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总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？以下是小编收集整理的工作总结书范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
生产与运作管理总结篇一
;生产管理运作管理案例分析
听过前面的同学的讨论结果发现很多小组提出对爱华公司实施jit，mrp，erp。更有甚者提出要对这个小小的爱华公司实施brp即业务流程重组。我要提出的是：第一：杀鸡焉用牛刀。实施这些jit，mrp，erp等现代化的生产运作模式是需要成本的。对于爱华这样一家不大的公司(这一点在案例第二段提及)，存在可能只是一些小问题，针对这样的小问题进行大刀阔斧的改革并不合适。
它可能负担不起。打个比方：前两天我们亲爱的黄健有同学不幸得了阑尾炎，但发现的比较早，只是打打针吃吃药，在床上休息几天就可以治逾。在这种情况下，如果你非要他花个几千大洋住院开个刀，大家可以问问他愿不愿意。第二，进行改革是有风险的，还是拿吃药和开刀打比方。开刀所要承担的风险明显要高一些，阑尾手术死人的几率也是存在的。我们武大的校医院似曾出现过这样的事件。给企业进行改造也是一个道理。第三，这些模式并不对每个企业都适用。例如业务流程再造就并不是对任一公司都适合的，其最适合的是处于困境和若不采取措施即将陷入困境的公司。而如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，准时化生产也是不可能实现的
废话少说，我们下面进入主题。我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。用用汤熨，针石也就够了。该公司的问题主要存在于以下几个方面:
1. 交货问题：冒报生产需要
2. 质量问题：瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件
3. 费用问题：两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用
4. 人员问题：瓦厂的管理者后继无人
针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案
第一种方案。我们认为应该把瓦厂由一个成本中心转变成为利润中心，三厂完全独立，瓦厂同企业外部的零部件供应商一起竞争对一分厂和二分厂的供应，同时也可以向其他的生产企业提供电器部件和印刷电路板的供应。瓦厂要争取以更低的价格和更高的质量来满足一，二厂的需要。瓦厂也实行与其他分厂一样的与利润挂钩的承包制。这样，交货问题可以得到解决。交货问题的产生主要是因为担心瓦厂的供应无法满足各自的需要，并且多余的库存成本并不是由分厂承担，于是造成了每个分厂都冒报生产需要量。
引入外部的供货渠道后，可以去除对供应不足的担心。也迫使一，二厂加强需求预测，生产计划和库存控制方面的工作。质量问题需要瓦厂在竞争中去解决，否则就争取不到定单。一，二两个分厂对瓦厂的供货支付成本，也就不存在分摊见接费用的问题了。
需要注意的是，总公司要注意对瓦厂的扶持，给予其一些优惠的政策，使其在与外部供应商的竞争中提高自身竞争力防止被别人吃掉。
第二种方案。针对这些问题尤其是瓦厂的产品质量无法满足军工分厂的要求。可以在零部件的供应上考虑自制和外购的平衡。即只对民用部分由瓦厂自制，而剩余的军用部分转包给其他厂商。既军工分厂的零部件外包，民用分厂的零部件由瓦厂提供。因为一个专业工厂提供的产品往往比一个公司自制的质量要高，在综合评估企业的已有技能，专业能力，质量考虑及需求特性的基础上，考虑成本，进行成本比较可行的情况下这个方案也可以考虑。这样，交货不存在竞争，质量问题也迎刃而解。瓦厂见接费用就只由民用分厂承担。三个问题就都搞定了。
然后是管理人员的问题：首先可以采取反聘，老厂长和老技职人员退休了，我们可以把他们高薪反聘回来以渡难关，然后加紧对后备人才的培养。如果瓦厂成了利润中心，也实行了承包经济责任制的话，年轻干部也会愿意到这里来的。其次可以由总部的副总经理兼任这个厂的负责人的职位，具体的工作由副厂长完成。这样就在无形中提升了瓦厂的级别和地位，起到了照顾该厂的作用。最后，针对产品分厂是提干的快车道的问题，我个人认为很简单，直接从瓦厂提任年轻有为之士，不是年轻干部都把瓦厂视为“火坑”们，我们就把它变成个香馍馍，看他们是不是竟相往里跳。
下面是几点补充，单针对质量问题而言，我们小组有如下看法。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么?因为，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统(或生产方式)本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。这也是jit的精髓和实质。
