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改善明星申报表篇一
洪超龙
(浙江工业大学 机械学院,浙江 杭州310032)摘要：为了减少广大师生在精弘食堂排队时间和食堂员工配餐时的浪费，今结合精益生产的相关知识，对食堂的布局进行改善，使拥挤现象得到改善。通过目视管理和流程化改造，使食堂员工减少配餐时不必要的浪费，并提高师生在精弘食堂就餐的质量。关键词：精益生产，目视管理，流程化改造
several improvements in jinghong canteen
hong chaolong（college of mechanical engineering ,zhejiang university of technology, hangzhou
310032, china）
abstract:in order to reduce waiting time of teachers and students and the waste of the canteen staffs in jinghong canteen,we make an improvement to the canteen’layout combined with the knowledge of lean h visual management and process of reform, reduce the employees’ waste and enhancing the teachers and students’ dining words:lean production,visual management,process improvement
1.问题描述
经过两年在精弘食堂的就餐经验，并以工业工程的眼光，发现精弘食堂存在若干问题。首先，由于配餐区域比较窄，故一旦进入高峰期，往往造成该区域异常拥挤，排队现象比较严重；其次，配餐人员时常会停下来去拿餐盘，这也制约了整个配餐过程无法流畅的进行；
再次，由于食堂的入口又是出口，所以经常会有完成就餐的学生在等待新进就餐学生，往往造成座位处的通道的拥堵，吃一次饭一个人至少要排两次队，如果要喝汤或粥或者饮料或其他的东西还要排更多次的队。根据调查计时，打菜或打饭时间不超过50秒而在人员高峰期等待的时间要长达3 ~5分钟甚至更长的时间存在严重的等待的浪费。另外很多的窗口没有利用上，导致资源的浪费；最后，配餐人员的任务分配不是很均衡，往往会出现这样的现象：有些配餐人员超负荷工作，而有些配餐人员工作量不是很大，甚至有等待。这些问题都需要用精益生产的知识予以解决。2.具体分析
2.1 食堂概况
精弘食堂是由浙江工业大学后勤服务商容大后勤集团斥资建设的，占地面积约500m2左右，分两层，一楼主要供应师生日常配餐使用，偶尔会有校外人员前来就餐，二楼主要是提供点餐服务和一些特色美食，主要适合于同学和教职工聚餐。由于一般情况下都是在一楼就餐，故本课题将研究精弘食堂一楼的相关改善。一楼同期可容纳448名师生，员工方面共有10个配餐员，4个打饭人员，3个清洁餐桌人员，3-5个收拾餐盘人员，有时会根据具体情况而有所变动，一楼的营业时间是上午6：30到8：30，中午10：30到12：30，下午则是16：30到18：30，食堂一共有5个出餐口，每个出餐口平均安排2个配餐人员，每个出餐口有六种不同的菜式可供选择，并在另外的两个窗口有4个打饭员，每餐大约有1500人到食堂就餐。图2.1即为精弘食堂一楼的平面图及人员分布，图2.1 精弘食堂一楼平面图
关于精弘食堂的人员流动情况，根据多天的观察和计算，出现在中午和晚上学校的下课时间，其余情况下食堂出现拥挤，排队严重的现象不是很多，不过除周末以外（周末没课）。图2.2为精弘食堂一楼的人员流动图，图2.2 精弘食堂一楼人员流动图
2.2 具体问题点
2.2.1 问题一 通道不流畅
首先根据几年的就餐观察和体验，并有图2.2可知，食堂只有一个入口，所以入口即是出口，这样到人员达到高峰期的时候很容易造成门口的拥堵，从而是整个就餐过程不顺畅，这违背了精益生产的“一个流”原则，另外整个食堂人流量比较密集的有三处：食堂门口、配餐窗口处，打饭处，所以设施布局的改善应从这三处着手。如图2.3，食堂的人流量在11：35时达到了高峰，图2.3 精弘食堂人流量图 2.2.2 问题二 配餐员停滞频繁
