意”分别达80%以上的计10分、6分、0分。
六、工作要求。
1、各考评单位要高度重视，落实相关人员协助做好相关组织工作。
2、各考评单位参照县文明下发的考评细则进行自评。
3、考核组准备充分，分工具体，操作规范，力求公正公平，确保考核质量。
4、存在“一票否决”的单位不能参评。
员工绩效考核标准表篇五
为加强对各部门绩效考核工作的指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效地进行；切实调动员工工作积极性，提高工作绩效，为晋升、岗位调动、培训与末位淘汰等人事决策提供依据，特制定本条例。
一、绩效考核指导思想与原则：
1、绩效考核是根据公司《大纲》目标任务、部门职责、员工职（岗）位说明书，运用已制定的标准对员工在一定时间内工作能力、工作态度和工作业绩等方面进行客观、公开、公平、公正的综合评价，引导员工按正确的思路做正确的事情，促进工作效果和效率的提高，考察其是否适应和完成本职工作。
2、根据不同类型的员工工作特点，制定不同的绩效考核指标和考核方法，实行分层分类逐级考核。
3、绩效考核原则上重点强调对部门、单位的整体工作结果和工作过程的考核，突出员工团队协作意识、工作责任心、工作业绩和工作态度的考核。
4、绩效考核必须坚持公开、公平、公正的原则，对事不对人；各考核组、部门负责人必须准确把握考核尺度和评价标准，切实做到对公司、员工和自己负责。
5、部门负责人必须就直接下级的绩效考核结果进行面对面沟通，肯定成绩，指出不足，帮助其改进、提高。
6、绩效考核必须做到考核与总结沟通相结合、考核与培训相结合，使绩效考核成为促进企业发展、管理上台阶、统一思想和规范行为的得力手段。
二、绩效考核对象与分类：
根据不同类型的员工工作特点和职责，将绩效考核对象分为三类：
1、生产供应保障类：主要指生产系统与供应物管部门和人员。
2、质量技术类：主要指质量技术部门和人员。
3、事务与管理类：主要指行政、财务审计、党群后勤及企业规划发展部门和人员。
三、绩效考核分值及指标设置：绩效考核满分为100分。
设部门关键业绩指标、岗位绩效考核指标、gmp专项考核指标、通用考核指标及其它。其中：
1、部门关键业绩指标：一方面，指为贯彻落实公司《大纲》规定的目标任务而分解到相应责任部门应完成的重点工作；另一方面，指为促进各责任部门充分发挥部门职能，切实履行职责，全面完成职位说明书规定的主要关键工作。此项指标完成的好与坏，直接影响到公司经营目标能否实现，责任主要在部门负责人以上管理人员。原则上强调对部门工作结果及工作效率的考核。
2、岗位绩效考核指标：是根据员工岗位说明书中所明确的工作职责及要求而设置 1
的员工工作努力方向指标，主要考核员工履行工作职责及日常工作对部门整体业绩的影响与促进程度。主要适用于机关一般工作人员。
3、gmp专项考核指标：是指为贯彻《药品管理法》和gmp规范而制定的专项考核指标，旨在防止错药、混药和交叉污染，提高产品质量。主要适应于生产系统和相关gmp执行部门。
4、通用考核指标：是指公司全体员工都应遵守的指标，一旦违反，均以负分形式兑现。
5、工作中发现的推皮推诿、违反工作程序等均以负分形式兑现；情节严重，另行追究责任。
四、部门关键业绩指标及文本：
1、生产供应保障类：以部门关键业绩指标和《目标责任书》为主，落实责任，明确目标，强调对工作结果与工作效率的考核。此类部门主要为生产设备部系统和供应物管部。其中：
1.1生产设备部系统关键业绩指标：
1.1.2产品质量控制情况：主要考核其执行产品质量标准，qa日常监控和qc化验员在检验过程中发现的半成品、成品质量问题的数量；各剂型产品一次合格率是否达到公司规定要求；市场质量投诉的数量，有无因生产方面原因的质量投诉和质量退货；三级质量网络建设与成效等。
1.1.3生产成本控制情况：一方面，考核其能否认真贯彻执行公司《劳动定额》及《生产成本控制实施细则》；另一方面，重点考核其对加工成本、能耗（水、电、煤、五金）、产品“四率”、投入产出及物料平衡等控制效果是否达到公司规定范围；库存非季性在产品（包括中间体）控制是否达到公司规定要求；人均劳动生产率是否达到公司规定要求。
1.1.4执行gmp与巩固认证成果情况：一方面，考核其是否严格执行《gmp考核办法》与各类生产管理gmp文件；考核其对生产现场、状态、卫生、物料和记录等管理的规范程度；另一方面，考核其在各级gmp检查中发现缺陷项的数量多少与严重程度；考核其管理人员对各类生产管理gmp文件、gmp检查指南及相关药事法规等的了解、掌握程度。
1.1.5 qc工艺攻关情况：一方面，考核其是否严格执行《生产技术工艺技术问题解决程序》；考核其对产品工艺改进而带来的产品质量的提高和成本降低的效果；另一方面，考核其对个别产品质量投诉的解决时效及效果。
调查处理，员工识险、排险、避险的技能情况；是否有违反工艺纪律、工艺规程和岗位操作法等规定；设备、计量器具管理是否良好、准确等。
1.1.7员工培训、班组建设与考核执行情况：主要考核生产一线员工应知应会、技能素质培训效果，班组长发挥管理作用程度，员工积极性与满意程度；是否严格按公司规定要求客观、公平、公正、公开对直接下级进行绩效评定。
1.2供应物管部关键业绩指标：
1.2.1物料保障供应情况：一方面，考核其是否严格执行《物资采购程序》；考核其物资采购是否及时、满足生产所需，是否存在因沟通不到位而发生影响生产与销售；另一方面，考核其常用物资是否制定最高、最低经济、合理的库存限量。
1.2.2物资采购质量情况：一方面，考核其执行物料质量标准情况，qc化验员在检验过程中发现的原辅及包装材料质量的数量；考核其对车间传递的《原辅及包装材料质量反馈单》处理的措施、时效、责任落实等；另一方面，考核其对供应商资质的考察、审计、售后服务和质量保证金缴纳情况，供应商档案是否健全；考核其是否不定期深入市场调研、深入车间了解物资使用质量情况。
1.2.3物资采购成本费用控制情况：一方面，考核其对大宗物资是否实行招标采购，同时采购成本是否达到公司控制规定要求；另一方面，考核其采购计划及运输方式安排是否合理；考核其对普通物资是否货比三家，常用地产药材及辅料是否就近采购；是否索取增值税发票；是否建立价格登记制度；考核其库存物资控制定额与消耗定额是否达到公司规定要求。
1.2.4执行gmp与巩固认证成果情况：一方面，考核其是否严格执行《gmp考核办法》与各类物料管理gmp文件；考核其对仓储、现场、状态、卫生、记录、计量器具等管理的规范程度；另一方面，考核其在各级gmp检查中发现缺陷项的数量多少与严重程度；考核其对物料管理gmp文件、gmp检查指南及相关药事法规等的了解、掌握程度。
1.2.5仓储与安全管理情况：一方面，考核其是否按《药典》要求对物资进行分类、规范贮藏（包括定期薰库）；另一方面，考核其是否按规定程序收发料；是否按规定时间及要求报送库存物资结存数量；是否与财务定期对帐，帐、物、卡是否相符；考核其安全防范措措是否到位，是否有不安全事故发生（包括员工偷拿贵、细药材），发生不安全事故是否按公司规定程序逐级上报，且协助相关部门调查处理，员工“识险、避险、排险”技能情况。
1.2.6员工培训学习与考核执行情况：考核其是否制定部门培训学习计划，是否认真按计划组织实施与考核；考核其直接下级对中药材知识、gmp知识、基本财务知识、仓储管理知识、物料管理标准、gmp检查指南及相关药事法规等的了解、掌握程度；是否严格按公司规定要求客观、公平、公正、公开对直接下级进行绩效评定。
2.1质量保障措施：一方面，考核其质量技术标准及管理制度是否规范、准确、全面、可操作；另一方面，考核其质量技术人员业务知识、操作技能、分析解决实际质量技术问题能力；考核其三级质量网络建设与成效情况。