即以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。如果该公司也要实施jit的话，要注意对生产经营意识的更新，以及在实践中的探索和创新。而不是仅仅拘泥于形式。
单就虚报生产需要的问题，可以采取由总部随机的派遣人员对分厂的生产能力进行预测并负责需要量的申报，该人员直接对总部负责，不受分厂经理管辖。
最后，虽然我们的内容是短小精悍，不象很多小组洋洋洒洒数万字，但我们坚信一句话“浓缩就是精华”
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1、事件：事件表示一项活动开始或结束的瞬间
2、实活动：需要占用时间，消耗资源的活动
3、虚活动：既不需要消耗时间也不需要消耗其他资源的活动称为虚活动
5、确定型网络图：采用单一时间估计法作出的网络图
6、随机型网络图：采用三点时间估计法作出的网络图
10、固定能力：指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限
14、净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值（扣除了部门间重复计算，即不包含转移产值，反映了真正由企业自身创造的生产成果，反映计划期内为社会提供的国民收入）
15、商品产值：商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值
16、总产值：计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量（总产值 = ①商品产值 + ②期末期初在制品结存量价值的差额 + ③订货者来料加工的材料价值）
21、生产间隔期：生产间隔期是前后两批相同制品投入或产出的时间间隔
24、生产调度：生产调度是生产作业进度计划实施阶段中的工作
25、经营杠杆：经营杠杆=成本函数与销售收入之间的夹角，反映年总费用一定的情况下和销售收入的关系，总费用在销售收入中所占的比重越高，则经营杠杆的作用越大。
27、节拍：节拍指流水线上出产相邻两件制品的时间间隔。
28、节奏：顺序出产相邻两批同样制品之间的时间间隔。
29、有效工作时间：计划期有效工作时间=计划期制度工作时间×时间利用系数(fe = f制×k k=0.9~0.96)
32、增值活动:可以给产品或服务带来增值的活动
33、浪费：本身既不能增值也不能有助于增值的活动
34、工作：指一个或一组员工承担的任务或活动的总称
38、工作责任：对任务的执行者所规定的要求
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生产与运作管理总结篇三
;《生产与运作管理》
期末案例分析
姓名
班级
学号
得分
案例1 天价医药费事件
一、病人住院67 天去世
74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。26/ab style='color:white;background-color:#00aa00'004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。因为化疗引起多脏器功能衰竭。2b style='color:white;background-color:#00aa00'005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（icu）病房。之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了4b style='color:white;background-color:#00aa00'00 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单
住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：