其次，在日常的排队打菜的过程中，往往会出现这样的情况：虽然已经等到自己打菜，但还是要在等，因为餐盘是有配餐员提供的，当没有餐盘时，配餐人员就要就近去拿餐盘，这造成本来已经有等待的队伍越来越长，严重影响了师生的就餐质量。如图2.4便是发生问题点，图2.4 问题二 打菜过程中的停滞
2.2.3 问题三 配餐窗口分配不均
由于有些窗口的菜比较受欢迎，而有些则相对比较冷落，所以有时会出现窗口前排队的人数也有一定的差别，有些窗口排了很多人，而有些窗口则基本没人排队，虽然说没排队表明物流比较顺畅，但这只是局部现象，就像生产过程中的瓶颈工位，即使其他工位效率多高，速度多快，真正的生产能力还是以瓶颈工位上的速度为标准。再者，由于窗口排队人数的不均，造成配餐员作业负荷也会有很大的差异，于是我们往往看到，有些配餐员已经在超负荷工作，而有些配餐员却产生了等待。如图2.5所示，图2.5 问题三 窗口菜式分配不均
3.改善方案
3．1 精弘食堂布局的改善
经过对问题的深入分析，并结合精益生产的流程化生产和现场管理的知识，对食堂的设施布局进行了改进，如图3.1所示，图3.1 改善方案
针对问题一反映的通道比较拥挤的现象，我们设法将入口区域的空间变大一点，好让在人员高峰期时，不至于产生拥堵，在入口区域，通过移动餐桌是这一块区域空间增大，将拥挤的可能性降至最低。除了空间的增大之外，将收拾餐盘的工作台放置入口的左侧，这样可以是进入和出去的人流可以错开，就餐的由右边进入，而完成就餐的从左侧出去。针对问题二反映的配餐员停滞现象比较频繁，故改变了筷子和餐盘的位置，原来就餐的过程中餐盘是由配餐员提供的，而筷子这些东西则需要就餐师生自己去指定的地方拿取，也就是要两道工序才能完成，现将这两道工序进行合并，都是由就餐人员自己拿取，这样避免了配餐人员在配餐过程中停下来拿取餐盘，减少就餐排队时间。另外通过观察，精弘食堂的东北角的那个区域，除了提供饮料外，空出了一块地方没有使用，故一方面为了提高空间的利用率，将餐盘、筷子和餐巾纸放置在这个区域。另一方面，就餐师生在打餐的过程中会行进至此，在运动过程中完成餐盘筷子的拿取，节省了打完菜之后再去拿取的时间，减少就餐的总时间。
针对问题三提到的窗口的分配不均匀，提出以下改进措施。通过观察，在提供馒头包子等粗粮的窗口，由于需求量不是很大，所以基本上光顾的人数不是很多，所以造成了人员和空间的浪费，另外，精弘食堂最畅销的是卤菜窗口，往往聚集的人数都比其他窗口要多很多，所以在窗口分配过程做了进一步的调整，其前后对比如图3.2，图3.3所示，图3.2 改善前的窗口分布
图3.3 改善后的窗口分布
具体的改进有以下几点。
1.将打饭窗口移至开头，主要出于以下考虑，首先，打饭时间一般在5s，而一般的打餐的时间在15s左右，将打饭窗口放置于开头部分，不易造成一开始的排队和拥堵。
2.将粗粮窗口缩小至原来的一半，并将空出来的窗口作为普通菜式的窗口，这样增大了普通窗口的长度，就餐人员更趋于分散，从而减少打菜期间的排队时间。
3.在卤菜窗口适时的增派人手，根据观察，卤菜窗口是最容易出现排队现象的，一方面是配餐员只有一个，另一方面，配餐的窗口不是很多，这就造成就餐人员的拥堵。现在分配给卤菜窗口三个餐位，有效的解决配餐排队严重的问题。
3.2 目视管理
影响打菜速度还有一个一个比较重要的原因是就餐师生不是很清楚当天的菜单，所以在打菜过程中，他们往往会先大致看一下每个窗口有哪些菜式，这样极易造成打菜通道上的拥挤，物流路线的交叉，所以运用目视管理的相关知识，对精弘食堂进行相应的目视管理，其中一点就是制作菜单看板，上面显示每天对应窗口的菜式，如图3.4所示，图3.4 精弘食堂菜单看板
将这个看板悬挂在食堂的门口，显示每个窗口分别有哪些菜式，使就餐师生能够在没进入食堂之前就能够有充分的了解，这样就可以避免在窗口前驻足的时间。
除了菜单的看板式管理，还可以在其他方面实施目视管理的方法，比如在食堂的门口的通道上画出进入和出去的路线，虽然不能起到很大的制约作用，但可以规范人员的流动，而不至于入口的过于拥堵。总结