2.2质量控制情况：主要考核其是否严格执行国家《药典》与公司质量内控标准；qc、qa人员是否切实履行本职职责；是否对各类原辅及包装材料、半成品、成品等质量进行严格把关；是否坚定不移地执行“质量否决制、质量损失赔偿制、质量复检收费制、市场投诉追究制”；是否严格按工艺及gmp要求对车间强化工艺纪律稽核与监督、强化物料平衡；是否严格按不合格品处理程序解决有关质量问题；是否定期或不定期对留样样品的质量情况进行考察。
2.3服务生产、供应物管及营销的时效情况：主要考核其是否严格执行质量检验时效承诺，各类检验是否及时，检验报告单是否及时、规范、准确出具；考核其有无因质检原因而影响生产、供应物管与销售；考核其对市场投诉解决是否及时、满意；考核其对市场退货鉴定、处理是否及时；考核其解决生产过程中质量技术难题是否及时；考核其对包装设计、印制样稿审核是否及时。
2.4执行gmp与巩固认证成果情况：主要考核其是否严格执行各类质量、技术管理gmp文件；考核其对质检现场、状态、卫生、记录等管理的规范程度；考核其对gmp普及与培训程度；考核其是否严格执行《gmp专项管理程序》和《gmp考核办法》；考核其在各级gmp检查中发现的缺陷项数量与严重程度；考核其对《药典》、各类质量、技术管理gmp文件、gmp检查指南、相关药事法规等的了解、掌握程度。
2.5 工艺qc攻关情况：主要考核其是否严格执行《生产技术工艺技术问题解决程序》，考核其对qc工艺攻关工作的领导、组织与实施情况；考核其qc攻关效果（重点是稳定性）及成果数量；考核其对个别产品质量投诉的解决时效及效果。
2.6质量培训教育与研究情况：主要考核其是否制定质量培训教育方案，是否认真组织实施与考核；考核其对生产、车间主任、工艺员及本系统质量技术人员业务培训与指导情况；考核其部门内部员工技术交流、学习氛围及发表论文数量；考核其为改进提高质量标准而取得成效情况。
2.7留样、仪器、试剂与安全管理情况：主要考核其是否严格按相关规定对仪器、试剂、留样样品进行规范管理；是否定期与财务对留样凭帐；仪器、试剂管理是否到位；安全防范措施是否到位，是否有不安全事故发生，员工“识险、排险、避险”技能情况。
2.8质量技术档案管理与考核执行情况：主要考核其是否严格按《公司档案工作管理办法》相关规定，定期对重要质量技术档案及时移交综合档案室管理；考核其对质量检验档案、普通技术档案管理是否规范；是否严格按公司规定要求，客观、公开、公平、公正地对直接下级进行绩效评定。
后勤部及企业规划发展部。其中：
3.1总经办业绩关键指标：
3.1.1行政管理情况：主要考核其是否严格执行公司《行政管理制度》；考核其工作总结、报告、决议、决定、通知等文件起草是否规范、准确；考核其对公司文书、行政工作事务流程及其管理办法的研究、设计与改进是否合理、简化、处理方便；考核其对公司政策文件、会议精神等的督办与考核情况；考核其对内行政服务、协调是否到位；对外事务联络及法律事务处理是否及时完成，是否完整记录每年公司发生的各类大事记；考核其是否按集团规定履行相应行政与人事监督、指导、考核、协调职能。
3.1.2人事与劳动用工管理情况：主要考核其是否严格执行公司《人事管理条例》、《劳动管理条例》及《劳动合同管理实施办法》，是否按规定及程序办事；考核其对岗位评价体系的建立与成效；考核其是否坚定不移地推行竞争上岗末位淘汰制度；考核其对员工社会保险（养老、失业、工伤、医疗保险）及退休员工的管理情况；考核其对员工《劳动合同》、《聘用合同》签定与管理情况；考核其对员工信息档案建立健全情况；考核其通知、组织、服务各类专业技术职称评定情况；考核其是否完善相关人事及劳动管理制度、工作程序等。
3.1.3综合管理情况：主要考核其对企业各种证照、印章的使用与管理情况；是否严格执行《公司档案工作管理办法》，档案管理是否规范安全、到位，是否保密；是否严格执行《车辆管理规定》，服务是否到位；劳资及计生管理是否达到政府验收要求；打字复印室管理是否到位；打字复印服务是否及时；打字复印费控制是否达到公司规定要求；各种会议接待安排是否到位等。
3.1.4员工培训、安全与考核执行情况：主要考核其是否制定部门培训学习计划，是否认真按计划组织实施与考核；安全防范、保密措施是否到位，是否有不安全事故发生（包括重要文件丢失、泄密等）；是否严格按公司规定要求，客观、公开、公平、公正地对直接下级进行绩效评定。
3.2财务审计部关键业绩指标：
3.2.1财务预算、核算与决算情况：主要考核其对每年经营预算指标制定是否科学合理、可操作，是否严格控制、预警与调整；考核其每月是否按会计循环周期全面完成会计帐务核算；考核其是否定期或不定期对阶段性经营成果及问题进行财务分析和提出合理化改进意见；考核其是否按规定时间完成年度财务决算。
3.2.2对财、物的监督与审核情况：主要考核其是否严格执行国家财经法律、法规和公司财务管理规定，是否按规定及程序办事；考核其对公司固定资产的监管情况；考核其对原辅及包装材料库、成品库、留样室等财物的监管情况；考核其对发出商品的监管情况；考核其对现金与印鉴的管理、制衡情况；考核其对各子公司的财务指导与监督情况。
3.2.3服务销售情况：主要考核其对业务员提成结算、开票、查帐、咨询等服务是 5
否及时、周到；考核其配合营销中心对业务员帐务和应收帐款的控制与管理情况；考核其定期集中向营销策划中心报送与销售有关的发出商品、应收帐款、开票、回款、结算与帐务等信息情况。
3.2.4税务筹划与融资情况：考核其是否能在国家政策允许范围内合理为公司税务筹划，减免税收；考核其是否按税务部门规定时间申报缴纳各种应缴税金；考核其是否有工作失误或做帐不灵活而被税务部门罚款；考核其是否及时办理转贷业务；考核其对资金中心管理是否到位、是否保密。
3.2.4成本控制与核算情况：考核其是否及时为领导和相关部门提供成本信息。
3.2.6财务审计情况：主要考核其对市场业务员的帐务、发出商品、应收帐款的监管与审计情况；考核其是否按规定完成对各子公司的年度经营审计与经营负责人的离任审计。
3.2.7财务与销售的原始资料档案管理情况：主要考核其对各种财务与销售原始资料保管是否到位，是否有丢失或失密现象，包括机算机内存数据与信息。
3.2.8员工培训、安全与考核执行情况：主要考核其是否制定部门培训学习计划，是否认真按计划组织实施与考核；安全防范、保密措施是否到位，是否有不安全事故发生（包括重要文件丢失、泄密等）；是否严格按公司规定要求，客观、公开、公平、公正地对直接下级进行绩效评定。
3.3企业规划发展部关键业绩指标：
3.3.1企业内部综合管理：主要考核其对公司《大纲》规定的目标任务是否及时祥细分解落实到相应责任部门，是否定期或不定期进行跟踪检查、监督与考核；考核其对公司的规章制度体系的设计、建设、改进与监督执行情况；考核其对各部门职责的界定与完善情况；考核其对企业经营阶段性成果综合分析情况；考核其对公司内部综合管理存在问题的调研与改进情况；考核其推广先进企业管理经验与成效情况；考核其对各部门如何做好部门内部管理的指导情况；考核其对市场退货费用的核算与报批情况；考核其对企业标准化与信息化建设情况；考核其按集团规定对子公司内部综合管理履行相应监督、指导、考核与协调职能。
3.3.2考核管理情况：考核其对公司整体考核工作的设计、组织实施与成效情况；考核其对各考核组的指导与协调情况；考核其对各部门上报的员工绩效考核情况是否认真复核、汇总；考核其是否按规定时间核算出各层次的核考得分系数，是否及时反馈；考核其是否建立员工绩效考核档案；考核其是否按规定时间全面完成对各子公司和各部门全年经营目标任务的考评工作。
3.3.3员工培训与管理情况：考核其每年是否制定各层次培训学习计划，是否按计划组织实施与考核；考核其对企业内部培训师的培训与开发情况；考核其对各层次培训的效果情况；考核其对各部门培训学习的指导、监督与考核情况；考核其对gmp综合档案的健全与管理情况。
