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薪酬结构和岗位职责的区别 薪酬结构包含哪些内容篇一
第一部分 总则
一、目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：
（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；
（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；
（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
二、原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第二部分 薪酬构成一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、工程补助、特别贡献奖。 基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。工程补助：根据我司施工项目确定。绩效奖金：根据业务及业绩而确定。
年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。
特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。
二、薪酬制度：
（1）公司总经理、执行总经理、部门经理实行年薪制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金
（2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为： 岗位工资+绩效工资 +年终奖金
（3）内勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金
（4）工程人员的薪资实行固定工资固定工资制，薪酬结构为： 岗位工资+工程补助+项目佣金+年终奖
三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定：
1、岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数
2、基数由人力资源部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认，无特殊原因不予调整。
3、根据组织架构图区分岗位
依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为6部分，每个岗位有相应的工资范围。公司所有岗位又可划分为公司内部及外部两大部分。（1）公司内部岗位划分为：一层级（a）：公司总经理； 二层级（b）：公司副总经理； 三层级（c）：部门经理 四层级（d）:部门主管；五层级（e）：部门职员：六层级（f）实习职员
公司岗位职级对照表：
序号 职级 公司内部对应岗位 公司外部对应岗位 1 a 公司总经理 2 b 公司副总经理 3 c 部门经理 4 d 部门主管 项目经理、工程监理
5 e 部门职员 技术员、业务员、设计员、人事、行政、出纳、会计 6 f 实习职员 实习生
4、岗位工资表 等级 薪资 对应岗位 ·绩效奖金的确定：
1、绩效奖金的计算公式：绩效奖金=奖金基数×绩效系数。
四、薪酬水平的影响因素
1、加薪因素 的在职员工因工作经验不同，绩效不同而在薪酬上所存在的差异，大部分薪酬带宽为该薪等最低薪资水平的50%。b)在每个薪酬带宽内，依该职位等级员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长可划分为若干等份，如下： 等分1 等分2 等分3 等分4 等分5 等分6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范围之间的员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。第二大等 20%-50% 薪酬在此范围之间的员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位。第三大等 50%-80% 薪酬在此范围之间的员工，通常为工作主要方面的绩效持续超出职位要求。第四大等 80%-100% 薪酬在此范围之间的员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。部门 职位 薪资结构 设计部
设计员 底薪+奖金（设计方案被采纳）+年终奖（公司业绩的0.0001%）经理 底薪+年终奖（公司业绩的0.002%）工装部
经理 底薪+年终奖（装饰部业绩的0.005%）
项目经理 底薪+工程补助（日补助35元）+所管项目总造价的0.005% 技术员 底薪+工程补助（日补助20元）业务员 底薪+电话费+提成 科技部
经理 底薪+年终奖（科技部业绩的0.005%）
项目经理 底薪+工程补助（日补助35元）+所管项目总造价的0.0035% 技术员 底薪+工程补助（日补助20元）业务员 底薪+电话费+提成 办公家具
经理
底薪+年终奖（装饰部业绩的0.008%）文员 底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）业务员 底薪+电话费+提成 行政部 人事
底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）行政 底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）司机 底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）财务部
出纳
底薪+年终奖（公司业绩的0.0001%）
·年终奖核算：年终奖=公司业绩基数×考核系数×职位
六、加班制度
1、原则上公司不鼓励加班及安排加班。
2、在特殊情况需要下我司全体人员加班每小时8元。
薪酬结构和岗位职责的区别 薪酬结构包含哪些内容篇二
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
某企业营销人员薪酬考核制度
某企业营销人员薪酬考核制度
1、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，特制定本制度。
2、适用范围
本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。
3、定义