通过运用精益生产的知识，对精弘食堂的设施布局，目视管理上做出一定的改进，从根本上解决就餐师生排队时间长，就餐过程中等待浪费比较严重的情况，通过改变收拾餐盘的位置，移动餐桌位置，增加了出入口的空间；通过配餐窗口的再分配，是工位之间更加平衡；通过增加菜单看板，减少就餐师生驻足的时间。总之，通过这次改进，进一步提升了师生在精弘食堂就餐的质量，提供了更多的人性化服务。
对于食堂本身，通过这次改进，降低的成本，食堂的设备和空间都得到了很好的利用，这样师生也会更愿意来精弘食堂就餐，从而提高了精弘食堂的盈利。
参考文献
[1] 刘树华，鲁建厦，王家尧.精益生产[m].北京：机械工业出版社，2009.[2] 易树平, 郭伏.基础工业工程[m].北京:机械工业出版社.2007.
改善明星申报表篇二
精益改善心得
我们一谈改善，很多人不知如何下手，无从着手。改善可以从小事做起，从身边做起，勿以善小而不为。
改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度，处处留心皆学问，改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度。
在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5s工作方法为代表，以减少成本，提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系，在生产、生活、管理等多个领域的文化理念。然而在学习之后呢，让我更全面，更深刻的了解精益生产的含义：精益是一个有系统的方法，经由不断的改善来找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美！企业的精益管理是个很不错的管理理念，值得运用。
要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，什么是良好的工作习惯，比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了，我们可以主动去纠正，从细微的角落去做，防止大的问题发生。我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。3 另一方面就是要知道什么是“价值溪流”,其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。
一、精益推行，要从心开始。有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的 ‘态度很重要，态度决定一切’ 一脉相承。
二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。
三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：
1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。
2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。
4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。
5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结果。
分析精益生产实施到底有多困难
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是jit，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了tqm（全面质量管理），ce（并行工程），jit，gt（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（value stream mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！
很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？
1、建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2、主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。