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3.3.4生产成本控制情况：主要考核其对生产成本控制指标制定是否合理、可操作；考核其监督各车间执行公司《劳动定额》、《生产成本控制实施细则》情况；考核其对各车间生产成本核算的指导与培训情况；考核其对各车间每月工资核算的.初审与复核情况；考核其对物资计划价的跟踪管理与修改情况；考核其对每次成本核算是否做到有分析报告，是否监督车间执行成本奖罚；考核其对《产品状况一览表》、《投入产出流转卡》、生产日报、各库月终结存物资的审核情况。
3.3.5项目管理情况：主要考核其对公司确定项目的申报与跟踪管理情况。
3.4党群后勤部关键业绩指标：
3.4.1安全保卫情况：主要考核其是否严格执行公司《人员物品出入管理规定》、《企业内保条例》、《禁烟令》等规章制度，是否按规定及程序办事；考核其安全保卫管理是否到位，有无不安全事故的发生；发生不安全事故是否按规定程序上报，并协助相关部门调查处理；考核其安全保卫等综合治理是否达到政府验收要求。
3.4.2总务后勤管理情况：考核其是否严格执行公司《总务管理规定》，办公用品是否按规定程序采购、发放与保管，办公用品费控制是否达到公司规定要求，考核其是否严格执行《电话、网络管理规定》，电话费控制是否达到公司规定要求，出现故障维修是否及时；考核其是否严格执行《家属区管理规定》，水、电、房产及卫生管理是否到位，是否按时核算、扣收水、电费及房租；考核其是否严格执行《食堂管理规定》，食堂管理是否到位，是否达到员工基本满意，是否发生食物中毒不安全事故；考核其服务生产、单身楼等后勤保障工作是否及时、周到；考核其对厂房等维护、维修是否及时到位；考核其对车体广告、广告牌管理是否到位；考核其对生产区公共环境、生产区及办公区公共厕所、草坪绿化等管理是否到位、整洁卫生。
3.4.3企业文化建设情况：考核其对员工思想教育的组织实施与效果情况；考核期刊、简讯编办的数量与质量是否达到公司规定要求；考核其每年员工文化娱乐活动举办的次数是否达到公司规定要求。
3.4.4员工培训与考核执行情况：主要考核其是否制定部门培训学习计划，是否认真按计划组织实施与考核；是否严格按公司规定要求，客观、公开、公平、公正地对直接下级进行绩效评定。
3.4.5党建及其它工作：主要考核其是否按集团党委年度计划组织开展党建工作，是否达到规定要求；考核其对员工关爱工程的实施效果情况。
六、一般工作人员岗位绩效考核内容及文本：
用于质量技术部工作人员。
2、供应物管人员：重点考核各库管员在考核周期内是否严格执行物料管理规定和gmp；是否按时保质保量完成岗位说明书、工作任务单规定内容和上级交办的临时任务；考核其对中药材知识、gmp知识、基本财务知识、仓储管理知识、物料管理知识、gmp检查指南及相关药事法规的了解、掌握程度；是否有不安全事故发生；同时，考核其工作态度（包括纪律性、积极性、协作性和责任心等）。原则上强调对工作结果和工作过程的考核，主要以其直接上级考核评价为主，经主管领导审核，同时结合其它考核组考核。
3、事务与管理类：主要考核各岗位工作人员在考核周期内是否按时保质保量完成岗位说明书和工作任务单规定内容及上级交办的临时任务，进而综合评价各事务及管理人员在考核周期内的工作态度、工作能力和工作业绩，原则上强调对工作结果和工作过程的考核，主要以其直接上级考核评价为主。经主管总监审核，同时结合其它考核组考核。此类主要适用于总经办、财务审计部、党群后勤部和企业规划发展部工作人员。
七、生产工人员岗位绩效考核内容及文本：
1、取消原直接上级评价分规定。
2、重点考核各工序员工在考核周期内是否严格执行gmp；是否按时保质保量完成生产任务；是否有违规违章操作导致不安全事故；培训学习效果是否达到公司规定要求；同时，考核其工作态度（包括纪律性、积极性、协作性和责任心等）。原则上强调对工作过程和工作结果的考核，以其车间主任考核、评价为主，经生产设备审核，同时结合其它考核组考核。
八、绩效考核职责划分：
1、企业规划发展部
1.1全面负责公司员工绩效考核条例的培训、解释、指导与监督执行。
1.2协调各绩效考核职能部门在考核中出现的矛盾和棘手问题。
1.3负责对各部门绩效考核过程中的记录、面谈、考核评定、审核调整等环节的监督与检查。
1.4负责对各部门关键业绩考核的监督、考核、复核、汇总与报批。
1.5负责对各部门（车间）一般工作人员考核结果及奖励复核、汇总与报批。
1.6负责协调、处理各部门人员关于绩效考核的申诉。
1.7会同总经办对各部门员工学习培训效果的考核。
1.8负责对各部门人员经总经理最终核批的绩效考核结果的反馈。
2、质量技术部
2.1全面负责对本部门员工工作绩效的考核与奖罚。
2.2负责对生产设备系统、供应物管部贯彻执行gmp效果情况的考核。
2.3供应物管部采购物资质量的监控与考核。
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2.4负责对生产过程及产品质量的监控与考核。
2.5负责对各级质量责任的监督与考核（包括工艺纪律稽核与质量网络建设成效）。
3、生产设备部
3.1全面负责对本系统所有管理人员的绩效考核与奖罚。
3.2重点负责对生产各车间生产任务完成情况、执行gmp情况、质量控制情况、班组建设情况、员工培训效果情况、qc攻关情况与成本控制情况的考核。
3.3负责对质量技术部提供的产品质量技术标准的准确性、规范性、及时性和可操作性考核。
3.4负责对质量技术部服务生产检验时效的考核。
3.5负责对供应物管部供应物料的时效及质量的考核。
3.6负责对各车间员工绩效考核结果与奖励的审核与调整。
4、供应物管部
4.1全面负责对本部门员工工作绩效的考核与奖罚。
4.2负责对质量技术部提供的物料质量技术标准的规范性、准确性、及时性和可操作性的考核。
4.3负责对质量技术部服务检验时效的考核。
5、总经办
5.1全面负责本部门员工工作绩效的考核与奖罚。
5.2负责公司大政方针政策与会议精神的贯彻执行的督办与考核。
5.3负责对与档案有关的责任部门的考核。
5.4负责对企业文化建设和党建工作的监督与考核。
5.5配合企业规划发展部对各部门培训学习效果的考核。
6、财务审计部
6.1全面负责本部门员工工作绩效的考核与奖罚。
6.2负责对责任部门成本和费用的考核。
6.3负责对责任部门财物的监管与考核。
7、党群后勤部
7.1全面负责本部门员工工作绩效的考核与奖罚。
7.2负责对公司劳动纪律的监督、检查与考核。
7.3负责对各责任部门安全与消防的监督、检查与考核。
九、绩效考核周期及评定：
绩效考核分月度考核、年度绩效考核与评定。其中：
和年度绩效评定的重要依据。
2、员工自我评定：主要适用于中层、机关一般工作人员及车间工艺员、核算员。
2.1机关一般工作人员、车间工艺员、核算员在每个考核周期结束后，应对照《岗位说明书》、《工作任务单》及直接上级临时交办的任务等，从工作业绩、工作态度和工作能力三方面进行自我评价，给出综合得分和评语，交直接上级参考。
2.2中层管理人员在每个考核周期结束后，对照部门关键业绩指标、职位说明书及工作计划，填写《季度绩效考核评估表》，主要包括：季度业绩回顾、综合素质评价，综合得分和评语。
3、年度绩效考核与评定：指公司各考核组、各部门负责人按照公司绩效考核管理规定，根据月度考核、季度绩效考核与评定事实，对各层次考核对象全年的工作业绩、工作能力，结合员工自评意见、部门自查自评意见和主管总监审核意见，进行客观、公开、公平、公正的综合评价，给出分值，做为年终评选先进、年终奖、职务升降与末位淘汰的重要依据。
十、绩效考核记录
绩效考核记录是反映各层次绩效考核对象在绩效考核周期内的功、过事实依据，所以各考核组、各部门负责人必须建立健全相关绩效考核记录，企业规划发展部定期或不定期对其绩效考核记录的管理情况进行抽查与考核。
十一、绩效考核结果的汇总：
1、月度绩效考核结果：由各考核组和部门负责人分别对其绩效考核结果进行汇总，并附相关考核资料，于每月28日前交各主管总监审核签字，29日前统一报送至企业规划发展部复核汇总后转行政总监签字。