3、1 底薪：营销人员按不同级别在完成规定目标责任销售额后获取的报酬；
3、2 业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准）及规定的业务量；
3、3 提成：营销人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬；
3、4 绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。
4、职责
市场部经理和财务、信贷负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。
5、内容
5、1营销人员职位资格设置：营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：
a、试用期业务员：指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；
b、业务员：试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合格者；
c、业务主管：业务员年度月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；
d、副经理与业务主管的待遇级别相同。
5、2 业务员薪酬考核
营销人员的薪酬由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：
5、2、1目标责任销售额与底薪。营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放。
a、各级别业务员的目标责任销售额为：
a、试用期业务员 xx万元/月；
b、业务员 xx万元/月；
c、业务主管（或副经理）xxx万元/月；
b、底薪构成如下表所示：
营销人员项 目 试用期业务员 业 务 员 业务主管(或副经理)
目标责任销售额(万元)
工资（元）
话费补助（元）
达成奖励（元）
合计（元）
5、2、2提成工资：营销人员在完成目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。客户类别划分如下：
a、新客户：自与公司签订第一份交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；
b、老客户：公司原有客户及与公司交易期限届满六个月的客户；
c、优惠客户：在公司同类产品基准价格（以财务部核定的价格为准）基础上进行优惠折让后下单的客户； d、公司划拨客户：公司原未明确、现重新确定给营销人员跟进管理的客户。
各类客户的提成比例如下表所示：
客户类别提成比例 新客户 老客户 优惠条件客 户 公司划拨客 户
0 ~15 万元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰
15~25万元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰
25~35 万元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰
35万元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰
5、2、3 绩效奖金
营销人员的绩效奖金按《营销人员绩效考核计分表》测评得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上 的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。
5、3 市场部经理及助理的薪酬
5、3、1 底薪： 市场部经理及助理按公司薪酬管理制度领取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月销售总额达450万元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月销售总额达350万元（含）以上时，可领取足额的底薪，如未完成目标销售额的，按实际完成比例领取底薪；
5、3、2 绩效工资：在完成目标销售额后，对超额部份按规定比例计提绩效工资，按市场部经理70 %、助理 30%的比例发放。计提比例如下：
a、0 ~50 万元(含)部份 1‰ ；
b、50~100万元(含)部份 2‰ ；
c、100~150 万元(含)部份 3‰ ；
d、150万元以上 4‰ ；
5、5 风险金
5、5、1营销部人员按每月所得的工资总额 10 %的比例提取风险金，与呆账比例和逾期存货挂钩并按月考核，每半年按规定的比例返还一次风险金。风险金返还比例如下表所示：
项目序号 呆账控制比率 逾期存货 返还风险金比例(%)
一 业务人员
1 0 0 100
2 2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100
3 超过2%、在三个月内收回 合同金额2%(含)以内 90
4 超过2%、在六个月内收回 合同金额3%(含)以内 80
5 超过2%、在一年内收回 合同金额4%(含)以内 50
6 超过2%且挂帐一年内上 合同金额4%以上 0
二 经理及助理、信贷
1 呆账控制在2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100
2 呆账控制在3%以内(含)合同金额1.5%(含)以内 90
3 呆账控制在4%以内(含)合同金额2.5%(含)以内 80
4 呆账控制在5%以内(含)合同金额3%(含)以内 70
5 呆账控制在6%以内(含)合同金额3.5%(含)以内 60
6 呆账控制在7%以内(含)合同金额4%(含)以内 50
7 呆账控制在7%以上 合同金额4%以上 0
5、5、2 表格说明
a、呆账及逾期存货范围：指从本制度实施之日起所签订的合同（订单）产生的呆账及逾期存货，不含因生产中的产品质量问题争议形成的呆账及逾期存货。本制度实施前形成的呆账及逾期存货按原规定处理。b、逾期存货占合同金额的比例：逾期存货指按合同约定超过60天未能出货的成品及半成品库存。业务员的逾期存货占比指逾期存货在单一合同中所占的比例，经理及助理的逾期存货占比指逾期存货在当月合同总金额中所占的比例。
5、5、3 奖励
业务人员能达成第一项小指标考核要求的，按当月交易额给予0.5‰奖励。
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提?quot;人尽其才"的软性环境，在企业内部形成"能者上庸者下"的良好氛围