3、主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。
4、跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
5、创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。
此外，进一步挖掘合理化的潜力，将不在于缩短加工时间和改进加工工艺，而更多地在于机器外围设备中的物流、加工单元之间、仓库内部，生产、装配和发货以及企业之间的物流，在任何情况下都适用下述原则：
谁不想有条不紊地运输、仓储、放置和生产；谁希望到处找东西；谁都想随时知道什么东西位于何处；谁都想库存物资少，而且很快可以拿到所需要的东西……谁就需要把数据流和物流组织协调好。
这样，物料搬运技术和设备制造厂，就有了一个虽然熟悉却又新颖的作用和形象：作为生产厂，一方面要把厂内的物流及整个后勤按照可用的精益原则进行组织，另一方面还要帮助用户解决物流和后勤问题，使之实现量体裁衣式的解决方案。
精益生产，或者说是整体精益企业，并不是什么奇迹，而是一种既有强项又有弱项的逐步完善的系统，不能仅把眼光盯着柔性生产和高度自动化生产。精益包含了生产前和生产后的非技术性精神领域，如市场研究、产品开发、行政管理、对职工的领导、质量保证和市场销售。所以，扩大精益涉及的范围，深化涉及的内容，是企业未来的必然趋势。
在很多培训和辅导过程中，常常会有学员问道“，我们规模不大，管理相当落后，还没有达到实施精益的要求，精益离我们还很遥远，什么样的方式更适合我们这样的企业？”。甚至有人做过一个很形象的比喻：我们还是小学生，我们读不了大学的知识，理解不了教授级别的老师。
精益需要基础吗？精益适合中小企业吗？不知道大家怎么会有这样的想法－－精益是必须在企业具备一定的基础上才能实施的。据我分析可能有几方面的因素造成一些对精益的误解。
1.对精益目标的认识误区。精益追求的目标是消灭浪费，从具体表现为几个具体目标：零库存、零缺陷、零故障、零切换、零浪费、零营运资金等。从这些具体指标的目标来看，确实和企业的经营现状差距很大，有点高不可攀。导致很多人望而却步。目标不是一步实现的，需要通过很多的过程、很长的发展，且目标是一种理想，是指引前进的方向。只要朝着目标迈进，你就开始了精益的历程。
2.对精益方法的认识误区。在精益生产体系里会谈到很多工具，如均衡生产、kanban管理、快速切换、单件流等。最常提到的问题是公司规模小，没办法控制供应商，这是国内实施精益生产方式的重大误区：要求供应商小批量供货，降低材料库存，很多人认为均衡生产方式太理想，根本实施不了，换模时间不能再降低了。3.对人的认识误区。很多人认为企业的员工素质低，不可能主动去实施改善，也不知道如何改善，没有丰田员工的高素质，根本就无法实施精益。一方面员工的技能、素质是通过培养出来的，所以丰田系统强调培训的重要性，强调建立学习型组织；另一方面，员工参与改善不能要求他们对重大项目改善，员工应该从日常工作改善开始，关注细节，其对本质工作可以说是专家，加上一定的分析问题、解决问题方法的培训，就能具备小范围内的改善能力；
4.有一些没有具体的道理－－感觉。要先学会走路才能跑。精益生产和传统批量生产不是跑和走的关系，精益生产更不是建立在高度完善的批量生产体系上。精益生产是应对新的市场特点的产物，生产组织的一种形式，从其表现形式看可以和批量生产没有任何瓜葛。一家新工厂的建立就完全可以按照精益生产模式，所以任何工厂都可以直接运用精益生产方式。
排除以上误区，中小企业在实施精益生产过程中有其独特的优势和劣势。
优势：能够快速运用。一般来说，目前国内中小企业还处在粗况型管理阶段，还没有形成完成的管理体系。这是正好原则精益生产方式的思想建立生产管理体系，只要坚持这个方向，水到渠成。而大型企业本身就有一套完善的体系，在向精益转变过程中必然要抛弃或者变更很多固有模式，放弃经营了几十年上百年的观念。不管从技术上和管理上来说，变革都将是苦难重重。
劣势：人才。中小企业本来就存在人才缺乏的问题，而精益更需要有挑战精神的人才、创新的人才、系统掌控的人才。