2、年度绩效考核与评定结果：由各考核组和部门负责人分别统计汇总出各月度绩效考核得分后，结合全年绩效考核与评定记录再进行综合评价，最终计算出各层次绩效考核对象的本年度绩效考核得分，于次年1月20日前完成。
十二、绩效考核申诉：
绩效考核对象如果对本期绩效考核结果有重大疑义，可在接到《绩效考核结果反馈单》后15日内，向企业规划发展部或主管总监申诉，企业规划发展部或主管总监在了解事情的经过和原因后，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。
十三、绩效结果反馈与沟通：
绩效考核反馈不仅要告诉员工绩效考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该怎样避免会出现低的绩效。
1、绩效沟通：各部门负责人对绩效考核评定结果必须以书面形式公布，这是绩效沟通的主要方式。
秀者继续保持其良好的绩效，并为其进一步的发展提供指导；对表现不佳的员工，通过绩效面谈对其进行提醒、分析、指导和警告。
1.2主管总监对本系统各部门负责人评定出该部门处于优秀和尚待改进的员工，必要时进行隔级面谈，以帮助其进一步提高。
2、企业规划发展部对各部门绩效面谈的执行情况不定期进行抽查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员视情况给予通报批评或考核。
3、企业规划发展部于次月15日前将总经理批准的最终绩效考核结果，以《绩效考核结果反馈单》形式再反馈给各绩效考核对象。
十四、绩效考核结果的运用：
1、员工全年的绩效考核评定结果，作为次年公司是否续聘的重要依据。
2、绩效考核结果与工资挂钩办法：
工资总额×绩效考核得分系数-罚额
3、企业规划发展部为每位员工建立绩效考核档案，绩效考核结果将作为发奖金、评先进、薪酬调整、职务升降、岗位调动、考核辞退等的重要依据。
4、末位淘汰：在一个考核年度内,
4.1通过绩效考核被证明其难以胜任工作，经过在岗培训或调整岗位后仍难以胜任工作，给予辞退处理；如因公司无空缺岗位可供调配或当事人不服从公司重新安排工作岗位的，也给予辞退处理，同时解除劳动合同。
4.2中层管理人员绩效考核评定得分排名在倒数两名以内者，予以解聘、转岗。
4.3机关一般工作人员绩效考核评定得分排名在倒数三名以内者，予以调整至车间或降为临时工。
4.4生产设备系统员工绩效考核评定结果得分排名在倒数十名以内者，正式工降为临时工，临时工予以辞退。
十五、对确因某项工作由于客观因素未能开展和完成的，报经考核领导小组审定认可后，可暂不作考核内容。
十六、考核相关要求：
1、要求各部门、车间必须严格按照各岗位工作考核指标和考核实施细则及有关制度等，逐项、逐岗位认真考核，坚决杜绝考核中的平均主义现象，严防走过场，并注意防止重复考核的情况发生。
2、凡参与考核工作的人员，要在考核工作中必须做到。
3、以身作则，带头遵守厂规厂纪，切实做到态度正、作风硬、铁面无私、秉公考核。
4、必须坚持客观公正、公平合理的考核原则，以事实为依据，大胆、严格按照考核标准和办法进行考核。
5、严禁在考核工作中掺杂个人成分，对人不对事或主观臆断，借考核之名随意放 11
宽考核标准和条件，或打击报复被考核人员，一经发现或查实，一次处500元罚款。
6、对考核人员有意向他人歪曲考核事实、无中生有、挑拨关系、制造矛盾，泄露考核过程者，一经发现证实，一次处500元罚款。
7、各部门及全体员工都要端正思想，转变观念，正确对待考核工作，全力支持、配合考核工作，对不积极配合考核，抵制、刁难、阻止考核者，一次处500元罚款。
8、对考核结果若出现质疑，可逐级向考核领导小组申诉，作进一步查明后，由考核领导小组裁决。对攻击、讽刺、谩骂、打击、报复考核人员者，一经发现一次处500元罚款。
9、对违反考核工作纪律，除按上述规定罚款以外，还将视其情节按考核规定从重扣分。
10、各考核组、部门负责人未在规定的时间内完成绩效考核结果汇总及考核料资料的传递，迟一天扣2分。
十七、本条例所涉及时限遇特殊情况可晚延，特殊情况指：
1、遇节假日顺延；
2、特殊情况另行处理。
十八、本条例自二00八年 三月二十六日起执行。
十九、本条例由企业规划发展部负责解释，并监督执行。
二十、销售公司可参照本条例重新制定《营销员工绩效考核管理办法》，并报公司备案。
附件：1、《部门关键业绩指标综合考评一览表》。
2、《通用考核一览表》。
3、《费用控制管理办法》。
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第1章 总则
（1）目的
明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。
（2）运用
绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。
（3）原则
一致性：在一段连续时间之内或绩效考核时期之内，考核的内容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之内考核的标准和方法具有一致性。
客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。
公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。
公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。
第2章 被考核对象
（1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工
（2）被考核对象的职责分工
1）企业决策管理人员：
负责制定企业战略目标，规划企业愿景；
指导企业的经营指标和考核标准的制定；
对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。
2）中层经理管理人员：
将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通；
在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成；
将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。
3）员工：
根据绩效考核标准完成自身本职工作；
在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。
4）人力资源部：
为企业的绩效管理方案进行培训和讲解；
将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。
第3章 考核对象、考核者及考核方式
根据员工所处职位不同，考核范围、考核者、考核时间、考核内容以及考核实施都各有不同。
（1）对企业高层管理人员的考核
1）考核范围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。
2）考核者——由总经理负责。
3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可
以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。
4）考核内容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。
5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“u”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。
（2）对各个部门管理者的考核
1）考核范围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。