1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，rh 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了1b style='color:white;background-color:#00aa00'00b style='color:white;background-color:#00aa00'00 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。在《初步调查》承认的2925 次收费化验中，医嘱与化验报告单、收费汇总单全部相符的只有35 份。《初步调查》还显示，医院给病人在48 小时内做了43 次血气分析，并解释说“存在这种情况，因每一小时做一次，48 小时43 次正常”。收费账单显示，6 月3 日，医院给病人做痰培养54 次，一张化验报告单的结论是“有菌”，其他53 张为“未查获真(细)菌”。7 月5 日～8 月4 日，短短一个月时间里，医院给病人输入各种液体1 吨多。输入液体总量最多的7 月13 日，一天将近170 公斤，相当于一名正常成年男性体重的两倍。
4、病人家属在66 天内从国外共计买回药品达4b style='color:white;background-color:#00aa00'00 多万元，每次都将药品交于icu 主治医生和其他值班医护人员。“所有的药品我都有购买凭证”，而对部分药品icu 也出具了收条。此外，在医生建议下，病人家属还自费购买了两台呼吸机、两台医用气泵和一台心电图方面的仪器。但花费几百万元外购的药品存进icu 病房，多数不翼而飞。一次病人家属发现一种药品没给老人用，就质问icu 病房主任，主任说借给其他科室了，跑去一问，那个科室的人说，早把药钱给了icu 病房主任。
5、医院给患者用了不该用的药。进口药品“珍怡”的使用禁忌症清清楚楚地标明：“有肿瘤进展症状的患者和严重全身感染等危重病人在机体急性休克期内禁用。”其主治医师在一份证言材料中证实，从6 月1 日起，医院给患者用了“珍怡”。曾有专家警告说，“珍怡”是生长激素会刺激肿瘤增生，应该立即停用。主治医师向icu 病房主任请示，主任坚持继续给用。在住院收费的明细单上，记载着病人使用过一种叫氨茶碱的药物，但翁文辉对氨茶碱有着严重的过敏反应，翁文辉以前的病历上也注明了这些。
6、从6 月30 日、7 月1 日到7 月12 日之间的每张单据序列号竟然是相连的。“这也就
等于说，哈医大二院在这段时间内除了给老人治疗，没接收过一个其他病人……你说这可能么？”办理出院结账时，医院分别于8 月12 日和8 月15 日打印了同一份“住院病人费用明细单”，但同一份“住院病人费用明细单”，不同时间打印出两个版本，而且在项目缺失的情况下，收费总额竟然相同。在翁文辉去世后的两天里，医院竟还开出了两张化验单。在30多张医院收费账单上面加盖的收费公章大概有10 种，这些公章形状不一，有圆形的、方形的、菱形的，名称也五花八门。
三、医院接受央视《新闻调查》采访受时的解释
icu 病房主任：“这个患者我们付出了百分之二百的努力，现在我们也不明白他为什么就是一定要就不满意，不满意他三十多条，我们医院每个都进行调查了，他说那些东西甚至我们最后连收费几分钱的都给他查到了，我们不但没有多收他还漏收了130 多万。”
病人去世两天后为什么还会有化验单呢？icu 病房主任解释：“因为这张化验单，这个收到日期写错了，化验室那边打错了。”住院收费单上出现的患者严重过敏的氨茶碱，医院究竟有没有给患者使用过呢？icu 病房主任解释“是这样，这个输入微机这个人把它给打错了，是别人的打在他身上了，并没有给这个病人用上。”
主动站出来说话的主治医生：“整个的医嘱跟这个帐单如此大量的不符，那么现在看到的那是触目惊心，第二点在整个的治疗过程中存在着对患者医疗资源的浪费现象，实际上确实患者家属他的经济实力很可观，但是你这个医疗资源从我做医生的角度我希望它用的恰如其分，就是说好钢用到刀刃上，在能达到目的的时候就可以了，这种过度的治疗包括过度治背后的东西，是我所不能容忍的。”“翁文辉的家属确实购买了大量的自备药，并且通过医护人员送进了icu，仅他经手的就有17 种之多。”“关于医嘱签名只有一部分，只有一小部分是我本人亲自签名的，你可以看到很多签名它的笔体是不一样的，也就是说有其他的医生用我的名字来签署下达这个医嘱，但实际上，并不是我本人同意这样做的。是我本人签字的可能只占到整个签字的25%左右。”
医院党委副书记兼纪检委书记：“调查的结论并不像患者家属所想象的一样，我们二院我可以说就是一所人民的医院、一所农民的医院，要用过去的话来讲，就是一所贫下中农的医院，我们就是为患者所想，急患者所急，从来不用自己的特权去索取自己身外的任何利益，我们的医护人员能够做到。”
四、卫生部调查的发现
11 月21 日央视《新闻调查》节目播出之后，卫生部调查组立即召集黑龙江省卫生厅和哈医大相关领导召开紧急会议。调查组成员、卫生部监察局局长表示，该医院的icu(重症监护室)管理混乱，问题比《新闻调查》中播出的情况还严重。
11 月22 日晚，调查组成员发现，哈医大二院在该事件中涉嫌严重造假:患者病历和医疗信息存在涂改现象，尤其是病历的2－8 页出现较严重的伪造现象。