中小企业要灵活的优势，迅速建立精益生产模式，国内中小企业一般从事劳动密集型产业，短期来看，这种产业更容易从精益方式受益。一般来说，可以从以下几方面入手：
1.生产布局：灵活调整生产布局，尽量实现一个流的生产方式，如有可能，可以按照单元化生产布局。
2.标准化作业：通过实施标准化作业，可以迅速提高生产效率，大幅度提升产品质量。3.生产控制：严格控制在制品库存，出现问题可以停止生产线。通过标准化作业提升产能，一般会导致企业的产能利用不足，停止生产线照样可以完成生产任务，又可促使问题得到根本解决。停止生产线是很多企业实施精益生产的软肋，阻碍肋精益生产的建立。
4.5s及可视化。通过实施5s改善现场，改变员工行为习惯，提升员工素质。5.在此基础上逐步展开，引入全面质量管理、全面生产性维护、整合物流资料和作业流程，建立完整的精益生产体系。
因为缺乏相关的人才，中小企业可以和国内咨询公司合作。可以请咨询公司进行培训、培训加辅导或者咨询的方式等。一方面可以直接带来业绩改善，一方面可以帮助企业培养人才。精益不是教条，唯有灵活运用才能为我所用。
改善明星申报表篇三
立足本职，精益改善 当好助手和参谋
——精益管理活动个人总结
物业中心办公室 蔡玮玲
2014年是公司管理提升年，按照公司“严准精细”的精益管理目标和开展“提升执行力，对标国际化”管理主题活动的要求，我本人认真学习了公司相关管理管理工作要求，并自觉将精益管理工作理念贯彻落实到实际工作之中，改善了工作方式，提升了工作能力，提高了工作效率。现结合办公室工作实际，将精益管理工作总结如下：
一、辅助决策，当好参谋
我的工作，除了及时准确地向公司传递文件外，努力把精力放在对那些需要呈送公司阅批的文件进行事先调查研究，提出拟办意见供公司参考。公司及部门领导者的主要任务是决策，制定方针政策，而公司的分工又存在交叉，难以对每个方面的工作都作详细了解，这给办公室辅助决策提供了一个空间，需要我们提出一个或几个供公司选择参考的办法和建议，特别是办公室文员，尤其要有较高的政策水平，熟悉全面的情况，头脑要清醒，思维要敏捷，这样才能参到点上、谋到火候上，做公司决策的高参。
二、信息加工，提供参考
办公室向公司提供信息责无旁贷。我没有在办公室等信息，也不满足在互联网上下载编信息，而是贴近群众，贴近生活，贴近实际，面向实际、面向社会调查研究，掌握社会热点、焦点信息，去粗取精、去伪成真、由此及彼、由表及里进行信息加工，整理成有条理的材料，提供公司参考。
三、深入调研，注重全局
在做好本职工作中，结合精益管理目标和要求，我注重调研与思考，为公司及部门领导建言献策。一是围绕公司的重大决策开展调研。公司的重大决策一般而言都是事关公司发展改革全局的问题，事关发展、稳定，迫切需要我们提供第一手材料，提出对策和措施。二是围绕公司关注的重要工作开展调研。三是要注重决策后开展调研。
四、强化责任，完善服务
在工作中，我深刻认识到，要做好办公室工作，必须有高度的责任心，树立“零距离服务”和“零差错服务”的理念。办公室工作无小事，如果哪一个环节出现差错，就会牵一发而动全身，影响全局的工作。如编发信息、传阅文件、呈办文件、拟草公文等等，这些看起来都是小事，但件件事关全局，耽误了就是大事，就会贻误工作。细节决定成败，高度的责任心是做好办公室工作的前提，精益求精地工作。作为办公室文员，必须保持高度负责的精神、一丝不苟的态度、严谨细致的作风，认真对待和切实抓好每一项工作，以保证公司工作的正常运转。
五、加强督办，抓好落实
对公司决策的贯彻实施进行检查督办是办公室的一个重要职责，公司各项决策都是通过办公室来传达和布置的，办公室不仅要做好上传下达，而且要做好对公司决策的督促检查落实工作。如何提高办公室督办能力？我们从以下几个方面下功夫，一是要协助公司建立严格的检查督办落实制度。二是要认真组织对各项政务决策工作的考核验收，确保决策到位。敢于抓好督查，推动工作落实。督办工作是确保公司决策落到实处的重要一环，是办公室工作的一项重要职能，敢于督办、善于督办是办公室文员的基本职责和要求。加强全局性工作的督查，做到事前有预案，事中有跟踪，事后有反馈。坚持不懈地抓好督查，抓好工作落实，针对工作落实中存在的问题，提出解决办法。
六、加强协调，团结协作