2）考核者——各个部门的直属上级。
3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。
4）考核内容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理者所在部门对工作指标的完成情况，并且将工作指标的设定尽可能地量化，对于无法量化的指标采取定性指标的评价，那么一定要有关键事件指标。
5）考核实施——根据考核标准对部门管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果该管理者所在部门当月发生可控因素下的重大事故，那么该部门管理者的当月绩效考核为“u”，影响当月绩效工资，并视具体情况进行进一步处理。
（3）对员工的考核
1）考核范围——各部门具体员工。
2）考核责任者——所属部门管理者。
3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对员工考核的时间。例如，可以采取月度考核形式，每月4日完成计划沟通，并于下月4日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月4日将双方确认完毕的绩效考核目标交人力资源部。
4）考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对于普通员工的考核可以根据具体的岗位职责，由考核者与被考核者共同提炼出关键事件并固化下来，以此进行相对客观的考核；而对于销售人员的考核则根据其业绩的完成情况进行考核。
5）考核实施——根据考核标准对员工进行考核，并给出确切的考核等级。如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则其工作绩效是常态绩效据此应该给出等级“g”；如果员工当月存在额外工作的履行，则必须在考核者与被考核者皆认可的前提下，同时按照要求完成本职工作的情况下，即本职工作综合评分达到“g”，则可视具体情况进行加分。
（4）不参与绩效考核的企业员工
绩效考核对象的方位限定于在评定期内登记在册的员工，而下列员工不在绩效考核范围之内。
1）截止到进行绩效考核时连续工作年限不满一年者，连续工作年限包括临时和试用期。
2）员工因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在绩效考核期间出勤不满两个月者。 员工绩效考核的内容分以下三部分：
岗位工作，员工所在岗位职责中描述的工作内容，由直属上级进行考评；
工作态度，指员工在本职工作内的协作精神、积极态度等，由部门内部同事或内部、外部客户进行考评。
（5）绩效考核的分值计算
企业可以根据自己的要求和条件制定相应的分值。这里以总分100分为例，重要任务满分50分，岗位工作、工作态度分别为25分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。
（6）分数与等级
绩效分数与等级对照如表1-1所示。
表1-1 绩效分数与等级对照
第4章 绩效考核的一般程序及注意事项
实施绩效考核的一般程序为：先制定考核计划，再将考核计划进行执行，之后将考核计划实施，最后将考核结果应用于企业的各项管理工作中，完成绩效管理的循环。
（1）制定考核计划
由考核者与被考核者就所在部门的目标任务以及员工个人所在职位的岗位职责要求，进行沟通讨论，确定在本次考核期间内的考核目标、工作计划以及关键事件，并对具体考核方法和衡量标准予以确认，最后将双方签字确认的考核目标交由人力资源部门。
（2）执行考核计划
在直属上级的指导下，员工开始根据之前制定的工作计划开始工作，直属上级作为考核者则应对员工的工作表现进行记录，以此作为考核的一项依据。根据实际情况，如果出现不得不对计划进行调整的情况，那么直属上级应与员工进行沟通确定新的工作计划，并以新的工作计划为考核指标。
（3）实施考核计划
考核者根据企业制定的以及与员工沟通确定的考核方法和评分标准对被考核者进行打分，并将分数数据交给人力资源部，同时提供相关关键事件的记录。人力资源部门再对考核分数进行审核，审核无误则由考核者与被考核者就考核成绩以及被考核者在考核期间内的工作表现进行沟通，最后进行签字确认考核结果，并将结果交给人力资源部。
（4）运用考核结果
人力资源部门对考核结果进行整合及备案，并且根据相关规定将考核结果应用于绩效反馈和绩效面谈中。具体应用参考绩效考核结果应用。
（5）绩效考核中的一些其他注意事项
员工的直接上级一般为该员工的考评负责人，具体执行绩效考核的程序；
员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评结果不计入最后的考核总分；
考核结束时，考核者必须要与该被考核员工单独进行考评沟通； 在各岗位的考评实施细则中应对具体考核步骤给出清晰明确的规定。
第5章 考核结果运用
1）根据绩效考核的结果对员工有针对性地实施培训，以考核结果作为重要依据。期待能够进一步开发、发展员工的能力。
2）将员工考核结果作为考察员工工作及环境适应能力的参考依据，并可根据考核结果对员工进行适当而合理的工作调配和岗位调动。例如，部门管理者或以上职务的人员，绩效考核结果一次评为“u”，或者连续两次考核结果为“i”，则应采取调岗或下岗处理。而普通员工连续两次绩效考核结果为“u”，则做转岗或下岗处理，一般情况下企业的销售部员工除外，但也可以根据企业自身情况进行相应规定。在调岗后可以给予一定的观察期限，若在观察期内仍不能胜任则可以考虑做降职或者辞退处理。
3）根据员工的绩效考核结果，可对员工进行升（降）级、加（减）薪等奖励（惩罚）。
4）对薪酬的增减可以事先制定，具体如表1-2所示。
表1-2 工资调整比例参考
第6章 其他事项
1）企业的绩效考评工作实施、监督以及数据收集、整理统一由人力资源部负责。 2）考评时期原则上根据每个企业的自身情况设定，如果是进行月度考评，则每月根据事项所指定的时间节点开始绩效考核，并以这些考核结果为基础给出年度综合考评。
3）人力资源部还应在考核者参加考评工作前对考核者进行绩效考核培训。
4）各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
5）绩效考核结果一般情况下只针对考核者、被考核者、人事负责人、总（副）经理公开。在极有必要的情况下可以在企业部门内部公示，公示前需经过企业部门管理者及被考核者讨论批准。
6）人力资源部对于绩效考核结果及相关文件进行存档备案。 7）任何人不得将考评结果告诉无关人员。 8）本制度自颁布之日起实行。
员工绩效考核标准表篇六
为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。
1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。
二、考核原则。
客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。
考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。
三、考核内容、考核对象、考核标准。
考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。
工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。
工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。
客户服务满意度：分外部客户和内部客户。
外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。