卫生部调查组指出，医院提供的患者病历有13 处修改，分明是明显的伪造，相关人却互相推卸责任；病历中的1180 次会诊，也属于明显造假。造假还体现在，医院血库的出血单与医嘱单并不相符，病历、收费单、化验单也互相不符。血库的出血量大于医嘱，血的去向不明。
除了涉嫌造假外，调查组还认为哈医大二院存在五大问题:违规把药品收入记入医护人员的奖金；通过院方提供的材料就可以看出，存在过度治疗、过度开支和重复收费；icu 病房值班医生有两次无证上岗，且两人替别人下医嘱；自购药品事宜比患者家属反映的情况严重，药品去向不明；科主任管理混乱。调查组举了很多例子说明医院管理的混乱，其中一个是:患者病危时，值班医生给家属发短信叫其回来，icu 主任却让家属去买演唱会票。卫生部纪检组监察局局长特别指出，医院信息中心权限太大，检验科还存在违规打包收费问题等。
五、尾声
1、2b style='color:white;background-color:#00aa00'005 年12 月19 日12:23 新浪新闻晚报报道：近日，哈尔滨气温骤降，感冒病人急剧增加，该市的各大医院挂号处都排起了长队，惟独哈尔滨市医科大学第二附属医院门可罗雀，“这都是那个550 万元天价医药费的原因。”一位清洁工告诉记者。记者来到该院时，发现他们推出了一项新措施，就是“先治病后收钱”。“如果病人不缴费就走了，那药费就要医生付。”耳鼻喉科的一位医生说。
2、中国卫生部部长高强就天价医药费事件接受采访时说：“公立医院的基本职责是为群众提供良好的医疗服务。从哈医大二院初步调查情况看，高额医药费事件虽与媒体报道有些出入，但也非常严重，不久我们将向社会公布。这些事件再次提醒我们：医疗机构必须坚持为人民健康服务的宗旨和公益性质，不能盲目追求经济利益，更不能利用医疗服务牟取个人利益。在任何时候、任何情况下，对“以医谋私”、损害群众利益的行为，都要严厉惩处。”
思考题：天价医药费事件说明该医院在运营管理方面存在哪些问题？原因何在？你认为
应该如何改进？医院应该如何处理其公益性质和经济利益之间的关系？
案例2 汉通公司铸造厂生产的不平衡
分 析
案例1：
案例二：（第3题为附加题）
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;生产与运作案例分析
案例背景：---沃尔沃公司的工作团队
随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。1974年，该汽车厂拆除了其在kalmar州工厂里的装配线。该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。沃尔沃公司非常相信团队，在其uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
uddevallad分厂1900年投产运行，在uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是uddevallad分成的一半。uddevallad分厂的工会主席认为该方法可以行得通“我相信我们的班组能够并具有较强的竞争力。我们的下一步目标就是干的不kalmar分厂好，当我们达到这一目标时，我们的目标要比chent分厂干的更好。”
沃尔沃在uddevallad分厂员工培训方面投资力度很大。首先，员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装佩方面知识而必须进行的16个月培训计划中的一部分。工厂鼓励员工分享各自的经验并且交流思想。
工会和管理部门都相信新系统使组织的到改善。该系统对每一个人都提出了许多要求，虽然有些遭到了员工反对。像其他汽车厂一样，沃尔沃公司也尚未摆脱世界范围内汽车销售下跌的阴影。
案例分析：
根据材料信息，我们发现沃尔沃公司uddevalla分厂的主要矛盾是工作制度跟生产力之间的矛盾。
uddevalla分厂（一下简称u厂）在工作中主要采取了这些变革：
一．工作设计中将已往的流程式生产工作方式变革成了自我管理式团队工作方式。
二．依据工人表现发放工资。
三．取消了监督人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。
四．对员工进行长期培训。
公司的这些制度上的改革，从某些层面上看是成功的，但从公司的经营目标上看，确是失败的，下面我们对上述改革所引起的利弊进行分析，进而分析矛盾的产生。
u厂自我管理式团队