在机关中，办公室是沟通上下、协调左右、联系各方，保证机关工作正常运转的枢纽。协调是办公室又一重要职能。如何增强协调能力，提高化解矛盾的水平？一是要科学统筹，合理安排。二是坚持原则，服从大局。三是把握原则，协商处理。协调的基本原则是：服从全局、调查研究、逐级负责、协商处理，这是办公室文员做好协调的几个基本原则。四是提高综合素质，正确对待名利。工作要敢抓、敢管、敢负责；办公室文员要有良好的工作作风，正确对待名和利，要经得起误解和委屈；要有健康的心理，良好的性格，和谐的人际关系，要善于团结人、关心人，同舟共济，同甘共苦，协调才有感染力。
七、注重学习，提升素质 通过认真而有效的理论学习，努力提高自身素质。把“要我学”的被动消极行为转变为“我要学”的自觉主动行为，坚持不懈地学习邓小平理论、“三个代表”重要思想，贯彻落实科学发展观，以科学的理论武装头脑，不断提高理论素养和政治素质。通过系统地学习法律法规，学习方针政策，学习市场经济知识，学习现代科技知识。达到拓展视野，更新知识，不断提升服务水平的目的。坚持理论联系实际，学用结合，勤学多思，通过点点滴滴的日积月累，聚沙成塔、集腋成裘、积少成多，实现质的飞跃。办公室文员必须不断提高敏锐发现问题、辩证思考问题、科学解决问题的能力，要不断强化综合协调能力，努力提高办文质量和效率。锻造高尚的人格，具有丰富的知识，掌握高超的协调艺术，这是当好办公室文员的基本要求。
“加快发展、科学发展、跨越发展、又好又快发展”，办公室的工作人员，必须更新思想观念、增强创新能力，认真检查分析工作中存在的问题，把开拓进取精神树起来，把工作高标准立起来，把工作精力集中起来，以一流的工作标准、一流的工作热情、一流的服务质量为公司改革、发展、稳定提供优质、高效、可靠的服务保障。
二o一四年十二月十五日
改善明星申报表篇四
精益改善心得
在“精益生产管理”学习的热潮中，在“精益改善”全员参与的浪潮中，我们三线净化a区，处处可见改善的痕迹。一个个小工装的改进，一个个作业方式的改善，在慢慢的改变着我们的工作环境，使我们的工作变得更加简便更有效率，同时我们的思维方式也在慢慢的发生变化。下面就谈谈我个人的改善心得。
1、改善无小事，勿以善小而不为。
看到身边的同事改善提案拿“一等奖”时，感觉自己的小小改善没有多大意义。他却对我说：“不是只有大的改善才叫改善，改善是从小事、从身边的事做起，只要改的更好就行；一天一点一滴的改善，你的改善意识才会更好，当你的改善建立在节约成本的基础上，你的改善就会更有价值，你的积分就会越高。”是啊！他说的很对，改善不分大小，重在参与，有个时候，一个小小的改善，就可带来大的效益。因此：节约从小事做起，改善从细微做起!
2、要想做好现场改善，必须用好精益生产管理工具。
现场改善是需要方法的，否则改善之后，也许不是最佳的效果，也许维持效果不好。去年对标识片存放进行了改进，拿、取方便，而且提高了工作效率，可是维持时间并不长，通过分析，问题出在我只是采取了改进措施，却没有制订维持措施。于是我利用6s现场管理，将改进的措施制度化、规范化，从此，维持效果非常好。
扩散程序繁杂，特别是一些长时间不用的程序容易调错，而且大家都没有发现，最终导致参数不合格。为了防止不常用的程序再次调错，我利用目视管理的方法，在调用程序的界面上做个提醒标识，一目了然，这样可以有效的防止遗忘，杜绝人类健忘的本性。同时，我们还把容易出错的扩散程序纳入了“标准作业指导书”里面，并进行培训。通过改善之后，再也没有发生程序调错的现象。所以说：用好精益生产工具是做好现场改善的法宝。
3、精益改善，发挥团队的力量。
我常听身边的同事报怨：我有一些好的改善提案，通过改善一定可以“降本增效”，可是实施起来太难，需要其它部门才能共同完成，我一个普通员工能有多大本事，让他们来帮我一起搞。的确如此，大的改善光靠一个人、一个部门很难完成，碰到这种情况的话，你一定要充分做好前期准备工作，做好调查，带着你的金点子，找你的领导，获得他们的支持，这样实施起来就容易很多。比如：今年的qc活动“提高三线扩散参数合格率”实施起来非常不容易，牵系到工艺、设备、操作、管理，我把想法跟领导汇报后，我们张主管把各个部门的负责人召集到一起，共同商讨，通过大家的努力，三线扩散参数合格率有了很大的提高。所以说：没有完美的个人，只有完美的团队，精益改善，团队力量无穷大！
改善是无止境的，改善是有方法的，改善也应该是全员的。让我们携起手来，共同创新精益管理。