内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。
组织管理能力。
管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。
扣分原则。
为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。
对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。
具体内容和分数见绩效考核表。
2.考核对象。
根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。
a、内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;客户服务满意度，满分22分;共计85分。
b、内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;内部客户满意度，满分6分;成本控制，满分6分;共计75分。
c、管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、team负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;外部客户满意度，满分10分;内部客户满意度，满分6分;成本控制，满分6分;管理能力，满分20分;共计105分。
根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。
四、考核成绩。
根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出(outstanding)，较好(verygood)，合格(good)，需要改进(improvementneeded)，不做评价(notrated)。详细内容见得分和考评对照表。
考核成绩=(直接上级考评分数__60%+管理者考评分数__40%)。
-扣减分数。
五、考核办法和考核时间。
每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60%，管理者考评占考评成绩的40%，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。
次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。
六、申述。
如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请;有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。
具体申诉形式：见考核申述表。
每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。
直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。
人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。
绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。
七、保密。
绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。
绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。
八、其他事项。
1、公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责;考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训(由人力资源部组织)。
2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。
3、本制度自公布之日起试行。
员工绩效考核标准表篇七
(一)本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。
(二)本规定的目的是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。
第二条人事考核的用途。
人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。
(一)教育培训，自我开发。
(二)合理配置人员。
(三)晋升、提薪。
(四)奖励。
第三条适用范围。
本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而，下列人员除外：
(一)兼职、特约人员。
(二)连续出勤不满6个月者。
(三)考核期间休假停职6个月以上者。
第四条用语的定义。
本规定中使用的专用术语定义如下：
(一)人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价及其程序。
(二)成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。
(三)态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。
(四)能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。
(五)考核者——人事考核工作的执行人员。
(六)被考核者——接受人事考核者。
(七)考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。
二、考核计划与执行。
第五条考核执行机构。
由人力资源部负责人事考核的计划与执行事务。
第六条考核者训练。
(一)为了使人事考核统一、合乎实际，需要进行考核者训练工作。
(二)考核者训练按照要求制订训练计划，予以实施。
为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则：
(一)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
(二)必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
(三)不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
(四)考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
员工绩效考核标准表篇八
员工绩效考核评分标准(管理类)
一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。
二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。部门负责人以下人员的工作业绩满分为70分。评分具体标准如下：
1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；
2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；
3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；
4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；
5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；