该团队一般由8-10人组成小组，完成从开始到结束的所有装配工作，这种工作模式不在是汽车在传送带上从一个工人到另一个工人，而是由这8-10人完成整车的装配，同时，小组可以作出暂停和休假计划，可以参与决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修准备和下达供应任务。所有的这些权利，都是小组成员具有了高度的自律性和责任感，工作质量和工作积极性都大幅提高，然而，自我管理式团队工作方式并没有能有效提高工作效率和降低生产成本，因为对于整车装配这种复杂繁琐的工作，用人力，大大增加了工时长度，从而使成本转嫁到人工成本上，最终影响企业盈利目标。
依据工人表现发放工资
u厂依据员工表现发放工资。除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定目标都将得到奖金。这同样使得员工工作积极性大大提高，同时也体现了多劳多得的公平竞争原则。但从本质上对减少工时总量，提高工作效率影响也不大。
取消了监督人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。
u厂采取以“整”化“零”，取消监督人员和领班而是在工作组中指派一名“协调员”，协调员直接与管理人员进行信息沟通，由于少了监督人员和领班这种中层职位，使得企业组织层次减少，变得“扁平”，信息传递更为迅捷。但这种沟通方式，有时避免不了“协调员”在协调，建议的时候偏向于自己的工作小组，没有从大局去考虑问题，同时对企业工作效率还是没有本质上的影响。
四．对员工进行长期培训。
u厂对员工培训投资力度很大，首先员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装配知识而进行的16个月培训计划当中的一部分。企业为员工培训提高了员工的专业技能，确保了企业生产质量，但大规模的培训，培训费高昂，根据个人意愿及能力的不同，培训效果也不一样，最后，即使每个人都掌握了专业装配知识，但装配速度跟机器装配相比，明显是大大不如，高昂的人工成本，最终不得不影响企业盈利。
综上所述：u厂在进行了一些列变革之后，企业员工工作积极性，工作质量都有了显著提高，但企业的效益却不升反降，究其原因，就是工作效率没有得到提高，而导致工作效率没有提高的根本原因就是生产方式的选择，对于繁琐，复杂，工作量大的工作，采取机器流程式生产要优于人力生产，因为一辆汽车，十几万个零件，靠人力装配产量有限，同时所产生的高额人工费也是企业承受不住的。
案例背景：---生产电炉
10人小组负责组装用于医院和药物试验的电炉（一种将溶液加热到指定温度的装置），他们生产的电炉有许多不同类型。
工厂每个人都运用一些恰当的小工具组装电炉的一部分。完成好的电炉部件由传送带送至下一工序。当电炉完全组装好后，由一个质检人员检查整个电炉以确保生产合格。检查好的电炉由工人将之放到到早已准备好的特制纸盒中以备装运。
装配组装线由进行实时间和动作研究的工业工程师来协调平衡。他将整个组装工作分解成若干个恰好3分钟能够完成的子任务，这些子任务都是经过精心计算平衡的，以便每个工人完成组装任务所用的时间几乎相等。这些工人的工资直接按其工作时间来计量。
然而，这种组装工作方式出现了许多问题，工人士气低落，质检人员查处不合格电炉的比例很高，那些由于操作原因而不是由于装配原因引起的可控废品率高达23%。
经过讨论，管理人员决定对生产采取某些革新措施。管理人员将员工召集起来，询问他们是否愿意自己单个组装电炉。工人同意这种新方法，条件是如果这种方法不奏效，他们可以回到以前的工作方式。经过数天的培训，每个工人都开始组装整个电炉。
到了年中，情况开始有了改观。工人的劳动生产率开始迅速上升，生产率超出上半年84%，尽管没有任何人事和其他方面的改变，整个期间可控废品率由23%降到了1%：工人的缺勤率也由8%降到了1%。工人对工作变化反应积极，士气很高，正如其中一个工人所说的“现在可以说这是我生产的电炉了”。最终，由于废品率降到如此之低，以至原先质检员担任的检查工作改由工人自己承担，全职质检员工转到企业其他部门中去了。
案例分析：
企业通过生产方式的变革，将一个员工工作积极性不高，生产率一般，不合格率高的生产电炉企业变成了一个员工工作积极性搞，生产率几乎翻倍，不合格率低的企业。下面，我们通过管理人员所采取的措施依次来分析企业变化的原因。
原有生产方式：10人小组，每个员工运用一些恰当的小的工具组装电炉的一部分，工作经过定量设计，每个子任务恰好三分钟，完成好的电炉由传送带传送至下一工序。当电炉组装完成后，由一个质检人员检查整个电炉是否合格。
工作状况：工人士气低落，生产率一般，不合格率极高，达到23%
分析原因：人的情绪影响，导致工作积极性不高，根据行为理论，当一个人的工作内容和范围较狭窄时，或工作的专业化程度较高时，人往往无法控制工作速度（例如装配线），也难以从工作中感受到成功感，满足感。因此，像这样专业化程度高，重复性很强的工作往往使人易产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，从而产生工人频繁换工作，缺勤率高，闹情绪，甚至故意制造生产障碍等情况。
现有生产方式：个人单独组装电炉
工作状况：工人士气高涨，生产率超出上半年84%，不合格率由23%下降到1%，缺勤率由8%下降到1%。由于极低的不合格率，以便原先的质检员担任的工作由员工自己承担，全职质检员到其他部门中去了。
分析原因：单个独自生产方式，使员工工作扩大化，丰富了任务种类，从而能够完成一项完整的工作，提高了工作积极性，同时，产品的产出，如果得到顾客或领导的认可，会使员工感受到了一种喜悦感和满足感，从而更大的激发了员工的荣誉感，使工作更尽责。
案例总结：
在沃尔沃工作团队的案例和生产电炉的案例当中我们发现，在大小两个企业中，都采取了类似“自我管理式团队”工作方式，但是两家企业最终经营结果却截然相反，头者最后关闭，后者经营的更好。究其原因，我们发现：一个成功的企业，需要一个好的，适合自己的生产方式。像沃尔沃公司这种汽车装配公司，工作任务繁多，复杂，在确保工人积极性的情况下，相比于采取人工装配，采取机器装配才是适合自己的。而对比电炉厂，我们可以看到，10个人的小组，1人3分钟1个程序，一个电炉30分钟就完成，而经过培训的工人单个独自生产，除去了传送带上的传送时间，一个人可能用不到30分钟就能完成一个电炉的装配，在大大提高了效率的情况下，又大大提高了工人的积极性，责任感。这种生产方式就是适合该厂的
相关热词搜索：;生产与运作管理总结篇五
生产运作管理是一个过程，对生产运作活动进行系统的指挥和控制，通过这些活动过程，将人力、物力、资本投入转换成产品和服务。这些创造产品和服务的活动发生在所有的经营组织中。
1.生产选址影响因素
其中运输条件与与费用包括接近原材料或材料产地（原材料笨重而价格低廉的企业、原材料易变质的企业、原材料笨重，产品由原料中的一小部分提炼而成、原料运输不方便）接近消费市场（产品运输不便；产品易变化和变质、大多数服务业）
社会因素：生活习惯、文化教育水平呢、宗教信仰、生活水平
自然因素：气候条件（是否影响职工的健康和工作效率；产品对温度和湿度是否有要求；企业是否有废气排出）水资源状况（耗水大小、产品的味道与当地水资源有关）
2.生产设施布置的形式
（1）按产品布置product-oriented layout
根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程，常称作生产线
适用于标准化极高的产品或者服务
关键问题是生产线的平衡
（2）按工艺过程布置process-oriented layout
将相似的设备或工作过程集中在一起，完成相同的任务
适用于产品品种多，但每种产量都不大时
关键问题是如何安排好工作部门之间的相对位置
（3）成组技术group technology
（4）固定式布置fixed position layout
生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处
耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室、飞机轮船等地制造
3.选址的评分方法
（1）评分法（分级加权法）
（2）量本利分析法（画图）
（3）重心法
（4）运输问题算法例珠江路南北电脑城，湖南路
4.设施布置的方法
（1）作业相关图法
（2）从-至表法
按总运输成本的大小，可得机器或部门之间的紧密相邻程度
（3）装配线平衡
（4）服务业布置
新设备布置-中值法
仓库布置：单位时间内物品的搬运次数、物品占用货区的面积、季节性变化
办公室布置：信息传递与交流、劳动生产率、成本、美观
零售业布置：主要考虑销售量和利润率
店堂的布置斜角布置矩阵布置
货架陈列：货架陈列的排面-整体丰满货架高度-黄金段
入口与通道末端的利用
（1）劳动分工理论
（2）行为理论
霍桑试验：照明试验福利实验访谈实验群体实验态度实验
结论
高
什么原因导致了产量的增加？
结论：由于管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改变
人际关系学 说——〉行为科学
员工是社会人
新型的领导能力在于提高员工的满足程度——a 工作扩大化工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。b 工作丰富化纵向扩大，增大工人在工作计划、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。c 工作职务轮换允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。
三个层次的职务轮换目的何在？
为什么它们没有得到普遍运用?