6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。
三、部门负责人以下人员工作表现的评估内容为：
1、团队协作---有团队主人翁意识,为团队建设添砖加瓦；在工作中主动相互配合,互相补台；决策前充分发表意见,决策后100%执行；在团队中，以积极的状态正面影响团队。
2、责任心---工作中主动承担责任，将质量放在工作的首位，追求 “精致、完美”；碰到困难从不推诿，积极寻找解决方案，迎头而上；自己份内的工作保质保量认真完成，工作计划性强；对自己所从事的项目有强烈依附从属感。
3、敬业---今天的事情不推到明天;自己的事情不推给别人；以团队和公司利益为重,不计较个人得失；遵循工作流程,安排好优先顺序。
4、客户服务---始终微笑面对客户（内外部客户）,体现真诚和善意；在坚持原则的基础上,主动延伸和扩展工作，努力为客户提供高附加值的服务。
5、学习创新---积极利用各种资源学习工作相关知识，并运用于工作；在公司内部利用各类渠道不断传播知识，为公司专业化人才培养奉献力量。
四、部门负责人以下人员工作表现（满分为30分）的具体评分标准为：
1、以上项目评定为优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；
2、以上项目评定为良好的，按照满分的80%～90%之间评分；
3、以上项目评定为较好的，按照满分的70%～80%之间评分；
4、以上项目评定为一般的，按照满分的60%～70%之间评分；
5、以上项目评定为较差的，按照满分的40%～60%之间评分；
6、以上项目评定为差的，按照满分的0%～40%之间评分。
部门负责人及以上人员考核
评分细则
一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。
二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。部门负责人及以上人员的工作业绩满分为60分。评分具体标准如下：
1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；
2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；
3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；
4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；
5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；
6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。
三、部门负责人及以上人员团队建设的评估内容为：
1、团队架构---团队成员责、权清晰，分工明确，人力资源配置合理、高效。
2、团队氛围---团队内有较浓的学习气氛、积极的工作方式主导部门内部；遇到困难部门成员积极献策，倡导“人品就是产品”；员工关系简单、透明；管理公开、公平、公正。
3、团队凝聚力---部门内部团结一致，目标明确，出现问题互相补台、互相支持，有较强的向心力，决策前充分讨论，决策后坚决执行。
4、团队成长---团队成员互教互学，共同成长、共同进步。
四、部门负责人及以上人员团队建设（满分为40分）的具体评分标准为：
1、以上项目评定为优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；
2、以上项目评定为良好的，按照满分的80%～90%之间评分；
3、以上项目评定为较好的，按照满分的70%～80%之间评分；
4、以上项目评定为一般的，按照满分的60%～70%之间评分；
5、以上项目评定为较差的，按照满分的40%～60%之间评分。
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部门业绩考核
评分细则
一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。
二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。部门工作业绩满分为100分。评分具体标准如下：
1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；
2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；
3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；
4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；
5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；
6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。
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1. 总则
1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的'方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2.考核内容
2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。
2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。
特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占 50%的比例，总部直属部门考核权重占 50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。
2.4 考核时限
年考核于每年 7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行， 为期两周。
3.考核流程
3.1 业绩考核
3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要完成目标达成一致探讨行动计划和为达成目标所需的资源，双方探讨考核目标达成的衡量标准。将业绩指标层 层分解到员工，年初签订的《岗位目标协议书》（经理级）和《年度员工关键职责任务与考核标准表》（一般员工）作为业绩指标考核的重要依据。生成文档《半年度/年度绩效考核表》（经理级/一般员工）一式两份，表中“业绩指标”、“评价标准”和“权重”栏填写完整，经直接上级签字认可；自留签字书面文档一份，员工交直接上级电子文档一份。凡能量化的按量化指标制订指标。
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3.1.2 执行指标：执行过程当中，直接上级检查目标执行进度，提供建设性指导，人力资源部监督执行过程。
3.1.3 业绩评估：公司全体员工在半年末、年末填写《半年度/年度绩效考核表》中“实际工 作完成情况说明”栏主要填写实际完成工作的情况与季初或年初指标的前期制定之间的差距， 这个作为考核评价的可行性依据，员工在年末要上交《年度述职报告》。直接上级完成对下属的业绩评估及定性评价，进行原定目标与实际完成情况的对比。对于超额完成和指标不合格的人员做关键情况说明，填写在《半年度/年度绩效考核表》的情况说明栏中。人力资源部核准，汇总，确定最终考核结果。