1、许多员工更喜欢简单的工作
2、要求高工资率
3、可选择的劳动力减少
4、事故率可能增加
5、有些技术不能进行工作扩大化
（3）社会技术理论
（4）团队工作
bpr的原则第7点
bpr的具体技巧：清除、简化、整合、自动化
6.装配线平衡（瓶颈）
节拍：装配线上连续出产两件相同制品的时间间隔——r
smin=【∑ti/r】最小工作站数=总工作时间/节拍
在可能的情况下，作业元素时间长的应该优先安排，以利于以后的平衡
一般来说，用启发式方法得到的平衡方案不是唯一的7.流程再造的原则
组织结构应该以运作流程而非任务为中心。所需信息完整地一次性地获取，通过集成化信息系统，实现信息共享。打破地域概念，视分散的资源为一体。适当授权，在工作执行的地方设决策点。将各部门的作业活动并行化。
8.库存的分类（相关、独立）
按需求特征分类
独立需求库存：为满足顾客对企业产品和服务的需求而设置产生的库存，它的特点是具有不确定性。
相关需求库存：企业内部物料转化各环节间所需的库存，一般由独立库存来确定。
按需求重复程度分类
单周期库存为满足仅仅一小段时间内需求的库存。
多周期库存用于满足在足够长时间内连续重复的需求。
按功能分类
周转库存、安全库存、调节库存
9.生产计划编制的方法
一般法、滚动法
滚动式计划的优点：严肃性、应变性、连续性
10.综合计划
目标：平衡需求，总成本最低
综合计划的成本：计算综合计划成本的目的是保证所采取的计划是综合而言成本最低的11.德尔菲法（专家）
是什么
看第5个
13．最大最小系统
是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点s。当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货；否则，再经过时间t后，再考虑是否发出订货。
14.库存过多会掩盖的问题
15．abc分类法
a类物资——从严控制，完整、精确的记录，最高的作业优先权，精确确定订货量和订货点，对交货期、库存盘点、领发料等严格要求。
b类物资——正常控制；可按经济批量订货。
c类物资——简单控制，可适当加大安全库存，通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存。
ab两类定量控制，c类定期控制
16．little法则
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
揭示了三个指标之间的联系规则：
只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标；
如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了。
17.库存控制系统
（1）定量控制系统 随时检查库存
双仓系统two bin system将同一种物资分放两仓（两个容器），其中一仓使用完后，发出订货，开始使用另一仓，直到到货，再将物资按两仓存放。
（2）定期控制系统 过多的浪费，库存未减少时，同样发出订单
每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平s。
定期与定量结合，制定订货点
最大最小系统
（3）abc分类法
18.改变需求的策略
具体产品：
代表产品：结构与工艺具有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品
21.准时生产
消除误期完工/提早完工
22．改变生产能力的策略
生产与运作管理总结篇六
1、散饼销售：广式月饼今年新增了新的品种，这个品种的上市突破了以往传统的不足，那就是无糖月饼。无糖月饼的上市让客人有了的选择，ue丰富了月饼的品种。上市以来它的销售量也是得到了肯定，但的老顾客还是最钟情于九度缘的伍仁月饼，它的销售量一直是名列前茅。冰皮月饼现在也是广大消费者的最爱，今年的冰皮月饼也新添了一个品种—-脆脆苹果冰皮月，但相对于其他口味的冰皮月饼，它的销售量不是很好，由于是与平常传统口味的不同，顾客并不是很容易接受，但是总体来说今年中秋散饼的销售量还是不错的，以祥宾为首，其次国贸、桂春、新竹。