3.1.4 考核面谈：人力资源部将考核结果下发给部门负责人，直接上级向考核对象解释考核结果，提出改进建议，制定培训计划同时制定下期的考核指标，填写《考核面谈表》及下期考核表，直接上级与下属签字确认，上交人力资源部备案。
3.1.5 考核申诉: 考核对象若对考核结果有异议，在此期间向人力资源部提出申诉员工本人 填写《考核申诉表》。由人力资源部考核主管和考核对象上级的上级共同听取双方陈述、查阅相关记录后作出最终裁决。员工应于考核工作结束后 2 个工作日内提起申诉，否则视为接受并认同其考核结果。人力资源部要在接到员工考核申诉后的 3 个工作日内给予解决。
3.2 综合素质考核
参照综合素质指标依据配分和等级描述进行评估，流程参照业绩考核的步骤（详见附件）。
3.3 年度考核
除进行上述年度业绩指标与综合素质考核外，直接上级要根据年度评分结果与下属面谈， 填写《年度绩效考核表（一般员工、经理级）》中的发展及训练需要栏（见附件）。另外，年 底以综合素质考核项目为 360 度测评项，以部门为单位进行员工之间的互评和经理级的 360度评分。此考评方式亦适用于控股子公司各业务垂直管理体系的部门经理级人员。（详见附件） 。
4.考核评分
4.1 目标评分规定
依据评价标准及完成情况，形成五分制评分标准，如下：
5 分:实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。
4 分:实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/ 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。
3 分:实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，有瑕疵，没有突出的表现。 2 分:实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。
1 分:实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。
4.2 绩效等级与分配
a+级：优秀 ； （4.5 分以上）
a 级：良好 ； （4----4.5 分（含））
b 级：合格 ； （3.5----4 分（含））
c 级：需改善； （3----3.5 分（含））
d 级：差 ； (3分（含）以下)
半年度考核之后，每个部门 a 级（含）及以上等级的比例人数不超过部门总人数（含经理级员工）的 30%，a+等级半年度每个部门不得超过 1 人次。
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5.绩效工资发放
5.1 绩效工资的分配
根据岗位职级、薪资等级的不同，绩效工资所占岗位薪资收入的比例也各不相同，具体划分 如下：
部门经理绩效工资占岗位工资收入的 20%，部门经理（不含）以下人员按收入等级不同依次为 6000 元以上绩效工资占 20%；4000-6000元（含）绩效工资占 10%；4000 元（含）以下 5%。
5.2 半年度绩效工资的发放
5.2.1 半年度考核等级为 a+级的，绩效工资按当半年度全部绩效工资的 120%发放。
5.2.2 考核等级为 a级的，绩效工资按 110%发放。
5.2.3 考核等级为 b 级的，绩效工资按 100%发放。
5.2.4 考核等级为 c 级的，绩效工资按 80%发放。
5.2.5 考核等级为 d 级的，绩效工资按 50%发放。
如果部门经理的考核成绩是由于经理本人未达成公司所要求的指标，成绩在合格等级（不 含）以下，则不影响下属员工半年度绩效工资的发放，但经理本人的绩效工资要顺延至下半 年进行考核，如果还是在合格等级（不含）以下，则不发放当年的绩效工资。如果部门经理 的考核结果是由于下属工作完成情况造成的成绩在 c 级（含）及以下的等级，即鉴定为部门未完成当季的业绩指标，则本部门全体人员的绩效工资按上述经理级的情况做相同处理。如果下半年考核成绩合格，则上半年的绩效工资按上半年的考核成绩和对应的比例进行发放， 下半年的考核成绩只作为发放此次半年绩效工资的依据。
5.3 年度奖金的兑现
年底依据公司全体员工年初签署的《岗位目标协议书》或《年度员工关键职责任务与考 核标准表》为重要依据，对《年度绩效考核表》进行考核评估，各层级员工做年底述职，阐 述年度重点业绩指标的完成情况，管理人员要在年度系统会上做述职。年底公司将根据业绩 指标、综合素质指标、年度 360 度考核加权平均得出的总评分，其中业绩指标评分占 60%权重，综合素质评分占 30%，360 度考核评分占 10%权重。排序之后的结果比例分配按照下述分配表。
强制执行：
5.3.1 年度考核等级为 a+级的，年度奖金按第十三个月岗位工资的 120%发放。
5.3.2 考核等级为 a 级的，年度奖金按 110%发放。
5.3.3 考核等级为 b 级的，年度奖金按 100%发放。
5.3.4 考核等级为 c 级的，年度奖金按 80%发放。
5.3.5 考核等级为 d 级的，年度奖金不予发放。
5.4 年底公司完成全年任务的 100%时，可享受年度奖金。公司将根据个人绩效考核结果对应的等级比例发放年度奖金。试用期员工和离职员工不享受年度奖金。一般情况下，根据公司业绩指标完成的情况进行绩效工资的兑现，半年度考核之后即时发放绩效工资，如遇特殊情况，需延迟发放，总部人力资源部将即时通知。
6.考核结果运用
6.1 员工工资级别调整
6.1.1 对于年度绩效考核为 a（含）以上的员工，根据公司相关规定，其岗位工资等级在本岗位职级范围内向上进行调整。
6.1.2 对于连续两次年度绩效考核达到 b 级标准的员工，根据公司相关规定，其岗位工资等级在本岗位职级范围内向上进行调整。
6.2 员工岗位调整
6.2.1 员工晋升。年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 a 级（含）以上的员工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并将员工列入人才梯队建设的相对应的人才库中，由人力资源部提出人才培养方案，上报公司管理层。
6.2.2 工作调动。年度绩效考评等级为 d 或连续两次考核等级为 c（含）以下的员工，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能够提高工作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动，如无法做内部岗位调整，则公司予以解聘。
6.3 特殊奖励
根据年底考核成绩，结合《员工奖惩办法》公司年底评选出“优秀员工”、“创新之星”、 “优秀团队”、 “特别贡献奖”等奖项并对其进行相应的奖励。具体奖励办法及方式详见《员工奖惩办法》。
7.附 则
7.1 本制度对于考核期间的离职人员，按照半年度考核情况，绩效工资支付到离职当月。
7.2 本制度由公司人力资源部负责制定和解释。
7.3 本制度自 2015 年 5 月 1 日起执行。
7.4 本制度报公司总裁审核批准后实施，修改时亦同。以往发文有悖之处以此为准。
8.附 件
8.1 《岗位工作目标协议书》
8.2《半年度绩效考核表》（一般员工）
8.3《半年度绩效考核表》（经理级）
8.4《半年度绩效考核表》（垂直系统各业务部门管理人员）
8.5《年度绩效考核表》（一般员工）
8.6《年度绩效考核表》（经理级）
8.7《年度绩效考核表》（垂直系统各业务部门管理人员）
8.8《绩效考核面谈表》
8.9《绩效考核申诉表》
8.10《360 度考核表—1》（管理人员）
8.11《360 度考核表—2》（一般员工）
8.12《360 度考核表—3》（垂直系统各业务部门管理人员）
8.13《年度绩效考核成绩排名表》