2、精美礼盒销售：与去年礼盒不同的是今年更换了两个礼盒，分别是星语星月和花之韵。代替了以往的尊秋华彩与和福，今年礼盒的团购量很少，大多都是顾客到店面直接进行购买。今年南宁的月饼市场很大，大街上销售摊点很多，同行之间的竞争很大，所以相对与往年，今年礼盒的销售量并不是很乐观，今年礼盒售卖量最好的是星语星月，由于它盒子的设计色彩搭配丰富，图案优美且看起来送礼适中又不失大气，所以它是顾客购买的首选，花之韵就是盒子太大了，所以购买它的客人就少了些，不过今年的大饼销售量很差，五斤大饼比三斤大饼销售量要好，今年销售量最差的是缘聚锦秋，只有新竹店买了两盒，其他店有客人询问但却没有人购买，再来的话就是秋风印象，后期是卖得比较好的。
3、礼饼销售：中秋期间有一项优惠活动，两盒礼饼捆绑式销售，前期的时候就黑芝麻和五谷好卖一些，但后期由于月饼的陆续上市，它的销售量就没有在持续上升，期中每个店的退货率很高，在下单方面也有在控制，顾客在礼饼的品种上还是比较喜欢绿豆，优惠活动没有得到顾客的注意，购买单盒的较多。
二、人员情况总结：,
1、今年中秋期间我们销售整体表现还是不错的，大家都很积极及时的配合公司的进度进行推荐销售，今年中秋购买月饼的气氛总体来说不比往年那么热闹，顾客消费都会比较理性。临近中秋节那几天客流量明显较多，伙伴在订蛋糕的时候有时还要顾及礼盒区的顾客，今年人手不比去年，但是每个人都能尽自己的职责，在伙伴需要帮忙的时候都能很及时的配合协助，合理分工，做好防盗工作，大家都处在一种愉快的团队合作氛围里。宣传方面在中秋期间，大家都很积极，外场努力推荐，收银员也会进行二次推荐。在听闻各店售卖量的时候，各店的人员很是着急，仿佛有股力量爆发，即时积极推荐，希望赶紧赶上超越其它店。
2、中秋期间店与店间的合作默契还有所欠缺。当店面库存减少时未能及时协调新竹店帮助她们销售，但是在冰皮礼盒新竹及时的给予我们帮助，我们得到现在的成绩也是因为有她们的配合。生产部与出货也给予我们很大帮助，在后期月饼销售大卖，库存空缺时，她们也能及时并准确的发货，按时送到店面保证正常销售。在卖场销售人手紧张时，裱花人员也很主动的帮助卖场，帮订蛋糕或者帮拿产品。所以也很感谢裱花部门的高度配合。
1、货源调整情况总结情况：在月饼的预货前期还是比较合理的，都能保证月饼都能供应上，满足顾客的需求，但是后期月饼预货就没有那么合理了，厂房有交充足的库存量，也是由于临近后期了，所以没能得到很好控制，货源的调整也没有很是及时，各店的库存互动很少，所以这是今年的一项大的失误。
2、预货工作的总结：在月饼销售期间常温的产品受到很大的影响，也是由于我们把精力都放在了销售月饼上，所以对常温产品的销售没有得到很好的销售与合理预货，也是刚好处在高温的天气，导致各店大量的退货，而在后面也在慢慢的控制。
3、退货率情况以及预防退货的举措总结：中秋期间退货率较高，每次经过出货部，看到那么多退货的产品都堆积在一起成了一座小山，心里很是难受，特别是愧对于加班加点的生产人员，但在那么大的一个退货量后，各店都有在预货上控制了预货量，也有在卖场尽量推荐。
四、中秋期间客诉事件及顾客对中秋产品的意见收集
1、在开例会时我们都会汇报月饼的销售工作，今年月饼的客诉较少，但还是有的，祥宾店有个客人购买了一个板栗蛋黄月，对半切却没看见有蛋黄，后来拿到店面，给其更换了一个，后来拿到办公室给邱副总检查，其实这个月饼并不是没有蛋黄，而是它偏在一边了，后来也有反馈到生产部，得到了改善。
2、今年顾客会觉得冰皮月饼没有往年的好吃，皮太厚了，蛋黄的口感不突出，太甜。
五、销售人员对中秋奖励项目的竞争气氛总结
今年的中秋奖励项目很优厚，所以大家在中秋销售工作的合作默契上表现较好，面对每一位进店的顾客都能积极推荐我们的月饼及礼饼，每个人都希望自己能拿第一;收银员的二次推荐做得也很到位。对中秋的奖励项目大伙儿的激情更上一层楼，希望来年能继续保持下去。
(一)中秋销售工作的不足和更好的建议
2、增强团队的合作意识，要学会帮助不太熟悉销售环境的员工。
3、不管在中秋期间工作再忙，我们都要做好新人的培训工作.,
(二)报表问题
1、我对所有的报表都进行了审核,对工作中发现的小问题也和相关人员进行了沟通建议,发现的一时难以解决的问题也在报告上对公司领导做了汇报,一定程度上防范了财务风险。
2、一直以来,做为一个财务工作者,对国家相关的财经、税收政策都很关注,对本行业出台的相关法规和准则也时常学习,努力提高自己的业务水平和专业素质,始终保持着为公司的利益负责对自己的职业生涯负责的态度,坚持原则,信守职责,积极工作,为保障公司实现经济效益的最大化,作出自己的贡献。
以上是我对自己中秋月饼销售的工作总结，敬请领导给予批评指正。
在今后的工作当中，我将一如既往的继续努力工作，不断总结工作经验;努力学习，不断提高自己的专业知识和业务能力，加强沟通，我相信在下一季度里，我们的工作将会完成的更加出色!
